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Aumento de Produtividade na Indstria Farmacutica

1- Introduo A idia de se produzir bens ou servios que gerem mais valor do que o custo do trabalho necessrio para produzlos, o motor bsico que movimenta a economia capitalista. Por definio, quanto mais gerarmos valor (resultados) com menos custos (recursos), mais produtivos seremos. Assim, a produtividade um conceito chave para o alcance de um desempenho econmico satisfatrio.A produtividade sempre esteve associada relao entre resultados e recursos utilizados. Contudo, no ambiente fabril o foco inicial estava voltado para a produo de peas e a utilizao dos recursos humanos, especificamente a utilizao do tempo da mo de obra direta no processo de produo. Conforme Zarifian (apud Soares, 1990), Taylor definiu o incremento da produtividade como o encurtamento do tempo necessrio execuo das operaes de trabalho humano inseridas no processo real de produo. Apesar do seu bero industrial, a preocupao com a produtividade estendeu-se, praticamente, a todos os setores da economia. E cada vez mais, a abordagem gerencial da produtividade passa a ser aplicada a diversos tipos de trabalho de natureza no fabril. importante observar que o gerenciamento da produtividade vem se modificando ao longo do tempo e dos contextos competitivos. Por exemplo, a produtividade industrial vem incorporando diversas idias e conceitos de diferentes modelos de gesto, tais como: da "Teoria das Restries" (TOC - Theory of Constraints), da "teoria de Sistemas" (Theory of Systems) da "Qualidade Total" (Total Quality Management), da "TPM" (Total Productive Maintenance), da "Aprendizagem Organizacional" (Learning Organization), de "Administrao de Projetos" (Project Management) e de "Sistemas Adaptativos Complexos" (Adaptive Complex System). Assim, o objetivo deste trabalho apresentar como diferentes contribuies de gesto podem ser consideradas e aplicadas no desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de produtividade, utilizando inclusive um estudo de caso para ilustrao. 2- Mudana de abordagem da produtividade O crescimento inicial da indstria manufatureira foi baseado no uso intensivo da mo de obra. Isto explica o foco, ainda muito presente, na medio da produtividade exclusivamente com base no recurso de mo de obra. Da mesma forma, em funo da predominante viso "cartesiana" a qual induzia que o "todo" para ser entendido, bastaria ser tratado apenas atravs da decomposio de suas "partes", conclua-se, precipitadamente, que bastava o aumento da produtividade de toda e qualquer parte, individual e independentemente, que aumentaramos a produtividade do todo. O aumento de complexidade gerado pela utilizao de sistemas integrados de equipamentos, pela crescente automatizao, pela presso da concorrncia na rentabilidade, pela exigncia de qualidade, pela necessidade de flexibilidade e maior velocidade de produo, fizeram com que alguns dogmas fossem questionados, tais como: ser que a medio da produtividade atravs da produo/homem-hora a melhor forma de medir a produtividade?; o aumento de produtividade na rea a industrial depende dos esforos exclusivos dessa rea?; ser que a melhoria da produtividade em todo e qualquer centro produtivo resulta em maior quantidade de produtos finais e melhores resultados financeiros?; ser que tempos improdutivos de uma mquina devem ser aceitos incondicionalmente como algo inerente ao processo produtivo? ser que apenas a presso sobre a mo de obra operacional suficiente para o aumento da produtividade?Antigas idias so combinadas com novos

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conceitos para encontrar melhores respostas na interao com a realidade concreta das indstrias, transformando o desenvolvimento de sistemas gerenciais de produtividade como algo adaptativo, que deve estar em permanente construo. Assim, sob a tica da complexidade, deve-se considerar a contnua integrao de conhecimentos oriundos de diferentes reas e perspectivas, a fim de estabelecer solues que melhor interajam com a complexa realidade. 3- Conceitos Fundamentais O presente trabalho utiliza, frente, um estudo de caso que trata da implantao e dos resultados alcanados de um sistema gerencial de produtividade numa planta industrial. Para tanto, faz-se necessrio o conhecimento de alguns conceitos fundamentais que foram utilizados na concepo e implantao do sistema. Definio de produtividade Como foi dito a produtividade estabelecida por uma relao entre resultados / recursos. Entretanto, em relao um sistema, ela pode ser considerada sob uma perspectiva mais abrangente (denominada global) ou mais localizada (denominada parcial), tanto em relao aos resultados quanto aos recursos. Nas empresas a perspectiva global, normalmente tratada pela linguagem financeira (faturamento/custos), e a perspectiva parcial varia conforme a rea. Na rea industrial, utiliza-se "produo/recursos de produo" (sendo os recursos mais utilizados: hora-homem, hora-mquina e peso de material).Tambm possvel considerar a produtividade tanto de forma absoluta (ex: peas/ hora-homem trabalhada) como de forma relativa (em %), neste caso necessrio que haja uma medida padro de produtividade previamente estabelecida, a qual ser utilizada como denominador (ex: produtividade realizada / produtividade mxima terica). Produtividade e viso sistmica Nas empresas, independente da forma como a produtividade industrial medida, deve-se ter conscincia que, por trs do indicador, existe um conjunto de fatores inter-relacionados que afetam o resultado obtido. A experincia na rea industrial nos mostra que a melhoria da produtividade envolve uma complexa rede de causas que devem ser consideradas, tais como: Projeto do produto e do processo Programao da produo Mix de produtos Organizao da rea de trabalho Entendimento e domnio dos processos Qualidade do fornecedor e da matria prima Comunicao entre gerncia e reas operacionais Identificao e manuseio de materiais Engenharia de manuteno Engenharia de processo (para racionalizao) Poltica comercial Poltica de suprimentos (compras e estoques) Etc.

Tempo Padro e Conjunto Produtivo Tempo padro o tempo considerado necessrio para um conjunto produtivo executar uma determinada atividade, em condies normais de trabalho, necessria

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para obter uma unidade de produo. Essa atividade pode, normalmente, ser decomposta em uma seqncia de operaes para anlise e determinao do tempo padro. A principal base dos sistemas de gerenciamento da produtividade de atividades repetitivas a definio dos tempos padres. Um conjunto produtivo pode ser entendido com um conjunto integrado de recursos de transformadores utilizados para realizao de um processo, que transforma entradas (input) em sadas (output). Pode ser uma combinao de homem-mquina, de equipe de homens, de um sistema integrado de equipamentos ou outra forma qualquer de combinao de recursos transformadores para realizao de um processo produtivo, desde que definido claramente o incio e fim do processo, e suas entradas e sadas. Fluxo de Produo e Gargalo Todo produto elaborado atravs de uma seqncia de transformaes encadeadas, ou seja, ao longo de um fluxo de produo (ou seqncia de processos). Quando existem centros produtivos dedicados exclusivamente para a produo de determinados produtos, isto , para realizao apenas de fluxos de produo especficos, este conjunto de centros produtivos chamado de linha de produo. A teoria das restries (TOC - Theory Of Constraints), nos lembra que a capacidade de produo dos produtos finais igual a capacidade do centro produtivo de menor capacidade ao longo do fluxo (chamado de restrio ou gargalo). Qualquer produo nos demais centros produtivos anteriores ao gargalo, que seja excedente capacidade do gargalo, apenas gera estoques intermedirios, pois nenhum produto final a mais produzido, pois isto est restrito capacidade do gargalo. Assim, atravs do conceito de gargalo, podemos perceber que no adianta melhorar a capacidade produtiva de todo e qualquer centro produtivo indistintamente, pois s haver maior capacidade de produzir produtos finais se aumentarmos a capacidade do gargalo. Por isso, ao se projetar uma linha de produo, uma das preocupaes o equilbrio entre as capacidades dos centros produtivos envolvidos no fluxo, o que chamado de balanceamento de linha. Este balanceamento na prtica nem sempre possvel ou vivel, mas a noo de gargalo fundamental para o gerenciamento adequado do sistema. Para aprofundamento dos conhecimentos sobre a teoria das restries, sugere-se a leitura dos livros de Eliyahu M.Goldratt, o pai da matria. Indicadores da TPM (Total Productive Maintenance) Com o desenvolvimento de processos produtivos baseados no uso de equipamentos cada vez mais automatizados, percebeu-se que, mais importante que o controle do tempo da mo de obra, era manter equipamentos em produo, no mximo tempo possvel. Nesta situao, a produtividade passa a focar um recurso que se tornou fundamental: o tempo-mquina, e a proposta do TPM envolve a definio de indicadores para gerenciamento da produtividade segundo esta perspectiva. Esta questo tem-se tornado to fundamental que muitos entendem o significado atual da sigla TPM como: Manuteno Total da Produo (Total Production Maintenance). O primeiro passo foi classificar os tempos relacionados ao desempenho efetivo do equipamento e identificar as principais causas de baixo desempenho (inicialmente agrupad as em 6 grandes perdas), a figura 1 ilustra essa abordagem. Figura 1 - Conceito de Perda de Desempenho

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(T1)Tempo disponvel: o tempo total da jornada de trabalho, incluindo as extenses por horas extras (pode-se, ou no, incluir as horas de almoo e caf - depende da perspectiva de aproveitamento mximo dos gargalos). (T2)Tempo trabalhado: o tempo de jornada de trabalho subtrado das horas paradas do centro produtivo, equivale ao tempo real gasto para determinada produo . (T3)Tempo produtivo: o tempo padro no qual a produo realizada poderia ter sido feita. (T4)Tempo produtivo de valor agregado: o tempo produtivo subtrado dos tempos padro da produo reprovado por falta de qualidade.

O desempenho final da mquina (T4/T1) comumente denominado, pela tica do TPM, de OEE (Overall Equipament Effectiveness), e calculado como um ndice relativo, resultado da multiplicao dos ndices parciais: %utilizao (T2/T1), % eficincia operacional (T3/T2) e % conformidade (T4/T3), tal como demonstrado na figura 2. Podemos considerar a perspectiva de desempenho diretamente atravs da produo ou da produtividade relativa do recurso tempo-mquina, basta considerarmos as produes relacionadas aos tempos estabelecidos, e no caso da perspectiva da produtividade, divide-se cada produo, sempre pelo tempo total disponvel. Conforme apresentado na figura 3. Figura 2 - Conceito de Perda de Desempenho

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Figura 3 - Desempenho Perspectiva da Produtividade

(P1)Produtividade mxima terica: estabelecida pela relao: produo mxima terica / tempo disponvel. Como a produo mxima terica calculada por: tempo total disponvel / tempo padro, percebemos que a produtividade mxima terica : = 1 / Tempo Padro. (P2)Produtividade terica no tempo trabalhado: estabelecida dividindo a produo mxima terica no tempo trabalhado (= tempo trabalhado / tempo padro) pelo tempo disponvel. (P3)Produtividade efetiva aparente: estabelecida dividindo a produo realizada (com e sem qualidade) pelo tempo total disponvel. (P4)Produtividade de valor: estabelecida dividindo a produo

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aprovada, ou seja, com qualidade, pelo tempo disponvel. Os indicadores so calculados de forma equivalente anterior: % utilizao = P2/P1; % eficincia operacional = P3/P2; % conformidade = P4/P3 e o desempenho (que seria a produtividade final, calculada de forma relativa) seria resultado da multiplicao desses trs indicadores anteriores (equivalente P4/P1). Mtodo PDCA Uma das grandes contribuies do movimento da Qualidade Total, apresentado por Deming e disseminado pelos japoneses, foi o ciclo PDCA. (Plan: planejar; Do: fazer; Check: verificar e analisar, ou seja, estudar, e Action: agir posteriormente em funo dos resultados). Atravs das figuras 4 e 5, podemos perceber o ciclo do PDCA aplicado um sistema produtivo, na figura 4 apresentando sua representao geral e na figura 5 incluindo o sistema produtivo, o qual aparece representado como elemento transformador, o qual transforma entradas em sadas e gera dados para o ciclo informacional do PDCA (adaptado do modelo de sistema gerencial de Sink e Tutle, 1993). Figura 4 - Gerenciamento da Produtividade atravs do PDCA (SDCA) em Sntese

Figura 5 - O PDCA (SDCA) aplicado ao Gerenciamento da Produtividade

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importante ressaltar que, medida que os ciclos produtivos se repetem, e por conseqncia os ciclos de PDCA para controle, passa-se a ter um histrico do processo que possibilita anlises mais profundas. Assim, interessante a criao de momentos que permitam uma reflexo mais ampla do sistema produtivo. Considerando que ele um sistema dinmico, deve-se avaliar periodicamente as premissas e as referncias contextuais (internas e externas) as quais serviram de base para sua concepo, assim como estudar com mais profundidade os interrelacionamentos mais complexos, distantes no tempo e espao, que possam estar afetando o sistema produtivo em anlise. Desta forma, prope-se utilizar os ciclos PDCA de reflexo, sobrepostos aos ciclos PDCA de controle, formando um duplo loop conforme figura 6 e 7. Figura 6 - Ampliao da Perspectiva de Administrao

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Figura 7 - Gerenciamento da Produtividade atravs do PDCA

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Na implantao de sistemas gerenciais de produtividade comum se estabelecer reunies de anlise (check) para o ciclo de controle, com consolidao e periodicidade diferenciadas de dados para os diferentes nveis hierrquicos. Espera-se que j haja reflexo nesses momentos, sendo que poderiam ser criadas outras situaes especficas para incentivo reflexes pessoais e grupais, envolvendo diferentes nveis, pois diferentemente do controle a reflexo no requer tanta estruturao.Veja na figura 7 um exemplo de periodicidade diferenciada para reunies de controle, em diferentes nveis hierrquicos, para anlise dos indicadores de produtividade. Teoria da variao Outra grande contribuio de Deming, dentro do movimento da Qualidade Total, foi a disseminao da teoria da variao, que est baseada na utilizao de estatstica. Conforme Deming (1997) "a vida uma variao", isto significa que qualquer processo produtivo ir apresentar variabilidade em funo dos diversos fatores que o afetam. Assim, podemos esperar variao ao longo do tempo quanto aos resultados da medio de produtividade. A questo saber interpretar esta variao, a fim de gerar o aprendizado sobre o processo e a atuao gerencial adequada. Isto seria equivalente a afirmao de Deming de que devemos saber "o que a variao est nos tentando dizer sobre os processos". Para tanto as causas podem ser divididas em dois grupos: causas comuns e causas especiais. As causas comuns propiciam uma condio esperada, ou seja, previsibilidade, em funo de uma "variao estvel", considerada normal do ponto de vista estatstico. Isso se deve atuao permanente de diferentes fatores comuns ao processo, cuja combinao final prov uma variao estabilizada (ver figura 8 a variao de uma quantidade defeitos). Pode-se melhorar uma situao estabilizada alterando seu nvel de desempenho atual, e/ou reduzindo o espectro da sua variao, em ambos os casos trata-se de uma ao sobre o sistema, que requer necessariamente uma atuao dos nveis gerenciais (ttico e/ou estratgico). J as causas especiais provocam um resultado fora da variao considerada normal, quase sempre ocasionada por uma causa especfica, mais facilmente identificada. Sua eliminao pode necessitar apenas de uma atuao no nvel operacional, podendo ou no envolver os nveis gerenciais. Figura 8 - Quantidades de Defeitos

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Figura 9 - Equilbrio Dinmico

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A estabilizao em torno de um "padro mdio" (conforme figura 8), relativamente fixo, tpico de um sistema "sob controle estatstico", sobre o qual se estabelece (naturalmente ou atravs de atuao gerencial) um ciclo de controle voltado para circuito de equilbrio, dentro do qual ocorre o tipo de feedback negativo. Entretanto, existem situaes onde a busca da melhoria constante, envolvendo alterao do nvel de desempenho, ocorre to integrada ao controle (devido reflexo permanente) que se estabelece um equilbrio dinmico, caracterizado por um circuito de informao e de ao voltado para o reforo (crescimento ou decrescimento), tpico de um feedback positivo. Neste ltimo caso, podemos visualizar o equilbrio dinmico atravs da variao apresentada na figura 9. Neste caso a variao considerada normal tem suas causas comuns relacionadas a um circuito de reforo constante, ou seja, de feedback positivo, isto at a semana 20, quando algo especial aconteceu. O impacto dessa causa especial parece ter criado dificuldades para retomar aos patamares anteriores, o que seria um indcio que a atuao na causa especial ou foi inadequada ou houve uma alterao no sistema, que poder passar a ter uma nova caracterstica de evoluo de desempenho. 4- Estudo de caso Com o intuito de demonstrar a aplicao dos conceitos apresentados anteriormente, ser apresentado um estudo de caso de implantao de um sistema de produtividade em uma fbrica de rao altamente automatizada e caracterizada por linhas de produo. A fbrica est instalada no Brasil e faz parte de um grupo empresarial agropecurio, que alm de possuir outras fbricas, atua tambm em outros negcios relacionados. O incio do projeto ocorreu em novembro de 2001, sendo que a utilizao dos indicadores e relatrios gerenciais se deu a partir de maro de 2002, e os motivos que levaram a busca de um sistema gerencial foram: necessidade de atender um crescimento esperado de demanda; existncia de um potencial produtivo que poderia ser melhor explorado (tal crena se devia a capacidade nominal dos equipamentos); necessidades de minimizar paradas por falhas operacionais de equipamentos e por fim, a importncia da produtividade no mercado em que a empresa atua. Quanto ao gerenciamento da produtividade, a situao existente era a seguinte: A empresa utilizava os seguintes indicadores: Produo (ton)/ por turno-ms (para anlise mensal), produo (ton)/hora-homem de produo (que tambm era analisado apenas mensalmente) e quantidade de mistura errada (ton)/ quantidade total produzida (ton) (%,tambm analisado apenas mensalmente). A base dos parmetros quantitativos utilizados como referncia para avaliao posterior das melhorias proporcionadas pelo projeto esto apresentados na fig. 10. No estava claramente estabelecida e divulgada a definio operacional de como era medido o denominador do indicador produo/hora-homem (havia certa variao causada pelo critrio de apurao) A sistemtica de medio dos indicadores produo(ton)/hora-homem e quantidade de mistura errada (ton)/ quantidade total produzida no estavam confiveis. Os indicadores produo(ton)/ por turno-ms e produo/hora-homem podiam ser afetados pela falta de demanda, podendo apresentar queda, independente de qualquer empenho ou competncia gerencial Fabril

Figura 10 - Situao Inicial

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Figura 11 - Levantamento Preliminar

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Observou-se que a utilizao de indicadores medidos apenas mensalmente, no propiciava uma atuao gerencial adequada. Da mesma forma, por haver automatizao dos principais equipamentos, a ausncia de indicadores relacionados hora-mquina tambm no permitia uma orientao para atuao gerencial, a qual acabava se preocupando com reduo de mo-de-obra nos processos secundrios e de apoio (com a inteno de melhorar o indicador tonelada/hora-homem), o que desviava o foco de melhorar a desempenho dos equipamentos "gargalo". O projeto iniciou-se com a avaliao do ambiente organizacional de "cho de fbrica" (materiais e pessoal) e dos principais fluxos de informao relativos programao e controle da produo (PCP) do estoque (de insumos e produtos acabados). Atravs do levantamento de fatores relacionados ao sistema produtivo foram elaborados vrios planos de ao para melhorar as condies de organizao da produo. Enquanto determinadas melhorias eram implementadas, foram identificados os grupos principais de produtos (curva ABC), definida a seqncia de produo destes e determinados os processos considerados crticos. Atravs dos tempos padres (estabelecidos por cronoanlise), identificou-se o gargalo atual com sendo o processo realizado no conjunto produtivo denominado "mistura" (figura 11). Assim, optou-se por estruturar inicialmente o sistema de gerenciamento de produtividade sobre este conjunto produtivo. Portanto o PDCA (com duplo Loop de aprendizagem) foi estruturado conforme figura 12. Sendo o ciclo de controle composto de: (P) definio de tempos padro, de indicadores (%utilizao, %eficincia, %conformidade e %desempenho) e da sistemtica de medio e de gerao de relatrios; (D) apontamento de produo, motivos de parada e lotes rejeitados; (C) sistematizao de reunies dirias, semanais e mensais, utilizando relatrios de indicadores para anlise; (A) ata de reunies para definir as aes de ajuste e garantir a implementao das mesmas. Figura 12 - Ampliao da Perspectiva de administrao

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Tambm na figura 12 est presente o ciclo de reflexo, cujo objetivo est em realizar anlise da evoluo dos indicadores e reavaliar as premissas do sistema (tempospadro, gargalo atual, etc.). O sistema gerencial utilizando novosos indicadores voltados para hora-mquina (% utilizao, % eficincia operacional, % conformidade e % de desempenho), com reunies para anlise de intervalos curtos de tempo (a partir de relatrios dirios por turno), gerou um aumento significativo sobre os indicadores anteriormente existentes de Produo(ton)/turno-ms e Ton/hora Homem, a partir de sua implantao em maro de 2002. Sendo que a melhora do desempenho j vinha sendo observada pelas aes que estavam sendo realizadas a partir das orientaes decorrentes da anlise inicial (ver figuras 13 e 14). Figura 13 - Ampliao da Perspectiva de administrao

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Figura 14 - Ampliao da Perspectiva de administrao

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Com relao ao indicador de mistura errada (ver fig 15), foi confirmada a suspeita de que as medies anteriores no eram confiveis. Pois, apesar de haver grande quantidade de mistura errada nos depsitos, os registros utilizados para medio no correspondiam, tal que, ao se implementar o sistema gerencial a produo da quantidade de mistura errada aparentemente subiu (na realidade passaram a ser registradas), apresentando posteriormente uma queda real pelas aes tomadas. A utilizao do novo conjunto de indicadores voltados para hora-mquina resultou numa melhoria significativa dos parmetros utilizados como referncia no incio do projeto. E ainda, o foco gerencial voltado para a melhoria no desempenho do gargalo refletiu na melhoria do desempenho da fbrica como um todo (ver fig. 16 e 17). Entretanto, uma analise mais depurada, que utiliza uma evoluo por semana, indica que ainda existe instabilidade no sistema, mas o aprendizado tem permitido a retomada do crescimento do desempenho. Figura 15 - Ampliao da Perspectiva de administrao

Figura 16 - Ampliao da Perspectiva de administrao

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5- Concluso e contribuio final Pelo estudo de caso apresentado, pode-se perceber que as empresas industriais em situaes gerenciais semelhantes ao caso podero obter ganhos significativos ao adotar sistemas gerenciais de produtividade com base nas condies apresentadas. A fim de sintetizar as principais idias apresentadas e apresentar alguns cuidados que devem ser tomados em relao ao gerenciamento da produtividade, apresentamos alguns princpios genricos que julgamos importantes de serem compreendidos para estruturar quaisquer sistemas de gerenciamento da produtividade, sendo que muitos deles esto inter-relacionados: 1. A produtividade de um sistema produtivo equivalente produtividade de sua restrio (ou gargalo). Qualquer sistema produtivo possui restrio (es), que limita (m) a capacidade produtiva total, isto faz com que a produtividade do sistema seja equivalente a produtividade da (s) restrio (es). Ou seja, todos os recursos produtivos que no so uma restrio possuem naturalmente capacidade ociosa, e uma produo maior que capacidade da restrio ir apenas gerar estoques intermedirios, e no produtos finais. 2. importante ter uma definio clara da produtividade. A produtividade de um sistema sempre estabelecida pela relao entre: resultados gerados (output) pelo sistema e recursos utilizados (Input) pelo sistema (resultado/recurso ou output/input), mas deve haver uma definio operacional clara do que se compe o numerador e o denominador do (s) ndice (s) de produtividade.

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3. Apresentar a produtividade como um indicador numrico, e entend-la como resultado de um sistema. A produtividade , normalmente, representada por um ndice, que apresenta um indicador numrico do nvel de produtividade. Mas, cuidado, como disse Deming: a medio da produtividade no leva, necessariamente a melhoria da produtividade. A produtividade fruto dos processos de trabalho e de gerenciamento. Apenas atravs da participao das pessoas envolvidas no sistema, e do aumento do conhecimento dos processos, que se promove a melhoria da produtividade.. Lembrar que as causas e efeitos da variao da produtividade podem estar distantes no tempo e espao, e da relao direta com o prprio recurso focado. Por exemplo, Craig e Harris (apud Sumanth,1984), citam o caso em que uma melhoria de qualidade na matria prima poderia gerar uma interpretao equivocada de melhor desempenho das pessoas, quando se est utilizando um indicador de produtividade relacionado mo de obra. Como exemplo de conseqncias relacionadas, um exemplo seria quando se alcana um aumento de produtividade industrial gerando um aumento de estoque de produtos de baixo giro. 4. A sistemtica para calcular os indicadores to importante quanto os prprios indicadores. To importante quanto definir os indicadores de produtividade, a definio da sistemtica para coleta e tratamento dos mesmos: a definio operacional dos indicadores, a forma de estabelecer padres ou metas, a forma de medio das variveis, o processamento dos dados, a gerao de informao gerencial, a anlise e a interveno no sistema. Os ndices de produtividade apresentados de forma relativa (%) tm sido mais utilizados para motivar aes gerenciais, pois relaciona a produtividade efetiva com uma produtividade terica padro (uma meta implcita do que possvel). 5. O gerenciamento da produtividade exige raciocnio sistmico. Para gerenciar o desempenho de um sistema adequadamente, as medies de produtividade devem possuir um enfoque amplo, sendo importante a utilizao de diversos indicadores combinados, a fim de garantir um enfoque sistmico. Para gerenciar o desempenho fabril, poderia se considerar a utilizao da produtividade baseada no recurso mquina combinada com outras medidas de produtividade baseadas nos recursos materiais e mo de obra, assim como, a relao com indicadores econmicos globais. 6. Indicadores de produtividade devem motivar o aprendizado, e no a punio. Um sistema de gerenciamento de produtividade deve propiciar melhoria de desempenho, atravs do incentivo aprendizagem permanente (girando o PDCA), e conseqentemente melhoria contnua, e no se tornar um instrumento de punio. 7. Indicadores dependem de pessoas para se tornarem um instrumento gerencial. Um sistema de gerenciamento da produtividade no substitui a necessidade de possuir pessoas com capacidade de solucionar problemas

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e de se aprofundar o conhecimento nos processos de trabalho. Indicadores de produtividade podem no passar de nmeros, e grficos, se no houver pessoas capacitadas para interpret-los e tomar aes gerenciais. Devendo-se, principalmente, preparar as pessoas para interpretar a evoluo dos indicadores atravs da "teoria da variao", proposta por Deming. 8. A utilizao de pessoal especializado para suporte em conjunto com a equipe operacional pode gerar ganho significativo. Pode-se comprovar pelos indicadores, que o aumento de produtividade do trabalho operacional direto, normalmente, compensa certo investimento no trabalho indireto, tais como: de engenharia, de informtica e da maior atuao da chefia no controle e anlise. 9. A implantao de um sistema de gerenciamento da produtividade deve ser conduzida como um projeto. O desenvolvimento e implantao de um sistema de gerenciamento de produtividade envolvem uma mudana significativa nas rotinas gerenciais. Isto implica, em considerar um aumento significativo de complexidade nos aspectos tcnicos e comportamentais no ambiente de trabalho, o que no significa aumento de complicao, pelo contrrio, significa aumento da capacidade de interagir com a realidade empresarial e prover solues de maior qualidade. E, por sua complexidade, deve ser tratado como um projeto, e gerenciado com os cuidados exigidos como tal. 10. Existem diferentes modos de se melhorar a produtividade. A produtividade pode ser melhorada atravs de 5 modos bsicos, conforme Sink e Tutle (1993) apresentam atravs do Quadro 1. Mas, sempre que possvel considere primeiramente as possibilidades de aumento dos resultados, pois, como diria Goldratt, o pai da teoria das restries, uma empresa existe para gerar ganhos e no para gerar reduo de custos.

NOTAS BIBLIOGRFICAS
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10/01/2012