Gesto de Processos, Tecnologia e Gesto da Qualidade Total

Como e por que esta combinao transforma o cenrio corporativo?

Nosso objetivo com esta publicao apoiar Executivos e Gestores na tomada de deciso sobre as formas mais interessantes de orquestrao, entendimento e gerenciamento de processos para atingir bons resultados na Gesto da Qualidade Total. Lecom S.A. www.lecom.com.br

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Processos, Qualidade e Tecnologia - o cenrio atual empresarial

Gesto da Qualidade Total histrico e princpios

Gerenciamento de Processos a gesto por e de processos; a implementao dos mtodos BPM e o seu ciclo de vida

Tecnologia aplicada Gesto algumas possibilidades que agregam valor e provocam fortes mudanas

O gerenciamento por Processos e a gesto da Qualidade

O gerenciamento de Processos da Qualidade

A Aplicao Tecnolgica de um Business Suite na Gesto da Qualidade Total

Mos obra

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Processos, Qualidade e Tecnologia o cenrio atual empresarial

A conjugao destes elementos nunca fez tanta diferena como no cenrio atual. Mais do que nunca necessrio que a orquestrao de processos exista com foco muito bem delineado. A distncia entre esforo e resultado tem um novo nome na rotina empresarial: tecnologia adequada e bem aplicada. A aplicao adequada dessa rotina s possvel quando o corpo diretivo de uma empresa tem a percepo de quais as possibilidades reais de ganhos (sejam ele operacionais ou de gesto) implementveis em sua organizao. Para isso, o conhecimento do cenrio, das filosofias de gesto de processos e de como a tecnologia pode suportar estas necessidades, so fatores de sucesso. Como uma das vertentes de maior relevncia para o sucesso da gesto empresarial, a Gesto da Qualidade Total pauta constante dos executivos, assim como a necessidade de acompanhamento e gerenciamento dos processos ligados a ela. Este material fruto de um estudo interdisciplinar que objetiva dar apoio na constituio, complementao e agregao de conhecimento sobre a temtica Gesto de Processos e Gesto da Qualidade Total. Boa leitura!

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Gesto da Qualidade Total histrico e princpios

HISTRICO
Acompanhando o ritmo de mudanas globais. Assim evolui a Qualidade e sua aplicabilidade na gesto corporativa. Traando uma viso geral sobre a evoluo conceitual e prtica do termo em escala cronolgica, podemos apontar que: Inicialmente era utilizado o termo Controle de Qualidade, caracterizado pelo controle estatstico focado na reduo da quantidade de produtos com defeito. A prxima etapa englobava a produo de forma mais completa, sendo chamada Controle de Processos. Ela abrangia desde o projeto ao acabamento, visando minimizao total dos erros. A fase anterior evoluiu para um modelo caracterizado pela sistematizao atravs de normas escritas, padres e requisitos para cada etapa do processo produtivo. a fase da Garantia de Qualidade.

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Figura 1 1 fase de evoluo do conceito de Qualidade nas empresas

Outro entendimento, atemporal, acerca dos conceitos de Qualidade aponta trs vises essenciais: a Gesto da Qualidade, ligada concepo, controle e melhoria dos processos da empresa de forma geral; a Garantia da Qualidade, focada na reduo das falhas e no-conformidades; e o Controle de Qualidade, relacionado ao diagnstico, medio da aplicabilidade dos requisitos e ao alcance dos objetivos propostos. A sistematizao prtica da busca pela Qualidade nas corporaes em processos e produtos surgiu de forma mais evidente com os preceitos do Taylorismo e aplicaes do Fordismo. Taylor apontava em sua Administrao Cientfica o objetivo de aperfeioar o nvel produtivo atravs da padronizao, especializao e diviso do trabalho, para o alcance de eficincia, eficcia e alta qualidade. Durante a Segunda Guerra Mundial, foi sendo consolidada a importncia da existncia de departamentos especficos ligados ao Controle de Qualidade. Estes se utilizavam de ferramentas de estatstica, grficos de controle e tabelas de amostragem, baseados na teoria da probabilidade. Essencial perceber que neste perodo as aes principais ocorriam atravs de inspees finais, baseadas no produto acabado. Ao trmino da dcada de 40 o Controle de Qualidade j tinha um entendimento muito maior e era visto

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com essencial dentro do ambiente corporativo. Nessa poca, destacava-se W. Edwards Deming, um dos pais do chamado ciclo PDCA (a ser abordado com mais riqueza de detalhes ao longo desta publicao) e difusor da aplicao de mtodos estatsticos como a anlise de variantes e teste de hipteses para o alcance da qualidade em produtos e processos corporativos. O conceito de qualidade continuou sua evoluo e a partir da dcada de 60 foi ganhando abordagens mais humansticas, nas quais era defendida uma maior participao dos colaboradores junto ao processo decisrio. A Qualidade comeou a ser vista como um trabalho que deveria ser executado por todos os membros da organizao e no somente limitada a um setor especfico. Armand Feigenbaum, em 1968, escreveu o Best seller Controle Total de Qualidade e defendia a idia da Qualidade sob uma perspectiva participativa e interdepartamental, na qual os diferentes setores deveriam se envolver de forma varivel em parcelas do processo produtivo para o alcance da Qualidade Total. A perspectiva humanstica envolvendo a Gesto da Qualidade comea, ento, a ganhar espao, defendida por autores como Joseph Moses Juran, que acreditava no fator humano como diferencial para o gerenciamento da qualidade. Os conceitos e aplicaes ligados Qualidade j eram reconhecidos em importncia, mas no tinham o devido espao, muitas vezes, pelo alto custo de investimento atrelado ao setor. Nas dcadas de 80 e 90 essa realidade, que j seguia uma escala evolutiva, deu um significativo salto, com o incio da era da Garantia de Qualidade. Especialmente por estmulo da divulgao das normas ISO, srie 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a adoo de um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) pelas empresas, a preocupao com Qualidade se tornou quase que uma obrigao entre as grandes corporaes.

PRINCPIOS
A aplicao dos conceitos de gesto e garantia de qualidade , comprovadamente, capaz de impulsionar a performance geral de qualquer corporao. Mas quais so esses princpios? A norma NBR ISO 9000 apresenta alguns:

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Envolvimento dos indivduos: As organizaes so, em essncia, agrupamentos sociais com objetivos pr-estabelecidos e compostos por pessoas. Envolver essas pessoas no processo de assimilao das polticas de qualidade essencial para a insero das filosofias na cultura organizacional e para o total aproveitamento das habilidades individuais; Liderana: Cabe aos lderes a atuao chave para o envolvimento das pessoas e o total entendimento sobre a importncia da gesto de qualidade e seus processos; Foco no Cliente: recomendvel que os requisitos organizacionais sejam motivados a atender e exceder as expectativas dos clientes. O sucesso da empresa indissocivel do alcance desse nvel; Relacionamento com Fornecedores: O foco desse relacionamento deve ser o benefcio mtuo e a ampliao da capacidade de gerao de valor agregado pela parceria. Abordagem factual nas decises: A norma NBR ISO argumenta que as decises eficazes devem estar baseadas em anlise de informaes e dados concretos. Analisar esses dados permite a tomada de decises racionais, sob critrios e mtricas reais; Abordagem sistmica para Gesto: Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui para que a organizao atinja os seus objetivos com eficcia e eficincia. Dessa forma, com a aplicao da viso holstica/sistmica, os objetivos individuais em nvel departamental ou processual so partes de um todo e esto submetidos ao objetivo central de desempenho da organizao.1

Um produto ou servio com qualidade aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Vicente Falconi 1

Vicente Falconi estudioso da Qualidade Organizacional e autor de livros como Qualidade Total Padronizao de Empresas, TQC - Controle da Qualidade Total, entre outras obras.

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Melhoria Contnua: Como objetivo permanente, deve-se ter a busca por constante melhoria no desempenho global. O ciclo PDCA (Plan Planejar, Do Fazer/Implementar, Check Analisar/Avaliar, Act Agir), ou ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, que prev o constante (cclico) planejamento e re-planejamento de aes, baseado em monitoramento e checagens dos resultados, bem alinhado a esse princpio. Figura 2 melhoria contnua e o ciclo PDCA

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Abordagem de Processo: Esse princpio aponta que um resultado desejado mais eficientemente alcanado quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados em forma de processo. A abordagem de processo uma forma eficaz de organizar e gerenciar a maneira como as atividades da empresa agregam valor. Indo alm da abordagem tradicional e hierarquizada das funes, permite a viso interdepartamental das aes e seus resultados.

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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
Quando o assunto Gerenciamento de Processos, comum nos depararmos com definies semelhantes, como Gesto de Processos e Business Process Management (BPM). Qualquer uma dessas expresses leva ao mesmo conceito e modelo contemporneo de gesto. Sob a perspectiva dos processos e tendo a sua melhoria como foco para aumento da performance geral da organizao, temos o modelo de Gesto Por Processos; tal modelo visa otimizar os resultados das organizaes e o retorno aos seus pblicos de interesse. Para a efetivao do Gerenciamento Por Processos, so implementadas tcnicas, ferramentas e mtodos para Gerenciamento De Processos; tcnicas essas que englobam lanamento, anlise, controle, aperfeioamento, modelao, reengenharia e automao dos processos ligados a diversos e distintos recursos e aplicaes. A implantao dos mtodos de BPM prev uma alterao significativa nas filosofias e lgica da gesto: A cadeia de valor (Value Chain) passa a ser encarada sob a perspectiva interfuncional, em detrimento da tradicional viso departamental (hierarquizada) de gerenciamento. Explicando: Uma vez identificados os processos crticos e multifuncionais da organizao, estes recebem o foco. A partir da so pensadas estratgias e aes para alcanar a qualidade total em seu desempenho, tendo em vista os interesses do processo, minimizando as possibilidades de interferncia ou resistncias

Uma empresa pode ser vista como um conjunto de processos. Estes processos, se bem orquestrados, faro com que os resultados da empresa sejam maximizados. (Rodney Antonio Repullo CEO da Magic Software Brasil)

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interdepartamentais e, assim, valorizando e garantindo o alcance dos objetivos globais da organizao. No entendimento do Gerenciamento de Processos como uma filosofia de gesto que muda a perspectiva de abordagem gerencial e visa eficincia e eficcia globais, aponta-se um deslocamento das decises gerenciais. Essas passam a ser planejadas, concebidas, implementadas, controladas, mensuradas e at mesmo compreendidas sob a tica dos processos e, assim, dos indicadores de desempenho traados para cada um dos processos. Despregando-se Gerenciamento da de abordagem Processos conceitual, as discusses marcadas sobre pelo

so

freqentemente

posicionamento da Tecnologia como ponto chave para garantia da viabilidade e aplicabilidade dessa abordagem gerencial. Dessa forma temos uma prtica focada nos processos (e em seus responsveis) e suportada por plataformas tecnolgicas que permitam essa gesto tecnologia como fator capacitador. No gerenciamento de processos acontece uma verdadeira integrao entre os fatores Negcios e Tecnologia. Porm, como acontece essa relao? De que forma a tecnologia pode afetar ou viabilizar o funcionamento de um modelo de Gesto pautado em Processos?

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Figura 3 O que suporta os resultados

As aplicaes devem garantir o acompanhamento e a maleabilidade dos processos de acordo com as necessidades organizacionais necessidades determinadas pelo ambiente com o qual a empresa se relaciona e definidas pelo posicionamento que ela opta em ter perante a este ambiente (em nvel gerencial). Em sntese, a tecnologia auxiliar na capacidade de adequar os processos postura e objetivos gerais da organizao, garantindo eficcia, eficincia e competitividade. Devido complexidade das tarefas e dinamicidade das mudanas, a tecnologia essencial para a performance da organizao nesse modelo de gesto. O uso da tecnologia ser vital na automao de atividades e na integrao de sistemas, indivduos e aes dentro da cadeia de valor de forma colaborativa. A assistncia ao monitoramento, controle, redesenho e publicao dos processos tambm so pontos-chave.

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CICLO DE VIDA BPM

Diversos estudos fazem referncia ao Ciclo de Vida dos processos, ou Ciclo de Vida BPM. A interveno tecnolgica deve acontecer dentro dessas etapas, visando o aperfeioamento de cada uma delas. Tomando como referncia dados do Guia para Gerenciamento de Processos de Negcio, da Associao Internacional de Profissionais de BPM, possvel afirmar que objetivando o refinamento do processo, o referido Ciclo de vida BPM contempla Estratgia e Planejamento; Modelagem (anlise e desenho); Implementao; Monitoramento e Controle. Sob esse prisma, a visualizao das reas e formas para implantao/interveno tecnolgica fica mais clara e um leque de oportunidades se abre. De forma ampla, podemos dizer que as aplicaes tecnolgicas para o Gerenciamento de Processos (tambm chamadas Solues BPM ou, quando agregadas, BPM Suites ou BPM Systems) devem agir viabilizando, de forma integrada, sistmica e sistematizada, as seguintes fases:

Desenho, Projeo e Modelagem

A partir da descoberta dos processos estratgicos, estes devem ser desenhados com base em sua viso terica e de, mais importante, em sua aplicao. Esses desenhos projetados devem levar em conta a linha mestra do projeto (incio fim) e opes de escape (reincio, rotas alternativas, etc.) para situaes diversas (hipotticas ou pautadas em conhecimento adquirido).

Simulao e Teste

As simulaes podem ser realizadas aps a modelagem dos processos e a definio dos atores responsveis por cada etapa objetivando a verificao do alinhamento com os objetivos amplos da organizao. Essa etapa garante

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qualidade s definies de custos, durao das atividades, alocao de recursos e outras variveis.

Monitoramento e Controle

O monitoramento e o controle dizem respeito capacidade de rastrear e acompanhar o fluir das etapas do processo. a possibilidade de facilmente acessar o status de determinado processo (se est parado, em que etapa ou indivduo est parado, de que forma esto sendo computadas as informaes de cada etapa, etc.).

Avaliao

A prtica avaliativa est diretamente atrelada aos processos de Monitoramento e Controle, sendo apenas vivel aps a definio de indicadores de desempenho concretos a ou aps seu serem sistematicamente trmino. verificados verificao que pode ser efetuada durante a realizao do fluxo

Otimizao e Re-engenharia

A Otimizao e Re-engenharia so as etapas ligadas Melhoria dos processos estabelecidos. como pensar uma re-edio da etapa de Modelagem pautada nas constataes advindas dos processos de Monitoramento, Controle e Avaliao. Os processos so re-pensados e redesenhados (ou otimizados) a partir dos potenciais pontos de ganho de performance (performance enhancement) percebidos, dos gargalos (bottlenecks) verificados, das etapas improdutivas ou desnecessrias apontadas, etc.

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TECNOLOGIA APLICADA GESTO

Quando vamos pensar na aplicao, na prtica e na forma como a interface tecnolgica poder agir como facilitadora das diferentes partes do Ciclo de Vida BPM, possvel elencar alguns pontos-chave:

Automao e execuo A automao de fluxos de trabalho

atravs de plataforma digital permite monitoramento e controles mais concretos. possvel a visualizao do fluir de forma sistmica e o acompanhamento da produtividade das etapas. A automao tambm gera ganhos de curto e longo prazo em agilidade de processos (economia de tempo), produtividade, reduo da utilizao de papis, diminuio do empenho humano em aes operacionais (ganho estratgico) e efetividade das aes relativas aos prximos passos.

Integrao Processos so fluxos complexos que precisam trafegar

por diferentes indivduos, departamentos e sistemas tecnolgicos. A capacidade de integrao entre esses diversos fatores, viabilizando o gerenciamento centralizado, essencial para o sucesso de qualquer aplicao de BPM. Dessa forma, essas Solues devem orquestrar e modelar os processos entre diferentes indivduos e plataformas como ERPs, Portais, Softwares, etc. capacitando a automao, dinamizao e inter-relao de etapas rumo aos objetivos gerais corporativos. relevante lembrar que as integraes/interaes devem ser viabilizadas em nveis tecnologia tecnologia, tecnologia indivduo e indivduo indivduo.

Gesto de Contedo Digital A realizao dos processos se

relaciona diretamente com a utilizao de documentos diversos, em diferentes nveis. Documentos necessrios para a realizao de processos

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podem ser instrues, apresentaes, modelos a serem preenchidos, vdeos; tanto em nvel consultivo quanto para a plena realizao das etapas. A Acessibilidade a esses dados por meio do gerenciamento de um repositrio digital outro tpico da relao negcios tecnologia. Um termo muito utilizado GED (Gesto Eletrnica de Documentos).

Interface WEB Acessibilidade, dinamicidade, agilidade, eficincia,

mltiplos pblicos envolvidos. Todos esses pontos, ligados recorrente constatao da disperso das informaes em mltiplas plataformas, geram uma gritante demanda por uma interface plenamente acessvel. Atravs da integrao de elementos e, contando com a capacidade de unificar os dados necessrios, transmitindo-os como informaes adequadas e claras, a tecnologia deve permitir acesso simplificado a consultas, anlises e relatrios corporativos. Essas interfaces nicas e intuitivas ampliam a capacidade de controle e produtividade, pois possibilitam o acesso rpido, remoto e claro s informaes e ao.

Gesto de Indicadores A gesto dos processos s possvel

(assim como qualquer outra gesto) atravs de mtodos e procedimentos de monitoramento, controle e mensurao do alcance de metas e objetivos. Fundamental a essas etapas a sntese dessas metas em indicadores que viabilizem a avaliao quantitativa do desempenho dos processos. A aplicao tecnolgica para Gesto de Indicadores deve viabilizar o acompanhamento sistemtico e peridico desses indicadores em

dashboards de representao estatstica e grfica de desempenho.

Se pensarmos na sequncia de importncia das etapas a serem transpostas durante a implantao tecnolgica do BPM, com nvel de prioridade, temos a automatizao, que d base para a realizao das demais fases. preciso, tambm, ter opes de monitoramento e gesto de indicadores para verificao da boa realizao das etapas (e indicao de gargalos e pontos de ao). Outros aspectos de grande valor so o gerenciamento centralizado e tambm a capacidade de viabilizar a re-engenharia de processos.

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O GERENCIAMENTO POR PROCESSOS E A GESTO DA QUALIDADE

Tomando com referncia para a Gesto da Qualidade a norma ISO 9000, temos recorrentes referncias gesto por processos e a uma preocupao e empenho diferenciado na gesto destes. possvel perceber essa relao explcita em alguns dos princpios apresentados na NBR ISO 9000 como Abordagem Sistmica da Organizao, Melhoria Contnua e Abordagem de Processo. possvel tambm afirmar que as diretrizes gerais do Gerenciamento por Processos tambm geram resultados sobre outros princpios da norma como: Foco no Cliente, Abordagem Factual nas Decises e Envolvimento dos Indivduos. A partir do entendimento dos processos como estratgicos para o sucesso na busca pelos objetivos organizacionais, possvel evidenciar a inegvel proximidade da Gesto de Processos com o ciclo de melhoria contnua da Qualidade PDCA. As aes de gesto sobre o ciclo de vida dos processos so praticamente espelhadas nos conceitos de melhoria contnua destes a partir das etapas do contnuo ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) esse ciclo tambm base para as aes de qualidade.

Esta norma promove a adoo de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia de um sistema de gesto da qualidade para aumentar a satisfao do cliente pelo atendimento aos requisitos deste. (Introduo da norma ISO 9000 ano 2000)

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Os focos de inter-relao entre a Gesto da Qualidade e o Gerenciamento por Processos so evidentes e podem ser sistematicamente notados. O que podemos inferir, de forma geral, que h um ponto ntido de convergncia na busca pela melhoria contnua do desempenho da organizao e da satisfao de seus clientes atravs de mtodos de anlise, gesto e melhoria dos processos corporativos.

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O GERENCIAMENTO PROCESSOS DA QUALIDADE

processos e rotinas especficos.

DE

A Qualidade, assim como as demais reas de uma organizao, possui

Processos, de forma ampla, podem ser elencados em trs categorias: Processos Primrios desenhados de forma inter-funcional e orientados a agregar valor final ao cliente; Processos Suporte modelados para dar suporte melhoria e evoluo dos Processos Primrios; e Processos de Gerenciamento focados no controle e monitoramento geral das atividades de negcio.

A organizao deve identificar os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade, monitorar, medir e analisar esses processos e implementar aes necessrias para atingir os resultados planejados e a melhoria contnua desses processos. (tem 4.1 da norma ISO9000:2000).

As reas de Gesto de Qualidade contam com processos que trafegam entre, Processos Suporte (principalmente) e Processos de Gerenciamento. O sucesso e eficcia desses processos vital evoluo e funcionamento dos Processos Primrios e totalmente encadeado performance geral da organizao. O gerenciamento e a reviso sistemtica dos processos, assim como do sistema de qualidade em geral so, portanto, extremamente necessrios.

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A APLICAO TECNOLGICA DE UM BUSINESS SUITE NA GESTO DA QUALIDADE TOTAL

A melhor forma de uma empresa assegurar sua sobrevivncia por meio da qualidade. Vicente Falconi

O termo utilizado, Business Suite, faz referncia a um Suite de Produtividade nos Negcios, ou seja, um conjunto de tecnologias que pode ser moldado e aplicado englobando as principais atividades de apoio ao desenvolvimento dos processos organizacionais.

Os benefcios advindos da aplicao destes compostos podem garantir que uma empresa assegure sua qualidade. Automao, padronizao, rastreabilidade, controle, mtricas, agilidade na tomada de deciso, minimizao da burocracia operacional, documentao, identificao de gargalos, etc, constituem o verdadeiro DNA de um Business Suite e isso o torna extremamente aderente aos principais desafios da gesto da Qualidade: Padronizar documentos e operacionais) da organizao processos-chave (procedimentos

Envolver com qualidade as diferentes reas da empresa (viso interdepartamental)

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Monitorar e mensurar processos atravs de indicadores de produtividade Tomar decises apoiadas em dados concretos e pautadas em viso sistmica e de processos Implementar e manter os registros adequados e acessveis Realizar inspeo de qualidade e execuo de aes corretivas Garantir a melhoria contnua nos diferentes mbitos da gesto A norma ISO 9001 tambm cita alguns procedimentos obrigatrios documentados que podem ser elencados como processos-chave, necessrios e, portanto, recorrentes nos Sistemas de Gesto da Qualidade (SGQ). So eles: Procedimento para controle de Documentos Registros de Procedimento Procedimento de auditoria interna Controle de no-conformidades Procedimento de Ao Corretiva Procedimento de Ao Preventiva

A Gesto da Qualidade deve enxergar a melhoria em seus processos principais como estratgica; a Gesto dos processos da Qualidade; gerir a qualidade da Gesto de Qualidade. A reviso sistemtica dos processos do sistema de Qualidade, que so pontos cruciais para garantir sua eficcia, passa a ser apoiada pelos mtodos da Gesto de Processos e por importantes benefcios do Business Suite, permitindo um upgrade operacional extremamente crtico.

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Os resultados aparecem de inmeras formas, como atravs destes benefcios:

Aumento da satisfao e da confiana dos clientes Conquista de credibilidade e espao Aumento da produtividade e competitividade Reduo dos custos internos Melhoria dos processos de modo contnuo Facilidade de acesso a novos mercados

A sinergia entre os benefcios citados acima ir convergir no alcance do atendimento ao cliente, permitindo que a organizao coloque em prtica uma das mximas da teoria da gesto da Qualidade.

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O ambiente Web, a chamada nuvem (cloud computing), um espao de possibilidades infindveis. Entender, trazer tona e desenvolver o que um determinado nicho de negcio precisa fruto de um conjunto de inteligncias, know-how, expertise e transpirao.

A Lecom aplica a internet para gerar resultado s empresas que confiam nesta marca, nesta equipe, na inteligncia coletiva gerada por pessoas e em como o melhor da internet pode ser extrado. Nosso elo construdo com nossos clientes atravs de olhares diferentes que miram objetivos comuns.

Gostamos de compartilhar conhecimento e entendemos que este tambm um de nossos compromissos enquanto organizao.

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Produzido por Lecom S/A. 2011

No h restries por parte da Lecom para utilizao deste paper. Figuras e imagens utilizadas no documento so produes de nossa equipe e podem ser reproduzidas com a citao da marca Lecom S/A. Este paper no tem validade como documento para constituio de apoio a oramento ou como anexo de contrato. Mais sobre ns, nossos servios, clientes, acesse www.lecom.com.br