Você está na página 1de 56

LUCIANO COSSULIN

ANLISE DOS DESAFIOS DA GESTO DE EQUIPES VIRTUAIS

Monografia do curso de ps-graduao lato sensu MBIS - Master Business Information Systems apresentado Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo para a obteno do ttulo de

especialista.

So Paulo 2007

LUCIANO COSSULIN

ANLISE DOS DESAFIOS DA GESTO DE EQUIPES VIRTUAIS

Monografia apresentada Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo para a obteno do ttulo de especialista.

Orientador: Prof. Fabio Camara

So Paulo 2007

Agradecimentos

Agradeo a todos que me incentivaram a desenvolver este trabalho e me ajudaram com experincias, idias e dicas para a execuo dele. Agradeo tambm a todas as pessoas que compartilham informao por meio da Internet, pois foi uma grande base para pesquisa e troca de informaes. Uma grande ajuda que no posso esquecer foi o Professor Fabio Camara que me orientou a alcanar o objetivo deste trabalho e no deixou que eu desistisse.

FICHA CATALOGRFICA Cossulin, Luciano Gesto de Equipes Virtuais de TI. So Paulo, 2007. 43p. Monografia programa de ps-graduao MBIS Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo. Departamento de Computao. 1. Equipes Virtuais. 2. Gesto de Equipes. I. Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo. Departamento de Computao.

Resumo

Segundo pesquisa efetuada com diversos autores, foi possvel identificar as principais caractersticas e melhores prticas para se obter bons resultados em uma equipe fisicamente distribuda com administrao centralizada. O resultado da pesquisa demonstra que conforme a caracterstica principal da equipe virtual, a maior barreira para este tipo de equipe a distncia entre os integrantes da equipe, seguido das caractersticas individuais dos participantes da equipe. O fator humano determinante para manter os membros da equipe motivados e comprometidos com o resultado. O fator motivante varia de pessoa para pessoa e pode variar para o mesmo indivduo, em diferentes ocasies. Os lderes tm grande influncia sobre seus seguidores e um fator de extrema importncia para o bom resultado de uma equipe. As principais caractersticas que um lder deve ter so: a honestidade; possuir uma viso de futuro; ser competente; ser inspirador. O lder responsvel por criar um ambiente criativo e incentivar a inovao, produo e a alta performance dos membros da equipe. Estabelecer uma clara proposta, uma viso comum e acompanhar os objetivos e expectativas so fundamentais para a manuteno de uma equipe virtual. Construir uma equipe significa criar um sentimento de comunidade entre os seus participantes, que inclui demonstrao de sensibilidade s diferenas entre pessoas e culturas, assim como estabelecer e aderir s regras de comportamento entre os membros do time. Conflitos em equipes virtuais pode ser um problema pequeno se tratado imediatamente e de forma adequada ou um problema grande se no solucionado a tempo. A resoluo de conflitos em um time virtual requer mais previdncia em planejar e no comprometimento em monitorar, pois a impossibilidade de interao face-a-face e a dificuldade de interpretao correta dos comunicados facilitam a ocorrncia destes conflitos.

O problema de comunicao nas equipes virtuais pode ser reduzido com a utilizao de ferramentas tecnolgicas que apiam a interao entre os participantes da equipe. Alguns exemplos dos diversos tipos de ferramentas so: udio conferncia; vdeo conferncia; conferncia virtual. A medio de resultados importante e serve como um termmetro para saber se a equipe esta saudvel e atingindo os objetivos do time virtual. A determinao de indicadores de performance deve seguir algumas regras para que seja possvel avaliar com preciso o resultado atingido.

Abstract

The main objective of this research is to identify and make available in an easy way the best practices for centralized management of a distributed team. Research shows that the main barrier in this team situation is to have an accurate communication across the team members despite the physical distance added to the individual human factor. Team motivation is another critical factor that depends on individual people and also may depend on the different situations for the same people. Humam factor is a key to keep the team motivation with result focus. Leaders have huge influence over the team and are a key driver to good team results. The mains leader characteristics are honesty; long term visibility; proficient; inspiring. Team leader is responsible for developing a creative environment and motivate innovation and team members high performance. Establish a clear proposal, a shared vision and follow goals and expectations are key drivers for managing a virtual team. Build a team means to create a community feeling over the team members. It requires identifying people and cultural differences, as is establish behavior rules between team members. Conflict management in virtual teams may be a huge issue if it is not solved fast and in an appropriate way. Especially in virtual teams this conflicts require special planning and monitoring due to a small face-to-face interaction that drives to a bad communication understand. The communication problem in virtual teams can be reduced by using technological tools that support communication and interaction of team members. Some examples of those tools are audio-conference; video-conference; virtual meeting rooms.

It is also important to create key performance indicators as a monitoring tool for virtual team results.

Sumrio

LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................................... I LISTA DE TABELAS......................................................................................................................... II LISTA DE ABREVIATURAS ..........................................................................................................III 1 INTRODUO ................................................................................................................................. 1

1.1 Objetivo.................................................................................................................. 1 1.2 Justificativa ............................................................................................................ 1 1.3 Metodo de pesquisa................................................................................................ 1 1.4 Estrutura do trabalho .............................................................................................. 2
2 CONCEITO BSICO DE EQUIPES VIRTUAIS ......................................................................... 3

2.1 Definio ................................................................................................................ 3 2.2 Fatores Fundamentais das Equipes Virtuais .......................................................... 3 2.3 As Barreiras............................................................................................................ 4
3 GESTO DE PESSOAS ................................................................................................................... 6

3.1 Objetivos e Viso ................................................................................................... 6 3.2 Motivao............................................................................................................... 7 3.3 Competncias ......................................................................................................... 8 3.4 Comunicao.......................................................................................................... 9 3.5 Liderana.............................................................................................................. 10
3.5.1 Mostrar o Caminho................................................................................................................. 11 3.5.2 Inspirar a Equipe..................................................................................................................... 11 3.5.3 Desafiar Obstculos................................................................................................................ 12 3.5.4 Delegar Tarefas e Decises .................................................................................................... 12 3.5.5 Incentivar as Pessoas .............................................................................................................. 13 4 GESTO DE EQUIPES ................................................................................................................. 14

4.1 O Papel do Lder na Equipe ................................................................................. 14 4.2 Estabelecendo os Objetivos.................................................................................. 16 4.3 Construir uma EQUIPE ....................................................................................... 17 4.4 Comunicao em Equipes .................................................................................... 19 4.5 Problemas nas Equipes......................................................................................... 21 4.6 Resoluo de Conflitos ........................................................................................ 23
5 INFRAESTRUTURA...................................................................................................................... 25

5.1 udio Conferncia ............................................................................................... 25 5.2 Vdeo Conferncia ............................................................................................... 25 5.3 Reunio Virtual .................................................................................................... 28
6 GESTO DE RESULTADOS........................................................................................................ 30

6.1 Formulando as Metas e os Indicadores de Resultados......................................... 30


6.1.1 Objetivos da Equipe ............................................................................................................... 30 6.1.2 Fatores Crticos de Sucesso .................................................................................................... 31 6.1.3 Indicadores de Desempenho e Metas ..................................................................................... 32

6.2 Ciclo de Melhoria Contnua ................................................................................. 33

6.2.1 Seleo e Definio dos Processos ......................................................................................... 33 6.2.2 Avaliao e Padronizao dos Processos ............................................................................... 34 6.2.3 Melhoria dos Processos .......................................................................................................... 34

6.3 Gesto de Competncias ...................................................................................... 35


6.3.1 Planejamento de Resultados ................................................................................................... 36 6.3.2 Coaching................................................................................................................................. 36 6.3.3 Avaliao................................................................................................................................ 37 6.3.4 Desenvolvimento de Competncias........................................................................................ 37 7 CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................................... 38 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................ 41 WEBLIOGRAFIA ............................................................................................................................. 43

Lista de Figuras

Figura 1 - Classificao das Equipes ........................................................................... 5 Figura 2 - Vdeo Conferncia com Equipamento Dedicado ...................................... 26 Figura 3 Software de Vdeo Conferncia - 1 .......................................................... 27 Figura 4 - Software de Vdeo Conferncia - 2 ........................................................... 28 Figura 5 Ferramenta para Reunio Virtual 1........................................................... 28 Figura 6 Ferramenta para Reunio Virtual 2........................................................... 29

II

Lista de Tabelas

Tabela 1 - Causa dos principais problemas em uma equipe ...................................... 23

III

Lista de Abreviaturas

BSC Balanced Scorecard (Kaplan; Norton, 1996) BSCO Balanced Scorecard Organizacional BSCP Balanced Scorecard Pessoal KPI Indicador de Performance (Key Performance Indicator) PABX Equipamento de telefonia privada para empresas PDCA Ciclo de qualidade total de Deming (Plan, Do, Check, Act) SMART Caractersticas dos indicadores de performance: especficos e claros, mensurveis, realsticos, possveis de serem atingidos e com tempo definido (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, and Time-bound) SWOT Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaas e Oportunidades (Strong, Weak, Opportunity, Threat) TI Tecnologia da Informao TPS Total Performance Scorecard TQM Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management)

1 INTRODUO
Este estudo destinado s pessoas da rea de TI que precisam liderar de forma centralizada uma equipe distribuda em escritrios fisicamente separados. Liderar pessoas uma tarefa que requer conhecimento prtico e sensibilidade. Esta tarefa se dificulta medida que a distncia fsica entre escritrios exige que o lder administre a equipe sem ter um contato presencial frequente. Este trabalho apresenta a vivncia adquirida pelo autor em quatro anos na funo de lder de uma equipe distribuda em oito pases da amrica latina.

1.1 Objetivo
O objetivo deste estudo apresentar as melhores prticas do mercado para auxiliar as pessoas em incio de carreira de liderana e desenvolvido sobre a pergunta: QUAIS AS MELHORES PRTICAS DE GESTO CENTRALIZADA DE PESSOAS EM UM DEPARTAMENTO DE TI DISTRIBUDO?

1.2 Justificativa
Como gerir pessoas uma questo muito subjetiva, pois cada gestor tem um mtodo prprio e cada pessoa um individuo nico que possui atributos especficos e tem uma preferncia distinta da forma que melhor ser gerenciado e motivado. Devido a este assunto ser muito abrangente, este trabalho no pretende abord-lo de forma ampla e completa. A motivao neste trabalho mostrar algumas das melhores prticas de mercado para motivar, liderar e obter resultados de uma equipe de TI distribuda em prdios, cidades ou pases distintos, sem ter uma convivncia presencial frequente.

1.3 Metodo de pesquisa


Para a elaborao deste trabalho foi utilizada a metodologia de pesquisa bibliogrfica em livros e documentos publicados na Internet.

1.4 Estrutura do trabalho


Este trabalho est dividido em captulos que trazem informaes relevantes para o tema: O captulo 2 traz conceitos bsicos sobre equipes virtuais necessrios para compreenso dos demais captulos. O captulo 3 aborda Gesto de Pessoas. Quais os fatores relevantes que afetam a produtividade e a motivao de uma pessoa e quais as melhores prticas para se liderar cada perfil individual dentro de uma equipe virtual. O captulo 4 relata as principais caractersticas da Gesto de Equipes, as melhores prticas para se liderar uma equipe virtual e como solucionar os principais problemas que ocorrem em equipes segundo as melhores prticas observadas no mercado corporativo. O captulo 5 lista algumas das ferramentas tecnolgicas que apiam e viabilizam a estrutura virtual de uma equipe. O captulo 6 sugere dicas de como elaborar medidores de eficincia para medir o resultado do trabalho feito em equipe. O captulo 7 traz as consideraes finais sobre a pesquisa.

2 CONCEITO BSICO DE EQUIPES VIRTUAIS


2.1 Definio
Equipes virtuais, como toda equipe, so grupos de pessoas guiadas por um objetivo comum, que se interagem atravs de tarefas interdependentes. Porm, diferentemente das equipes tradicionais, onde os membros esto prximos fisicamente, nas equipes virtuais existem fronteiras de espao, tempo e organizao (Lipnack; Stamps, 1997). Um forte aliado para se romper estas barreiras a tecnologia de comunicao. Devido a esta caracterstica, pode-se dizer que as equipes virtuais so grupos de pessoas que interagem entre si principalmente por meio eletrnico e que tem baixa frequncia de encontros face-a-face (Gould, 1997). Com o advento das novas tecnologias de comunicao e interao digital reduziu-se o impacto causado pelo limite fsico na comunicao e interao entre as pessoas.

2.2 Fatores Fundamentais das Equipes Virtuais


Trs fatores so fundamentais para apoiar as equipes virtuais: pessoas, objetivos e conexes. As pessoas so a essncia das equipes e pode-se adotar trs formas distintas para se administrar as pessoas sob a tica das equipes virtuais (Lipnack; Stamps, 1997): Tratamento das pessoas como membros independentes, ou partes isoladas, de uma equipe, cada pessoa tendo, portanto, determinada autonomia fundamentada em confiana mtua. Compartilhamento da liderana, tendo em vista que, pela diversidade tcnica e administrativa dos membros, cada indivduo assume naturalmente um papel de liderana em algum momento do trabalho em equipe. A integrao dos indivduos visando formao de uma conscincia de totalidade da equipe atravs de seus membros, para atingir um objetivo final.

O objetivo o motivo pelo qual um grupo de indivduos se dispe a trabalhar em equipe, constituindo-se no principal fator de envolvimento das pessoas. Um objetivo comum imprescindvel para a equipe virtual, deve ser definido de forma clara e coerente e estar bem compreendido por todos os participantes da equipe. Finalmente, a conexo nas equipes virtuais a utilizao intensa da tecnologia de comunicao em substituio da interao face-a-face. Os mltiplos meios e canais de comunicao, em rpida expanso e cada vez mais disponveis s corporaes, permitem a transferncia de mensagens, relatrios, imagens conduzindo a um vivel acesso s informaes e a novas formas de interao entre as pessoas. A tecnologia de comunicao no a nica forma de conexo entre as pessoas. A relao de confiana e entendimento das diferenas pessoais e culturais tambm necessria para suprir a escassez da interao face a face.

2.3 As Barreiras
A Distncia fsica entre as pessoas deve ser analisada em qualquer equipe. Equipes com mais de 10 ou 15 pessoas dispersas geograficamente implica em certa dificuldade e deve ser considerada pelo lder como uma barreira e, portanto, uma das tarefas do lder destas equipes a estruturao de mtodos ou procedimentos para assegurar a colaborao e a interao positiva neste contexto (Lipnack; Stamps, 1997). Podem-se classificar as equipes de acordo com a distncia e nvel de contato entre os membros da equipe como mostrado na tabela 1:

Figura 1 - Classificao das Equipes


Fonte: S. Chandramouli - Artigo: Virtual Project Management, 2004.

As diferenas pessoais e culturais devem ser tratadas como barreiras e so frequentemente fontes de conflitos e falta de motivao entre os integrantes da equipe. As diferenas temporais so tambm consideradas barreiras, tendo em vista que os fusos horrios podem representar fontes potenciais de problemas de comunicao e integrao entre os participantes da equipe. A comunicao um fator crtico para uma equipe virtual e uma barreira para o sucesso da equipe. A tecnologia representa um canal por onde as equipes virtuais podem promover o desenvolvimento de suas atividades e a base da comunicao efetiva entre os participantes. Poucas equipes so completamente virtuais. Em geral, h a tendncia de serem realizadas reunies onde os membros encontram-se no mesmo local, face-a-face esporadicamente. Estas reunies so muito importantes para equipes virtuais onde h grande interdependncia entre seus membros. Pela experincia do autor, os encontros presenciais promovem uma melhor integrao, afinidade e maior compreenso entre os membros da equipe o que reduz o impacto causado pela barreira da distncia.

3 GESTO DE PESSOAS
imprescindvel o estudo da gesto do fator humano antes de se abordar a estrutura de equipe. Todas as equipes so formadas essencialmente por pessoas e estas possuem diferentes perfis, desta forma a escolha da melhor funo ou a melhor forma de motivar estas pessoas so diferentes. As pessoas tendem a se sentirem em uma zona de conforto e ter melhor performance quando esto seguras e capazes para executar suas tarefas. Algumas caractersticas desejveis para pessoas que trabalham em times virtuais so: disciplina, foco no objetivo, comprometimento, flexibilidade, facilidade para dividir e trocar informao, aberto a feedback e mudanas assim como diferenas de pessoas e culturas. Pela experincia do autor apoiada pela literatura pesquisada, os principais fatores que devem ser observados nas pessoas para lider-las em uma equipe virtual so: objetivo e viso, motivao, competncias, comunicao e liderana.

3.1 Objetivos e Viso


Um dos fatores mais importantes para uma pessoa que est prestes a participar de uma equipe virtual o claro entendimento do objetivo da equipe virtual e compartilhar da mesma viso que os organizadores e os outros participantes da equipe. Esta criao de objetivo compartilhado e viso comum so fundamentais para administrar expectativas e o comprometimento das pessoas com a equipe. Objetivos claros e bem compreendidos por um indivduo so importantes para a auto-motivao e ajudam a criar um senso de contribuio individual.

3.2 Motivao
A motivao um elemento crtico para a alta performance de uma equipe e merece especial ateno em um ambiente virtual de interao. O fator motivante varia de pessoa para pessoa e pode variar para o mesmo indivduo, em diferentes ocasies. A motivao deve analisar assuntos como a bagagem pessoal de cada membro, foras econmicas e sociais e diferenas culturais. Tambm deve ser considerada a diferena da presso sofrida em um trabalho presencial verso a presso no trabalho em ambiente virtual. As pessoas devem sentir-se comprometidas com a equipe para completar as tarefas a qual responsvel. Em uma equipe virtual, os membros precisam sujeitar-se ao senso de isolamento que frequentemente ocorre no decorrer das tarefas. Facilmente os membros da equipe podem ter uma reao aptica ocasionada por este isolamento. importante determinar se um membro da equipe est desmotivado antes que isto possa impactar a performance e o comprometimento da equipe. Pode-se classificar as pessoas em trs perfis principais referente ao fator motivacional (Levin; Rad, 2002): Pessoas orientadas a realizaes; pessoas orientadas a relacionamento; pessoas orientadas a poder. Pessoas com alta necessidade de realizaes, so orientadas pelo desafio do sucesso e pelo medo de falhar. Estas pessoas tipicamente assumem riscos calculados e estabelecem objetivos com um alto grau de desafio para elas prprias. Elas gostam de ver evidncias concretas da concluso deste trabalho. Pessoas motivadas por realizaes tendem a ser mais preocupadas com suas realizaes pessoais do que com reconhecimentos pelo sucesso. Pessoas com este perfil devem receber tarefas desafiadoras dentro da equipe para que ela possa testar suas habilidades e capacidade. Tarefas administrativas faro pessoas com este perfil ficarem desmotivadas. Pessoas com necessidade de contato pessoal encontraro dificuldade para trabalhar em tarefas que no requeiram contato pessoal. Este perfil potencializado se

designado a tarefas que requeiram um envolvimento amigvel e cooperativo. Estas pessoas costumam ser muito sensitivas e sensveis ao relacionamento. O terceiro perfil a ser descrito, a necessidade de controle ou poder. A pessoa com este perfil gosta de tomar decises e tentar persuadir as pessoas de forma que as coisas sejam feitas do seu jeito mesmo que no seja o responsvel por isto. So pessoas competitivas, assumem riscos e gostam de ser reconhecidas por suas contribuies. Este perfil ser mais bem aproveitado em uma equipe virtual em tarefas como liderar reunies, determinar objetivos estratgicos ou apontar oportunidades onde outros s conseguem enxergar os riscos.

3.3 Competncias
Mapear as competncias requeridas para uma funo especfica deve ser o primeiro passo antes de iniciar uma busca por indivduos para participar de uma equipe virtual. O processo de mapeamento de competncias individuais deve ser continuamente alimentado com as informaes referentes a novas habilidades ou treinamentos efetuados por cada indivduo. Com o mapeamento das competncias individuais e organizacionais possvel conhecer quais as tarefas que sero mais bem desempenhadas por cada indivduo e a lacna que dever ser preenchida pela capacitao deste indivduo. Uma forma simples e sem utilizao de recursos avanados para se administrar as competncias das pessoas a criao de uma planilha com as principais caractersticas pessoais (conhecimentos, habilidades e atitudes) e cruzar estas informaes de cada um dos participantes do grupo. Para uma tarefa especfica pode-se determinar quais das caractersticas pessoais mapeadas so requeridas e quais so desejveis. A partir desta informao possvel identificar qual recurso melhor se adequar tarefa em questo e qual a lacuna necessria para ser preenchida com treinamento ou desenvolvimento de novas habilidades.

3.4 Comunicao
No basta saber somente falar o mesmo idioma das pessoas para se comunicar efetivamente com ela. O fator cultural implica diretamente como as pessoas vo interpretar a mesma informao. A informao no deve ser vista como a forma que ela foi escrita, mas como a forma que ela ser lida e interpretada por diferentes pessoas.
Verificamos que nas interaes cotidianas nem sempre as pessoas conseguem se fazer compreender pelas outras. Alguns motivos que possam atrapalhar essa comunicao so: falta de confiana entre as pessoas, ausncia de uma linguagem comum, barreiras pessoais, barreiras institucionais, diferentes culturas, entre outros motivos. Percebemos tambm que um contexto capacitante, ou contexto adequado, muitas vezes facilita o processo de comunicao e compreenso. Geralmente, esse contexto dado por alguma pessoa. (SILVA, 2005, p. 172)

Na experincia profissional do autor na liderana de uma equipe virtual, foi possvel sentir a real importncia da utilizao de uma linguagem comum para facilitar a comunicao. Inmeras vezes o autor foi responsvel por fornecer o contexto adequado para garantir que a equipe compreendesse o que era realmente desejado de ser transmitido a eles. A diversidade dos indivduos caracteriza o grupo em que eles participam. A diversidade geogrfica, experincia profissional e pessoal, diferena cultural e diferena de objetivos individuais so caractersticas que devem ser observadas. A ligao social entre as pessoas que participam de um grupo de grande importncia para o grupo. No processo de comunicao, Silva (2005) ressalta a importncia de considerar que cada indivduo apresenta seu prprio sistema cognitivo e emocional, e suas prprias histrias vividas. Tambm recomendvel que se possa levar em conta a subjetividade de cada indivduo nos processos interativos que eles desenvolvam com outros indivduos e com a organizao onde esto inseridos. (Silva, 2005, p. 47-48) A maior parte da comunicao em uma equipe virtual assncrona, isto , as pessoas geralmente esto lendo e interpretando documentos sem o auxilio ou

acompanhamento prximo da pessoa que est transmitindo a informao atravs

10

deste documento em tempo real. Esta caracterstica traz uma grande presso sobre as pessoas que geram informaes para que sejam exatas, sucintas, claras e diretas em todos os itens que devem ser transmitidos para as outras pessoas (Levin; Rad, 2002). Gould (1997) diz que no receber uma resposta na velocidade em que se gostaria, o suficiente para ocasionar um problema de comunicao. Em alguns casos a resposta nunca vem, Eles no querem responder ou o qu? A pessoa que esta aguardando uma resposta s vezes no sabe como interpretar isto. s vezes difcil se interpretar uma mensagem de texto especialmente se a pessoa esta sendo sarcstica ou tentando insinuar outra coisa nas entrelinhas da mensagem. Como interpretar a inteno por trs de uma mensagem em que foram utilizadas emoes ao se redigir nem sempre uma tarefa fcil. Algumas pessoas optam por adicionar alguns smbolos que demonstram pequenas faces, interrogaes, exclamaes e outros que transmitem uma idia de quais sentimentos esto envolvidos no texto. Exemplos: tristeza e chorando :-) = estado de felicidade ;-( = estado de

:-p = estado sorrindo e mostrando a lngua.

3.5 Liderana
Segundo Kouzes e Posner (2003): A liderana no constitui reserva particular de uns poucos homens e mulheres dotados de carisma, mas sim um processo que as pessoas comuns utilizam quando recorrem quilo que h de melhor em si mesmas e nas outras. No estudo realizado por Kouzes e Posner (2003), algumas caractersticas pessoais dos lderes foram ressaltadas como as mais importantes do ponto de vista de seus seguidores: honesto Tem viso de futuro competente inspirador

11

Essas quatro caractersticas podem ser classificadas como fontes de credibilidade, portanto a credibilidade do lder o alicerce essencial da liderana. Algumas regras bsicas para se liderar pessoas (Kouzes; Posner, 2003):

3.5.1 Mostrar o Caminho


As pessoas aceitam seguir outra pessoa como lder quando este lder demonstra conhecer o melhor caminho para alcanar o objetivo comum do grupo. Para isto essencial que o lder demonstre este conhecimento e mostre como todos seus seguidores devem proceder para tambm alcanar este objetivo. Antes de qualquer coisa, o lder deve ser claro quanto aos seus prprios princpios. preciso encontrar sua prpria voz e expressar claramente seus valores. Os atos dos lderes so muito mais importantes que suas palavras e devem ser coerentes com elas. Kouzes e Posner (2003) afirmam: Primeiro as pessoas seguem algum, depois seguem um plano. Os lderes devem ser os primeiros a dar o exemplo por meio de suas aes dirias que demonstram seu profundo compromisso com suas crenas pessoais. Estes exemplos muitas vezes so bastante simples como tarefas do dia-a-dia, ou dedicar um tempo trabalhando ao lado de um colega.

3.5.2 Inspirar a Equipe


Para as pessoas seguirem um lder, elas devem inicialmente acreditar no ponto de vista dele mesmo que no seja exatamente o seu prprio. As pessoas devem compartilhar uma mesma viso de futuro inspirada pela confiana que o lder deve transmitir. Quando o lder compartilha esta viso do futuro ao grupo e transmite confiana, inspira uma viso compartilhada e o comprometimento das pessoas.

12

Kouzes e Posner (2003) afirmam: Os lderes no podem forar o compromisso; podem apenas inspir-lo; Toda organizao, todo movimento social, comea com um sonho. Os lderes devem ter uma viso de longo prazo sobre as oportunidades e ameaas que podem atingir o grupo e devem transmitir isto para as pessoas, que s os seguiro se aceitarem estas vises como realistas.

3.5.3 Desafiar Obstculos


importante que o lder mantenha um ambiente na equipe que favorea a criatividade e a iniciativa dos indivduos. Este ambiente favorece a criao de novas idias e melhorias nos processos. A contribuio bsica do lder consiste em reconhecer as boas idias, em apoi-las e em incentivar que os membros da equipe desafiem os obstculos e assumam riscos controlados para criar novas solues para problemas conhecidos e novos processos mais eficientes. Uma das maneiras de se minimizar possveis riscos e fracassos de idias novas e inovadoras a adoo de passos intermedirios para que se possa medir o desenvolvimento sem ter avanado muito ou completado a tarefa. Estes pequenos passos minimizam riscos e, quando acumulados, incentivam a autoconfiana para desafiarem novos e maiores desafios. A segurana em assumir riscos um sentimento que s ser alcanado pelos membros da equipe com a autoconfiana e com o ambiente favorvel.

3.5.4 Delegar Tarefas e Decises


Os lderes devem trabalhar para fazer as pessoas se sentirem autoconfiantes, capazes e comprometidas a assumirem riscos e a tomarem decises pertinentes ao seu trabalho. Quanto mais decises o lder conseguir delegar sem perder o controle e o foco do trabalho, mais tempo poder ser empregado em planejamento e controle da qualidade do trabalho.

13

Os lderes devem criar condies para que os membros da equipe possam realizar bem o trabalho, com responsabilidade e autonomia. Os membros da equipe devem estar capacitados para tomar decises sempre com foco no objetivo do grupo e assumir a responsabilidade pelas decises tomadas.

3.5.5 Incentivar as Pessoas


Vrios fatores podem afetar o entusiasmo e o nimo dos membros da equipe com o passar do tempo. O reconhecimento de pequenas contribuies muitas vezes um forte motivador para as pessoas continuarem a se dedicar e manter o entusiasmo no trabalho. Atrelar o desempenho a seus respectivos prmios, tanto pela demonstrao quanto pelo comportamento, enfatiza o bom desempenho e mantm os membros do grupo motivados. Uma boa forma de se gerar um ambiente motivante para o grupo a criao do hbito dos membros em reconhecer uma boa colaborao dos outros membros. Esta cultura de reconhecimento mtuo incentiva o grupo a buscar melhores resultados individuais e gera um sentimento de satisfao e entusiasmo entre os membros do grupo. Este ambiente potencializado quando associado ao reconhecimento pblico e formal por parte do lder e obtm melhores resultados quando atrelado premiao.

14

4 GESTO DE EQUIPES
H uma necessidade especial de ateno quando falamos em equipes virtuais ou situao de gesto remota, onde os indivduos que dividem responsabilidades e objetivos comuns residem geograficamente em localidades diferentes. Um fato relevante que fundamentos tpicos da liderana de pessoas e gesto de recursos em um escritrio tradicional se aplicam da mesma forma para as equipes virtuais, entretanto, dificuldades no mtodo tradicional podem ser potencializadas nos times virtuais ou em situaes remotas.

4.1 O Papel do Lder na Equipe


O Lder o responsvel por administrar a equipe e todos os indivduos que estejam participando dela. O Lder efetivo deve de forma rpida, confidencial e com diagnstico competente, perceber estes problemas e tomar aes deliberadas para manter o relacionamento entre a equipe, mantendo a boa produo e o resultado esperado. H uma grande nfase para utilizar uma comunicao apropriada para lidar com as pessoas e a situao. O lder responsvel por criar um ambiente criativo e incentivar a inovao, produo e a alta performance das pessoas do time assim como alinhar os integrantes com os objetivos comuns da equipe. Existem algumas caractersticas que uma pessoa deve ter para liderar um time virtual ou uma situao de gesto distncia (Thompsen, 2006 e Levin; Rad, 2002): Comunicao efetiva e utilizao de tecnologia especfica para cada situao Capacidade de construir equipes baseadas na confiana mtua, respeito, comprometimento e esprito de equipe nos membros. Estabelecer claramente os objetivos comuns, expectativa, propsito e viso. Liderana pelo exemplo com foco em resultados claros e mensurveis

15

Coordenar atravs das barreiras organizacionais Habilidade em resoluo de conflitos

Dentre as caractersticas citadas, destaca-se a liderana por meio do exemplo. Esta habilidade complementa o perfil do lder de uma equipe virtual. Uma importante distino para equipes virtuais frente s equipes tradicionais a necessidade de fazer contribuies invisveis o mais visvel possvel. O membro da equipe deve individualmente saber como sua funo e tarefas contribuem diretamente para a realizao dos objetivos do grupo e organizao. Ele tambm precisa entender como contribuies individuais se encontram com as necessidades dos clientes. No dia-a-dia, o membro da equipe deve auto-direcionar e auto-disciplinar seu trabalho com prioridades claras. Ele deve entregar transaes visveis e mensurveis que fazem parte do objetivo principal. Frequentemente isto significa que o membro da equipe precisa priorizar o caminho crtico para o atingimento do objetivo da equipe ou de um projeto (Thompsen, 2006). Nesta habilidade de liderar pelo exemplo, cada oportunidade para comunicao com um indivduo ou com a equipe toda, deve incluir um foco claro, visvel e mensurvel com a contribuio de cada indivduo para o resultado final. Lderes devem inspirar os membros do time a alcanar e exceder expectativas de desempenho. O lder deve entender as habilidades necessrias para cada realizao e, garantir que todos os membros tenham as habilidades, informao e ferramentas necessrias para cumprir as tarefas. Algumas atitudes do lder so importantes para manter o time trabalhando dentro do objetivo comum (Thompsen, 2006): Ligar contribuies feitas com os objetivos da equipe e da organizao Mostrar como cada membro pode contribuir Ajudar a todos os membros a entenderem suas funes e responsabilidades Demonstrar para os membros como uma contribuio individual afeta no objetivo final do grupo

16

Buscar oportunidades de reconhecer contribuies de membros no resultado

4.2 Estabelecendo os Objetivos


A importncia em estabelecer uma clara proposta, uma viso comum e acompanhar os objetivos e expectativas tm recebido uma ateno especial nos ltimos anos. Esta habilidade especialmente importante na liderana distncia. Requer a tomada de iniciativas para garantir que todos os membros estejam envolvidos em criar e entender o propsito e viso da equipe ou de um projeto especfico (Thompsen, 2006). A criao de um objetivo compartilhado e viso comum so fundamentais para o comprometimento dos membros equipe. Quando combinado com claras expectativas de contribuio e medidas de desempenho direcionam a motivao e a autodisciplina. Ainda se combinado com um senso de comunidade, pode reduzir a necessidade de mecanismos de monitoramento e controle dos objetivos promovendo um auto-gerenciamento. Algumas aes que ajudam criao deste senso de objetivo comum so (Thompsen, 2006): Compartilhar informao de misso, viso, objetivo e estratgia da organizao e da equipe. Esclarecer as intenes das estratgias e objetivos Prover clara expectativa de contribuio e resultados mensurveis Assegurar que os membros esto envolvidos nas decises que afetam o seu trabalho Buscar idias e opinies de todos os membros Assegurar consideraes de necessidade dos clientes no planejamento Utilizar os valores organizacionais para guiar o planejamento, deciso e ao dos membros. Promover criatividade e inovao na responsabilizao de novas

oportunidades ou objetivos

17

Ajudas os membros a desenvolver tratamento positivo s necessidades da organizao

Desafiar conceitos que podem inibir progressos Demonstrar flexibilidade adaptando mudanas de objetivos e expectativas

Um erro comum em equipes novas mergulhar direto no trabalho de equipe antes de definir a forma de trabalharem juntos (Maginn, 1996). A melhor forma de evitar este problema reservar um tempo para decidir como faro as coisas que a equipe precisa fazer. Maginn (1996) defende que seja elaborado um documento com regras que ele chama de constituio da equipe. Assim como a constituio de um pas, este documento define polticas e regras bsicas que todos da equipe aprendem, entendem e esto dispostos a cumprir. Os membros convidados a participar da equipe possuem expectativas e fazem suposies em relao sua nova equipe. Se estes sentimentos no so trabalhados, podem levar fragmentao e a dificuldades para sustentar o compromisso com a equipe. Frequentemente, essas suposies baseiam-se em experincias ruins em equipes que tenha participado anteriormente. Uma constituio de equipe destinada a esclarecer dvidas sobre o que acontecer na equipe. Criar uma estrutura positiva, especfica, que descreve como a equipe funcionar. Este documento deve ser elaborado pelo lder em conjunto com as pessoas da equipe de forma a todos ajudarem a identificar os tipos de regras que fazem sentido para a equipe e, ento, trabalhar para desenvolver e documentar as regras, antes que sejam necessrias.

4.3 Construir uma EQUIPE


Um ponto importante para liderar uma equipe virtual incentivar a construo de uma comunidade entre os membros. O sentimento de comunidade inclui demonstrao de sensibilidade s diferenas entre pessoas e culturas, assim como estabelecer e aderir s regras de comportamento entre os membros do time (Thompsen, 2006).

18

Essencialmente o ambiente de equipe criado aps ser estabelecido um sentimento de confiana mtua entre as pessoas. A confiana frgil e requer clareza de inteno, mas tambm solidificada com aes de comprometimento e demonstraes de pr-disposio. Esta confiana essencialmente importante entre membros da equipe que tem especialidades e conhecimentos profissionais diferentes. A confiana tambm um fator essencial para criar um ambiente favorvel troca de informaes e experincias dentro da equipe. Pessoas tm diferentes modos de pensar e isto deve ser frequentemente explorado para aumentar a produtividade, desenvolver os membros da equipe e estimular uma tenso positiva que incentivar a criatividade e senso de inovao na equipe. Uma reunio inicial face-a-face recomendada para orientar os membros na direo e inteno de construir uma comunidade e ambiente de confiana. A percepo de clareza e justia outro elemento importante para o ambiente de uma equipe virtual. Uma ao ou situao de injustia pode diretamente afetar ou influenciar o desejo de um individuo em esforar-se e contribuir com a equipe. A necessidade de afiliao um fator que deve ser considerado na formao de uma equipe. O ser humano tem uma forte necessidade em socializar-se, e comumente cria uma ligao social mais forte com outros indivduos ao qual tem pensamentos e atitudes em comum. Este sentimento deve ser estimulado, desde que no prejudique a integrao com os demais participantes da equipe. Algumas atitudes que ajudam a criar uma comunidade na equipe so (Thompsen, 2006): Modelar os comportamentos esperados de todos os membros da equipe Manuteno da autoconfiana e auto-estima dos membros Demonstrar respeito por todos os membros e suas opinies Encorajar todos os membros a se integrarem e participarem da equipe Focar na situao, assunto ou comportamento, no no indivduo. Confrontar assuntos diretamente entre os envolvidos

19

Tomar iniciativas para melhorar o ambiente Manter relacionamentos construtivos Manter o comprometimento de todos Admitir falhas

4.4 Comunicao em Equipes


A comunicao eficiente um ponto vital para o trabalho em time virtual. Em situaes de trabalho a distncia a comunicao efetiva requer cuidado e ateno especial ao expressar pensamentos e idias, que devem ser expressos de forma clara, positiva e construtiva, evitando duplas interpretaes (Thompsen, 2006). A escolha da tecnologia importante para melhor expressar uma mensagem de forma clara e com um cuidado extra para garantir o correto entendimento e expectativas de ao que devem ser tomadas por cada participante do time. Para isto, importante um feedback mtuo e requer contato frequente especialmente em pocas de mudanas frequentes. A comunicao efetiva em times virtuais necessita diagnstico, cuidados sobre qualquer situao para discernir no somente a tarefa ou objetivo do trabalho em questo, mas tambm a emoo embutida na situao (explcita ou oculta). Para isto requerida especial ateno s necessidades e desejos dos membros da equipe assim como resolver conflitos no tempo certo e de maneira sensvel. Uma tcnica efetiva para evitar situaes de conflito o estabelecimento de regras claras que seguem de encontro s necessidades dos membros e lderes do time. Algumas aes dos lderes para uma comunicao efetiva entre os membros do time virtual so (Thompsen, 2006): Expressar os valores e as regras da organizao em todas as comunicaes. Escolher uma ou mais tcnicas de comunicao que melhor se ajusta s necessidades e restries de cada membro da equipe.

20

Ajustar os mtodos de comunicao dada a necessidade de uma situao especfica.

Ajudar os membros com confidencialidade, para melhor utilizarem as ferramentas de comunicao.

Formular objetivos especficos e um plano de entrega para as comunicaes. Distribuir a comunicao para todos os envolvidos no propsito comum, objetivo ou que possam contribuir para o resultado positivo de dada comunicao.

Incentivar a participao completa de todos os membros nas discusses. Garantir que todos os membros entenderam a mensagem e expectativas de ao de dada comunicao.

Guiar a comunicao de forma a obter um resultado positivo e construtivo. Conduzir coaching e feedback com respeito e suporte.

O lder deve determinar qual mtodo de comunicao apropriado para a situao e deve incorporar isto funo de cada indivduo. A habilidade especfica de um lder de uma equipe virtual importante para saber a importncia de usar a comunicao face-a-face estrategicamente. Esta uma escolha importante quando os membros do time precisam estabelecer e construir confiana. Esta uma escolha importante tambm quando mudanas sensveis ou feedback precisam ser divulgados a um indivduo ou equipe. A comunicao face-a-face pode ser utilizada tambm como um antdoto ansiedade, perda de aderncia do grupo, hiper-sensibilidade a casos especficos, falta de compromisso ou integrao do time, assim como outros problemas gerados pela distncia entre os membros. Esta comunicao especialmente importante e til para desenvolver o esprito de equipe e a sensibilidade entre os integrantes do time. O contato pessoal desenvolve benefcios humanos que melhoram a performance e criam um ambiente de integrao entre os integrantes da equipe criando um contexto de uma ligao emocional positiva para o trabalho em equipe.

21

4.5 Problemas nas Equipes


Os grupos virtuais, assim como os presenciais esto sujeitos a vrios problemas. Freqentemente so relatadas as dificuldades para a coordenao e o efetivo rendimento das atividades que decorrem de problemas com o estado dos indivduos, presses para consenso, groupthink, no comprometimento com as decises tomadas, dentre outras. Caracteriza-se groupthink a tendncia conformidade, a crena de que algumas decises devem ser tomadas em grupo e no individualmente assim como tambm a falta de personalidade e criatividade. Segundo Irving L. Janis (1972) alguns sintomas que identificam o groupthink so: Iluses de invulnerabilidade grupal: sentimento de que o grupo est acima de crtica ou ataque; Racionalizao de informaes desagradveis: recusa em aceitar dados contraditrios ou considerar alternativas com o devido cuidado; Crena na moralidade inerente do grupo: os membros do grupo sentem que este est certo e acima de qualquer reprovao por quem de fora; Estereotipagem da concorrncia como fraca, m e burra: recusa em encarar outros grupos de forma realista; Aplicao de presses diretas sobre os inconformistas: recusa em tolerar que um participante possa sugerir que o grupo esteja errado; Autocensura: recusa individuais ao grupo; Iluses de unanimidade: aceitao prematura do consenso; Vigilncia da mente: participantes impedem que o grupo leve em conta idias perturbadoras de quem de fora. Em resumo, esse efeito negativo um modo de pensar no qual as pessoas do grupo se envolvem to profundamente que anulam a motivao para avaliar de forma realstica cursos alternativos de ao. dos participantes em comunicar preocupaes

22

Alguns dos sinais que podem indicar dificuldades potenciais na equipe so (Parker, 1996): Dificuldade para descrever a misso da equipe; Reunies formais ou tensas (ambiente formal ou desagradvel); H muita participao, mas pouca realizao; H muita conversa, mas no muita comunicao (espao para contribuio de outros); Divergncias manifestadas em conversas particulares aps a reunio; Decises tomadas pelo lder formal com pouco envolvimento significativo dos outros membros da equipe; Os integrantes da equipe no so francos entre si por causa do baixo nvel de confiana (nas etapas iniciais da formao da equipe natural); Confuses e divergncias sobre atribuies de papis ou tarefas (os conflitos normalmente emergem como questes interpessoais ou emocionais); Pessoas em outras reas da empresa, que so fundamentais ao sucesso da equipe, no esto colaborando (relacionamento com reas externas); Equipe tem pessoas demais com o mesmo estilo (limitando o exame de todos os aspectos da eficcia da equipe e o questionamento de metas e mtodos); A equipe existe h pelo menos trs meses, mas nunca avaliou sua atuao.

Na Tabela 1 a seguir, Maggin (1996) apresenta alguns exemplos de problemas de equipe, o que pode ser percebido, suas possveis causas e possveis solues:

23

Problema
Falta de discordncia em reunies Queda do compromisso com a equipe

Causas Possveis
Membros da equipe evitam discordncia, no falam abertamente. Benefcios de atingir a meta no foram divulgados. Regras bsicas operacionais no esto funcionando. Membros sentem que no esto sendo ouvidos.

Conflito aberto, acusaes e discusses dividem o grupo Idias simples e sem originalidade

Falta conscincia de que inovao, exposio de idias e diverso no trabalho so permitidas ou a cultura organizacional restringe este comportamento. Lder no controla adequadamente as discusses. Finalidade da discusso no est clara. Problemas no esto sendo discutidos abertamente, reaes emocionais so a base da discusso, falta compreenso do background dos outros membros. Falta de clareza das decises, falta de envolvimento com metas da equipe ou percepo da sua importncia. Falta de direo, orientaes ou limites definidos. Falta percepo da necessidade de incluir outros representantes.

Discusses no disciplinadas, com divagaes Indivduos inflexveis e defensivos sobre seus pontos de vista Decises da equipe no so implementadas Expectativas no esto de acordo com a realidade Pessoas importantes no esto envolvidas com a equipe

Tabela 1 - Causa dos principais problemas em uma equipe


Fonte: Maginn, Michael D. Eficincia no Trabalho em Equipe. Traduo Lcia Leite Rosa. So Paulo: Nobel, 1996. p.93.

4.6 Resoluo de Conflitos


Conflitos so comuns em equipes e ocorrem por assuntos variados como agenda, oramento, alocao de recursos, desempenho, prioridades, assuntos tcnicos, legais ou ticos. Quando o conflito encarado de um ponto de vista positivo, ele visto como um problema a ser resolvido, erros so vistos como oportunidade de aprendizagem etc. Conflitos em equipes virtuais podem ser um problema pequeno se tratado imediatamente e de forma adequada ou um problema grande se no solucionado a tempo. A resoluo de conflitos em um time virtual requer mais previdncia em planejar e comprometimento em monitorar, pois a impossibilidade de interao facea-face e a dificuldade de interpretao correta dos comunicados facilitam a ocorrncia destes conflitos (Levin; Rad, 2002).

24

muito importante a determinao e a concordncia entre a equipe da melhor ferramenta de comunicao colaborativa e como ela deve ser utilizada. Por exemplo, algumas pessoas podem interpretar o e-mail como uma ferramenta urgente que deve ser respondida prontamente e substitui a chamada telefnica, porm outras pessoas podem interpretar esta ferramenta como uma mera forma de documentar requisies e informaes sem o sentimento de urgncia. A resoluo do conflito deve ser direcionada de forma clara e a soluo deve ser descrita assim como a forma que ocorreu inclusive se houve a necessidade de escalar a soluo para um nvel mais alto de gerncia. O procedimento formal e detalhado deve determinar como o conflito deve ser documentado, qual o processo de deciso a ser adotado, requerimentos de rastreabilidade e o mtodo de soluo apropriado. Um plano para lidar com os conflitos deve ser preparado pelo gerente ou lder da equipe. O plano para lidar com os conflitos no vai impedir que os conflitos ocorram, mas diminuir a intensidade das emoes envolvidas e prover um mtodo claro e objetivo para que o conflito seja solucionado sem que afete a performance ou o relacionamento entre os integrantes da equipe virtual.

25

5 INFRAESTRUTURA
O problema de comunicao nas equipes virtuais pode ser reduzido com a utilizao de ferramentas tecnolgicas que apiam a interao entre os participantes da equipe.
Numa sociedade cada vez mais digital, para conhecer esse mundo, tambm necessrio ter o domnio da utilizao dessas tecnologias que so utilizadas na relao entre as pessoas, e na relao entre pessoas e seu ambiente. O no domnio da utilizao de tecnologia pode se tornar uma barreira para o relacionamento social nesse ambiente. (SILVA, 2005, p. 35-36)

importante termos ateno para verificar se as pessoas que utilizaro alguns dos softwares exemplificados, a seguir, apresentam ou no alguma dificuldade em utiliz-los. Esta limitao pode ter um impacto negativo tanto na concentrao como na comunicao. Alguns exemplos dos diversos tipos de ferramentas esto apresentados neste captulo e no representam a totalidade das ferramentas disponveis nem tem a inteno de sugerir alguma em especfico, somente representam ferramentas que o autor conhece por experincia prpria.

5.1 udio Conferncia


um recurso simples e a maioria dos sistemas telefnicos empresariais (PABX) possui a capacidade de faz-lo. Consiste em uma ligao telefnica na qual mais de dois participantes podem comunicar-se ao mesmo tempo e todos podem ouvir e falar para os outros em um ambiente compartilhado.

5.2 Vdeo Conferncia


A vdeo conferncia uma ferramenta amplamente utilizada nas empresas e permite que duas ou mais localidades possam interagir entre si com recursos de udio e vdeo compartilhado.

26

Esta soluo pode ser alcanada com a utilizao de um equipamento dedicado com uma cmera acoplada ou em uma verso mais simples como um software instalado em um micro-computador e uma cmera tipo Web-Cam conectada. Em geral, as solues de hardware dedicadas tem uma qualidade de imagem e som muito boas, porm requerem uma sala de reunies apropriada e uma infra-estrutura de telecomunicaes dedicada. Permitem conexo de grupos ou indivduos internos ou externos empresa como no exemplo da Figura 2. Alguns modelos permitem compartilhamento de arquivos e aplicaes entre as localidades durante a conferncia.

Figura 2 - Vdeo Conferncia com Equipamento Dedicado As solues de software so menos robustas e em geral permitem que duas ou mais pessoas possam se comunicar com udio e imagem atravs da tela do microcomputador com uma qualidade inferior s solues de hardware dedicado (exemplo nas Figuras 3 e 4), porm, to efetivo quanto.

27

Estas solues de software so mais indicadas para reunies rpidas entre poucas pessoas e geralmente internas empresa. Algumas das solues tambm permitem transferncia de arquivos,

compartilhamento de aplicativos, whiteboard e envio de mensagem entre os participantes.

Figura 3 Software de Vdeo Conferncia - 1

28

Figura 4 - Software de Vdeo Conferncia - 2 A vantagem mais importante desta tecnologia a possibilidade de uma comunicao mais efetiva pelo fato de permitir a interao visual das pessoas com expresses faciais e corporais como gestos de negao ou afirmao feitos com a cabea.

5.3 Reunio Virtual


Algumas ferramentas tecnolgicas podem ser encontradas no mercado para apoiar reunies de times virtuais e so imprescindveis para uma boa interao entre os participantes durante a reunio. Este tipo de ferramenta permite que as pessoas interajam em reunies On-line, com udio conferncia, vdeo conferncia (com Web-Cam), compartilhamento de apresentaes aplicativos e/ou arquivos, whiteboard compartilhado, opo de pesquisa on-line com estatsticas e consolidao de resultados de um tema proposto. Alguns exemplos podem ser vistos nas Figuras 5 e 6.

Figura 5 Ferramenta para Reunio Virtual 1

29

A maioria destas ferramentas integra udio, vdeo e conferncia on-line, permitindo que participantes internos e externos empresa possam interagir de diferentes localidades. Alguns exemplos deste tipo de ferramenta so o WebEx Meeting Center e o Interwise Conferencing Solution.

Figura 6 Ferramenta para Reunio Virtual 2 Algumas destas ferramentas tambm permitem que a seo seja gravada para reviso posterior, confeco de atas ou at mesmo para documentar decises tomadas durante a reunio. A funcionalidade de gravar as reunies frequentemente utilizada como material para treinamento ou simplesmente para que as pessoas que no conseguiram assistir a reunio possam faz-lo posteriormente.

30

6 GESTO DE RESULTADOS
Uma forma eficaz de gerir o resultado de uma equipe atravs do conceito de Total Performance Scorecard (TPS) que une os conceitos de Balance Scorecard, Gesto de Qualidade Total e Gesto de Competncias (Rampersad, 2003). O TPS baseado nos objetivos, fatores crticos de sucesso, metas, indicadores de desempenho e processo de melhoria contnua. O conceito do Balance Scorecard (BSC) baseia-se no controle operacional da organizao onde se pode controlar e monitorar as operaes da organizao atravs de metas e indicadores de desempenho baseados nos fatores crticos de sucesso e baseado na viso e misso organizacional, escrito por Robert S. Kaplan e David P. Norton no livro Balanced Scorecard Measures that drive Performance. A Gesto da Qualidade Total (TQM) tem foco na gesto e melhoria contnua dos processos e uma filosofia e um conjunto de diretrizes baseados no ciclo de aprendizado de Deming (Deming apud Rampersad, 2003) tambm chamado de ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir corretivamente). Segundo Rampersad (2003), a Gesto de Competncias tem foco no processo de desenvolvimento e mximo aproveitamento do potencial e habilidades dos recursos humanos disponveis.

6.1 Formulando as Metas e os Indicadores de Resultados


A filosofia do Balanced Scorecard (Kaplan e Norton apud Rampersad, 2003) baseiase na viso e na misso da empresa com o objetivo de criar indicadores para o controle operacional em longo prazo da organizao como um todo. Neste estudo, utilizaremos estes conceitos para a elaborao das metas e indicadores com foco nico para medio de performance da equipe.

6.1.1 Objetivos da Equipe


Ter os objetivos bem claros e devidamente comunicados e compreendidos por todos os participantes um fator muito importante para o sucesso de uma equipe, de outra

31

forma os integrantes da equipe estaro trabalhando com seus objetivos individuais que dificilmente estaro todos alinhados com o objetivo geral da equipe. indicado que os objetivos tenham tanto foco para curto prazo como para longo prazo. Os objetivos da equipe devem ser mensurveis, derivados dos fatores crticos de sucesso e com o propsito de atingir o objetivo geral da corporao. Os objetivos da equipe devem ser descritos de forma sucinta e representados por verbos de ao com foco no resultado desejado. Estes objetivos devem ser "S.M.A.R.T." (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, and Time-bound) isto , devem ser objetivos especficos e claros, mensurveis, realsticos, possveis de serem atingidos e com tempo definido para seu completamento. Para melhor compreenso dos objetivos da equipe, deve-se utilizar a tcnica SWOT (Strong, Weak, Opportunity, Threat) para analisar e identificar os pontos fortes e pontos fracos da equipe, alm das ameaas e oportunidades que a equipe possa a vir enfrentar. Os objetivos da equipe devem levar em considerao os vrios grupos envolvidos no trabalho da equipe, como os clientes, fornecedores, empregados e gerentes.

6.1.2 Fatores Crticos de Sucesso


A determinao dos fatores crticos de sucesso de uma equipe deve estar alinhada com o objetivo geral e estratgico da equipe sob o contexto da misso e da viso corporativa da organizao. Os objetivos corporativos devem ser analisados sob certas perspectivas dependendo do tipo da organizao. As mais utilizadas so a perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processos internos e perspectiva do conhecimento e aprendizado (Kaplan e Norton apud Rampersad, 2003). Para o efeito especfico nas equipes de TI as quais representam a maior experincia do autor, sugere-se que os fatores crticos de sucesso da equipe sejam tambm

32

analisados por algumas perspectivas, das quais as mais indicadas sero a do cliente interno e a perspectiva dos processos internos. A perspectiva no cliente interno deve analisar os objetivos do grupo sob o ponto de vista de satisfao do cliente. Como o cliente v o trabalho do grupo, qual a imagem e o grau de satisfao com o servio prestado e com os resultados do trabalho. A perspectiva dos processos internos deve ter foco no controle dos processos e como os objetivos do grupo so afetados por estes processos. Como controlar os principais processos a fim de criar valor para o cliente. Em quais processos precisamos ter excelncia para satisfazer continuamente s expectativas do nosso cliente. Estes fatores devem surgir de uma discusso e julgamento sobre o que necessrio para o atingimento dos objetivos da equipe e quais os fatores tero maiores efeitos sobre o resultado final, ou seja, neste passo deve-se decidir quais os fatores mais crticos para o sucesso da equipe e classific-los em ordem de prioridade. A melhor forma de iniciar este processo formar grupos de discusso para determinar, por exemplo, quais os cinco fatores mais importantes para se alcanar os objetivos estabelecidos previamente. indicado que os fatores encontrados sejam desenhados em forma de fluxograma para permitir uma anlise para verificar se estes fatores naturalmente relacionam-se entre si sob as diversas perspectivas utilizadas.

6.1.3 Indicadores de Desempenho e Metas


Os indicadores de desempenho tambm conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators) so critrios de mensurao referentes aos fatores crticos de sucesso e aos objetivos da equipe, pelos quais possvel avaliar o funcionamento do processo. As metas so os alvos quantitativos dos indicadores de desempenho e mostram o valor a ser alcanado (Hubert K. Rampersad, 2004). Os indicadores de desempenho devem refletir os fatores crticos e os objetivos da equipe de foram a dar visibilidade para a gerncia do resultado que esta sendo obtido pela equipe e apontar para quais pontos h possibilidade de melhora.

33

Recomenda-se a criao de no mais que trs indicadores por objetivo (Kaplan e Norton apud Rampersad, 2003) e devem seguir os critrios SMART e como os objetivos da equipe, ter focos de curto e longo prazo. importante que os participantes da equipe conheam os indicadores de desempenho da equipe e que concordem com as mtricas estabelecidas e o motivo da escolha desta mtrica.

6.2 Ciclo de Melhoria Contnua


O Ciclo de melhoria contnua aborda o aprimoramento dos comportamentos pessoais e dos processos baseados no ciclo de aprendizado PDCA (Plan, Do, Check, Act) e aborda a melhoria e a renovao dos processos de forma a fazer melhor que a forma atual ou fazer de uma forma diferente com mais eficcia. O ciclo de melhoria de um processo pode ser dividido em quatro etapas: Seleo e definio dos processos; Avaliao e padronizao dos processos; Melhoria dos processos; Melhoria das competncias das pessoas (Hubert K. Rampersad, 2004).

6.2.1 Seleo e Definio dos Processos


O primeiro passo para um ciclo de melhoria contnua a determinao dos processos mais crticos que tero maior impacto ao resultado da equipe. Para este passo, devese nomear um grupo que baseado nos fatores crticos de sucesso j levantados anteriormente priorizar os mais relevantes e ou que apresente maior problema e potencial de melhoria no momento. Uma pessoa deve ser nomeada como dono para cada um dos processos selecionados. Este dono do processo auxiliado por um grupo de trabalho dever estudar e conhecer o processo em detalhe assim como levantar as reais necessidades dos clientes em relao s iniciativas de melhoria e tambm o levantamento de reclamaes sobre estes processos. Nesta fase tambm indicado que se determine os indicadores de performance do processo e das competncias das pessoas para que se possa avaliar e quantificar a melhoria deste processo ao final da anlise.

34

6.2.2 Avaliao e Padronizao dos Processos


O prximo passo para a melhoria do processo descrever com detalhe o processo selecionado e verificar at que ponto ele foi compreendido com nitidez. Nesta fase deve-se medir e analisar o desempenho do processo selecionado, identificar as deficincias e analisar os problemas encontrados. Com estas informaes pode-se determinar se o processo realmente satisfaz a necessidade do cliente. Os padres de processos oferecem meios para que se tenha a certeza de estar executando o trabalho corretamente, alm de fornecer a base para a melhoria contnua do processo. difcil melhorar um processo que no est bem definido e compreendido.

6.2.3 Melhoria dos Processos


Nesta fase da melhoria contnua se aplica o ciclo PDCA de Deming que se compe das seguintes fases: 1. Planejar: Determinar os objetivos de melhoria e definir as aes necessrias para a melhoria, indicando como esto relacionadas com os fatores crticos de sucesso e quem ser responsvel por cada tarefa. A definio do problema fundamental nesta fase. 2. Desenvolver: Executar as modificaes planejadas se possvel em fases para que se possa avaliar o impacto e o resultado parcialmente antes de uma alterao radical. Esta fase importante para treinamento da equipe responsvel pela melhora deste processo. 3. Controlar: Analisar o resultado da ao de melhoria com base nos indicadores de desempenho pr-definidos e verificar com os resultados projetados na teoria. Nesta fase deve-se tomar a deciso se a melhoria deve continuar como planejada ou se ser necessrio retornar ao princpio para fazer ajustes no processo de melhoria.

35

4. Agir corretivamente: Implementar as melhorias propostas e verificadas. Nesta fase as mudanas devem ser efetivamente aplicadas e o processo ser controlado com a avaliao dos resultados e monitorao contnua do processo. Este processo de monitorao e melhoramento deve ser contnuo. indicado que as melhorias e os resultados encontrados sejam totalmente documentados. Este processo deve ser utilizado como um aprendizado e fonte de documentao para aprimorar as tcnicas de melhoria contnua e padronizao do processo. Com a repetio do ciclo PDCA, a variao do processo diminui e os resultados melhoram continuamente. Este ciclo deve ser reiniciado desde a fase de seleo e definio dos processos a fim de sempre buscarmos a melhoria do processo mais crtico.

6.3 Gesto de Competncias


Para melhora contnua dos processos, as competncias dos indivduos que participam deste processo tambm devem ser analisados, sofrer melhora contnua e estar alinhado estratgicamente com os objetivos da equipe. O ciclo PDCA para melhoria contnua das habilidades dos membros da equipe deve ser aplicado para a capacitao de cada indivduo. Com este ciclo aplicado individualmente por cada participante da equipe, cada indivduo conhecer melhor suas prprias limitaes e deficincias e poder comprovar e avaliar a melhoria no seu comportamento e nas suas habilidades e competncias. A gesto de competncias institui um processo gradual de educao e desenvolvimento, baseado no desenvolvimento das capacidades e habilidades individuais de forma a gerar um melhor aproveitamento dos recursos humanos disponveis na equipe. Para a gesto de competncias, os conceitos no BSC com foco em pessoas, tambm chamado de Balance Scorecard Pessoal (BSCP) so fortemente indicados.

36

O processo de gesto de competncias individuais baseado no BSCP cclico e composto pelas atividades de planejamento de resultados, coaching, avaliao e desenvolvimento de competncias orientadas equipe (Rampersad, 2004). Ao longo deste ciclo os participantes da equipe devem ser auxiliados e orientados como desenvolver suas competncias e melhorar o prprio desempenho dentro da equipe.

6.3.1 Planejamento de Resultados


Nesta fase os fatores crticos de sucesso da equipe devem ser traduzidos em indicadores de desempenho e metas a serem alcanadas por todos os participantes da equipe e consideradas metas gerais para toda a equipe. Alm das metas gerais da equipe, nesta fase tambm feita a formulao de indicadores e metas de resultados e de competncias individuais. Cada participante da equipe deve preparar seu plano individual de desenvolvimento em conjunto com o gerente no quais as metas devem representar os objetivos e habilidades a serem desenvolvidos. As metas devem estar de acordo com a teoria SMART para que possa ser avaliado o resultado ao final do perodo de avaliao. indicado que se estabeleam resultados intermedirios e peridicos para acompanhamento parcial do atingimento das metas e desenvolvimento das habilidades.

6.3.2 Coaching
O Coaching uma reunio peridica em que se rene cada indivduo com o gerente para discutir os resultados e o progresso do indivduo referente aos indicadores de desempenho e metas propostas. O gerente deve orientar o funcionrio e fornecer feedback assim como reavaliar as metas e objetivos para estar sempre de acordo com o funcionrio e com a equipe. O objetivo principal do Coaching ajudar a melhorar a qualidade do trabalho da equipe, ajudar a direcionar a carreira profissional e desenvolver os talentos

37

individuais a curto e em longo prazo assim como lanar novos desafios e motivar a equipe quando necessrio. Este coaching considerado formal e exige que haja uma documentao formal. Tambm uma boa prtica manter um coaching informal no qual o gerente a qualquer tempo pode orientar um indivduo sobre a sua atuao em um fato especfico.

6.3.3 Avaliao
Nesta fase que deve ser peridica (geralmente anual) onde oficialmente se avalia o resultado obtido por cada indivduo referente aos indicadores de desempenho e s metas propostas e combinadas. O gerente deve fornecer ao indivduo o feedback sobre o desenvolvimento individual e o atingimento ou no das metas propostas assim como todo o histrico baseado nas reunies de coaching efetuadas durante o perodo. Esta reunio deve ser formalmente documentada.

6.3.4 Desenvolvimento de Competncias


Com base nos indicadores de desempenho e metas atingidos no ltimo perodo, tendo em mente o objetivo individual de desenvolvimento, nesta fase de desenvolvimento de competncias feito o planejamento de carreira, cursos, programas de desenvolvimento e dicas para o desenvolvimento de habilidades para ser aplicado no prximo perodo de avaliao.

38

7 CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve como base uma pesquisa bibliogrfica em livros e documentos publicados na internet, bem como a experincia do autor como lder de uma equipe de TI descentralizada com integrantes em oito pases da Amrica Latina. Conceitualmente as equipes virtuais tm como caracterstica mais importante o fato das pessoas no estarem fisicamente no mesmo local, mas possurem o mesmo objetivo comum. As maiores barreiras encontradas para se administrar de forma centralizada uma equipe fisicamente distribuda so as dificuldades causadas pela distncia, as diferenas de cultura e a comunicao entre os membros da equipe. O fator humano dentro da equipe merece um estudo aprofundado devido a sua alta relevncia para a formao e manuteno da integrao e do sentimento de equipe entre os membros do time. Ter objetivo comum e possuir uma viso compartilhada so caractersticas que devem ser ampla e claramente discutidas com os membros da equipe. A motivao um elemento crtico para a alta performance de um time em um ambiente virtual de interao. O fator motivante varia de pessoa para pessoa e pode variar para o mesmo indivduo em diferentes ocasies. O mapeamento das competncias individuais deve ser continuamente alimentado com as informaes referentes a novas habilidades ou treinamentos para se manter uma base de informaes atualizada sobre cada indivduo. Fatores como a diferena de idioma, fuso-horrio, diversidade de culturas e a forma como cada indivduo interpreta uma mensagem so exemplos de dificuldades de comunicao e por isso este tema um fator crtico para as equipes virtuais agravado pela distncia. O lder em uma equipe virtual deve guiar e incentivar as pessoas a seguir o caminho correto para o atingimento dos objetivos da equipe assim como construir e manter o

39

sentimento de equipe entre os membros do time. Manter as pessoas motivadas, tomar decises importantes e delegar as tarefas tambm so aes esperadas do lder. A tecnologia atual apia o trabalho das equipes com uma grande diversidade de ferramentas colaborativas que auxiliam a comunicao e a interao entre os participantes da equipe. Algumas ferramentas melhoram a comunicao entre as pessoas com a possibilidade de interao atravs de imagens, como o caso das vdeo-conferncia. Existem tambm ferramentas especficas para reunies virtuais, nas quais se tem a possibilidade de interao por vdeo entre os participantes aliado ao

compartilhamento de apresentaes e documentos, os quais podem ser alterados de forma colaborativa. Desenvolver uma forma para se medir os resultados esperados de uma equipe virtual um fator importante e neste estudo abordamos a metodologia de Balanced Scorecard para criao de metas e indicadores de resultado. A determinao do fator crtico de sucesso da equipe ou projeto o primeiro passo para uma boa gesto por resultados, seguido pela clara compreenso dos objetivos, os quais do origem aos indicadores de desempenho e das metas a serem perseguidas para o atingimento destes objetivos. Medir os resultados individuais tambm pode ser baseado na metodologia de Balanced Scarecard com foco em funes individuais. Um processo de melhoria contnua baseado no ciclo de Deming indicado para otimizao tanto com foco nos processos internos da equipe como para cada funo a ser desempenhada. Todos estes assuntos foram abordados por este trabalho, onde se entende sustentar as melhores prticas de gesto centralizada de pessoas em um departamento de TI distribudo. Tais assuntos foram dispostos de forma a facilitar a compreenso dos fatores relevantes sobre as equipes virtuais, e ajudar s pessoas que lideram ou trabalham nestas equipes descentralizadas a buscar a melhoria da equipe. Alguns temas so muito amplos e merecem estudo mais aprofundado para complementar as informaes contidas neste trabalho.

40

De todos os temas abordados neste trabalho, quatro podem ser destacados para um estudo mais aprofundado em possveis trabalhos futuros: - Fatores motivantes individuais; - Liderana e os fatores que fazem as pessoas seguirem um lder; - Tendncias tecnolgicas para a comunicao distribuda; - Comunicao com toda abordagem da neurolingustica.

41

Bibliografia

GOLD, David. Leading Virtual Teams. Publicao em:


http://www.seanet.com/~daveg/ltv.htm

(1997). Acesso em 22/08/2006

HASSEGAWA, Lauro N. O Papel das Interfaces no Sucesso de Projetos Utilizando Equipes Virtuais. Universidade de So Paulo, 2002. JANIS, Irving L. Victims of Groupthink. Houghton Mifflin Company, 1972; ISBN: 0-395-14044-7 (P. 197-204) Publicao em: http://www.swans.com/library/art9/xxx099.html
. Acesso

em 10/08/2006

KOUZES, James M.; POSNER, Berry Z. O Desafio da Liderana. Editora Campos, 3 edio - 2003. LEVIN, Ginger; RAD, Parviz. Key People Skills for Virtual Project Managers. Publicado em Reykjavik, Iceland, September 25-27, 2002. Publicao em:
http://www.allpm.com/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=440. Acesso

em

01/09/2004 LIPNACK, Jessica; STAMPS, Jeffrey. Virtual Teams: Reaching Across Time, Space and Organizations. 1997. Publicao em:
http://www.effectivemeetings.com/technology/virtualteam/lipnackstamps.asp

, Acesso em

10/08/2006 MAGINN, Michael D. Eficincia no Trabalho em Equipe. Traduo Lcia Leite Rosa. So Paulo: Nobel, 1996. OLVE, Nils-Gran et al. Condutores de Performance: Um Guia Prtico para o uso do Balance Scorecard. Editora Qualitymark, 2001. PARKER, Glenn M. Team Players & Teamwork - A Equipe e seus Integrantes. Editora Pioneira, 1994.

42

RAMPERSAD, Hubert K. et al. Scorecard para Performance Total: Alinhando Capital Humano com Estratgia e tica Empresarial. Editora Campos, 2004. SILVA, Alexandre C. Gesto de Conhecimento: linguagem, forma e impacto na comunicao em redes de informao. 2005. 250f. Tese (doutorado em comunicao e semitica). Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, So Paulo. THOMPSEN, Joyce A. Leading Virtual Teams. Pesquisa em:
http://www.achieveglobal.com/Research/.

Acesso em 01/09/2004

TRAUTSCH, Bryan Rolf. Managing Virtual Project Teams. San Francisco State University, 2003 VASCONCELLOS, Liliana; BERGAMASCHI, Sidnei. Equipes Virtuais. Administrao On Line (ISSN 1517-7912, Vol. 2, Nmero 4): FEA USP, 2001.

43

Webliografia

Policom Company. Disponvel em http://polycom.com . Acesso em 19/08/2006 Interwise Company. Disponvel em http://www.interwise.com/ . Acesso em 19/08/2006 KnowledgePool Group Limited. Disponvel em http://www.knowledgepool.com/home.html . Acesso em 02/08/2006 Microsoft Corporation. Disponvel em http://www.microsoft.com/windows/netmeeting/ . Acesso em 19/08/2006 Webex Company. Disponvel em http://www.webex.com/ . Acesso em 19/08/2006 Wikipdia Enciclopdia Digital Livre. Disponvel em http://www.wikipedia.org/ . Acesso em 01/09/2004