Universidade de Braslia Departamento de Engenharia Civil e Ambiental Gesto de Projetos

Iniciando um Projeto

Jos Henrique Carvalho Everton 07/34012

Braslia Novembro/2011

Sumrio
Introduo ............................................................................................................................... 3 Escrevendo o Escopo ................................................................................................................ 3 Escrevendo a Seo de Recursos .............................................................................................. 5 Aprovando a Carta ................................................................................................................... 6 A lista de Problemas ................................................................................................................. 7 Lista de lies-aprendidas ........................................................................................................ 8 Escolhendo a equipe de projeto ............................................................................................... 8

Introduo
A primeira fase de um projeto, chamada iniciao, comea depois que o cliente o autoriza e tem como objetivo definir o rumo que o projeto deve seguir (o que esperado dele) e tambm definir suas restries. Ambas devem ser definidas por quem est requerendo e claro, incentivando o projeto, pois ele o responsvel por garantir que o projeto satisfaa os objetivos estratgicos da empresa e que os benefcios que ele traz superem seus custos. Os rumos e restries do projeto so destacados em um documento chamado the charter A carta. Este documento de responsabilidade do incentivador (patrocinador) do projeto. No entanto, a maioria deles ou no sabe como escrever tal documento ou afirmam no ter tempo para escrev-lo. Como resultado, com frequncia os prprios desenvolvedores do projeto produzem esta carta e s a submetem a aprovao junto aos patrocinadores. The charter deve responder a questes bsicas como: O que deve ser produzido? Para quem? Para quando? E qual o custo? Como exemplo de preparo da carta, iremos preparar e instalar uma operao de processo de preenchimento fulfillment process na Companhia XYZ. Atualmente o processo de fulfillment nesta companhia feito por uma empresa terceirizada. Porm a gerncia decidiu que o processo deve ser internalizado e o responsvel pelo setor, depois de instalado na empresa, tambm o patrocinador do projeto. mais fcil completar esta carta quando se utiliza um formulrio padro. Para tanto, vamos descrever cada parte do preenchimento de um formulrio.

Escrevendo o Escopo
A primeira parte de uma carta chamada de escopo e define o que ser produzido e para quem. A primeira linha do escopo o nome do projeto. Escolha um nome curto e fcil de dizer porque voc estar sempre escrevendo-o e dizendo-o. O nome tambm deve refletir o objetivo principal do projeto. Depois, descreva o plano de negcios. Basicamente, respondendo a pergunta de como efetivamente este projeto ajudar a empresa a ser bem sucedida nos negcios. Sobre os objetivos do projeto, descreva o seu propsito, que deve ser uma breve descrio do que o projeto deve alcanar. No descreva nada alm do que aquilo que queira se responsabilizar, por exemplo, quaisquer benefcios extras que a companhia
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venha a receber ou atingir como um resultado do projeto, deve ser incluso no plano de negcios e no nos objetivos do projeto. Dessa forma, o patrocinador se torna o responsvel em atingir tais benefcios, pondo em prtica o projeto e a equipe desenvolvedora do projeto se responsabilizar para que o projeto alcance seus objetivos. Para ilustrar o que foi dito, umas das razes da XYZ internalizar o processo de fulfillment para economizar dinheiro no longo prazo. Esta uma razo de negcios. Logo, no deve ser inclusa como um objetivo do projeto, pois a equipe de projeto desligada da empresa quando da entrega do mesmo, e no pode ser responsabilizada por resultados a longo prazo. Alm disso, a pessoa certa para ser responsabilizada por resultados a longo prazo, ser o gestor da rea de fulfillment process. Um objetivo apropriado para que se garanta o benefcio de economia a longo prazo, poderia ser instalar um controle de custos no processo de fulfillment que se inicia no recebimento da ordem de servio e finda no pagamento. Em seguida, defina qual deve ser o resultado final do projeto. O resultado final pode ser um produto, um servio, um processo, um plano ou uma combinao de todas as ultimas. O resultado deve ser o ultimo produto da fase de execuo do projeto que deve ser entregue empresa contratante. Tambm a razo primria do porque o projeto foi requerido, pois o projeto existe para satisfazer o cliente e a satisfao do cliente atingida quando o resultado alcana ou excede as expectativas do cliente. Tenha cuidado se h mais de um resultado final, pois pode ser um sinal que o escopo no est muito claro. Portanto, tente manter um ou dois resultados finais, isto o ajudar a manter o escopo do projeto de maneira executvel. O contratante do projeto a pessoa ou o grupo que receber o resultado final. Se voc estiver produzindo um plano de negcios, seu cliente ser quem tocar o plano de negcios. Caso esteja desenvolvendo um produto, seu cliente ser quem vender o produto. Fique atento para no confundir a empresa contratante com o usurio final ( a pessoa ou grupo que consumir o que voc est produzindo). A empresa contratante a que realmente recebe o resultado final do projeto. Em seguida, registre as caractersticas que o cliente est procurando com o resultado final do projeto, o que esperado por ele em termos de aparncia e em termos de funcionalidade. Em princpio, essas caractersticas tm uma definio muito ampla. Porm no liste uma grande quantidade de funes e especificaes, pois ainda no as conhece muito bem. Durante a fase de planejamento do projeto, voc poder expandir esta lista. No momento se concentre em registrar superficialmente o que o cliente est procurando, e a melhor maneira de faz-lo perguntando-lhe diretamente.

A ultima parte do escopo diz respeito as necessidades do cliente. Espera-se resolver essa questo com o produto final do projeto. E esse produto final um meio pelo qual o cliente espera satisfazer sua necessidade. Nessa seo do escopo, tenta-se definir a verdadeira razo pela qual o projeto est sendo contratado pelo cliente, ou seja, qual problema o projeto deve ajudar a solucionar. Conhecendo-se o problema (necessidades do cliente) possvel atac-lo de maneira direta, verificando se o que est fazendo vai de encontro s necessidades do cliente. Por fim, liste os stakeholders, que so as pessoas ou grupos que sero afetados pelo projeto. Isto inclui principais fornecedores, gerentes de recursos. Clientes, o patrocinador e os membros de equipe de projeto tambm so stakeholders, porm eles sero identificados em outra seo da carta. Este item completa o escopo, que deve responder por completo as questes do porque e o que o projeto. Agora definem-se as restries com as quais o projeto deve trabalhar. Isto ser detalhado na seo de recursos.

Escrevendo a Seo de Recursos

A segunda seo da carta chamada Recursos, e se relaciona com Quem, Quando e Por Quanto? A primeira pergunta, Quem, se refere quem estar na equipe desenvolvedora do projeto. Se voc estiver escrevendo a carta, um bom momento para determinar quem voc quer na sua equipe. Para tanto, revise o escopo para avaliar quais as caractersticas que deve buscar nas pessoas da equipe para que alcance o resultado final do projeto. Se o patrocinador estiver escrevendo a carta, ento ele ter a opo de apontar os membros da equipe ou apontar um lder da equipe que poder ento escolher os membros. Em seguida, defina os limites do projeto. Primeiro defina se h um prazo final para entrega. raro que no o tenha, e normalmente um prazo fora da realidade. Liste todos os prazos que a equipe deve seguir e explique a razo de cada um deles, isto os ajudar a entend-los. Muito importante, a equipe no deve se guiar pelos prazos estipulados quando da criao da programao dos trabalhos. Prazos finais no ajudaro a equipe e nem aumentaro as chances da equipe em completar o projeto a tempo. Durante a fase de planejamento, a equipe criar uma programao factvel de ser executada e ento submet-la a reviso e aprovao por parte do patrocinador e do cliente.

Para ajudar a definir a programao e os prazos, estipulam-se limites de horas ou homens/hora a serem gastos no projeto. Isto chamado de staff-effort time, ou seja, um ndice de produo da equipe pelas horas trabalhadas. E se h algum limite de horas, ou homens-hora, deve ser listado nessa seo, assim como as razes pela qual se estipulou tais limites. Quanto ao valor investido, deve-se procurar saber quanto foi destinado para o projeto, mesmo que o projeto no tenha um teto. Em muitas companhias a rea de projetos no tem liberdade oramentria para desenvolver seus projetos, e portanto deve apontar de quais reas de recursos deve vir cada parte do dinheiro a ser investido no projeto, sempre explicando porque uma rea deve liberar mais recursos que outra. Outras limitaes devem ser registradas nessa seo. Restries como, no contratar consultores externos, ou s utilizar equipamentos prprios, devem ser listadas pelo patrocinador e devidamente registradas nessa seo. Por ltimo, porm mais importante, a equipe que desenvolve o projeto precisa saber das prioridades entre: escopo, programao e custos. O que mais importante? De acordo com o ranqueamento entre as trs, a equipe poder tomar decises de tradeoff risco calculado que se assume ao trocar uma qualidade em funo do ganho de uma outra qualidade entre elas. Elas so conhecidas como a tripla limitao. Aumentando ou diminuindo umas das trs afeta as outras duas. Dessa forma, para que a equipe possa tomar as melhores decises, eles precisam saber como o cliente prioriza escopo versus programao versus custo. Uma maneira de faz-lo questionando diretamente o patrocinador, como: Se voc tive a chance de extrapolar as expectativas do seu cliente, entregando o projeto antes do prazo ou entregando o projeto com o custo abaixo do previsto, qual seria sua primeira escolha? . Isto o ajudar a definir o ranking das prioridades. Explique as razes pela qual as prioridades foram definidas. A carta define o que ser o restante do projeto e tambm onde se define o que requerido do mesmo. Dessa maneira, provavelmente uma das tarefas mais difceis na gesto do projeto. Se voc tiver que escrev-la, pegue ideias gerais com o patrocinador e com o cliente.

Aprovando a Carta
Revise um formulrio provisrio da carta com o patrocinador. Revise o escopo com o cliente, para ter certeza que ele concorda com sua definio do que ser produzido com o projeto. Revise tambm os prazos, e se o cliente estiver pagando pelo projeto, revise tambm os custos estipulados. Se o cliente requerer alguma mudana na carta, revise-as com o patrocinador. Quando voc e o patrocinador concordarem com uma carta, assinem-na e pea a aprovao do cliente em seguida.
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A aprovao da carta lana-nos prxima fase do projeto, que o planejamento. No entanto, devem-se tomar algumas precaues antes de iniciar o planejamento, para no haver trabalho perdido, ento definiremos uma lista de problemas e de liesaprendidas.

A lista de Problemas
A primeira ferramenta de planejamento que criar ser a lista de problemas. Esta lista contm todos os problemas que precisam ser resolvidas, que no entanto, no podem ser listadas na programao do projeto. Esta lista feita e administrada pelo lder de projeto.

A tabela acima nos mostra um exemplo de uma lista de problema. Na primeira coluna numera-se cada problema com um nico e consecutivo nmero, na segunda coluna descreve-se brevemente o problema, na terceira, nomeia-se algum responsvel pela resoluo do problema (deve ser algum da equipe), depois define-se uma data de quando o problema precisa estar resolvido. As duas ltimas colunas so preenchidas depois que o problema foi resolvido. Como foi dito, a lista mantida pelo lder de projeto e atualizada a cada encontro da equipe de projeto. No , de forma alguma, uma substituio programao. utilizada durante a fase de planejamento, antes da programao ser criada pela equipe, visando rastrear as tarefas de planejamento a serem completadas. Tambm utilizada durante a execuo do projeto, para rastrear problemas que no so significativamente importantes para serem colocados na programao. No deve ser utilizada para rastrear entregas de resultados ou tarefas que devem ser completadas durante a fase de execuo, a programao serve para isso. O monitoramento da lista de problemas deve ser feito a cada encontro da equipe de projeto. Revisando os problemas atuais com a equipe e perguntando sobre a atualizao de status dos problemas para alcanar a resoluo. importante tambm que a pessoa responsvel pela soluo do problema, informe de pronto ao lder de
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projeto quaisquer dificuldade que venha a ter na resoluo do problema. Para que o lder possa agir antes que o prazo estipulado para resoluo do mesmo vena.

Lista de lies-aprendidas
Alm da lista de problemas, cria-se tambm outra ferramenta de projeto, que a lista de lies-aprendidas. Esta lista contm o que aprendido durante a execuo do projeto. Estas lies sero revisadas e resumidas durante a fase final de projeto, porm manter uma lista que abastecida durante o projeto ajudar a prevenir possveis perdas de lies importantes que ocorrem no curso do projeto.

Escolhendo a equipe de projeto

Depois de feita a carta e definidas as listas de problemas e de lies-aprendidas, agora a hora de juntar sua equipe inicial de projeto. assim chamada equipe inicial pois at que se complete a fase de planejamento no se tem certeza de que tipo de membros sero necessrios para executar o projeto. importante dedicar um certo tempo antes para escolher quem voc precisar na equipe, pois melhor que ter que fazer mudanas no meio do percurso. E, mesmo que o patrocinador aponte os membros da equipe, faa as seguintes anlises para verificar se voc tem o que precisa para o projeto. A primeira coisa que dever analisar o tamanho do projeto, pois a composio da equipe depende do tamanho do mesmo. Pequenos Projetos: Requerem no mximo dez pessoas para fazer o projeto. So projetos que requerem uma equipe com um tamanho administrvel por apenas um lder de projeto e todo o trabalho executado pelos membros da equipe faz parte do projeto principal da equipe. Para selecion-los, o primeiro item de prioridade so suas habilidades, em seguida do conhecimento, e da experincia relevante para executar o projeto. Para determinar a melhor composio da equipe, faa uma lista das reas de recursos que usar para tornar o projeto uma realidade. E ento pergunte a cada gerente das reas listadas sobre a disponibilidade de pessoal, indicando as caractersticas do profissional que precisa, deixando para ele o papel de escalar o profissional. No cite nomes, pois isso criar certa resistncia. O prximo passo revisar a lista de stakeholders e ver se cada um deles est devidamente representando na equipe de projeto. Por serem afetados diretamente no processo do projeto, eles devem ter uma voz significativa enquanto o projeto feito. melhor t-los envolvidos desde o incio, pois: y Eles podem adicionar as suas preocupaes e ideias no projeto;
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y y y

Eles podem contribuir no resultado do projeto; Participando do projeto, eles estaro a par e entendero as decises que so tomadas e podem incorporar tais decises; Eles apoiaro o projeto ao invs de retali-lo.

Grandes Projetos: Se est trabalhando em um grande projeto, com mais de dez membros, ento voc precisar dividir o projeto principal em subprojetos. Em um grande projeto, cada subprojeto consiste em uma equipe encabeada por um lder de subprojeto. A razo em dividir a equipe em subgrupos que quando se tem mais de dez membros trabalhando junto, difcil que todos consigam colaborar de maneira efetiva. Em grandes projetos, a equipe principal de projeto constituda de lderes de subprojeto. Cada um deles ter uma equipe de subprojeto, composta por pessoas que colaboram efetivamente e criam resultados para o subprojeto. Os resultados de subprojeto devem ser agrupados para criar um produto final do projeto principal. de responsabilidade do lder de subprojeto que os resultados de sua rea supram as necessidades do projeto principal. Portanto, em projetos desse porte, os lderes de subprojetos geralmente representam os stakeholders. Revise sua lista de stakeholders para identificar se todas as reas esto cobertas. Siga essas linhas gerais para escolher os lderes de subprojeto: y Voc precisar das mesmas habilidades do lder de projeto para os lderes de subprojeto. Estes ltimos so frequentemente lderes de projeto em treinamento; Eles devm estar aptos a tomar decises para suas reas de recursos; Eles devm ser bons embaixadores para sua stakeholder rea, representar os interesses dos stakeholders , balanceando com os interesses do projeto. Eles devm ser bons em vender o projeto para os stakeholders. Faz parte do seu trabalho fazer com que eles incorporem as decises tomadas pela equipe de projeto.

y y y

Uma vez que a equipe inicial foi escolhida, hora de junt-los e iniciar o projeto.

Bibliografia
Martin, P., Tate, K. Getting Started in Project Management. New York: John Wiley & Sons, Inc. 255p

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