Avaliação e Compensação Do Desempenho e Qualidade Total: Uma Análise Crítica

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS UNICAMP
Instituto de Matemtica, Estatstica e Cincia da Computao
IMECC
Dissertao de Mestrado em Qualidade
AVALIAO E COMPENSAO DO DESEMPENHO & QUALIDADE TOTAL: UMA ANLISE CRTICA
Joo Batista de Azevedo Jnior Orientador: Prof. Dr. Marcelo Alceu de Amoroso Lima Campinas, 02 de Setembro de 1994
A meus pais
AGRADECIMENTOS
IBM Brasil, pela oportunidade de realizar este curso de Mestrado e pelo apoio durante todo o curso
Aos professores do Mestrado em Qualidade cuja dedicao tanto contribui para o aumento da competitividade do pas
A meu orientador, pelo incentivo e apoio durante a realizao deste trabalho
ii
AGRADECIMENTO ESPECIAL
minha esposa Izabel, que soube compreender e aceitar as inmeras horas subtradas de nosso convvio
iii
RESUMO
A compatibilidade entre a melhoria das condies de vida no trabalho e a eficincia econmica das empresas pode ser justificada tanto sob o ponto de vista econmico como sob o ponto de vista psicolgico. Pelo lado econmico, o conceito de custos-desempenhos ocultos, proposto pela Teoria Scio-Econmica, evidencia o poder de reao dos agentes a condies de trabalho insatisfatrias; por outro lado, numa abordagem predominantemente psicolgica, as diversas teorias sobre motivao e satisfao buscam explicar o comportamento dos indivduos em situaes de trabalho e compreender como tais fatores se relacionam ao desempenho organizacional. Uma das mais importantes ferramentas de que as empresas dispe para a operacionalizao de suas estratgias internas so os sistemas de avaliao e compensao do desempenho, na medida em que estes podem contribuir de forma efetiva para a estimulao da fora de trabalho no alcance dos objetivos organizacionais. Esta dissertao apresenta uma anlise dos sistemas de avaliao e compensao do desempenho individual e coletivo, discutindo as implicaes destes sistemas no contexto de programas de melhoria da Qualidade. O ponto de partida da discusso consiste dos resultados de um diagnstico realizado em uma pequena empresa nacional da rea eletro-eletrnica. A pesquisa experimental ilustra a aplicao de metodologia rigorosa e comprovada para o levantamento de problemas organizacionais. A realizao de um diagnstico nestes moldes pode orientar a implantao de programas de melhoria de Qualidade nas empresas, identificando claramente os problemas e fornecendo subsdios para que se estabeleam prioridades corretas em sua resoluo.
iv
NDICE
CAPTULO 1: INTRODUO .............................................................................. 1 1.1 Plano de Trabalho....................................................................................... 6 1.2 Qualidade ................................................................................................... 9 1.3 Correlatos da Qualidade ........................................................................... 12 CAPTULO 2: PROGRAMAS DE QUALIDADE ................................................. 20 2.1 Caractersticas dos Programas de GQT ................................................... 21 2.2 Dificuldades de Implementao ................................................................ 25 CAPTULO 3: FUNDAMENTAO TERICA................................................... 39 3.1 Conceitos Fundamentais da Teoria Scio-Econmica ............................. 39
3.1.1 Modelo de Funcionamento das Organizaes ............................................... 42 3.1.2 Disfunes e Custos Ocultos ......................................................................... 48 3.1.3 Dinmicas da Emergncia Tecnolgica ......................................................... 54 3.1.4 Diagnstico Scio-Econmico ........................................................................ 58
3.2 Elementos da Sequncia Motivacional ..................................................... 63

3.2.1 Necessidades ................................................................................................. 67 3.2.2 Valores ........................................................................................................... 70 3.2.3 Objetivos ........................................................................................................ 75 3.2.4 Auto-eficcia e Expectncia ........................................................................... 78 3.2.5 Desempenho .................................................................................................. 79 3.2.6 Recompensas ................................................................................................ 80 3.2.7 Satisfao....................................................................................................... 88
3.3 Correlatos da Satisfao no Trabalho....................................................... 95 CAPTULO 4: PESQUISA EXPERIMENTAL ................................................... 110 4.1 Viso Geral da Empresa ........................................................................ 111 4.2 Desenvolvimento do Produto .................................................................. 114 4.3 Fabricao do Produto............................................................................ 116 4.4 Comercializao e Suporte ao Produto .................................................. 119 4.5 Polticas de Pessoal................................................................................ 120 4.6 Inventrio de Disfunes ........................................................................ 121 4.7 Apresentao do Diagnstico Empresa ............................................... 135 4.8 Sntese das Disfunes .......................................................................... 137 4.9 Comentrios sobre a Pesquisa Experimental ......................................... 143 CAPTULO 5: GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO .................................. 146 5.1 Avaliao e Compensao do Desempenho Individual .......................... 149
5.1.1 Crticas Avaliao e Compensao do Desempenho ............................... 151 5.1.2 Caso Merck .................................................................................................. 162 5.1.3 Caso IBM Brasil ............................................................................................ 167 5.1.4 Contrato de Atividades Periodicamente Negocivel .................................... 175
5.2 Participao nos Resultados................................................................... 180 5.3 Abordagem Integrada ............................................................................. 190 CAPTULO 6: CONCLUSO ........................................................................... 193 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................. 200 APNDICE 1: GUIA DE ENTREVISTA ........................................................... 212
CAPTULO 1: INTRODUO
A crescente insero do Brasil na economia internacional, atravs de medidas liberalizantes na politca industrial e de comrcio exterior, com a reduo progressiva das alquotas de importao 1, a eliminao de barreiras alfandegrias, reservas de mercado e restries ao investimento externo, faz com que os produtos da indstria nacional estejam submetidos concorrncia direta de similares importados 2.
Alm disto, a situao de constante instabilidade econmica, associada s elevadas taxas inflacionrias e retrao do consumo interno, exige que muitas empresas busquem como alternativa de sobrevivncia o mercado externo, onde enfrentam acirrada competio.
Do mesmo modo, as dificuldades econmicas tornam imperativa a utilizao eficiente dos recursos disponveis, sejam estes materiais, financeiros ou humanos, buscando o aumento da produtividade e a reduo dos custos, como forma de manter a participao no mercado e posicionar-se de maneira favorvel ante a concorrncia.
Submetidas competio de concorrentes estrangeiros, tanto interna como externamente, e obrigadas pela crise a buscar maior produtividade e
1Iniciada
em 1990, a reduo das alquotas de importao ocorreu conforme previsto, apesar de fortes presses em contrrio. Assim, em 01/07/1993, a alquota mdia foi reduzida de 32,2% para 14,2% e a mxima de 85% para 35% (Folha de So Paulo, 02/07/93). 2As estratgias da Poltica Industrial e de Comrcio Exterior consistem na reduo progressiva dos nveis de proteo tarifria, na reestruturao competitiva da indstria, no fortalecimento de segmentos potencialmente competitivos, na exposio planejada competio internacional e na capacitao tecnolgica (Apresentao feita por representante da Secretaria de Cincia e Tecnologia no Seminrio "A Poltica Brasileira de Qualidade", promovido pela Fundao Centro Tecnlgico para Informtica em 24/03/92).
_______________________________________________________________D issertao de Mestrado Joo Batista de Azevedo Jnior
menores custos, muitas empresas reconhecem a necessidade de adaptar-se s novas circunstncias, procurando modificar suas estruturas organizacionais e prticas administrativas de forma a melhor enfrentar os desafios.
A melhoria da qualidade geralmente considerada como um fator relevante no conjunto de mudanas requeridas no novo contexto econmico, estando associada ao aumento da competitividade e, por implicao, ao desempenho econmico das empresas. Por exemplo, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade tem como objetivo "apoiar o esforo brasileiro de modernizao, atravs da promoo da qualidade e produtividade, com vistas a aumentar a competitividade de bens e servios produzidos no pas 3".
Acredita-se que o problema de estimulao da fora de trabalho extremamente relevante para o sucesso de qualquer empresa. Na literatura esta idia aparece com frequncia, associada principalmente aos temas de motivao e envolvimento das pessoas.
Por exemplo, Tom Peters (Peters & Waterman, 1982:55-86; Peters, 1987:339-465), um dos mais conhecidos consultores da atualidade na rea da Administrao, enfatiza incansavelmente o tema de que um corpo de funcionrios motivado fundamental para o sucesso e at mesmo a sobrevivncia das organizaes .
De fato, o envolvimento dos funcionrios considerado um fator crtico para o sucesso de um programa de Gerenciamento da Qualidade Total 4. O
3Apresentao
feita por representante da Secretaria de Cincia e Tecnologia no Seminrio "A Poltica Brasileira de Qualidade", promovido pela Fundao Centro Tecnlgico para Informtica, em 24/03/92. 4Em ingls, Total Quality Management (TQM).
Avaliao e Compensao do Desempenho e Qualidade Total: Uma Anlise Crtica
paradigma da Qualidade Total supe a nfase no treinamento, no crescimento das habilidades profissionais, na participao dos funcionrios e na capacitao para a tomada de decises no menor nvel hierrquico possvel
("empowerment").
A concretizao destes objetivos vista como consequente de uma srie de prticas de gerenciamento de pessoal, que ficam evidenciadas quando so referenciados os critrios de avaliao do Prmio Malcolm Baldrige 5 na categoria 4, "Desenvolvimento e Gerenciamento de Recursos Humanos" 6.
Na terminologia do relatrio de inscrio, esta categoria procura examinar como a fora de trabalho habilitada a desenvolver a plenitude de seu potencial para alcanar os objetivos de qualidade e desempenho operacional da empresa. So tambm examinados os esforos da empresa para construir e manter um ambiente para a excelncia da qualidade, que conduza total participao e ao crescimento pessoal e da organizao.
Os cinco tens que constituem a categoria so:
4.1. Gerenciamento e Planejamento de Recursos Humanos, que aborda reas como educao, treinamento, "empowerment", recompensas, reconhecimento, benefcios, compensao e
recrutamento, etc.
Malcolm Baldrige National Quality Award (Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige) um prmio criado nos Estados Unidos em 1987 com o objetivo de estimular e divulgar as prticas de qualidade. Os critrios de avaliao do Prmio Malcolm Baldrige, que no Brasil so utilizados para o Prmio Nacional de Qualidade, codificam os princpios do Gerenciamento da Qualidade Total, fornecendo s empresas um referencial abrangente para avaliar seu progresso na direo deste novo paradigma de administrao (Garvin, 1991). 6Nas verses do prmio anteriores a 1993, a Categoria 4 era denominada "Utilizao dos Recursos Humanos".
5O
Dissertao de Mestrado Joo Batista de Azevedo Jnior
4.2. Envolvimento, que procura identificar os meios disponveis para que todo o pessoal contribua de forma efetiva para alcanar os objetivos de qualidade e desempenho operacional, por exemplo atravs de sugestes, crculos de qualidade, etc.
4.3. Educaco e Treinamento, onde se verifica como a empresa determina e atende as necessidades de educao e treinamento em qualidade e outras reas.
4.4. Desempenho e Reconhecimento, que busca verificar como as abordagens adotadas com relao ao desempenho,
reconhecimento, promoo, compensao e premiao individual e de grupos contribuem para o alcance dos objetivos de qualidade e desempenho operacional da empresa.
4.5. Bem-estar e Satisfao, com o intuito de determinar
como a
empresa mantm um ambiente de trabalho que propicia o bemestar e o crescimento dos funcionrios; neste tem so includos fatores como sade ocupacional, segurana no trabalho e ergonomia; alguns dos indicadores-chave citados so acidentes de trabalho, absentesmo, rotatividade e satisfao.
No entanto, apesar de toda a nfase na importncia de um gerenciamento adequado dos recursos humanos da empresa no contexto da Qualidade Total, uma pesquisa realizada junto a quarenta examinadores do Prmio Malcolm Baldrige para determinar quais eram as maiores deficincias encontradas nos relatrios de inscrio que eles haviam examinado, constatou
que 48% deles haviam identificado falhas graves em aspectos relativos utilizao de recursos humanos (Bowles & Hammond, 1991:155).
Ainda de acordo com estes autores, uma pesquisa realizada em 1990 pela ASQC 7/Gallup evidenciou que, nas empresas onde existe um programa de melhoria de qualidade, em mdia apenas 66% do funcionrios participam do programa, o que coloca em questo a eficcia dos esforos que muitas organizaes empreendem no sentido de estimular o envolvimento de seu pessoal nestes programas.
O tema e a metodologia desta dissertao se fundam em trs premissas:
(a) a motivao e a satisfao dos funcionrios so fatores relevantes para o sucesso de uma empresa, na medida em que esto positivamente correlacionadas ao desempenho organizacional;
(b) a implementao de programas efetivos de melhoria de qualidade para qualquer empresa passa necessariamente pela anlise detalhada das especificidades de sua situao, para que os problemas reais sejam conhecidos e estabelecidas estratgias e prioridades para sua soluo;
(c) deficincias no gerenciamento de recursos humanos constituem frequentemente um fator de reduo da eficcia de programas de melhoria da qualidade;
7American
Society for Quality Control
A partir destas premissas, decidiu-se realizar uma investigao junto a uma empresa nacional de cunho tecnolgico, que realiza o desenvolvimento e a fabricao de produtos eletrnicos, com o objetivo de verificar a adequao de sua poltica de gerenciamento de recursos humanos ao programa de melhoria da qualidade nela implementado.
A pesquisa de campo foi realizada segundo a metodologia proposta pela Teoria Scio-Econmica, corrente de pensamento em Administrao que enfatiza o papel central do aspecto humano como pr-requisito para a realizao de uma performance econmica adequada e privilegia a abordagem experimental aplicada s Cincias de Gesto.
Atravs desta pesquisa, identificou-se um problema (ou, na terminologia empregada, uma disfuno) importante relativo ao gerenciamento de recursos humanos na empresa, especificamente a inexistncia de mecanismos adequados de avaliao e compensao do desempenho dos funcionrios.
A partir da constatao do problema, colocam-se naturalmente questes quanto maneira de implementar um sistema de avaliao e compensao do desempenho e relao deste com os programas de melhoria de qualidade.
O propsito desta dissertao apresentar a metodologia e os resultados da pesquisa realizada e discutir os sistemas de avaliao e compensao do
desempenho individual e de grupos no contexto de programas de melhoria de qualidade.
1.1 Plano de Trabalho
No Captulo 1 (Introduo) apresenta-se o problema abordado nesta dissertao, discute-se a relevncia da preocupao com a melhoria da qualidade frente ao cenrio econmico brasileiro e definem-se conceitos fundamentais para o trabalho proposto.
Apresenta-se a definio de qualidade e discute-se a relao entre esta e o desempenho econmico das empresas, concluindo-se pela afirmao de que as evidncias apontam para a existncia de uma relao causal entre a qualidade e o desempenho operacional da organizao, o que justifica a importncia atribuda aos programas de melhoria da qualidade.
No Captulo 2 (Programas de Qualidade) discute-se o conceito de Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) e alguns problemas que dificultam a implementao de programas de melhoria de qualidade.
A eficcia de programas demasiadamente gerais, frequentemente centrados na realizao de atividades no claramente ligadas aos objetivos operacionais da empresa questionada. Sugere-se que uma abordagem baseada em estudo rigoroso e preliminar dos problemas especficos da empresa-alvo, enfatizando objetivos fortemente ligados a resultados
operacionais, pode contribuir para aumentar a eficcia dos programas de melhoria de qualidade.
No Captulo 3 (Fundamentao Terica) so apresentados os principais conceitos da Teoria Scio-Econmica e detalhada a metodologia utilizada na pesquisa experimental.
Considera-se que a Teoria Scio-Econmica pode constituir-se num referencial terico e metodolgico extremamente til para a implantao de programas de melhoria de qualidade, uma vez que privilegia a abordagem experimental aplicada Administrao, recomendando o levantamento rigoroso e sistemtico dos problemas especficos de cada empresa atravs da metodologia do diagnstico scio-econmico, primeira etapa da intervenopesquisa.
Julga-se que a proposta central da anlise scio-econmica a compatibilidade entre as dimenses social e econmica das empresas, na medida em que a melhoria das condies de trabalho contribui simultaneamente para a realizao das potencialidades humanas e para o aumento da eficcia econmica das organizaes.
Por conseguinte, feita uma anlise das principais teorias sobre motivao e satisfao no trabalho, abordando particularmente a relao entre a satisfao e o desempenho individual e organizacional, de forma a ilustrar aspectos psicolgicos que do suporte concepo scio-econmica.
No Captulo 4 (Pesquisa Experimental) so apresentados os resultados da pesquisa realizada em uma empresa nacional de cunho tecnolgico e identificadas as principais disfunes encontradas. Constata-se que a inexistncia de programas de avaliao e compensao do desempenho uma disfuno importante na empresa estudada.
No Captulo 5 (Gerenciamento do Desempenho) aprofunda-se a anlise da disfuno mencionada acima, discutindo-se o papel e a importncia
dos sistemas de avaliao e compensao do desempenho individual e de grupos para as organizaes.
So discutidas as crticas aos sistemas de avaliao e compensao do desempenho individual e ilustra-se, atravs do relato das experincias de algumas empresas e da descrio do Contrato de Atividades Periodicamente Negocivel 8, diferentes implementaes destes sistemas.
Finalmente, so discutidos os mecanismos de participao nos resultados, que tornam as recompensas contingentes ao desempenho da organizao como um todo e procuram superar algumas deficincias dos sistemas de avaliao e compensao do desempenho individual.
No Captulo 6 (Concluso) os resultados e as concluses finais desta dissertao de Mestrado so sumarizados.
1.2 Qualidade
A palavra qualidade possui diversos significados, que parecem variar de acordo com o contexto em que o conceito discutido. Algumas definies "oficiais" incluem:
8O
Contrato de Atividades Periodicamente Negocivel a ferramenta de gesto proposta pela Teoria Scio-Econmica para estabelecer objetivos e avaliar e compensar o desempenho individual.
10
1. "A totalidade das propriedades e caractersticas de um produto ou servio que se relacionam com sua capacidade de satisfazer necessidades expressas ou implcitas 9."
2. "A totalidade das propriedades e caractersticas de um produto ou servio que se relacionam com sua capacidade de satisfazer uma dada necessidade 10."
Garvin (1992:47-58) identifica cinco diferentes abordagens utilizadas na definio da qualidade: (a) transcendente (b) baseada no produto (c) baseada no usurio (d) baseada na produo (e) baseada no valor
A abordagem transcendente considera a qualidade como uma propriedade intrnseca e universalmente reconhecvel de um objeto, acentuando frequentemente a impossibilidade de defin-la com preciso.
As definies baseadas no produto associam qualidade quantidade de algum atributo desejado; seria portanto uma varivel precisa e mensurvel e diferenas em qualidade poderiam ser tratadas como diferenas em quantidade.
9ANSI/ASQC 10Glossrio
Standard A3-1987 (draft), citado em Juran (1988). da Organizao Europia para o Controle da Qualidade (1981), citado em Juran
(1988).
11
A abordagem baseada no usurio identifica a qualidade como algo determinado pelos usurios, que consideram de melhor qualidade aqueles produtos que atendem de forma mais completa suas necessidades.
Considera-se que esta a abordagem adotada por Juran, tal como apresentado por exemplo em Juran (1988) e Juran (1990:5), que define sucintamente qualidade como adequao ao uso. A adequao ao uso significa tanto a ausncia de defeitos (qualidade de conformidade) como o conjunto de elementos requeridos para atender as necessidades e expectativas do cliente, quanto a desempenho, aparncia, durabilidade, confiabilidade, facilidade de manuteno e reparo, custo relativo, etc (qualidade de projeto).
As definies baseadas na produo associam a qualidade com conformidade s especificaes e tem basicamente um enfoque interno empresa. Nesta categoria possvel citar Crosby (1984:60), onde se prope que a qualidade seja definida estritamente como "conformidade com os requisitos"; o corolrio desta definio que os problemas de qualidade passam a ser sinnimos de problemas de no-conformidade.
Finalmente, abordagens baseadas no valor definem a qualidade em termos de custos e preos, identificando um produto de qualidade como aquele que oferece desempenho e conformidade a um preo ou custo aceitvel.
Cada uma das abordagens possui limitaes e nenhuma delas permite definir de forma completa o significado da palavra qualidade. Por consequncia, programas de melhoria da qualidade devem considerar simultaneamente as diversas perspectivas e atuar sobre as mltiplas rea da empresa relacionadas
12
a cada uma destas perspectivas (desenvolvimento, fabricao, marketing, assistncia tcnica, etc).
Savall & Zardet (1989:6) postulam a existncia de duas definies e dois nveis de avaliao da qualidade. A qualidade externa, julgada pelo cliente, e a qualidade interna, julgada pelos prprios agentes que a produzem, no interior da empresa.
Em muitos casos, a obteno dos nveis requeridos de qualidade externa s ocorre com o recurso a controles e correes de problemas, que implicam em altos custos. Nestes casos, a qualidade interna ruim, mesmo que a qualidade externa possa ser satisfatria, embora obtida a um custo exorbitante.
Entende-se que a qualidade no deve ser vista apenas sob o aspecto restrito dos produtos ou servios da empresa, mas sim de uma forma ampla, que considere tambm a qualidade global de funcionamento da empresa, que se pode definir como Qualidade Organizacional (Lima, 1991c).
1.3 Correlatos da Qualidade
Garvin (1992: 83-110) discute as relaes entre qualidade e diversas variveis relevantes para as empresas, entre as quais se incluem custo, produtividade e lucratividade. Os diversos estudos realizados apresentam resultados s vezes conflitantes, o que pode explicar a dificuldade em estabelecer uma vinculao conclusiva entre a melhoria da qualidade e o desempenho econmico das empresas.
13
A relao entre qualidade e custos vista segundo duas perspectivas distintas. A primeira, dominante no pensamento norte-americano, considera que qualidade e custos esto positivamente correlacionados, uma vez que a melhor qualidade exigiria componentes ou materiais mais caros, maior emprego de mo-de-obra e maior alocao de recursos.
A segunda abordagem postula uma relao inversa entre qualidade e custo, pois os custos da melhoria da qualidade seriam menores do que a economia resultante com retrabalhos, sucata e despesas com garantia; esta viso dominante entre os fabricantes japoneses, para os quais qualidade implica falta de defeitos e os custos envolvidos so os custos da qualidade 11.
Os custos da qualidade so definidos como as despesas de fabricao ou de servio que ultrapassam as que teria havido se o produto tivesse sido feito ou o servio tivesse sido prestado com perfeio da primeira vez. Em sua forma mais ampla, estas medidas incluem o custo das oportunidades deixadas de lado (vendas perdidas) e o custo de resposta s reclamaes dos clientes, alm de diversos custos ocultos que normalmente no so associados m qualidade, como por exemplo o custo de estoques exagerados de matriasprimas e produtos em elaborao para evitar que tens com defeito interrompam a linha de produo, assim como o custo de ter que operar com excesso de capacidade a fim de compensar a sobrecarga e parada de mquinas 12.
11Juran(1990:1)
denomina tais custos como custos da m qualidade, entre os quais se incluem reclamaes de clientes, problemas de responsabilidade civil, alm de sucatas e retrabalhos e afirma que na maioria das empresas estes giram em torno de vinte a quarenta por cento das vendas. 12O conceito de custos ocultos discutido com mais detalhes no Captulo 3 desta dissertao, no contexto da Teoria Scio-Econmica.
14
Garvin (1992: 97) indica que os diversos estudos feitos sobre a relao entre qualidade e custos, geralmente utilizando a base de dados PIMS 13, tem apresentado resultados conflitantes e que variam consideravelmente de uma indstria para outra, parecendo refletir diferenas na definio de qualidade adotada pelas empresas em diferentes indstrias. No entanto, quando a qualidade encarada sob o aspecto de melhor conformidade e confiabilidade, os resultados indicam uma correlao negativa entre qualidade e custos 14.
H diversas medidas possveis de produtividade, entre as quais se incluem a produtividade do trabalho (produto por empregado ou por hora de trabalho) e a produtividade das matrias-primas (produto por unidade de insumo ou por custo do material empregado).
Outras medidas procuram associar a produtividade ao total dos vrios insumos empregados (mo-de-obra, matrias-primas, capital investido, energia, etc.). Os estudos existentes indicam que h uma correlao positiva entre a qualidade, definida como conformidade e confiabilidade, e a produtividade do trabalho ou a produtividade total.
Esta correlao positiva pode ser explicada de forma bastante simples, uma vez que a reduo de sucatas e retrabalhos permite que mais horas sejam
13A
base de dados PIMS (Profit Impact of Market Strategy) contm informaes detalhadas fornecidas por mais de 450 empresas, documentando as estratgias e os resultados financeiros de quase 3000 unidades de negcios nos mais diversos setores da economia. Este banco de dados foi iniciado pela General Electric em 1972 e hoje mantido pelo Strategic Planning Institute em Cambridge, Massachusetts. 14Por exemplo, nos resultados apresentados em Garvin (1992: 99). Os custos totais da qualidade so a soma de todas as despesas relacionadas com a qualidade, inclusive os custos de preveno, inspeo, retrabalho, sucata e garantias. Para os melhores fabricantes japoneses estes custos foram, em mdia, de 1,3% sobre o total das vendas; para os piores fabricantes americanos este percentual foi de 5,8%, em mdia.
15
dedicadas ao trabalho produtivo e ao mesmo tempo conduz melhor utilizao dos insumos.
Alm disto, melhorias no processo produtivo que impliquem em sua simplificao, reduzindo as oportunidades de erros, constituem-se em fontes comuns de melhorias de qualidade e de produtividade.
As melhorias no produto em si, tais como a utilizao de menor nmero de componentes, simplificando a montagem, ou de componentes com maior confiabilidade, reduzindo o nmero de defeitos durante o processo de fabricao, tem efeito semelhante.
Existem evidncias de uma forte correlao positiva entre qualidade e lucratividade, novamente tomando como referncia estudos que utilizaram a base de dados PIMS. Esta correlao positiva est presente qualquer que seja a participao no mercado.
A maior lucratividade conseguida atravs de dois mecanismos. O primeiro atravs do mercado: as melhorias de desempenho, das caractersticas ou de outras dimenses da qualidade levam a um aumento da participao no mercado ou, alternativamente, a uma procura menos elstica e a preos mais altos. Se o custo em que se incorre para conseguir estes ganhos for contrabalanado pelos aumentos da contribuio para a empresa, o resultado ser maiores lucros.
As melhorias da qualidade tambm podem afetar a lucratividade pelo lado do custo. Menos defeitos ou falhas aps a venda significam menores custos de produo e de servios. Desde que estes ganhos superem qualquer
16
aumento das despesas da empresa com preveno de defeitos, a lucratividade melhorar.
Buzzel & Gale (1987:107) mostram que as empresas includas nos 20 percentis superiores em termos de "qualidade percebida" obtinham em mdia um retorno sobre o investimento (antes dos impostos) de mais de 30% ao ano. Por outro lado, para as empresas classificadas nos 20 percentis inferiores, este ndice era de apenas 16% em mdia.
Os autores sumarizam as concluses do estudo a respeito da ligao entre a competitividade e a percepo que os clientes possuem a respeito da qualidade do produto ou servio fornecido pela empresa descrevendo um possvel "crculo virtuoso". Ao alcanar uma qualidade superior, na viso dos clientes, a empresa passa a dispor de algumas opes vantajosas:
(a) a possibilidade de cobrar preos mais altos, obtendo maiores lucros que podem ser investidos no desenvolvimento de novos e melhores produtos;
(b) a possibilidade de oferecer mais valor aos clientes, cobrando o mesmo preo que os concorrentes por produtos ou servios percebidos como de melhor qualidade;
Qualquer que seja a estratgia adotada, ela resulta em um aumento da participao no mercado, com o resultante aumento do volume de produo, melhor utilizao da capacidade produtiva e, finalmente, expanso desta capacidade com a introduo de novos equipamentos com tecnologia avanada
17
e capazes de produzir de forma mais econmica, melhorando ainda mais a competitividade da empresa.
Ainda segundo estes autores, uma qualidade superior no que diz respeito ao aspecto de conformidade s especificaes traz como benefcios menores custos e tambm um dos fatores-chave na deciso de compra dos clientes, contribuindo para a percepo de uma qualidade superior por parte destes.
Os resultados do PIMS foram corroborados por um estudo realizado por um departamento do governo americano 15 em maio de 1991, focalizando vinte empresas que se candidataram ao Prmio Malcolm Baldrige em 1988 ou 1989 e obtiveram alta pontuao.
estudo
concluiu
que
estas
companhias
haviam
melhorado
significativamente o desempenho como resultado de seus esforos na rea de qualidade, alcanando melhores relaes trabalhistas, maior produtividade, maior satisfao dos clientes, aumento da participao no mercado e aumento na lucratividade.
No entanto, Garvin (1991) adverte que este estudo no foi realizado cientificamente, utilizando mtodos estatsticos, e que seus resultados no podem ser indevidamente generalizados.
Considera-se que a qualidade, entendida no sentido amplo de Qualidade Organizacional, um dos fatores mais importantes para que a empresa consiga bons resultados operacionais. Entretanto, este fator nem sempre necessrio
15Management
Practices, U.S. Companies Improve Performance Through Quality Efforts, United States General Accounting Office, May 1991, citado em Garvin (1991).
18
ou suficiente para garantir um bom desempenho financeiro. Esta afirmao se explica levando em conta que:
(a)
em certas situaes, como por exemplo em um mercado monopolista ou fortemente protegido da concorrncia, as
empresas podem obter uma alta lucratividade simplesmente transferindo os custos de sua ineficincia aos consumidores e, neste casos, a preocupao com a qualidade meritria, porm no decorre de um imperativo econmico;
(b) decises estratgicas incorretas e fatores alm do controle da empresa, tais como as condies gerais da economia e medidas governamentais, podem prejudicar os resultados operacionais da organizao, independente do nvel de qualidade de seus produtos, servios e funciomento global.
Em resumo, acredita-se que as evidncias disponveis apontam para a existncia de uma relao de causalidade entre a qualidade e o desempenho operacional da empresa, embora este ltimo seja tambm determinado por uma multiplicidade de outros fatores.
Admitindo a existncia desta relao, cr-se que, a continuar a evoluo da economia brasileira segundo as linhas apresentadas no incio deste captulo, as empresas que conseguirem implantar com mais sucesso programas de melhoria de qualidade sero tambm capazes de alcanar melhores resultados financeiros.
19
Julga-se, portanto, necessrio discutir as caractersticas dos programas de melhoria de qualidade e os problemas que tem sido encontrados na implementao de tais programas nas empresas.
20
CAPTULO 2: PROGRAMAS DE QUALIDADE

A partir do final da dcada de 70 a indstria norte-americana passou a sofrer os efeitos da intensa competio de produtos estrangeiros, notadamente nos setores automobilstico e eletro-eletrnico. Os competidores, principalmente japoneses, eram capazes de fabricar produtos de mais alta qualidade (tal como percebida pelos consumidores), colocando-os no mercado em tempos menores e a preos mais baixos.
Desenvolveu-se
gradualmente
partir
de
ento
um
estilo
de
gerenciamento que busca a melhoria da qualidade global de funcionamento da empresa e integra em uma abordagem multidisciplinar aspectos tcnicos e comportamentais (Ciampa, 1992:13), o qual tem sido genericamente
denominado de Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) 16.
O GQT reconhece o aspecto estratgico da qualidade (Garvin, 1992:2545) como fator importante para aumentar a competitividade da empresa e que requer a ateno e o envolvimento da alta gerncia, e a obteno de um compromisso de toda a organizao na busca da melhoria contnua. A qualidade definida do ponto de vista do cliente e considerada como intimamente ligada lucratividade e aos objetivos empresariais bsicos.
16Nas
palavras do relatrio do U.S. General Accounting Office (1991): "O Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) uma abordagem relativamente nova da arte da Administrao. Ele busca melhorar a qualidade de produtos e servios e aumentar a satisfao dos clientes restruturando prticas tradicionais de administrao. A aplicao do GQT especfica de cada organizao que adota tal abordagem."
21
2.1 Caractersticas dos Programas de GQT
No obstante a diversidade de programas de melhoria de qualidade que tem sido implementados pelas empresas, parece haver um conjunto de elementos que so comuns s diversas implementaes (Fortuna, 1990; Ciampa, 1992:7).
Estes elementos incluem a orientao para o cliente, a liderana da alta gerncia no processo de melhoria e o foco para a melhoria contnua de todos os produtos e processos.
Outra caracterstica prevalente nos programas de GQT o efeito pretendido sobre o clima organizacional, buscando criar um ambiente que encoraje a participao ativa dos funcionrios, valorize o trabalho em equipe e proporcione o aumento da capacitao profissional atravs de treinamento e educao.
Frequentemente procura-se obter maior cooperao entre os diversos departamentos e funes da empresa, em abordagens voltadas para os processos de negcio. Ocorre tambm muitas vezes a reduo de nveis hierrquicos e a eliminao de controles burocrticos.
Finalmente, os programas de GQT costumam enfatizar a difuso e aplicao de ferramentas, tcnicas e metodologias voltadas para a qualidade em projetos, a eliminao de defeitos, a reduo da variabilidade de produtos e processos e a reduo de ciclos operacionais. H tambm grande nfase na criao e acompanhamento de indicadores de qualidade, para que os resultados do processo de melhoria possam ser monitorados pela gerncia.
22
Pode-se citar como exemplo o programa de GQT implementado pela IBM a partir de 1989 para ilustrar a prevalncia dos elementos mencionados nos paragrfos anteriores. Este programa foi denominado MDQ 17 e est baseado em cinco iniciativas:
1. Entendimento das necessidades do mercado; 2. Eliminao de defeitos; 3. Reduo de ciclos operacionais; 4. Sistema de medio; 5. Envolvimento dos funcionrios;
Ciampa (1992, 15:37) identifica quatro componentes bsicos dos programas de Gerenciamento da Qualidade Total:
(a) tcnicos, que consistem na aplicao de conceitos de Just-InTime 18 e tcnicas estatsticas de Controle da Qualidade;
(b) de gerenciamento de pessoal, derivados largamente dos estudos de Desenvolvimento Organizacional 19, que enfatizam o
ingls Market-Driven Quality, que se traduziria literalmente por Qualidade Orientada pelo Mercado, ressaltando o foco nas necessidades dos clientes. 18Just-In-Time (JIT) pode ser entendido como uma tcnica de gerenciamento de materiais que procura eliminar a necessidade de estoques, fazendo com que materiais e componentes sejam colocados na linha de fabricao na quantidade e no momento em que so requeridos. A implementao do JIT requer que o processo produtivo seja previsvel e controlado e que a empresa trabalhe em parceria com seus fornecedores para garantir insumos com qualidade assegurada (dispensando a inspeo de recebimento). Requer tambm maior integrao entre os diversos departamentos e a delegao da tomada de deciso para nveis hierrquicos mais baixos. 19Em ingls Organization Development (OD), que pode ser identificada como uma abordagem da Teoria da Administrao voltada para estratgias de mudana organizacional planejada atravs de modelos de diagnstico, interveno e mudana, envolvendo modificaes estruturais ao lado de modificaes comportamentais para melhorar a eficcia das empresas.
17Do
23
aprendizado, o treinamento gerencial e a necessidade de mudana cultural;
(c) estratgicos, que levam em conta os aspectos vitais para a sobrevivncia e o sucesso da empresa e os processos dos quais estes aspectos dependem;
(d) o foco no cliente externo, buscando conhecer e entender suas necessidades e expectativas e dirigindo todos os esforos no sentido de atender as necessidades e superar as expectativas.
Conforme observado no Captulo 1, os critrios de avaliao do Prmio Malcolm Baldrige, que no Brasil so utilizados para o Prmio Nacional de Qualidade, codificam os princpios do Gerenciamento da Qualidade Total, fornecendo s empresas um referencial abrangente para avaliar seu progresso na direo deste novo paradigma de administrao (Garvin, 1991).
A avaliao do prmio Malcolm Baldrige feita com base em um relatrio de inscrio submetido pelas empresas candidatas e, posteriormente, em visitas quelas selecionadas na primeira fase.
No relatrio de inscrio as empresas descrevem a abordagem que adotam em relao qualidade e os resultados alcanados, apresentando informaes sobre tens agrupados em sete categorias, que procuram focalizar os elementos considerados essenciais para um sistema efetivo de
gerenciamento da qualidade; cada categoria abrange dois ou mais tens de avaliao, e para cada tem devem ser fornecidas algumas informaes
24
especficas. As categorias e a pontuao de cada uma delas esto listadas abaixo 20:
1. Liderana (95); 2. Informao e Anlise (75); 3. Planejamento Estratgico da Qualidade (60); 4. Desenvolvimento e Gerenciamento dos Recursos Humanos (150); 5. Gerenciamento da Qualidade dos Processos (140); 6. Resultados Operacionais e de Qualidade (180); 7. Foco nos Clientes e sua Satisfao (300);
O exame das categorias e dos tens que as compe mostra as caractersticas ou valores centrais que os responsveis pelo prmio consideram fazer parte de um sistema de GQT. Estes valores centrais so:
(a) satisfao dos clientes; (b) melhoria contnua; (c) qualidade de projeto e de conformidade dos produtos e servios; (d) gerenciamento baseado em fatos; (e) desenvolvimento, bem-estar e satisfao dos funcionrios;
Nesta dissertao considera-se que o Gerenciamento da Qualidade Total deve ser definido como uma abordagem administrativa que:
20Embora
as sete categorias bsicas tenham permanecido substancialmente constantes, tem havido ao longo dos anos vrias modificaes no sentido de refinar os critrios de avaliao. Estas modificaes incluem a mudana da pontuao, a incluso de alguns tens e a excluso de outros, e mudanas dos requisitos sobre o que deve ser descrito em cada tem.
25
(a) procura criar as condies necessrias para que todas as atividades da organizao (desenvolvimento, fabricao, vendas, servios, etc.) sejam simultaneamente realizadas com a maior eficincia econmica possvel (qualidade interna) e satisfaam da maneira mais completa possvel as necessidades e expectativas dos clientes (qualidade externa),
(b) busca a melhoria contnua e sistemtica de todos os produtos, servios e processos da empresa, de modo a aumentar continuamente a qualidade interna e a qualidade externa.
2.2 Dificuldades de Implementao
A implementao de programas de GQT nas empresas est sujeita a muitas dificuldades e frequentemente os resultados alcanados so
decepcionantes.
Artigos recentes (Beer, Eisenstat & Spector, 1990; Jacob,
1993; Schaffer & Thomson, 1992; Walker, 1992) discutem alguns dos problemas frequentemente associados ao fracasso de tais iniciativas e apontam algumas solues.
De acordo com Jacob (1993), pesquisas mostram que cerca de dois teros dos gerentes americanos consideram que a implementano do GQT em suas empresas no teve sucesso, indicando um crescente desencanto com tais programas 21, que passam a ser vistos cada vez mais como um modismo dos anos 80 j em vias de extino. Na mesma linha de argumentao, Walker
21Segundo
Jacob (1993), o jornal Washington Post referiu-se aos programas fracassados como "Totaled Quality Management", (Gerenciamento da Qualidade Arruinado), num trocadilho com a sigla TQM.
26
(1992) cita uma pesquisa realizada no Canad, mostrando que setenta por cento dos programas de GQT fracassaram.
Estes fatos so motivo de preocupao para todos os praticantes da rea e tornam imperioso que se procure descobrir suas causas, para evitar o fracasso de outras iniciativas que venham a ser tentadas nas empresas.
Tanto Jacob (1993) como Walker (1992) consideram que as idias e princpios que embasam o GQT so essencialmente corretos e que as empresas podem efetivamente obter benefcios quando tais idias e princpios so adequadamente aplicados. Assim, os insucessos so muito mais uma
consequncia de falhas na implementao do que de alguma deficincia inerente ao conceito de GQT.
Jacob (1993) apresenta exemplos das dificuldades encontradas por vrias empresas e como estas foram solucionadas, sumarizando estes resultados em cinco fatores crticos onde se concentram a maioria dos problemas observados:
(a) falta de envolvimento da alta gerncia ;
(b) foco inadequado nas necessidades dos clientes, geralmente devido nfase excessiva em processos e indicadores internos empresa ("tunnel vision" e "navel gazing", na colorida linguagem do autor);
27
(c) falta de uma ligao clara entre o GQT e um nmero limitado e bem definido de objetivos estratgicos da empresa, muitas vezes como resultado da idia de que o GQT uma espcie de panacia para todos os problemas organizacionais;
(d) falta de nfase na obteno de resultados financeiros claros e demonstrveis como decorrncia da implementao do GQT;
(e) utilizao acrtica de programas desenvolvidos por consultores externos e que no levam em conta as particularidades da empresa.
O problema de falta de nfase na obteno de resultados concretos, apontado em Jacob (1993), parece merecer uma anlise mais detalhada, uma vez que se acredita tratar-se de elemento especialmente crtico na implementao dos programas de GQT nas empresas.
Schaffer & Thomson (1992) afirmam que a maioria dos programas de mudana nas empresas (entre os quais se incluem os de implementao do GQT) no traz resultados concretos porque se confundem meios e fins,
processos e resultados, assinalando com ironia que:
"Os esforos de melhoria de desempenho de muitas empresas tem tanto impacto em seus resultados operacionais e financeiros quanto a dana da chuva tem sobre o clima."
28
Segundo os autores, os programas de mudana so muitas vezes pouco efetivos porque se concentram nas atividades de melhoria, como por exemplo "benchmarking" 22, treinamento dos funcionrios em tcnicas de soluo de problemas, medidas de satisfao dos clientes, Controle Estatstico de Processos, etc., sem enfatizar adequadamente os resultados pretendidos.
Este tipo de programa, denominado "centrado em atividades", tem como premissa a falsa idia de que se um nmero suficiente de atividades "corretas" forem realizadas, ento melhorias reais de desempenho inevitavelmente ocorrero.
As evidncias indicam que esta abordagem no efetiva e que as empresas que a adotam realizam enormes investimentos sem retornos
significativos. O efeito tambm negativo do ponto de vista do pessoal envolvido, que se torna cada vez mais ctico quanto possibilidade de que mudanas reais na organizao possam ocorrer.
As razes pelas quais os programas de mudana centrados em atividades no conseguem atingir as expectativas so, segundo Schaffer & Thomson (1992):
(a) Os programas no esto focados em resultados especficos, uma vez que em geral procuram mudar a maneira pela qual as pessoas trabalham em conjunto, desenvolver novos esquemas de medio,
22"Benchmarking"
pode ser definido como a comparao sistemtica dos processos de uma empresa com os de outra, geralmente considerada como padro de desempenho naqueles processos; a empresa tomada como referncia pode ou no pertencer mesma indstria. O objetivo do "benchmarking" identificar reas de melhoria e adaptar as melhores prticas existentes na execuo dos processos estudados. (Fortuna & Vaziri, 1990)
29
aumentar a preocupao dos funcionrios quanto s necessidades e expectativas dos clientes e quanto qualidade dos produtos e servios da empresa, mas no explicitam como tais atividades devem levar aos resultados operacionais desejados.
(b) Os programas so muito amplos e diludos, pois a maioria das empresas procura implementar simultaneamente um nmero excessivo de atividades, sem que se saiba exatamente quais esto contribuindo ou iro efetivamente contribuir para a melhoria esperada.
(c) No h grande nfase na obteno de resultados operacionais e financeiros em prazo relativamente curto e, ao contrrio, a exigncia de resultados tangveis criticada e vista como "imediatismo".
(d) Os indicadores de sucesso so ilusrios e, partindo da falsa premissa de que as atividades iro inevitavelmente levar aos resultados, muitas vezes medem apenas as atividades (por exemplo, a porcentagem dos funcionrios que foi treinada em ferramentas da qualidade, o nmero de grupos de qualidade criados, etc.), ao invs de medir resultados reais de melhoria.
(e) Os programas so frequentemente elaborados por especialistas e consultores externos, e raramente pelas mesmas pessoas que esto envolvidas nas operaes, de modo que os "pacotes" implementados esto limitados a iniciativas genricas e raramente dirigidas a resultados especficos.
30
(f)
H falta de uma abordagem emprica, de forma a que sejam mantidas as iniciativas que funcionam e descartadas aquelas que se revelam inteis ou mesmo contraproducentes; os
proponentes de tais programas se apegam a uma viso ortodoxa, convencidos de que conhecem todas as respostas e insistem que os resultados concretos dependem de "pacincia e dedicao".
Como alternativa aos programas centrados em atividades, os autores prope o que denominam programas "orientados por resultados". Nestes programas, em contraste, a empresa introduz somente aquelas inovaes em mtodos de gerncia e processos de negcio que podem ajudar a alcanar objetivos especficos, a experincia obtida na implementao prtica orienta a adoo ou rejeio de cada iniciativa, resultando num processo de aprendizagem contnuo e, finalmente, os sucessos alcanados do credibilidade ao programa.
Tais programas dispensam longas fases de preparao e procuram atingir resultados operacionais e financeiros concretos em prazo curto. Ao
contrrio dos programas centrados em atividades, que enfatizam mudanas culturais abrangentes, treinamento em grande escala e grandes inovaes nos processos, os programas orientados por resultados se iniciam pela identificao das melhorias de desempenho necessrias com maior urgncia e pelo estabelecimento de objetivos incrementais que devem ser alcanados de forma relativamente rpida.
31
De acordo com Beer, Eisenstat & Spector (1990), as empresas esto mudando de um modelo organizacional burocrtico e hierrquico, que as tem caracterizado desde a Segunda Guerra Mundial, para uma forma de organizao orientada para a tarefa ("task-driven"), na qual aquilo que deve ser feito determina as pessoas que estaro envolvidas e quem ir liderar a execuo do trabalho.
Como decorrncia de um estudo que realizaram sobre o processo de mudana organizacional em seis grandes corporaes 23, estes autores apontam um problema que denominam a "falcia da mudana programtica".
O processo de transformao falha em muitos casos porque est baseado em uma premissa fundamentalmente incorreta, qual seja a de que as mudanas de comportamento individual decorrem de modificao prvia de atitudes e que, portanto, o processo de transformao decorreria de algum tipo de "mudana interior" das pessoas, semelhante a uma experincia de converso religiosa.
Como resultado, so lanados programas corporativos abrangentes, muitas vezes envolvendo a definio da "misso" da empresa, transformaes da cultura organizacional, cursos de treinamento para todos os empregados, crculos de qualidade, etc., procurando aumentar a "conscincia" dos funcionrios quanto necessidade e importncia da mudana.
23A
pesquisa, realizada durante um perodo de quatro anos, envolveu seis grandes corporaes com faturamento anual entre quatro e seis bilhes de dlares, sendo cinco empresas manufatureiras e um grande banco internacional; foram estudadas 26 fbricas e divises destas seis empresas. O sucesso do programa de mudana foi medido em termos de melhorias na coordenao inter-funcional, do processo decisrio, da organizao do trabalho e de gerenciamento de recursos humanos.
32
Esta abordagem confunde causas e consequncias, uma vez que a maneira mais efetiva de mudar o comportamento colocar as pessoas em um novo contexto organizacional, que as confronta com novos papis,
responsabilidades e relacionamentos; em outras palavras, um processo efetivo de mudana cria uma situao que impe novas atitudes e comportamentos sobre os atores.
Os
programas
de
transformao
demasiadamente
abrangentes,
geralmente impostos de cima para baixo e baseados na falsa premissa discutida acima, costumam ser to gerais e padronizados que no se relacionam com as realidades do negcio. No dizer dos autores:
"Chaves como 'qualidade', 'participao', 'excelncia', 'empowerment', e 'liderana' tornam-se substitutos para um entendimento detalhado do negcio."
Os autores prope uma estratgia de mudana, qual denominam "alinhamento de tarefas" e que consiste em reorganizar os papis, responsabilidades e relacionamentos dos funcionrios para resolver problemas especficos da empresa.
A mudana baseada no "alinhamento de tarefas" mais simples numa pequena empresa (ou unidade de negcios, departamento, ou fbrica de uma grande corporao), onde os objetivos e tarefas esto mais claramente definidos.
Nas grandes empresas estudadas, o processo de transformao teve mais sucesso quando iniciado em unidades menores (fbricas, departamentos,
33
divises, etc.), e os autores observam que a responsabilidade mais importante da alta gerncia suportar o processo de mudana e suas replicaes em outras unidades.
Nas unidades de negcio onde a mudana foi bem sucedida foi observado que a transformao ocorreu de acordo com as fases abaixo descritas:
(1) obteno do compromisso com a mudana atravs do diagnstico conjunto dos problemas e identificao clara dos pontos que sero atacados;
(2) desenvolvimento de uma viso compartilhada sobre como organizar e gerenciar a empresa segundo o conceito de alinhamento de tarefas, definindo os novos papis e
responsabilidades, sem alterar necessariamente a estrutura formal;
(3) obteno do consenso sobre a nova viso, das competncias necessrias para implement-la e da coeso para sustent-la, de forma a garantir o compromisso de todos os envolvidos com a mudana;
(4) disseminao da mudana atravs da organizao, permitindo que os departamentos e funes procurem adaptar os conceitos gerais a suas necessidades e caractersticas especficas;
34
(5) institucionalizao da mudana atravs de estruturas, polticas e sistemas formais da organizao;
(6) monitoramento e ajuste das estratgias em resposta aos problemas que forem ocorrendo durante o processo de
transformao. Walker (1992) identifica cinco fatores devido aos quais os programas de GQT fracassam ou deixam de atender plenamente as expectivas das empresas que os implementam:
(a) nfase excessiva em slogans e exortaes, sem aplicao efetiva de aes de melhoria 24;
(b) limitao do programa s reas de produo, sem que seja conseguida uma ligao efetiva entre as iniciativas de GQT e a estratgia global da empresa, incluindo as reas administrativas;
(c) implementao limitada a projetos isolados, sem que haja uma viso abrangente das mudanas organizacionais necessrias para a implementao do programa de GQT, em especial o compromisso continuado da alta gerncia;
(d) nfase excessiva da gerncia em crculos de qualidade, motivada pela crena implcita de que as causas da m qualidade esto nos trabalhadores (e no em sistemas, processos e polticas de trabalho disfuncionais);
24Notar
que este ponto corresponde ao dcimo princpio de Deming: "Eliminar slogans, exortaes e metas para a mo-de-obra." (Deming, 1990:49)
35
(e) nfase excessiva em inspeo e testes 25, sem o reconhecimento adequado da necessidade de melhorar os processos de fabricao;
Os pontos (d) e (e) citados em Walker (1992) parecem estar relacionados com a inexistncia de um entendimento claro, especialmente por parte do corpo gerencial, de conceitos relacionados ao Controle Estatstico de Processos. Estes conceitos so repetidamente ilustrados por Deming (1990), que enfatiza a importncia de se estudar e distinguir as causas de variabilidade dos processos 26. Um trecho deste autor sintetiza com grande propriedade uma das causas mais frequentes de insucesso dos programas de melhoria de qualidade (Deming, 1990: 231-232):
"Um programa de melhora iniciado com entusiasmo, exortaes, reunies de congraamento, promessas. A qualidade torna-se uma religio. A qualidade, medida pelos resultados da inspeo da auditoria final, mostra, de incio, uma melhora impressionante, um aprimoramento a cada ms. Todos esperam que a trajetria de melhora continue, acompanhando a linha j demarcada.
Em vez disso, o sucesso estanca. Na melhor das hipteses, a curva se nivela. Pode at ser ascendente. O desnimo se alastra. Naturalmente, os
25Este
ponto corresponde ao terceiro princpio de Deming: "Deixar de depender da inspeo para atingir a qualidade." (Deming, 1990:22) 26O resultado de qualquer processo apresenta uma certa variabilidade natural, cujos limites estatsticos podem ser preditos quando existe um conhecimento adequado sobre as caractersticas do processo. Um processo sob controle estatstico, conforme determinado atravs de um estudo de seus resultados, constitui o que se denomina comumente um sistema estvel de causas aleatrias. Se o processo foge, segundo certos critrios estatsticos, do estado de controle, suspeita-se da existncia de alguma causa especial ou assinalvel de variao, a qual se procura investigar e eliminar.
36
administradores se preocupam. Argumentam, solicitam, pedem, rogam, imploram, rezam e suplicam aos chefes dos departamentos envolvidos em produo e montagem, com zombarias, abusos e ameaas, baseados na horrvel verdade que, se no houver uma melhora substancial, logo estaro fora do mercado.
O que aconteceu? A rpida e encorajadora melhora vista no comeo foi devida remoo de causas especiais, detectadas por senso comum. Tudo isso bastante simples. Mas, quando as fontes bvias de melhoras secaram, a curva de aprimoramento foi se nivelando, tornando-se estvel num nvel inaceitvel."
Uma vez que as causas especiais (tambm denominadas assinalveis) de variao tenham sido eliminadas, melhorias adicionais somente sero possveis atravs de modificaes no processo, as quais requerem em geral um compromisso firme da gerncia para que possam ser implementadas.
Uma idia subjacente a esta discusso a necessidade de que a gerncia tenha um entendimento adequado de certos conceitos estatsticos, de modo a compreender a existncia e as causas da variabilidade. Fortuna (1990) chama esta capacidade de raciocnio estatstico ("statistical thinking"), afirmando que os benefcios potenciais advindos da utilizao de conceitos estatsticos pela gerncia so ainda mais importantes do que aqueles que decorrem de seu emprego no cho-de-fbrica. Segundo Fortuna, a no-aplicao do raciocnio estatstico pela gerncia pode causar diversos problemas para a empresa:
37
(a) ao ou reao baseada em tendncias que so percebidas, mas que no existem na realidade, ou, ao contrrio, inao na presena de sinais de mudana no nvel de um processo;
(b) recompensa ou punio de pessoas por falhas que so inerentes ao processo e essencialmente independentes do desempenho individual;
(c) busca infrutfera de causas especiais para ocorrncias nicas;
(d) concluses incorretas sobre o desempenho passado e as tendncias futuras, levando a decises e planos sem base na realidade.
As observaes apresentadas neste tem ilustram as dificuldades encontradas na implementao de programas de GQT nas empresa e apontam algumas solues.
Acredita-se que os programas orientados por resultados so geralmente superiores queles centrados em atividades e que, por conseguinte, o estabelecimento de objetivos de melhoria claros e mensurveis e que possam ser evidenciados em prazo relativamente curto so fatores crticos para a credibilidade e o sucesso do programa.
Os indicadores de qualidade e o sistema de medio devem refletir um conhecimento adequado do processo, inclusive e principalmente sob o ponto de vista estatstico, de modo que seja possvel distinguir as causas comuns e as
38
causas especiais de variao e orientar os esforos na direo adequada, conforme se trate de um ou outro caso.
A melhoria dos indicadores de qualidade, por sua vez, deve estar to claramente quanto possvel relacionada com indicadores financeiros, uma vez que a finalidade ltima de um programa de GQT necessariamente aumentar a competitividade da empresa.
A demonstrao dos reflexos positivos da melhoria de qualidade sobre indicadores financeiros, tais como a reduo de custos, constitui-se num forte argumento de validao dos esforos de melhoria e, em ltima anlise, justifica perante a organizao os investimentos realizados.
Julga-se que um programa de melhoria da qualidade organizacional deve tomar como ponto de partida um levantamento rigoroso e sistemtico dos
problemas reais da empresa, que permita estabelecer prioridades claras para sua resoluo.
No captulo seguinte apresenta-se a fundamentao terica desta dissertao, discutindo-se a metodologia preconizada pela abordagem scioeconmica para o diagnstico dos problemas organizacionais.
39
CAPTULO 3: FUNDAMENTAO TERICA

A importncia conferida ao aspecto humano como pr-requisito para um desempenho econmico adequado e a primazia atribuda pesquisa experimental dos problemas concretos das empresas orientaram a escolha da Teoria Scio-Econmica como embasamento torico e referencial metodolgico para a elaborao do estudo de caso relatado nesta dissertao.
Na parte inicial deste captulo so apresentados os principais conceitos da anlise scio-econmica e a metodologia de pesquisa preconizada por esta escola de pensamento em Administrao.
A seguir, busca-se evidenciar a consistncia das proposies da Teoria Scio-Econmica face uma viso predominantemente psicolgica do
comportamento humano no trabalho, discutindo:
(a) o conceito de motivao e diversas abordagens propostas pela Psicologia Organizacional 27 para explicar os comportamentos no trabalho;
(b) o conceito de satisfao no trabalho e a relao desta com o desempenho das empresas.
3.1 Conceitos Fundamentais da Teoria Scio-Econmica
27A
Psicologia Organizacional pode ser conceituada como o estudo cientfico do comportamento humano no trabalho, possuindo como foco a aplicao prtica deste conhecimento na melhoria da eficcia das organizaes.
40
Desenvolvida inicialmente pelo pesquisador francs Henri Savall, praticada e aperfeioada desde 1976 no Instituto de Scio-Economia das Empresas e Organizaes 28, na cidade de Lyon, Frana, a concepo scioeconmica em administrao , simultaneamente, uma abordagem de poltica geral, uma metodologia de pesquisa e um mtodo de interveno nas empresas e organizaes (Lima, 1991b).
Considerando a empresa como uma entidade complexa, caracterizada por suas estruturas e pelo comportamento de seus agentes, e por suas funes essenciais de realizao de desempenhos econmicos (por exemplo, produo e distribuio de bens e servios) e de desempenhos sociais (por exemplo, proporcionar condies de trabalho aceitveis), a Teoria Scio-Econmica procura demonstrar a compatibilidade entre a melhoria das condies de vida no trabalho e a melhoria do desempenho operacional das organizaes (Savall, 1981; Savall, 1989; Savall & Zardet, 1989).
Integrado ao desempenho econmico, encontra-se o desempenho social da organizao, que reflete sua capacidade em obter um ajustamento to perfeito quanto possvel entre dois fatores: o conjunto dos objetivos da empresa e das habilidades requeridas para ating-los e o conjunto dos objetivos e das habilidades de seus funcionrios.
Atravs da criao de estruturas organizacionais e condies de trabalho adequadas, a empresa realiza seu desempenho social, que reflete o grau em
28
Institut de Socio-conomie des Entrerprises et des Organizations, conhecido pela sigla ISEOR.
41
que ela capaz de absorver as aptides humanas e a capacidade de criao de potencial que estas possuem.
A concepo scio-econmica enfatiza tambm a importncia da abordagem experimental no desenvolvimento dos conceitos tericos em Administrao e de ferramentas de gerenciamento aplicveis ao contexto social no qual se inserem as empresas.
O mtodo de interveno-pesquisa de inteno cientfica 29 proposto pela abordagem scio-econmica implica em um trabalho no interior da empresa. Para ter acesso a informaes significativas, o pesquisador deve intervir na organizao estudada, atuando como agente de transformao e auxiliando os atores no processo de mudana.
A abordagem scio-econmica considera que o modo de produo dos conceitos tericos corresponde a desenvolv-los e faz-los evoluir a partir do terreno experimental e no, ao contrrio, utilizar este terreno "ex-post" para validar conceitos e modelos largamente pr-estabelecidos. Esta opo pela abordagem experimental pode ser claramente apreciada nas palavras de Savall (1981:53), quando este afirma:
29Uma
discusso sobre as exigncias metodolgicas para que a pesquisa em Administrao possa ser considerada cientfica, as dificuldades que se apresentam para o atendimento de tais exigncias e os diferentes mtodos de pesquisa utilizados nas Cincias de Gesto pode ser encontrada em Lima (1991a:77-99). As pesquisas de inteno cientfica procuram apresentar no maior grau possvel trs caractersticas: (a) reprodutibilidade, que corresponde possibilidade de reproduzir as condies da pesquisa realizada, de modo que seus resultados possam ser confirmados atravs de outras experincias; (b) fidelidade, que corresponde possibilidade de repetir duas vezes o mesmo fenmeno e obter os mesmos resultados; (c) separabilidade, que corresponde possibilidade de separao entre o observador e o objeto de estudo.
42
"Recordemo-nos, para que no haja equvocos, de que este ensaio torico a partir de certos conceitos de F. Perroux foi realizado aps numerosas pequisas experimentais aprofundadas nas empresas e que ele no resulta de reflexo em uma redoma ou torre de marfim qualquer. Efetuamos seis anos de pesquisas experimentais e 13000 horas de trabalho 30 com nossa equipe do ISEOR." 3.1.1 Modelo de Funcionamento das Organizaes
O modelo proposto para explicar o funcionamento das organizaes (Savall, 1981:191-220; Savall, 1989:201-240; Savall & Zardet, 1989:151-168) busca superar as limitaes das abordagens tradicionais, que se associam genericamente a duas vertentes:
(a) aquelas que afirmam a predominncia das estruturas sobre os comportamentos dos agentes e explicam os resultados obtidos pelas organizaes atravs de uma relao determinstica, segundo a qual somente modificaes nas estruturas so capazes de influenciar os resultados da empresa;
(b) aquelas que consideram os comportamentos humanos como o fator principal que explica os resultados obtidos pelas empresas; as prticas de gesto resultantes desta concepo costumam utilizar tcnicas manipulativas, frequentemente associadas a um sistema de valores ou princpios morais.
30Grifado
no original.
43
As pesquisas conduzidas desde 1973 pelo ISEOR evidenciaram que nenhuma destas abordagens era suficiente para explicar de forma satisfatria a realidade das empresas.
Observaes conduzidas em uma mesma unidade empresarial, portanto com idnticas estruturas, mostram que os agentes adotam comportamentos produtivos diferenciados, que conduzem a desempenhos individuais diferentes, quer se trate de absentesmo, produtividade direta ou qualidade, indicando assim a importncia do fator comportamental.
Analogamente, os mesmos indivduos confrontados com estruturas de trabalho distintas passam a comportar-se no plano profissional de maneira diferente, mostrando a importncia das estruturas.
A partir desta crtica, prope-se a hiptese fundamental da Teoria ScioEconmica, segundo a qual qualquer empresa ou organizao considerada como um conjunto de estruturas em interao com os comportamentos humanos.
As
estruturas
so
definidas
como
os
elementos
relativamente
permanentes da organizao, que se caracterizam pela:
(a) capacidade de durao no tempo de seus principais atributos;
(b) capacidade de evoluo autnoma, lenta e progressiva;
44
(c) alto nvel de dispndio de energia social (individual ou coletiva, mais ou menos consciente), material e financeira, necessria para realizar uma evoluo mais rpida;
As estruturas de uma organizao apresentam, portanto, um certo grau de inrcia. Possuem tambm a propriedade de impressionar os
comportamentos humanos 31, qual se pode atribuir certos elementos relativamente constantes observados no comportamento dos agentes.
O modelo proposto identifica uma relativa assimetria na relao interativa entre as estruturas e comportamentos na medida em que aquelas exercem um certo condicionamento sobre estes (efeito estruturante).
As estruturas so agrupadas em cinco categorias: fsicas, tecnolgicas, organizacionais, demogrficas e mentais. Nos pargrafos seguintes
apresentam-se os principais elementos que compe cada uma delas 32.
As estruturas fsicas compreendem a configurao dos locais de trabalho e os fatores ambientais ali presentes, tais como o nvel de rudo, calor, iluminao, etc.
31Esta
32Estas
capacidade denominada "prgnance", que se poderia traduzir por impregnao. descries so abrangentes, mas no exaustivas. Savall e Zardet (1989:155) assinalam que se faz necessrio adapt-las segundo a organizao estudada, refletindo assim a importncia que a anlise scio-econmica atribui observao emprica dos problemas organizacionais.
45
As estruturas tecnolgicas se referem aos equipamentos e ferramentas utilizadas, seu grau de sofisticao, complexidade e automao, sua adequao e adaptabilidade s necessidades do trabalho, etc.
As estruturas organizacionais resultam da diviso do trabalho na empresa e das relaes funcionais entre as diferentes unidades e indivduos. Incluem o organograma, os mtodos e procedimentos operacionais, os horrios e ritmos de trabalho, os sistemas de comunicaao-coordenao-concertao 33 e o sistema de informaes operacionais e funcionais.
As estruturas demogrficas so definidas pelas caractersticas do corpo de funcionrios da empresa, em termos de categorias profissionais, de distribuio de idades, de formao inicial e qualificao profissional; compreende tambm as polticas de recrutamento, promoo e ajuste de efetivos.
As estruturas mentais se referem aos elementos que caracterizam de forma relativamente durvel a mentalidade da empresa, tais como o estilo gerencial, as concepes dominantes que afetam as decises gerenciais, ou ainda o estado de esprito e o ambiente de trabalho predominante entre os funcionrios.
Embora reconhecendo a profunda interrelao entre as diferentes estruturas, Savall & Zardet (1989:157) consideram que til adotar a classificao apresentada com o intuito de facilitar a anlise do funcionamento
33A
comunicao-coordenao-concertao definida em Savall (1989:202) como uma articulao operacional e funcional entre indivduos para realizarem suas atividades. A comunicao compreende todos os tipos de trocas de informao entre as pessoas, ligadas ou no s atividades profissionais; a coordenao refere-se aos dispositivos de troca de informao tendo em vista a realizao de objetivos funcionais ou operacionais da atividade; a concertao caracteriza as trocas de informao que permitem definir os objetivos.
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da organizao, hierarquizar os problemas estruturais e permitir uma definio melhor das prioridades de ao.
Os comportamentos so definidos como as manifestaes humanas efetivamente observadas e que possuem efeitos sobre o ambiente fsico e social, caracterizando-se por sua natureza conjuntural e relativamente instvel.
Os comportamentos obedecem a cinco lgicas distintas, segundo as situaes nas quais os indivduos se encontram e segundo a natureza dos problemas com os quais se defrontam: individual, de grupo de atividade, de categoria profissional, de grupo de afinidade e coletiva.
A lgica individual est relacionada personalidade e s caractersticas do indivduo (profissionais, familiares, afetivas, etc.) que o distinguem enquanto unidade relativamente autnoma.
A lgica de grupo de atividade orienta o comportamento do indivduo enquanto parte de um departamento, funo ou agncia da organizao, como por exemplo, a Manufatura, o Controle de Produo, a Assistncia Tcnica, etc.
A lgica de categoria profissional relaciona-se ao fato de pertencer a um determinado nvel hierrquico (gerentes, supervisores, profissionais, etc.) ou a uma categoria profissional (engenheiros, tcnicos, etc.).
A lgica de grupo de afinidade liga-se ao comportamento do indivduo enquanto membro de um grupo que possui origens ou convices morais,
religiosas, polticas ou sindicais comuns.
47
Finalmente, a lgica coletiva orienta o comportamento de todos os indivduos enquanto membros da organizao e manifesta-se principalmente em situaes de crise, quando a prpria sobrevivncia da empresa parece estar ameaada.
Da mesma forma que as estruturas, as diferentes lgicas de comportamento esto intimamente relacionadas e sua classificao til para facilitar a anlise das causas das disfunes e orientar a busca de solues para os problemas da empresa.
Alguns padres de comportamento mostram uma caracterstica de relativa permanncia e parecem influenciar os outros comportamentos, acabando por constituir-se em verdadeiras estruturas mentais.
Considera-se
que
somente
parte
instvel
conjuntural
dos
comportamentos humanos, susceptvel de ser influenciada de maneira relativamente rpida e significativa pelas variveis ambientais, deve ser conceituada como comportamento no senso estrito atribudo pelo modelo proposto.
A converso de comportamentos em estruturas mentais cria um referencial coletivo oriundo de noes como os precedentes, a maneira como alguns problemas foram resolvidos anteriormente, os costumes e prticas usuais na empresa, etc 34.
34Compare-se
com a definio de cultura organizacional como "um padro de pressupostos bsicos - inventados, descobertos ou desenvolvidos por um dado grupo a medida que aprende a resolver seus problemas de adaptao externa ou integrao interna - que tem funcionado suficientemente bem a ponto de ser considerado vlido e, portanto, ser ensinado aos novos
48
O ciclo de transformao de comportamentos em estruturas pode ser considerado como o surgimento de uma estrutura nova que passa a influenciar a maneira de agir dos indivduos e que resulta de uma alternncia das relaes assimtricas entre as estruturas e os comportamentos.
3.1.2 Disfunes e Custos Ocultos
Da interao contnua entre estruturas e comportamentos resulta o funcionamento observado da organizao, que pode ser dividido em duas partes:
(a) o ortofuncionamento, que consiste no funcionamento buscado, esperado ou desejado pelos agentes;
(b) as disfunes, que se constituem na diferena entre o funcionamento observado e o desejado;
As disfunes, que surgem como resultado da interao permanente entre as estruturas organizacionais e os comportamentos humanos, do origem a custos, geralmente ocultos, que consistem na traduo monetria das atividades de regulao engendradas pelas disfunes.
membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas", proposta por Schein (1985:9).
49
Rigorosamente, os custos ocultos correspondem na realidade a custosdesempenhos ocultos, no sentido em que a reduo de um custo implica em um desempenho e a reduo de um desempenho representa um custo.
A maioria dos custos de regulao das disfunes so ditos ocultos porque no assinalados de maneira explcita nos sistemas de informaes contbeis usuais, tais como o oramento e a contabilidade geral. Por contraste, os custos visveis tem uma denominao conhecida (por exemplo, despesas de pessoal), uma medida (por exemplo, folha de pagamentos) e um sistema de acompanhamento.
As disfunes so agrupadas em seis categorias, que constituem ao mesmo tempo a explicao e o domnio de soluo das mesmas:
(a) condies de trabalho, que envolvem as condies fsicas e as relaes de trabalho;
(b) organizao do trabalho, que engloba a repartio das grandes funes da empresa, a diviso de tarefas em cada unidade, o contedo dos postos de trabalho;
(c) comunicao-coordenao-concertao, que inclui a articulao operacional e funcional entre os indivduos para realizao de suas atividades e a troca de informaes;
(d) gesto do tempo, que diz respeito aos mtodos de organizao do tempo de trabalho individual e coletivo, alocao pelo indivduo
50
de seu tempo entre as diversas atividades (preparao-execuocontrole, preveno-regulao, gesto corrente, desenvolvimento, etc.);
(e) formao integrada, que se refere s prticas de formao profissional e adequao formao-emprego;
(f)
operacionalizao estratgica, que versa sobre as tcnicas, mtodos e prticas de transformao, disseminao e traduo dos objetivos estratgicos da empresa em aes concretas visando ating-los.
Os custos ocultos so calculados de acordo com sua incidncia em cinco indicadores, que representam perturbaes concretas no funcionamento da empresa:
(a) absentesmo (b) acidentes de trabalho (c) rotao de pessoal (d) no-qualidade (e) perda de produtividade direta
H cinco componentes principais para os custos ocultos:
(a) sobre-salrio, que so os gastos com pagamento de pessoal sem que haja uma contrapartida em trabalho, ou que decorrem de uma
51
atividade ser realizada pelo titular de uma funo melhor remunerada do que aquele que deveria faz-la;
(b) sobre-tempo, que so as despesas com pagamento de horas de trabalho dedicadas a correo de disfunes ao invs da produo de bens ou servios;
(c) sobre-consumo, que representa os gastos adicionais de energia, materiais, ou suprimentos em relao ao que seria efetivamente necessrio;
(d) no-produo, que so os custos decorrentes das perdas de oportunidade de realizar e vender um produto;
(e) no-criao de potencial, que representa os custos em tempos humanos das aes de investimento imaterial que a empresa no pde realizar durante um dado perodo porque seus agentes estavam envolvidos na regulao de disfunes.
O modelo de avaliao dos custos ocultos consiste em associar a cada um dos cinco indicadores de disfuno (absentesmo, acidentes de trabalho, rotao de pessoal, no-qualidade, perda de produtividade direta) os componentes dos custos ocultos correspondentes s atividades de regulao efetivamente empreendidas pela empresa, conforme ilustra a Tabela 3.1. Parte dos custos ocultos est incorporada nos custos visveis, representando custos efetivos, ou histricos, correspondentes a desembolsos reais da empresa e que se inscrevem em sua conta de resultados; tais custos
52
so ditos ocultos porque os sistemas de contabilidade usais no os associam de maneira especfica s disfunes que lhes deram origem.
Uma outra parte dos custos ocultos no est compreendida nos custos visveis e representa a ausncia de produo ou de criao de potencial devida s disfunes; so custos virtuais, ou custos de oportunidade.
Componente ========== Indicador Absentesmo
Sobresalrios
Sobretempos
Sobreconsumos
Noproduo
No-criao de potencial
Total dos custos ocultos Custos. do absent. Custo de acidentes do trabalho Custos de rotao de pessoal Custos de qualidade. Custos de perdas de produtivid. Total de Custos Ocultos
Acidentes trabalho Rotao pessoal
de
de
Qualidade dos produtos Perdas de Produtividade Direta Total
Custos Sobresalrios
de
Custos de de Sobretempos Custos histricos
Custos de Sobreconsumos
Custos de Noproduo
Custos de No-criao de potencial
Conceito Econmico Conceito Contbil
Custos de Oportunidade
Sobrecargas
No-produtos
Tabela 3.1 - Modelo de Avaliao dos Custos Ocultos
As disfunes e os custos ocultos que elas ocasionam revelam a importncia dos contra-poderes formais e informais de que dispe os agentes
53
da empresa e trazem luz a capacidade de resposta individual e coletiva destes imposio de estruturas e condies de trabalho inadequadas.
Ao evidenciar e mensurar rigorosamente os impactos econmicos das disfunes, a anlise scio-econmica requer que as disfunes observadas em uma empresa sejam analisadas no somente de um ponto de vista estritamente organizacional ou psico-sociolgico, mas tambm de um ponto de vista estritamente econmico.
Trata-se em ltima anlise de assegurar a coerncia entre os modelos econmicos de gesto necessrios ao desenvolvimento da empresa, e at mesmo sua sobrevivncia, e a necessidade intuitivamente percebida de levar em conta a dimenso humana e social das condies de trabalho.
A simples justaposio das abordagens econmica e social , segundo Savall (1981:21), insuficiente:
"Pela justaposio de diferentes abordagens obtm-se na melhor das hipteses um resultado segundo o qual se compreende que ' necessrio levar em conta os problemas humanos e sociais', mas se ignora a maneira de tornar compatveis a tomada em conta de tais fatores nos modelos de deciso e controle exclusivamente econmicos ou com forte componente econmica."
Atravs dos conceitos de disfuno e custos ocultos, a anlise scioeconmica prope uma forma de conseguir a integrao destas abordagens e afirma a necessidade de uma reviso dos modelos econmicos de deciso e controle de gesto das empresas.
54
A apresentao da metodologia de clculo dos custos ocultos proposta pela anlise scio-econmica (Savall & Zardet,1989:99-150) foge do escopo desta dissertao. Entretanto, vale mencionar que a mdia de custos ocultos encontrados nas intervenes scio-econmicas de US$12.000,00 (doze mil dlares) por pessoa por ano, sendo que deste total 30 a 50 por cento podem ser eliminados, enquanto o restante inerente vida da empresa (Lima, 1991b). 3.1.3 Dinmicas da Emergncia Tecnolgica
O conceito de dinmica corresponde s foras e aos movimentos presentes na manifestao de um certo fenmeno (Lima, 1991a:63).
De acordo com o modelo proposto pela Teoria Scio-Econmica, a dinmica de funcionamento interno de uma empresa, denominada Dinmica Organizacional, se refere interao entre estruturas e comportamentos, que gera o ortofuncionamento e as disfunes, cuja regulao d origem a custos, geralmente ocultos. A Figura 3.1 ilustra o modelo proposto para a Dinmica Organizacional.
55
D N ISFU ES
. condies de trabalho . organizao do trabalho . comunic.-concert.-coordenao . gesto do tempo . formao integrada . operacionalizao da estratgia
ESTR TU A U RS
. fsicas . tecnolgicas . organizacionais . demogrficas . mentais
C M R M TO O PO TA EN S
. individuais . de grupos de atividade . de categoria profissional . de grupos de afinidade . coletivos
C STO O U S U S C LTO
. absentesmo . acidentes de trabalho . rotao de pessoal . qualidade dos produtos . produtividade direta
Figura 3.1 - M odelo da D ica O inm rganizacional
Ao estudar o fenmeno da emergncia tecnolgica, entendida esta como "o processo geral de desenvolvimento de novos produtos, servios e procedimentos, que incorporam forte contedo de novos conhecimentos, desde a etapa conceitual at sua estabilizao como produtos, servios e procedimentos maduros", Lima (1991a) sugere a extenso do modelo da Teoria Scio-Econmica para alm do ambiente interno da empresa.
Lima (1991a) afirma que a compreenso dos problemas da emergncia tecnolgica exige, alm da investigao sobre os problemas internos da empresa, a anlise de dinmicas ligadas tecnologia e concorrncia,
variveis primariamente relacionadas ao ambiente externo.
56
A conceituao e os modelos desenvolvidos em Lima (1991a) para a Dinmica Tecnolgica e para a Dinmica Concorrencial refletem a hiptese central da Teoria Scio-Econmica, e identificam as estruturas e os comportamentos pertinentes a cada uma destas dinmicas 35.
Tanto para a Dinmica Tecnolgica como para a Dinmica Concorrencial, a interao entre as estruturas e os comportamentos resultam no
ortofuncionamento e em disfunes, cuja regulao implica em custos ocultos.
A Dinmica Tecnolgica corresponde aos fenmenos de constituio e renovao do aparelho produtivo da empresa, a partir do desenvolvimento de tecnologias e produtos. O modelo proposto para a Dinmica Tecnolgica est ilustrado na Figura 3.2.
35Uma
descrio detalhada das estruturas e dos comportamentos da Dinmica Tecnolgica e da Dinmica Concorrencial, bem como das disfunes e custos ocultos a elas associados, encontrada em Lima (1991a:142-380).
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D N ISFU ES
. desempenho dos produtos em relao s necessidades dos clientes . desempenho de instrumentos de trabalho e equipamentos de produo em relao s necessidades de funcion. . Processo de adequao do desempenho de produtos e dos equipamentos em relao s necessidades de funcionamento . elaborao e operacionalizao da estratgia tecnolgica
ESTR TU A U RS
. funes sociais dos produtos . caractersticas tcnicas de produtos . instrumentos de trabalho/produo . paradigmas cientficos e tecnolgicos
. gerao e renovao dos produtos . gerao e renovao do capital produtivo . gerao e renovao das tecnologias
. eficincia tecnolgica
. eficcia tecnolgica
Figura 3.2 - M odelo da D ica Tecnolgica inm
A Dinmica Concorrencial corresponde aos fenmenos de constituio e renovao do mercado, devido interao da empresa tecnolgica com os interlocutores externos pertinentes. O modelo proposto para a Dinmica Concorrencial est ilustrado na Figura 3.3.
58
D N ISFU ES
. relacion. com fornecedores . relacion. com concorrentes . relacion. com clientes . relacion. com ambiente institucional . elaborao e operacionalizao da estratiga externa
ESTR TU A U RS
. de repartio por tamanho . de repartio por especializao . de repartio por desempenho . de repartio por barreiras de movimento . mentais do ambiente pertinente
. dos fornecedores . dos concorrentes atuais . dos concorrentes futuros . dos clientes . das instituies do ambiente pertinente
. eficincia concorrencial
. eficcia concorrencial
Figura 3.3 - M odelo da D ica C inm oncorrencial
Por ocasio da pesquisa de campo descrita no Captulo 4, considerou-se adequado investigar as disfunes segundo o modelo proposto em Lima (1991a), buscando-se por consequncia analisar no s a dinmica
organizacional, como tambm as dinmicas tecnolgica e concorrencial. 3.1.4 Diagnstico Scio-Econmico
O pressuposto de que a probabilidade de sucesso na implementao de um programa de melhoria de qualidade aumentada quando se procede inicialmente a um diagnstico dos problemas mais importantes que afetam a empresa, implica em que o conhecimento de tais problemas requer um trabalho
59
de extrao de dados, realizado atravs da utilizao de metodologia rigorosa, que garanta a confiabilidade das informaes obtidas.
O processo de interveno-pesquisa scio-econmica se desenvolve em quatro etapas (diagnstico, projeto, operacionalizao do projeto e avaliao de resultados) com o objetivo de implantar na empresa novas formas de gerenciamento e obter uma modificao durvel no modo de funcionamento da organizao.
Uma descrio de todo o processo foge ao escopo desta dissertao, mas vale assinalar que a interveno-pesquisa supe uma longa interao com a empresa, num quadro de uma pesquisa contratual ou consultoria.
Lima (1991a) prope a metodologia de interveno-experimentao, na qual no existe a idia de consultoria e que focaliza sua ateno primordialmente no diagnstico das disfunes. Esta foi a metodologia utilizada na elaborao do estudo de caso relatado nesta disssertao.
O diagnstico scio-econmico (Savall & Zardet, 1989:227-256) tem como objetivo evidenciar as disfunes e seus efeitos na empresa. A opo de focalizar o diagnstico primariamente no levantamento das disfunes, ao invs de uma anlise sobre os pontos fortes e pontos fracos, tem como objetivo criar uma espcie de "choque cultural" ou tomada de conscincia pela empresa sobre seus problemas, estimulando a busca de solues para estes.
O processo de realizao de um diagnstico scio-econmico pode ser dividido em duas fases:
60
(a) uma levantamento de dados com o objetivo principal de inventariar as disfunes e determinar o impacto qualitativo, quantitativo e financeiro destas sobre a empresa, fornecendo um conjunto de resultados preliminares, que apresentado aos responsveis para obter seu parecer e suas observaes, num processo denominado "efeito espelho";
(b) um "Laudo de Especialista", emitido pelos pesquisadores a partir das observaes realizadas na primeira fase.
O levantamento de dados para a elaborao do diagnstico realizado na empresa, atravs de entrevistas, observao direta das situaes de trabalho e anlise de documentos.
Nesta fase a preocupao maior garantir a qualidade da informao recolhida. As entrevistas constituem uma tcnica especialmente importante para obter uma descrio das disfunes; a observao direta indispensvel para verificar como se processa a regulao das mesmas e, finalmente, a anlise de documentos fundamental para o clculo dos custos ocultos.
As entrevistas, realizadas com diferentes categorias de pessoal na organizao, ou sub-diviso desta ("micro-espao"), tais como pessoal direto e indireto, gerentes e supervisores, visam obter principalmente uma descrio das disfunes e, subsidiariamente, as opinies dos entrevistados sobre os efeitos e as causas das disfunes.
61
As entrevistas tem carter semi-diretivo e so realizadas com o auxlio de um guia de entrevista pr-estabelecido em funo do tema em estudo e do modelo conceitual da anlise scio-econmica.
Este guia consiste em uma lista de temas e sub-temas que so abordados no decorrer da entrevista numa ordem qualquer, e utilizado durante a entrevista para evitar que algum ponto relevante deixe de ser abordado.
Na elaborao do estudo de caso apresentado nesta dissertao foi utilizado o guia de entrevistas desenvolvido por Lima para a realizao de um diagnstico disfuncional em uma situao genrica de emergncia tecnolgica (Lima, 1991a); este documento apresentado no Apndice 1.
Durante a entrevista feito um registro exaustivo e to literal quanto possvel de todas as observaes do entrevistado, ao qual se solicita que discorra livremente sobre os diversos temas e sub-temas constantes do guia de entrevistas.
O entrevistado interrogado diretamente pelo pesquisador somente quando se trata de precisar ou quantificar os efeitos de alguma disfuno ou quando se verifica que a entrevista no produz espontaneamente a descrio das disfunes.
A anlise das entrevistas feita de acordo com um mtodo rigoroso e preciso. Cada uma das entrevistas lida cuidadosamente e so sublinhadas as frases que expressam alguma disfuno; a idia-chave expressa pelo entrevistado ento traduzida pelo pesquisador.
62
Aps a anlise de todas as entrevistas, as idias-chave so agrupadas e classificadas de acordo com um dos temas ou sub-temas constantes do guia de entrevistas, verificando-se ainda a frequncia com que cada idia foi expressa.
Seleciona-se tambm, dentre todas as frases que expressaram a mesma idia-chave, aquela que melhor identifica a disfuno percebida; esta "frase testemunha" registrada junto idia-chave correspondente.
A avaliao dos custos ocultos fornece uma medida objetiva do impacto das disfunes sobre a empresa, numa linguagem facilmente inteligvel pela gerncia e que permite visualizar o potencial de melhoria.
O inventrio das disfunes e uma avaliao de seu impacto econmico apresentado empresa, com o intuito de obter o chamado "efeito espelho". Isto completa a primeira fase do diagnstico scio-econmico.
Na segunda fase, elabora-se o laudo de especialista, que resulta de uma anlise aprofundada das informaes obtidas na primeira fase e consiste de um diagnstico sinttico das disfunes e de recomendaes para o
desenvolvimento de fases posteriores da interveno scio-econmica.
No laudo de especialista so selecionadas e hierarquizadas as idiaschave formuladas a partir da anlise das entrevistas, evidenciando-se aquelas que parecem ser as mais importantes e que devem ser priorizadas durante o processo de interveno.
63
Dado que o pesquisador dispe de outras fontes de informao alm das entrevistas (observao direta, entrevistas informais, conhecimento sobre a empresa, etc.), possvel que no laudo de especialista sejam tambm evidenciadas idias-chave que no foram expressas pelos atores e representam disfunes que no so claramente percebidas por eles.
3.2 Elementos da Sequncia Motivacional
Na medida em que a ativao das energias humanas, que se traduz por um aumento da motivao para o trabalho (Savall & Zardet, 1989:18), um fator critico para o desempenho organizacional, julga-se que uma exposio completa do arcabouo terico em que se insere esta pesquisa exige tambm uma abordagem estritamente psicolgica do comportamento organizacional,
discutindo dois temas intimamente relacionados: a motivao e a satisfao no trabalho.
A motivao no trabalho pode ser definida como o conjunto de fatores que causam, dirigem e mantm o comportamento dos indivduos (Stoner & Freeman, 1989:425) e compreende as condies e os processos que explicam a estimulao, direo, intensidade e continuidade do esforo que as pessoas investem na realizao de suas tarefas (O'Reilly, 1991).
No contexto das situaes de trabalho, o interesse maior se concentra em alguns comportamentos relevantes, que incluem:
(a) aqueles diretamente relacionados produtividade, tais como absentesmo, rotatividade e eficincia individual na execuo das tarefas (desempenho);
64
(b) outros que possam influenciar a eficcia organizacional, tais como a disposio para o trabalho em equipe, a dialtica de cooperao e rivalidade entre os diversos grupos internos, etc.
McCormick & Ilgen (1985:268-269) consideram que pelo menos quatro fatores contribuem para a complexidade do estudo da motivao no trabalho:
(a) a diversidade de razes pelas quais as pessoas trabalham, incluindo as recompensas monetrias, a satisfao pessoal, o status conferido pelo emprego, etc.;
(b) a existncia de idias preconcebidas sobre o comportamento no trabalho, que esto fortemente enraizadas tanto no pensamento de gerentes como no dos trabalhadores;
(c) a existncia de diferentes razes para um mesmo comportamento em diferentes momentos;
(d) a variedade de comportamentos que so relevantes no ambiente de trabalho, como por exemplo produtividade, assiduidade,
rotatividade, cuidados com a segurana, disciplina, etc, cujas razes podem ser muito diferentes;
Sobre os preconceitos comumente difundidos, os autores dizem que um deles a idia de que a motivao para o trabalho uma caracterstica humana bsica, que as pessoas tem em maior ou menor grau; seria um trao pessoal tal
65
como o peso ou a altura 36. Esta premissa tem como corolrio que para resolver o problema de envolvimento dos funcionrios bastaria encontrar e contratar as pessoas certas.
Uma outra concepo privilegia as condies do ambiente de trabalho e a tarefa, enfatizando o pagamento, a superviso, as condies de trabalho, etc, assumindo que estes fatores externos so motivadores para a maioria das pessoas, qualquer que seja sua orientao pessoal. Esta abordagem pode ser considerada como a da "cenoura e o chicote".
McCormick & Ilgen (1985:269) assinalam que as diferentes teorias sobre a motivao permitem um melhor entendimento sobre o comportamento no trabalho e evidenciam a complexidade do assunto. Embora nenhuma delas seja, por si s, capaz de explicar todos os aspectos envolvidos na motivao para o trabalho, o conhecimento das mesmas til no desenvolvimento de prticas de administrao de pessoal que estimulem os comportamentos desejveis.
Locke
(1991)
observa
que
as
diversas
teorias
existentes
se
complementam e que raramente
apresentam proposies diretamente
contraditrias s de outras; a diferena bsica so os mecanismos propostos para explicar os comportamentos observados.
36Acrescente-se
que a idia da motivao como caracterstica intrnseca (alguns a tem, outros no) manifesta-se frequentemente como simples preconceito quando estendida a certos grupos nacionais ou tnicos, que seriam inatamente menos trabalhadores e esforados do que outros. Este preconceito frequentemente utilizado para "explicar" o subdesenvolvimento e a pobreza de alguns pases ou regies, embora raramente seja mencionado de forma aberta. Galbraith (1979:25), discutindo as diversas hipteses que tem sido formuladas a respeito da pobreza, ridiculariza a que se baseia na tendncia tnica intrnseca dizendo: "Uma caracterstica singular desta explicao tnica confinar-se exclusivamente conversao. O universitrio cioso da sua reputao fala sobre o assunto sem hesitar, quando em conversa informal, mas raramente, se que alguma vez o faz, se lhe refere nos seus livros ou mesmo nas suas lies. Aquilo que perfeitamente plausvel em conversao, completamente inaceitvel em letra de forma. H obviamente algo de estranho numa explicao da pobreza e do bem-estar que tem de ser tratada de forma to discreta."
66
Este autor afirma que a dificuldade de integrao entre as teorias se origina do fato de que a maioria delas se refere a diferentes aspectos da sequncia motivacional e prope um modelo para tal sequncia onde busca integrar os principais conceitos relativos motivao. O modelo proposto omite deliberadamente fatores cognitivos (conhecimento, habilidades, etc.), fatores situacionais e elos de realimentao e seu propsito identificar os conceitoschave para o estudo da motivao no trabalho.
Na Figura 3.4 mostra-se um modelo para a sequncia motivacional, baseado no trabalho de Locke (1991), e que serve como referncia para a discusso que se segue, onde so apresentadas diversas teorias motivacionais.
Embora muitas das teorias apresentadas contenham proposies sobre mais de um elemento da sequncia motivacional 37, cada uma delas discutida em relao ao elemento que focaliza preferencialmente.
37Por
exemplo, a teoria de Maslow (Hierarquia das Necessidades) discutida no tpico relativo a necessidades, embora tambm seja de certa forma uma teoria sobre a satisfao no trabalho.
67
N ecessidades
V alores
O bjetivos
D esem penho
R ecom pensas
A uto-eficcia & Expectncia
Satisfao
Centro da Motivao
Figura 3.4 - M odeloda Sequncia M otivacional, baseadoemLocke (1991)

3.2.1 Necessidades
Algumas teorias motivacionais enfatizam a existncia de estados internos aos indivduos, denominados necessidades ou motivos, e supe que as pessoas agiro no sentido de reduzir ou satisfazer tais necessidades, as quais so geralmente descritas em termos das condies que as satisfaro.
Num contexto biolgico, as necessidades podem ser entendidas como aquilo que requerido para a sobrevivncia e o bem-estar de um organismo (Locke, 1991).
Formulaes que seguem esta vertente terica foram propostas por Maslow, Alderfer, McGregor, Herzberg, Atkinson e McClelland, entre outros, influenciando significativamente as prticas de gerenciamento de recursos humanos de muitas empresas.
68
Abraham Maslow (Maslow, 1964) supe a existncia de uma hierarquia de necessidades, na qual as necessidades de nvel mais baixo preponderam sobre as de nvel mais elevado.
Numa sequncia hierrquica, as pessoas tem necessidades: (a) fisiolgicas, relacionadas com a subsistncia do organismo; (b) de segurana, relacionadas ausncia de ameaas de privao das necessidades fisiolgicas; (c) sociais, relacionadas participao e aceitao pelo grupo social; (d) estima, relacionadas auto-estima e ao reconhecimento por parte de outros; (e) autorealizao, relacionadas ao desenvolvimento pleno das potencialidades do indivduo.
Os vrios nveis so interdependentes e existe sobreposio entre eles, de modo que uma necessidade de nvel mais alto se manifesta antes que as de nvel mais baixo estejam completamente satisfeitas.
As implicaes da teoria de Maslow na motivao para o trabalho so bastante evidentes. No entanto, conforme assinalam McCormick & Ilgen (1985:271), "embora largamente aceita devido a seu apelo intuitivo, o suporte emprico para a teoria menos do que impressionante" 38, afirmando no existir confirmao de que as cinco necessidades listadas por Maslow sejam de alguma forma inerentes aos seres humanos.
Um exemplo que ilustra de forma clara a penetrao desta teoria nas idias de gerenciamento da qualidade pode ser encontrado em Huge & Vasily (1990), onde os autores supe, numa super-simplificao evidente da realidade,
38Para
maiores detalhes ver McCormick e Ilgen (1985:271-272).
69
uma relao de causalidade direta entre a satisfao das necessidades (supostas) do indivduo e o atingimento dos objetivos da empresa, afirmando:
"Uma vez que as corporaes comecem a preencher a necessidade profunda de seus funcionrios por sentido e significncia em seu trabalho, as necessidades da empresa (e.g., retornos apropriados, parcela de mercado, e vantagem competitiva) sero atingidos atravs de empregados comprometidos com o sucesso de seu trabalho e sua empresa."
Uma outra teoria que enfatiza as necessidades foi proposta por Clayton Alderfer, que a denominou de Existncia-Relacionamento-Crescimento 39 (Davis & Newstrom, 1992:56; McCormick & Ilgen, 1985:272-273).
De acordo com esta viso, as necessidades humanas podem ser categorizadas como de: (a) existncia, relacionadas sobrevivncia do organismo; (b) relacionamento, que se ligam s interaes com outros indivduos; (c) crescimento, voltadas para o desenvolvimento pessoal.
As caractersticas desta abordagem que a diferenciam da de Maslow so: (a) menor nfase no ordenamento hierrquico das necessidades, de modo que mais de uma necessidade pode operar simultaneamente e a satisfao de uma necessidade pode ou no acarretar o progresso para o prximo nvel; (b) a hiptese de que a frustrao das necessidades de nvel mais alto pode acarretar um foco mais intenso nas necessidades de nvel mais baixo (regresso); (c) a hiptese de que as necessidades de relacionamento e crescimento podem tornar-se mais intensas quando satisfeitas.
39Em
ingles, "Existence-Relatedness-Growth".
70
De acordo com McCormick & Ilgen (1985: 275-276) uma das crticas s teorias motivacionais que enfatizam as necessidades a de que tal conceito explica muito menos as variaes do comportamento do que o fazem variveis relacionadas com as habilidades e as caractersticas situacionais.
Locke (1991) assinala que a falta de uma hierarquia comprovada, as possibilidades de satisfao parcial ou antecipada das necessidades, a influncia das caractersticas pessoais e a relao multifacetada entre necessidades e comportamentos tornam duvidoso que se possa estabelecer qualquer associao clara entre o grau de frustrao da maioria das necessidades e qualquer comportamento especfico. 3.2.2 Valores
De acordo com Locke (1991), valores so aquilo que os indivduos desejam ou consideram favorvel a seu bem-estar e podem ser vistos como o elo de ligao entre as necessidades e o comportamento. A existncia de uma hierarquia de valores orienta o indivduo na determinao das aes que sero realizadas com o intuito de satisfazer suas necessidades.
Uma das teorias que enfatiza os valores foi proposta por David McClelland e supe que a necessidade de realizao 40 um motivo humano distinto, que pode ser separado das outras necessidades humanas, tratando-se de uma caracterstica relativamente estvel da personalidade (Hersey &
Blanchard, 1986:47; McClelland, 1962).
40A
necessidade de realizao reflete um complexo de valores relacionados com o sucesso empresarial. Assim, a teoria de McClelland vista como relacionada ao elemento "Valores" na sequncia motivacional proposta por Locke (1991).
71
Conforme Davis & Newstrom (1992:47), os estudos de McClelland revelaram que as foras motivacionais dos indivduos refletem elementos da cultura na qual eles cresceram, tais como a famlia, a escola, a religio e livros. Estas foras motivacionais (valores) afetam a maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e encaram suas vidas.
A necessidade de realizao caracterizada pelo desejo de alcanar o sucesso em situaes competitivas. De acordo com McClelland (1962), as pessoas com alta necessidade de realizao gostam de assumir a responsabilidade pela soluo de problemas e do grande importncia a "feedbacks" concretos sobre seu grau de desempenho.
Uma outra caracterstica de tais indivduos procurar tarefas onde exista uma razovel probabilidade de sucesso, por julgarem que so capazes de influenciar o resultado. Eles evitam as tarefas muito fceis (porque no representam qualquer desafio) ou muito difceis (porque representam grande risco de fracasso).
McClelland (1962) sugere que executivos bem-sucedidos se caracterizam por uma elevada necessidade de realizao e vai mais alm, relacionando o grau de desenvolvimento econmico das naes com a necessidade de realizao de seus executivos.
H tambm evidncias empricas que parecem indicar uma correlao positiva entre necessidade de realizao do indivduo e alguns comportamentos positivos relevantes para o trabalho, tais como manter por mais tempo o mesmo
72
emprego, aceitar de forma positiva as crticas e procurar melhorar o desempenho, etc. (McCormick & Ilgen, 1985:275).
Uma outra teoria que enfatiza os valores foi proposta originalmente por Victor Vroom e se denomina Teoria da Expectao 41. Esta teoria prope um modelo para a motivao baseado numa viso racional-econmica dos indivduos e assume que as pessoas tomam decises entre diversos cursos de ao possveis selecionando aquele que, no momento, tem maior valor para elas. Trata-se portanto de uma abordagem situacionalmente especfica (Locke, 1991) ou contingencial (Chiavenato, 1982:424).
Embora admitindo que os indivduos so limitados em sua racionalidade e na capacidade de avaliar alternativas, a teoria busca explicar os elementos cognitivos envolvidos neste processo decisrio, supondo que as pessoas consideram as opes possveis e fazem escolhas dentro do limite de sua capacidade.
Genericamente, prope-se um modelo para a motivao no qual o esforo para alcanar um objetivo uma funo da probabilidade percebida de que este objetivo possa ser alcanado e de que, se alcanado, ser recompensado de tal forma que a recompensa valha a pena o esforo dispendido (Stoner & Freeman, 1989:446).
41No
original, "Expectancy Theory". A palavra inglesa "expectancy" tem sido traduzida por alguns autores como "expectao" (Chianvenato, 1982:424-429) e por outros como "expectncia" (Davis e Newstron, 1992:72-79). Nesta dissertao adotou-se o termo Teoria da Expectao, reservando-se a palavra "expectncia" para designar um dos conceitos utilizados na teoria. Um dos sentidos de "expectancy" (cf. Webster New Collegiate Dictionary , 1979) "a quantia esperada (tal como o nmero de anos de vida) baseado numa probabilidade estatstica". Esta acepo, talvez a mais correta no contexto da teoria, traduzir-se-ia para o portugus como "expectativa".
73
Numa situao de trabalho possvel
identificar trs componentes
principais do modelo proposto pela Teoria da Expectao, embora haja variaes na maneira como tais conceitos so definidos e operacionalizados (Davis & Newstrom, 1992:72-79; Klein, 1991; McCormick & Ilgen, 1985:284-288; Riedel, Nebeker & Cooper, 1988; Stoner & Freeman, 1989:444-448; Tubbs, Boehne & Dahl, 1993):
(a) Valncia, que consiste na importncia que o indivduo atribui a um resultado particular; a valncia est, portanto, associada ao quo desejvel resultados determinado podem ser resultado tangveis parece ao indivduo. Os
(recompensas
monetrias,
promoes, elogios, prmios, etc) ou intangveis (reconhecimento, sentimentos de realizao e competncia, desenvolvimento de novas habilidades, etc).
(b) Instrumentalidade
(ou
expectao
desempenho-resultado),
entendida como a correlao subjetiva que o indivduo julga existir entre certo nvel de desempenho e um resultado especfico; em outras palavras, esta varivel reflete a crena do indivduo sobre a relao de causalidade entre certos comportamentos e certos resultados.
(c) Expectncia (ou expectao esforo-desempenho), que reflete a probabilidade subjetivamente atribuda pelo indivduo de que seus esforos tero como resultado um aumento do desempenho.
74
Estes componentes orientam as opes do indivduo para diferentes comportamentos, ("outcomes"). que levam a um conjunto de resultados possveis
Numa situao de trabalho, determinados comportamentos (por exemplo, produtividade elevada, assiduidade, etc.) so encarados como resultados intermedirios, aos quais se ligam resultados finais, que seriam as recompensas intrnsecas e extrnsecas 42 associadas aos resultados intermedirios.
Cada um dos resultados finais possui uma valncia para o indivduo, que julga de maneira subjetiva a relao de causalidade (instrumentalidade) entre estes e os resultados intermedirios.
Como resultado destas avaliaes subjetivas, o indivduo passa a atribuir valncias aos resultados intermedirios, na medida em que percebe graus de relao entre estes e o atingimento de resultados finais desejados.
Finalmente, a deciso de dirigir seus esforos para um determinado resultado intermedirio depender da percepo do indivduo (expectncia) quanto probabilidade de que os esforos efetivamente contribuam para atingir o resultado.
A Teoria da Expectao tem sido criticada por supor que as pessoas so por demais calculistas. De acordo com os crticos, as pessoas simplesmente no podem usar e no usam um processo to complicado para tomar decises.
42Recompensas
intrnsecas so aquelas ligadas s caractersticas do trabalho em si, tais como a variedade, a autonomia, e sua capacidade de produzir sentimentos de competncia e realizao. Recompensas extrnsecas so aquelas ligadas a fatores externos, tais como aumentos, promoes, relaes sociais, etc.
75
Um segundo pressuposto da teoria que tem sido atacado o de que as pessoas so basicamente hednicas, ou seja, que procuram obter condies mais agradveis e evitar as desagradveis, o que tem sido atacado em bases lgicas e empricas. Embora este princpio possa no ser vlido para todas as pessoas todo o tempo, McCormick & Ilgen (1985:287) consideram que para a grande maioria dos comportamentos no trabalho, ele se aplica melhor que quaisquer outros. 3.2.3 Objetivos
Segundo Locke (1991), os objetivos podem ser entendidos como a aplicao dos valores a situaes especificas. Enquanto a Teoria da
Expectao procura estabelecer uma relao direta entre as valncias e as aes, a Teoria da Fixao de Objetivos 43 prope um passo intermedirio, qual seja, a meta especfica que o indivduo busca alcanar em uma determinada situao. A relao entre valores e objetivos multifacetada, na medida em que um dado valor pode afetar a escolha de objetivos diferentes, e um dado objetivo pode refletir diversos valores diferentes.
A Teoria da Fixao de Objetivos, cujos principais representantes so Edwin Locke e Gary Latham, tem sido objeto de continuado interesse de
pesquisadores na rea da Psicologia Organizacional (O'Reilly, 1991) e geralmente considerada como amplamente suportada pelas evidncias empricas (Gellatly & Meyer, 1992; Gilliland & Landis, 1992; Mitchel & Silver, 1990; Riedel, Nebeker & Cooper, 1988; Wright, 1990).
43Em
ingls, "Goal-setting Theory".
76
Em resumo, a teoria prope que as diferenas de desempenho entre os indivduos na realizao de uma tarefa, para a qual possuem as habilidades e o conhecimento necessrios, se devem fundamentalmente aos diferentes objetivos de desempenho de cada um (Latham & Locke, 1991).
Nos pargrafos que se seguem apresentam-se os principais resultados das pesquisas sobre a fixao de objetivos, conforme Latham & Locke (1991).
O desempenho uma funo linear da dificuldade dos objetivos, o que pode ser atribudo ao fato de que as pessoas normalmente ajustam seu nvel de esforo dificuldade da tarefa e se empenham mais para tentar alcanar objetivos que apresentem um certo grau de desafio.
A especificidade dos objetivos tambm um fator importante para determinar o nvel de desempenho.
O melhor desempenho alcanado quando so estabelecidos objetivos especficos e desafiantes; objetivos vagos, ainda que tambm desafiantes, tais como "faa o melhor", so menos efetivos em estimular o desempenho.
A superioridade dos objetivos especficos atribuda ao fato de que objetivos vagos so compatveis com muitos resultados diferentes, incluindo aqueles que esto aqum da capacidade real dos indivduos, ao passo que objetivos especficos fornecem ao indivduo uma viso clara dos padres de desempenho.
77
O comprometimento do indivduo com os objetivos tambm um fator relevante para determinar o nvel de desempenho.
Quando o grau de dificuldade dos objetivos a varivel independente, o nvel de desempenho est fortemente associado ao grau de comprometimento, indicando que as pessoas tendem a se esforar mais para atingir objetivos com os quais se sentem comprometidas.
Por outro lado, quando o grau de dificuldade dos objetivos elevado, os indivduos com maior grau de comprometimento apresentam consistentemente um desempenho superior.
A obteno do compromisso dos indivduos para com os objetivos pode ser conseguida de maneira igualmente efetiva tanto quando estes so estabelecidos por outrem como quando o indivduo participa da definio destes; no primeiro caso, necessrio que os objetivos sejam adequadamente explicados ao indivduo para que se consiga o compromisso.
No
contexto
organizacional,
os
gerentes
desempenham
papel
fundamental na obteno do compromisso dos subordinados com os objetivos propostos, na medida em que os persuadam de que estes so atingveis e importantes, uma vez que tem sido demonstrado que estes fatores influenciam a aceitao dos objetivos.
78
As informaes que o indivduo recebe sobre seu desempenho ("feedback") so importantes para que o estabelecimento de objetivos contribua para aumentar o desempenho 44.
Na medida em que os objetivos so o resultado dos esforos empreendidos pelo indivduo e o padro segundo o qual este avalia o prprio desempenho, o feedback fornece informaes sobre o grau em que este padro est sendo alcanado.
Tipicamente, o indivduo mantm o nvel de desempenho quando este atinge ou excede o padro, e procura aument-lo quando tal padro no atingido, desde que se sinta insatisfeito com o desempenho atual, tenha confiana em sua capacidade de aument-lo e estabelea como objetivo fazlo. 3.2.4 Auto-eficcia e Expectncia
Fisher & Locke (1992) definem a auto-eficcia como a confiana que o indivduo possui de que ser capaz de executar de maneira efetiva um conjunto de aes.
A auto-eficcia um conceito distinto da expectncia (ou expectao esforo-desempenho), utilizado na Teoria da Expectao, incluindo a avaliao subjetiva que cada pessoa faz de fatores pessoais que podem afetar seu
anlise de 33 estudos, verificou-se que o efeito positivo do estabelecimento de objetivos quando acompanhado de feedback era superior ao efeito de qualquer uma das duas prticas isoladamente na proporo de 37 em 40 situaes (Latham & Locke, 1991).
44Numa
79
desempenho, tais como habilidades, criatividade, adaptabilidade, capacidade de trabalhar sob presso, etc.
Locke (1991) assinala que tanto a expectncia (Teoria da Expectao) como a auto-eficcia influenciam os objetivos que as pessoas estabelecem para si mesmas e tem, alm disto, efeitos diretos sobre o desempenho.
Embora as diferentes operacionalizaes influenciem os resultados de pesquisa, h evidncias de fortes correlaes entre medidas de expectncia e auto-eficcia e a escolha de objetivos, comprometimento com estes e o desempenho (Earley & Lituchy, 1991; Klein, 1991). 3.2.5 Desempenho
Os objetivos estabelecidos pelo indivduo e suas crenas a respeito da auto-eficcia e da expectncia so considerados os determinantes mais diretos e imediatos do desempenho.
A chamada Teoria da Atribuio, originada nos trabalhos de Fritz Heider, prope um modelo para o processo pelo qual as pessoas atribuem as causas de seus prprios comportamentos e dos comportamentos de outros indivduos (Davis & Newstrom, 1992:82-84).
Em linhas gerais, o modelo proposto considera que as pessoas costumam atribuir o prprio sucesso a caractersticas pessoais, tais como habilidade e esforo, ao passo que o sucesso de outros geralmente atribudo a fatores situacionais, tais como a facilidade da tarefa ou a sorte.
80
Analogamente, os eventuais insucessos do prprio indivduo so geralmente atribudos por ele a fatores situacionais, enquanto o insucesso de outros atribuido a fatores pessoais.
Numa relao gerente-subordinado as implicaes do modelo ficam evidentes e, por este motivo, importante que haja conhecimento da existncia destes mecanismos de atribuio, de modo que os gerentes possam evitar o desgaste decorrente das diferenas de percepes entre eles e os subordinados. 3.2.6 Recompensas
Conforme observado anteriormente, as recompensas que o indivduo pode obter em virtude de seu desempenho costumam ser classificadas como intrnsecas e extrnsecas.
Uma das teorias motivacionais que focaliza sua ateno sobre os efeitos das recompensas extrnsecas sobre o comportamento a chamada Teoria da Modificao do Comportamento Organizacional, baseada em grande parte no trabalho do psiclogo B. F. Skinner (por exemplo, Skinner 1975; Skinner, 1983), considerado como o mais destacado representante da chamada Psicologia Comportamentalista 45.
Dois conceitos fundamentais nesta abordagem so o reforo e a contingncia. Um reforo tudo aquilo que segue um comportamento e
45Na
psicologia moderna podem ser identificadas duas grandes correntes, que correspodem a concepes distintas e conflitantes sobre a natureza humana: a fenomenologia e o comportamentalismo. Uma exposio clara e didtica sobre estas duas abordagens pode ser encontrada em Milhollan & Forisha (sd).
81
influencia a probabilidade de que este venha a ser repetido no futuro; os reforos podem ser positivos (elogios, recompensas, etc) ou negativos (reprimendas, punies, etc).
A contingncia o grau de associao entre um comportamento e o recebimento de um reforo. Em geral, a probabilidade de que o comportamento seja influenciado aumenta em proporo direta com a imediatez do reforo.
A partir
da premissa de que um comportamento desejado possa ser
realizado pelo indivduo, do princpio da contingncia e da noo de reforo, esta abordagem prope que todos os comportamentos podem ser entendidos. As caractersticas internas do indivduo, tais como necessidades, valores e crenas so consideradas irrelevantes para compreender o comportamento.
McCormick & Ilgen (1985:283) mencionam algumas pesquisas cujos resultados so em linhas gerais consistentes com a teoria de modificao do comportamento:
(a) a presena de reforos aumenta a frequncia do comportamento mais do que a ausncia de reforos;
(b) a periodicidade do reforo pode influenciar o comportamento;
(c) a existncia de "feedbacks" sobre a natureza do comportamento e suas consequncias aumenta a probabilidade de que este venha a se repetir.
82
Davis & Newstrom (1992:57-63) citam vrias empresas onde as tcnicas de modificao do comportamento foram aplicadas com sucesso e afirmam que, quando comportamentos especficos podem ser identificados e recompensas valorizadas pelos funcionrios so adequadamente aplicadas, a modificao do comportamento pode levar a melhorias substanciais em indicadores como ausncias, atrasos e porcentagens de erros.
Estes autores ressaltam, entretanto, que a aplicao de tais tcnicas a trabalhos complexos, onde se torna difcil identificar comportamentos
especficos que devem ser reforados, limitada.
Stoner & Freeman (1989:445) sumarizam as tcnicas de modificao do comportamento em quatro categorias:
(a) reforo
positivo,
que
consiste atravs
no de
encorajamento recompensas
de que
comportamentos
desejveis
promovam a repetio dos mesmos;
(b) aprendizagem de evitao, a qual ocorre quando os indivduos aprendem a evitar consequncias desagradveis;
(c) extino, quando a ausncia de reforo em seguida a um comportamento indesejvel faz com que aps algum tempo o comportamento deixe de ocorrer;
(d) punio, ou seja, a aplicao de consequncias negativas para corrigir comportamentos julgados inapropriados.
83
McCormick e Ilgen (1985:284) afirmam que uma crtica frequente modificao do comportamento baseia-se em razes ticas, pois se negaria s pessoas o controle sobre suas prprias aes.
No entanto, consideram que esta argumentao no se sustenta, porque uma grande variedade de comportamentos adotados pelos membros de uma organizao poderiam ser vistos como tentativas de influenciar os outros.
A modificao do comportamento representa apenas uma das muitas maneiras de influenciar outras pessoas e o fato de que ela funciona melhor do que outros mtodos mais suts no significa que seja anti-tica.
Peters & Waterman (1982:67-73) dizem que as tcnicas de modificao do comportamento so vistas como um exemplo acabado de manipulao do ser humano, na medida em que seu principal terico, B. F. Skinner, afirmava que as pessoas so simplesmente um produto dos estmulos que recebem do ambiente, sustentando que caso este possa ser especificado de forma completa ser possvel prever exatamente as aes individuais.
Todavia, na prtica no existe a possibilidade de se conhecer de forma to completa os fatores ambientais de modo a predizer o comportamento. Ressaltam, entretanto, que as descobertas de Skinner tm implicaes importantes, notadamente o papel dos reforos positivos no comportamento dos indivduos.
A teoria da modificao do comportamento teve pelo menos duas contribuies significativas para o entendimento do comportamento humano nas
84
organizaes, quais sejam enfatizar a necessidade de buscar explicaes para o comportamento que sejam externas ao indivduo e oferecer uma srie de tecnologias e conceitos para tratar com o comportamento individual (Davis & Newstrom, 1992:62-63; McCormick & Ilgen, 1985:284).
Uma outra teoria que focaliza o efeito das recompensas sobre o comportamento a Teoria da Equidade, proposta inicialmente por J. Stacy Adams e baseada nas idias de Leon Festinger sobre a dissonncia cognitiva.
Festinger (1975:11-36), props uma abordagem, denominada Teoria da Dissonncia Cognitiva, segundo a qual a existncia de relaes discordantes entre cognies um fator motivante em si mesmo.
Na definio de Festinger, cognies so quaisquer conhecimentos, opinies ou convices que os indivduos possuem a respeito de seu meioambiente, de si mesmos ou de seu comportamento.
A dissonncia ocorre quando dois elementos cognitivos relacionados entre si (mutuamente relevantes) so contraditrios e a magnitude da dissonncia funo da importncia dos elementos.
A existncia da dissonncia psicologicamente incmoda e origina presses para reduz-la ou elimin-la, que so tanto mais intensas quanto maior for a magnitude da dissonncia.
85
As maneiras mais comuns de reduzir a dissonncia so a mudana de algum elemento cognitivo comportamental, a mudana de algum elemento cognitivo ambiental e a adio de novos elementos cognitivos.
A aplicao do conceito da dissonncia cognitiva e o reconhecimento do fato de que os indivduos trabalham em um sistema social, onde interagem com outras pessoas, levou formulao da Teoria da Equidade (Davis & Newstrom, 1992:79-82; McCormick & Ilgen, 1985:276-280).
A Teoria da Equidade tem sido objeto de considervel interesse dos estudiosos do comportamento organizacional e h fortes evidncias quanto a sua validade em termos gerais (O'Reilly, 1991).
De acordo com esta teoria, as pessoas fazem avaliaes subjetivas sobre a relao que existe entre os resultados obtidos em seu trabalho, em termos de salrios, benefcios, status, satisfao pessoal, etc., e os esforos que acreditam ter investido, em termos de treinamento, qualificao profissional, dedicao ao trabalho, tempo de servio, dificuldade das tarefas, para conseguir tais resultados; o mesmo tipo de avaliao feita para outras pessoas no ambiente de trabalho.
Da comparao subjetiva que feita entre a relao resultado/esforo que julgam ser vlida para si e a que acreditam existir para outras pessoas resulta uma percepo de equidade ou inequidade, que influencia a motivao, o desempenho e a satisfao do indivduo.
86
Uma situao de inequidade percebida resulta em um estado de tenso (dissonncia) para o indivduo, que busca agir de modo a reduzir a inequidade, alterando um ou os dois fatores na relao resultado/esforo.
O mtodo que o indivduo empregar para restabelecer a situao de equidade ir variar de pessoa para pessoa. Uma implicao importante desta teoria a de que recompensas devem ser percebidas como justas pelos funcionrios para que sejam efetivas como fator de motivao.
As pesquisas de Edward Deci sobre motivao intrnseca tm implicaes relevantes para as empresas no que diz respeito melhoria das condies de trabalho e o papel das recompensas monetrias como fator de aumento do desempenho.
Segundo
Deci,
as
pessoas
possuem
necessidades
inatas
de
competncia e auto-determinao. A necessidade de competncia faz com que os indivduos se sintam motivados a alcanar altos nveis de desempenho, de forma a experimentar sentimentos de competncia; a necessidade de autodeterminao faz com que as pessoas procurem sentir-se responsveis pelas suas prprias aes (Locke, 1991; McCormick & Ilgen, 1985:288-290).
Por consequncia, um trabalho concebido de tal forma a permitir que as pessoas experimentem sentimentos de competncia e controle sobre seus atos traz em si mesmo componentes motivacionais intrnsecos, independentes de quaisquer fatores ou recompensas extrnsecas.
87
Os estudos sobre motivao intrnseca se concentraram inicialmente na interao entre as recompensas intrnsecas e extrnsecas. Alguns estudos concluiram que as recompensas monetrias, sob certas condies, podem diminuir a motivao intrnseca (McCormick & Ilgen, 1985:289; O'Reilly, 1991).
A validade desta concluso incerta e a constatao do efeito negativo das recompensas extrnsecas sobre a motivao tem sido objeto de continuada discusso (O'Reilly, 1991; Scott, Farh & Podsakoff, 1988).
Estudos mais recentes relativizam a suposta influncia negativa das recompensas monetrias sobre a motivao intrnseca, enfatizando a importncia do contexto interpessoal no qual elas so aplicadas (Deci, Connel & Ryan, 1989).
De maneira geral, o significado psicolgico de qualquer evento que afeta o incio ou regulao de um comportamento intencional pode ser classificado como informacional ou controlador.
Um evento denominado informacional quando suporta a autonomia e promove a competncia do indivduo; em contrapartida, eventos controladores so aqueles que impe ou foram o indivduo a pensar, sentir ou comportar-se segundo algum padro especificado.
Um
evento
experimentado
como
informacional
refora
auto-
determinao e a motivao intrnseca, enquanto que um evento experimentado como controlador diminui a auto-determinao e a motivao intrnseca.
88
Deci, Connel & Ryan (1989) afirmam que as primeiras pesquisas sobre os fatores contextuais que afetam a auto-determinao foram experincias de laboratrio envolvendo manipulaes externas a partir das quais podiam ser realizadas inferncias sobre como eventos especficos tendem a ser experimentados.
Tais eventos incluem a atribuio de recompensas monetrias, estabelecimento de prazos limites, realimentao positiva, etc. Verificou-se que a escolha e a realimentao positiva tendem a ser experimentadas como informacionais, enquanto que a atribuio de recompensas contingentes tarefa, o estabelecimento de prazos limites, ameaas de punio, vigilncia e avaliaes, etc., tendem a ser experimentadas como controladores.
Estudos mais recentes mostraram, entretanto, que embora um evento especfico tenda, na mdia, a ter um significado psicolgico determinado, o contexto interpessoal no qual o evento ocorre tem uma influncia importante no sentido de determinar se este experimentado como informacional ou controlador.
Assim, por exemplo, a realimentao positiva pode ser experimentada como informacional ou controladora, dependendo do estilo de comunicao do experimentador. De maneira similar, as recompensas contingentes ao desempenho podem ser tanto informacionais como controladoras, dependendo do contexto interpessoal que as cerca. 3.2.7 Satisfao
89
O ltimo elemento da sequncia motivacional ilustrada na Figura 3.4 a satisfao no trabalho. De maneira geral, as teorias que procuram explicar a satisfao no trabalho tem muito em comum com aquelas cujo objetivo explicar a motivao e em muitos casos no h diferenciao clara entre os dois tpicos.
No entanto, a rigor, o estudo da motivao para o trabalho se preocupa em identificar as causas de determinados comportamentos produtivos. Por outro lado, o estudo da satisfao se preocupa com as atitudes que as pessoas tm em relaao a seu trabalho.
O termo "atitude" entendido neste contexto em seu sentido psicolgico, como sendo um estado consciente que representa a orientao afetiva do indivduo em direo a um objeto especfico (McCormick & Ilgen, 1985:307), ou os sentimentos e crenas que determinam fundamentalmente como as pessoas iro perceber o ambiente em que se encontram (Davis & Newstrom, 1992:122).
Duas razes so citadas para explicar a grande afinidade entre as teorias sobre motivao e aquelas sobre satisfao no trabalho (McCormick & Ilgen, 1985:311-312) .
Em primeiro lugar, diversas teorias motivacionais tem como pressuposto um modelo hednico do comportamento, ou seja, partem da premissa de que os indivduos so motivados a buscar a satisfao de seus desejos ou necessidades; assim, teorias motivacionais so em parte teorias sobre a satisfao no trabalho.
90
Por exemplo, os processos comparativos sugeridos pela Teoria da Equidade so tambm aplicados para explicar a satisfao com o trabalho e sua implicao mais estudada relaciona-se com o possvel papel de recompensas monetrias excessivas ("overpayment") como causa de insatisfao.
Da mesma forma, o modelo proposto pela Teoria da Expectao sugere que a satisfao determinada atravs de uma avaliao subjetiva do indivduo quanto a extenso em que seu trabalho conduz a resultados que considera desejveis.
O modelo supe que cada pessoa atribui um valor a certos resultados possveis, tais como salrios, promoes, condies de trabalho, etc., e mantm avaliaes sobre o grau de instrumentalidade entre seu desempenho e tais resultados. Da avaliao global das valncias e instrumentalidades resulta uma estimativa do grau de satisfao que advir do trabalho.
Em segundo lugar, a satisfao (atitude) encarada frequentemente como um antecedente de certos comportamentos produtivos relevantes 46. Portanto, tanto a satisfao como a motivao passam a ser vistas como capazes de explicar o comportamento dos indivduos no trabalho, tornando-se conceitos intimamente relacionados e, de certa forma, indistinguveis.
46No
modelo da Figura 3.4 a satisfao aparece apenas como consequente das recompensas intrnsecas e extrnsecas. No entanto, conforme observado anteriormente, este modelo simplificado procura apenas ilustrar a sequncia motivacional proposta e ignora as possveis realimentaes existentes. As consequncias da satisfao no trabalho so estudadas com mais detalhes no tem seguinte.
91
Uma das teorias motivacionais que focaliza particularmente a satisfao no trabalho a Teoria da Motivao-Higiene, tambm conhecida como Teoria dos Dois Fatores, proposta por Frederick Herzberg.
Esta teoria procura explicar o comportamento de trabalho dos indivduos supondo a existncia de dois tipos de fatores essencialmente independentes entre si, denominados fatores motivacionais, predominantemente associados natureza das tarefas, e fatores higinicos, mais ligados s condies de trabalho.
Segundo Herzberg os fatores higinicos no contribuem para a satisfao, mas apenas para evitar a insatisfao. Somente os fatores motivacionais podem contribuir para a satisfao dos indivduos com o trabalho.
Os principais fatores higinicos (tambm chamados insatisfacientes, extrnsecos ou de contexto) so os salrios, os benefcios, o tipo de chefia ou superviso que o indivduo recebe, as condies fsicas de trabalho, as polticas da empresa, o clima de relaes entre a direo e o indivduo, os regulamentos internos, etc.
Os
fatores
motivacionais
(tambm
denominados
satisfacientes,
intrnsecos ou de contedo) incluem as realizaes do indivduo em seu trabalho, o reconhecimento pelo grupo, o trabalho em si, a responsabilidade, o avano profissional (promoes) e a possibilidade de crescimento.
Comentando a teoria de Herzberg, Savall (1989:52-53) afirma que ela tem como ponto de partida uma tripla negativa:
92
(a) os mtodos de incitao indireta ao trabalho, tais como reduo da jornada, aumentos salariais, higiene ou ambincia,
desenvolvimento de relaes humanas, dinmica de grupos, comunicaes, dilogo, participao, aconselhamento no trabalho, so insuficientes e ineficazes;
(b) as imposies de origem externa trazem apenas resultados medocres, sendo necessrio descobrir o motor interno da motivao para o trabalho;
(c) no existe uma simetria entre satisfao e insatisfao, e sim uma dicotomia entre os diferentes fatores que condicionam a vida no trabalho; os fatores que causam a insatisfao so diferentes dos que causam a satisfao; a ausncia de insatisfao no implica na satisfao.
As idias de Herzberg tiveram uma influncia duradoura sobre a Psicologia Organizacional. Uma de suas contribuies foi servir como base para os estudos e experincias sobre o enriquecimento do trabalho 47 e motivao intrnseca 48.
47O
enriquecimento do trabalho (do ingls, "job enrichment") consiste numa abordagem destinada a tornar o contedo das tarefas mais interessante e absorvente. O enriquecimento pode ser tanto horizontal (passos adicionais do processo produtivo so agregados ao trabalho do indivduo) quanto vertical (os empregados passam a ter maior responsabilidade pelo controle de seu prprio trabalho, como por exemplo, na determinao dos mtodos e ritmos de trabalho). Para maiores detalhes, ver por exemplo Kelly (1992) e Lawler (1986:82-100). 48A motivao intrnseca seria aquela derivada da satisfao que os indivduos obtm da execuo de suas tarefas, sem a necessidade de quaisquer reforos externos, tais como recompensas monetrias, elogios ou reconhecimento.
93
Uma das principais crticas teoria relaciona-se com a suposta independncia dos fatores higinicos e motivacionais, uma vez que, de acordo com Herzberg a presena dos primeiros apenas evitaria a insatisfao, ao passo que somente os ltimos causariam a satisfao. Nenhuma destas concluses foi comprovada atravs de estudos empricos (McCormick & Ilgen, 1985:282; Salancik & Pfeffer, 1977).
Stoner & Freeman (1989:439) sumarizam as crticas teoria de Herzberg apontando cinco objees encontradas na literatura:
(a) como as pessoas tendem a atribuir a si mesmas os sucessos e culpar fatores externos pelos insucessos, o procedimento utilizado na pesquisa de Herzberg questionvel;
(b) como os pesquisadores tinham que fazer algumas vezes interpretaes subjetivas, as respostas no so necessariamente consistentes;
(c) na medida em que uma pessoa pode gostar de uma parte de seu trabalho, mas no de outra, Herzberg deveria ter elaborado alguma escala de satisfao ou insatisfao global com o trabalho;
(d) ao contrrio de pesquisas anteriores, o trabalho de Herzberg no leva em conta as variveis que ocorrem entre diferentes pessoas em diferentes situaes;
94
(e) embora
tenha
assumido
uma
relao
entre
satisfao
produtividade, Herzberg examinou somente satisfao e no produtividade;
Na atualidade, diversas teorias procuram explicar a satisfao no trabalho enfatizando o conceito de discrepncia. Tais teorias afirmam que a satisfao com o trabalho influenciada significativamente pelas discrepncias que resultam de um processo de comparao psicolgica envolvendo a avaliao que o indivduo faz de sua situao de trabalho contra alguns padres pessoais de comparao, tais como, o que deseja, o que julga merecer, o que v outros conseguindo, o que experimentou no passado, etc. (Rice, McFarlin & Bennett, 1989).
Conforme discutido em tens anteriores, vrias teorias e modelos encontrados na literatura atitudes relacionadas ao prope explicaes para o comportamento e as trabalho baseadas na satisfao de certas
necessidades humanas.
Em linhas gerais, tais teorias postulam que (a) as pessoas possuem desejos ou necessidades dirigidas a diversos tipos de resultados, (b) o ambiente de trabalho fornece aos indivduos em diferentes graus tais resultados, e (c) os estados afetivos (atitudes) destes so determinadas em grande medida pela correspondncia entre os nveis realmente atingidos dos resultados e aqueles desejados (Stone, 1992).
Salancik & Pfeffer (1977, 1978) questionam estas idias e prope um modelo alternativo, segundo o qual o indivduo determina seu nvel de
95
satisfao baseado em observaes e inferncias quanto satisfao de outros indivduos que executam trabalhos similares 49. Segundo estes autores, "o conceito de necessidades pode ser potencialmente causador de erros e desnecessrio para o desenvolvimento de teorias do comportamento humano" (Salancik & Pfeffer, 1977).
Embora seja claro que as influncias sociais, tais como as opinies de outras pessoas, sejam um dos fatores que afetam as atitudes do indivduo com relao ao trabalho, parece duvidoso que este seja o nico ou mais importante dos fatores envolvidos no desenvolvimento de tais atitudes (McCormick & Ilgen, 1985:313; Stone, 1992).
3.3 Correlatos da Satisfao no Trabalho
idia de que a satisfao e desempenho esto sempre e e
automaticamente relacionados tornou-se parte do "saber convencional" 50
parece ser a premissa a partir da qual a preocupao com o bem-estar e o moral dos empregados considerada relevante no contexto dos programas de GQT.
Smith (1992) observa que as organizaes procuram medir a satisfao com o trabalho primariamente devido a uma suposta relao direta entre esta e os objetivos de curto prazo de reduo de custos atravs do aumento da produtividade individual, reduo do absentesmo, da rotatividade, etc.,
49Este
modelo conhecido como Processamento da Informao Social ("Social Information Processing"). Os trabalhos de Salancik & Pfeffer (1977, 1978) geraram um debate que se mantm at a atualidade (Stone, 1992). 50Saber convencional (do ingls "conventional wisdom") uma expresso introduzida pelo economista John Kenneth Galbraith para designar as idias econmicas e sociais sobre as quais existe consenso generalizado em determinadas pocas, algumas vezes mais por serem aceitveis do que por serem verdadeiras. (Galbraith, 1987:7-17)
96
assinalando que quando a gerncia descobre que no h nenhuma garantia de relao unvoca entre a satisfao e a produtividade a nvel individual, o interesse geralmente desaparece.
Na realidade, as pesquisas sobre a satisfao no trabalho e suas implicaes para o desempenho individual e organizacional indicam um relacionamento complexo, conforme discutido nos pargrafos seguintes.
As pesquisas sobre satisfao no trabalho tem como objetivos principais determinar os fatores que causam a satisfao (antecedentes) e os efeitos (consequentes ou correlatos) da satisfao/insatisfao sobre fatores relevantes para a organizao, tais como a produtividade e a rotatividade da mo-de-obra. De maneira geral, as correlaes entre a satisfao no trabalho e comportamentos especficos tendem a ser fracas (Fisher & Locke, 1992; O'Reilly, 1991; Ostroff, 1992).
A correlao negativa entre a satisfao no trabalho e a rotatividade tem sido demonstrada de maneira consistente, mas mesmo para esta varivel dependente os coeficientes de correlao obtidos so moderados (Fisher & Locke, 1992; McCormick & Ilgen, 1985:314).
Fisher & Locke (1992) sustentam que os baixos ndices de correlao encontrados se devem falta de correspondncia entre os nveis de agregao nas medidas de atitude e comportamento, uma vez que a satisfao (atitude) tipicamente conceituada como um sentimento geral em relao ao trabalho e o comportamento geralmente medido como resultado especfico (produtividade, desempenho, absentesmo, rotatividade, etc.).
97
Em decorrncia, quando as manifestaes comportamentais so avaliadas como agregados de diversas aes, ficam evidenciadas correlaes significativas com a atitude geral de satisfao e insatisfao no trabalho.
As tipologias propostas para as respostas comportamentais e os resultados de diversos estudos sobre sua relao com as atitudes quanto ao trabalho so analisados. Por exemplo, em um dos estudos citados em Fisher & Locke (1992) as respostas comportamentais insatisfao no trabalho so categorizadas como:
(a) evitativas: pedir demisso ou transferncia, atrasar-se, no cumprir a jornada de trabalho, evitar responsabilidades, faltar ao trabalho sem motivo justificado, etc.
(b) defensivas: ignorar os prprios sentimentos negativos, recorrer ao abuso do lcool ou drogas, etc.
(c) passivas-agressivas: no se empenhar no trabalho, recusar-se a fazer horas extras, etc. deixar intencionalmente de cumprir prazos,
(d) expressivas: destratar outras pessoas, queixar-se sobre o trabalho, etc.
(e) persuasivas: discutir os problemas com o gerente, solicitar ao gerente melhorias na situao de trabalho, etc.
98
(f)
hostis: recusar-se a fazer o trabalho, acionar judicialmente a empresa, fazer greves, sabotar mquinas ou equipamentos, realizar intencionalmente trabalho de m qualidade.
Os autores concluem que grande variedade de comportamentos podem ser adotados como resposta satisfao ou insatisfao no trabalho, muito mais do que a "velha e cansada trinca desempenho, rotatividade e absentesmo, que tem sido o foco da maioria das pesquisas no passado", e prope um modelo para descrever as respostas comportamentais que resultam da satisfao ou insatisfao com o trabalho, que incorpora os processos de escolha entre diversas categorias de comportamento e apresentado na Figura 3.5, na pgina seguinte.
De acordo com este modelo, a situao no trabalho percebida e avaliada pelo indivduo baseado em seus valores e objetivos pessoais. O processo de avaliao pode tambm incluir a comparao com outros e envolver processos de atribuio a respeito das causas supostas da situao presente.
A avaliao feita pelo indivduo resulta em sentimentos de satisfao ou insatisfao, que podero se traduzir eventualmente em comportamentos; os autores sugerem que o nvel prvio de satisfao relevante para determinar se haver manifestao efetiva dos comportamentos possveis, ou seja, a mudana no nvel de satisfao uma varivel considerada no modelo.
99
As atitudes com relao ao trabalho decorrentes da avaliao feita pelo indivduo fazem com que sejam identificadas e avaliadas alternativas de ao possveis nas circunstncias especficas.
Entre os fatores que influenciam a identificao de alternativas esto a experincia passada na organizao, o comportamento de outros membros do grupo, as normas organizacionais, os mecanismos de expresso existentes 51, etc.
51Algumas
pesquisas mostram que quando mecanismos formais de expresso esto disponveis e so considerados efetivos a rotatividade de pessoal menor do que quando isto no ocorre. Estes mecanismos formais de expresso podem ser, por exemplo, a possibilidade de dirigir crticas ou sugestes, muitas vezes com a garantia do anonimato, aos nveis gerenciais superiores (Fisher & Locke, 1992).
100
A o
Escolha/Inteno C portam om ental A uto-eficcia Personalidade/A uto-conceito R estries C onseq. Posit. Esperadas C onseq. N Esperadas eg. M odelos de com portam ento N as do G orm rupo H istria Pessoal Polticas da Em presa Provises C ontratuais M ecanism de Expresso os
A valiao de A es A lternativas
Identificao de A es A lternativas
Satisfao/Insatisfao M udana no N da Satisf. vel V alores Pessoais Expectativas A tribuies C paraes comO om utros
A valiao da Situao
Situao no Trabalho
Figura 3.5 - M odelo Satisfao-C portam (Fisher&Locke, 1992) om ento
As alternativas de comportamento sero avaliadas luz de sua aceitabilidade pelo grupo, das possveis consequncias positivas e negativas, e dos valores e inclinaes pessoais. Conforme Fisher & Locke (1992), "um indivduo insatisfeito pode ter que decidir se ele ou ela o tipo de pessoa que faz corpo mole, discute com o chefe, ou rouba do empregador, no importa quo fortemente provocado".
101
O modelo proposto sugere a escolha racional de uma ao de cada vez. Se o comportamento alcana sucesso, outras aes se tornam desnecessrias. Se o comportamento escolhido no obtm os resultados desejados, o modelo sugere que outra ao considerada capaz de faz-lo ser selecionada e implementada.
A partir da experincia, h um aprendizado, pois se o indivduo utiliza um ou dois comportamentos de uma dada categoria, como por exemplo, protesto construtivo, e estes comportamentos no alcanam sucesso, ento ele pode julgar que todos os demais comportamentos nesta categoria so ineficazes, passando a selecionar outra categoria de comportamentos a partir deste momento.
Na mesma linha de raciocnio, diferentes comportamentos de uma mesma categoria podem ser considerados iguais e intercambiveis em seu impacto, de modo que no h necessidade de selecionar outra categoria.
Por exemplo, numa situao de inequidade percebida que resulta em insatisfao com o salrio, tanto ocupar-se de tarefas estranhas ao trabalho como chegar atrasado empresa podem ser igualmente efetivos em restaurar uma percepo de equidade.
Alm disto, maiores sanes podem estar associadas ao uso continuado de comportamentos de uma mesma categoria. Por exemplo, comportamentos de evitao ao trabalho usados continuamente podem causar punies e mesmo dispensa, de modo que o indivduo pode considerar que distribuir suas aes segundo vrias categorias um modo mais seguro e efetivo de produzir as mudanas desejadas.
102
Finalmente,
a flecha no lado esquerdo da Figura 3.5, ligando a
satisfao/insatisfao diretamente ao leva em conta comportamentos no premeditados que ocorrem quando uma oportunidade para ao se apresenta em um momento de extrema satisfao ou insatisfao.
Ostroff (1992) observa que as correlaes relativamente fracas entre satisfao e desempenho se devem ao fato de que a maioria das pesquisas focaliza o desempenho individual, que est sujeito a restries e limites impostos pelas normas organizacionais, principalmente levando em conta as medidas de desempenho geralmente utilizadas.
Como o nvel de satisfao dos empregados em geral pode estar relacionado com a eficcia da organizao, uma vez que esta reflete, ao menos parcialmente, as respostas e interaes cumulativas entre os funcionrios, Ostroff (1992) argumenta que o relacionamento entre satisfao e desempenho pode ser melhor evidenciado quando a pesquisa focaliza o desempenho organizacional.
Funcionrios satisfeitos, comprometidos e bem ajustados esto mais dispostos a trabalhar para o atingimento dos objetivos organizacionais, conduzindo a um melhor desempenho da empresa.
Por outro lado, funcionrios insatisfeitos provavelmente iro buscar apenas atender os requisitos mnimos de desempenho, utilizar apenas parcialmente suas capacidades e mesmo adotar comportamentos prejudiciais
103
empresa, causando assim um decrscimo da produtividade e da eficcia da organizao 52.
Katzell, Thompson & Guzzo (1992) prope um modelo que resulta de uma integrao de diversas teorias motivacionais examinadas anteriormente e procura esclarecer a relao entre a satisfao e o desempenho. O modelo proposto est ilustrado na Figura 3.6, na pgina seguinte.
Nesta figura a direo da seta entre dois elementos indica uma relao de causalidade positiva entre eles; a sequncia causal suposta est ordenada da esquerda para a direita.
De acordo com o modelo, os dois fatores que determinam de forma mais imediata o desempenho no trabalho so o esforo que o indivduo investe nas tarefas e o grau de satisfao no trabalho.
O esforo investido em parte determinado por fatores externos ao modelo, tais como as condies fsicas do empregado, mas principalmente resultado dos objetivos especficos tarefa e dos objetivos pessoais do indivduo.
Por sua vez, os objetivos que o indivduo estabelece ao realizar uma tarefa dependem de vrios fatores. Em situaes de trabalho so de grande importncia as prticas de estabelecimento de objetivos e os padres de desempenho, ou seja, as metas e padres estabelecidos pelos superiores.
52Ostroff
(1992) apresenta resultados de pesquisa, envolvendo 298 escolas e quase 14000 professores, que suportam estas idias. As correlaes encontradas entre a satisfao e o desempenho organizacional variaram entre 0.11 e 0.54 e os resultados tendem a confirmar que as organizaes com funcionrios mais satisfeitos parecem ser mais eficazes do que aquelas com funcionrios menos satisfeitos.
104
Recompensas Extrnsecas Satisfao Desempenho
Equidade
Estabelecimento de Objetivos Instrumentalidade
Recompensas Intrnsecas Objetivos Esforo
Normas Gerenciais
Normas Grupais
Valores Intrnsecos Envolvimento
Figura 3.6 - M odelo Satisfao-D esem penho (Katzell, Thom pson &G uzzo, 1992)
Esto tambm envolvidos as normas do grupo, incluindo a influncia dos colegas e outras pessoas tomadas como modelo ("role models"). Alm disto, cada pessoa estabelece por si mesma um certo nmero de objetivos, baseados em suas inclinaes, valores intrnsecos e atitudes, tais como o grau de envolvimento com o trabalho.
105
esforo
investido
na
realizao
de
uma
tarefa
tambm
significativamente influenciado pelas atitudes do indivduo em relao ao trabalho, incluindo o envolvimento e satisfao, que em conjunto podem ser entendidas como um estado afetivo de estmulo que predispe o indivduo a envidar esforos na realizao das tarefas.
As consequncias do desempenho no trabalho so representadas pelo elo de realimentao da direita para a esquerda na Figura 3.6, ligando-o s recompensas intrnsecas e extrnsecas.
O desempenho tem um papel informacional para o indivduo e tambm um efeito de ativao, constituindo-se desta forma em uma espcie de recompensa intrnseca. Outras recompensas intrnsecas esto ligadas ao
trabalho em si (variedade, autonomia, etc.) e sua capacidade de provocar sentimentos de competncia e realizao.
Algumas recompensas extrnsecas, tais como aumentos, promoes, relaes sociais, etc., podem tambm estar associadas ao desempenho.
As recompensas tem efeitos diretos sobre o envolvimento e a satisfao com o trabalho. Alm de seus efeitos diretos, o impacto das recompensas mediado pelo grau em que so percebidas como sendo decorrentes do desempenho (instrumentalidade) e a percepo do grau de equidade com que so dispensadas.
Na medida em que o desempenho pode servir indiretamente para aumentar a satisfao atravs de maiores recompensas, o modelo da Figura 3.6 indica que o desempenho tambm aumenta o esforo, que por sua vez aumenta
106
o desempenho, num processo de realimentao positiva que atua at que a satisfao atinja um ponto timo.
A existncia de algumas evidncias de que o desempenho influencia diretamente a satisfao est tambm contemplada no modelo, num outro elo de realimentao positiva.
O modelo proposto foi testado atravs de pesquisa envolvendo 1200 funcionrios de quatro empresas, determinando-se as intercorrelaes entre as variveis; neste estudo foram utilizados dois indicadores para o desempenho, quais sejam, a avaliao dos superiores e a avaliao do prprio indivduo. Os resultados principais deste estudo so sumarizados a seguir:
(a) A satisfao determinada substancialmente pelas magnitude das recompensas intrnsecas, tais como um trabalho considerado interessante, que oferea desafios e onde o funcionrio tenha certo grau de autonomia. O efeito tanto direto como indireto, atravs da ligao percebida entre o desempenho e as recompensas, intrnsecas e tambm o efeito destas sobre o envolvimento com o trabalho.
(b) A satisfao determinada tambm pela magnitude das recompensas extrnsecas, tais como pagamento e segurana no trabalho. O efeito direto menor do que o das recompensas intrnsecas, mas estatisticamente significativo. Os efeitos indiretos das recompensas extrnsecas so apreciveis, sendo mediados
107
pela
forma
como
estas
so
administradas,
ou
seja,
instrumentalidade e equidade percebidas.
(c) O grau de envolvimento com o trabalho afeta positivamente a satisfao, que tambm afetada pelas prticas de
estabelecimento de objetivos, incluindo a clareza e especificidade destes.
(d) A satisfao influencia significativamente o desempenho, tal como avaliado pelos superiores, embora no tenha virtualmente nenhuma influncia no desempenho tal como avaliado pelo prprio indivduo.
(e) O dispndio de esforo um fator determinante no desempenho, tal como avaliado pelo prprio indivduo, e moderadamente afetado pela satisfao. O esforo diretamente atribuvel ao grau de envolvimento com o trabalho e aos nveis dos objetivos de desempenho.
(f)
Os nveis dos objetivos de desempenho so diretamente afetados pelas prticas de estabelecimento de objetivos, pela satisfao no trabalho e em maior grau pelo envolvimento com o trabalho.
A partir desta constatao os autores concluem que possvel entender porque muitas intervenes nas empresas destinadas a melhorar o
desempenho afetam positivamente a satisfao, dado que existem muitos determinantes comuns a ambos.
108
As intervenes que procuram introduzir mecanismos para estabelecer objetivos claros e especficos para os funcionrios tem grande probabilidade de afetar o desempenho e a satisfao. O mesmo ocorre com aquelas que visam aumentar as recompensas intrnsecas do trabalho, proporcionando maior variedade nas tarefas e melhor utilizao das capacidades humanas.
Finalmente, a adoo de incentivos baseados no desempenho, que levem em conta os efeitos mediadores da instrumentalidade e da equidade, possuem uma slida justificativa terica para os possveis resultados positivos sobre o desempenho.
Portanto, ferramentas gerenciais adequadamente concebidas podem atender conjuntamente os objetivos de melhor desempenho e maior satisfao dos empregados.
Estes objetivos so compatveis e possivel ating-los atravs de um contexto organizacional onde as condies de trabalho forneam recompensas intrnsecas, as recompensas extrnsecas sejam administradas equitativamente e vistas como ligadas ao desempenho, haja alto grau de envolvimento com o trabalho e objetivos claros, desafiantes e aceitveis sejam estabelecidos.
No captulo seguinte so apresentados os resultados de um diagnstico realizado em uma empresa nacional de cunho tecnolgico, aplicando a metodologia proposta pela Teoria Scio-econmica.
109
Atravs deste diagnstico foram constatadas diversas disfunes, uma das quais relacionada inexistncia de um sistema de avaliao e compensao do desempenho individual.
Julga-se que a discusso realizada anteriormente permite entender porque este fato tem reflexos negativos sobre a motivao e a satisfao do pessoal da empresa e justificar, tanto atravs de uma abordagem econmica como atravs de uma abordagem psicolgica, a relevncia de encontrar solues para o problema.
110
CAPTULO 4: PESQUISA EXPERIMENTAL

Neste captulo so apresentados os resultados do diagnstico realizado em uma empresa nacional de pequeno porte, utilizando a metodologia discutida no captulo anterior, atravs do qual foram constatadas as principais disfunes que afetavam seu funcionamento poca da pesquisa.
Ao iniciar o trabalho decidiu-se pesquisar uma empresa na rea de eletro-eletrnica, que realiza tanto o desenvolvimento quanto a fabricao de seus produtos e que possui um programa de melhoria de qualidade em andamento. Esta escolha deveu-se principalmente a duas razes.
Em primeiro lugar, o desenvolvimento de produtos desde sua concepo inicial at a implementao do processo produtivo, como realizado pela empresa pesquisada, envolve um conjunto de tarefas complexas, relativamente pouco estruturadas, e com alto grau de inter-relacionamento, nas quais o
sucesso depende no s do desempenho individual mas tambm do trabalho em equipe.
Estas caractersticas vem ao encontro do objetivo primordial a que se prope esta dissertao, qual seja verificar a adequao da poltica de
gerenciamento de recursos humanos ao programa de melhoria da qualidade em curso na empresa.
Em segundo lugar, nesta empresa seria possvel observar uma situao que se pode classificar como de emergncia tecnolgica, permitindo assim
111
utilizar um referencial terico solidamente desenvolvido no arcabouo da anlise scio-econmica. Foi preparada uma proposta de trabalho, contendo uma explicao detalhada sobre o projeto de pesquisa, e enviada empresa escolhida, com a qual o autor j possua contatos anteriores.
Havia o conhecimento prvio de que a empresa, criada h cerca de dez anos, experimentara um crescimento significativo, tornando-se conhecida nacionalmente; sabia-se tambm que seus proprietrios procuravam
constantemente atualizar-se sobre novas tcnicas de gerenciamento. Como esperado, a empresa mostrou-se receptiva proposta e se disps a colaborar com o trabalho acadmico, sem o que esta dissertao no teria sido possvel.
4.1 Viso Geral da Empresa
A empresa atua no desenvolvimento e manufatura de aparelhos eletrnicos baseados em microprocessadores. A linha de produtos que responde pela quase totalidade do faturamento compreende equipamentos de comutao telefnica, conhecidos como PABX 53, de at 128 ramais, com
tecnologia de controle por programa armazenado.
O mercado de equipamentos de comutao telefnica dividido em segmentos de acordo com o porte dos equipamentos, que so classificados segundo o nmero de linhas tronco e ramais. A empresa atua nos segmentos de micro, pequeno e mdio portes, fabricando equipamentos de 6 a 128 ramais, cujo preo varia entre US$2500,00 e US$12000,00, detendo cerca de 10% do mercado nestes segmentos, que so disputados principalmente por outras cinco
53A
sigla PABX vem do ingls "Private Branch Exchange", que se poderia traduzir por comutador de ramal privado.
112
empresas. O faturamento em 1992 foi de aproximadamente US$2.500.000,00 (dois milhes e quinhentos mil dlares).
Segundo estudos da empresa, entre Janeiro/90 e Setembro/92 o preo mdio dos equipamentos para o cliente final sofreu uma reduo de 65%, devida principalmente s menores taxas de importao que passaram a incidir sobre os insumos. Com a reduo das alquotas de importao, tem ocorrido a entrada de produtos importados, cuja presena tende a aumentar nos prximos anos.
O quadro de funcionrios da empresa poca de realizao das entrevistas era de 92 pessoas 54, das quais 50 possuiam formao tcnica ou superior. No incio de 1991, entretanto, o nmero de funcionrios atingira um pico de 180, tendo ocorrido uma reduo significativa na fora de trabalho nos doze meses subsequentes, principalmente em virtude de uma acentuada retrao na demanda.
Apesar da reduo de efetivos, o volume de equipamentos produzidos no ms de abril de 1993, aps superada a recesso, havia sido maior do que em qualquer outro perodo similar, indicando um acentuado aumento da produtividade do trabalho, medida em termos de produto por empregado 55.
54No
incio de 1993 toda a parte de ferramentaria, responsvel pela fabricao dos gabinetes e partes metlicas do equipamento, fora transformada em empresa independente. O antigo gerente industrial tornou-se scio, com dez por cento do capital da nova empresa, e toda a parte mecnica foi terceirizada. Esta nova empresa tinha 18 funcionrios, que trabalhavam anteriormente na empresa pesquisada. 55Acredita-se que este fenmeno tem se repetido em grande nmero de empresas, que demitiram pessoal na recesso de 91-92 e, ao mesmo tempo obtiveram melhorias de produtividade, quer devidas racionalizao dos processos internos, melhoria da qualidade, automao, etc. Mesmo com a retomada do desenvolvimento, estas empresas no necessitam contratar pessoal para alcanar os nveis anteriores de produo, o que pode levar a uma cristalizao do desemprego estrutural, num fenmeno semelhante ao que hoje se observa em alguns pases desenvolvidos.
113
A direo
exercida em conjunto por dois scios-proprietrios, que
possuem igual participao no capital; um dos scios se encarrega da Diretoria Geral e o outro da Diretoria Tcnica.
Nove gerncias (Recursos Humanos, Centro de Processamento de Dados, Controladoria, Administrao, Comercial, Exportao, Garantia de Qualidade, Fabricao, Desenvolvimento) constituem a organizao formal.
A gerncia de Recursos Humanos era acumulada pelo Diretor Geral, uma vez que o antigo gerente havia se desligado recentemente da empresa e no fora ainda substitudo.
A gerncia de Exportao havia sido criada recentemente, tendo em vista que um dos objetivos estratgicos da empresa era expandir seus negcios nos pases do Mercosul.
A gerncia de Garantia de Qualidade havia sido criada h trs anos, com a finalidade especfica de implantar um sistema de controle de qualidade que atendesse s necessidades de melhoria ento percebidas pelos diretores. Os esforos atuais se direcionam para a adequao norma ISO9000, na qual a empresa tem como objetivo estratgico obter a certificao.
Julga-se que a empresa estudada tem caractersticas que a tornam em certa medida representativa de um conjunto bastante amplo de empresas brasileiras, conferindo desta forma um certo grau de generalidade s condies desta pesquisa experimental. Entre estas caractersticas destacam-se:
114
(a) acirramento da concorrncia no setor de atuao da empresa, com reduo de preos reais e diminuio das margens de lucro, sobretudo aps as medidas liberalizantes em relao s importaes;
(b) reduo significativa dos efetivos, como decorrncia da crise econmica, acompanhada de significativos aumentos da
produtividade do trabalho na fase de retomada do crescimento;
(c) preocupao acentuada com a melhoria da qualidade, em grande parte devido necessidade de maior competividade, com a implantao de programas formais na rea (criao da Gerncia de Qualidade, adequao s normas ISO9000, etc);
(d) busca de expanso no mercado externo, principalmente nos pases do Mercosul, reforando a necessidade de atingir padres de qualidade compatveis com as exigncias destes mercados.
4.2 Desenvolvimento do Produto
O trabalho de desenvolvimento realizado na empresa inclui o projeto de novos produtos, o aperfeioamento de produtos existentes e o projeto de equipamentos especiais de teste que sejam necessrios na linha de produo para verificar a funcionalidade das placas eletrnicas utilizadas nos
equipamentos.
115
O Departamento de Desenvolvimento tambm responsvel pela homologao de componentes para uso nos produtos da empresa. A instabilidade do mercado de componentes acarreta a necessidade de mudanas e adaptaes nos equipamentos, quando ocorre o caso de um determinado componente deixar de estar disponvel.
A deciso de projetar novos equipamentos ou modificar equipamentos j existentes se inicia em geral atravs de solicitaes do departamento de Vendas, que procura identificar as necessidades do mercado e monitorar os lanamentos dos concorrentes. Identificada uma necessidade ou oportunidade de mercado, feita uma anlise da viabilidade econmica do equipamento. Estes ciclos ocorrem com frequncia, mas no incomum que uma nova idia seja descartada por invivel.
Uma vez tomada a deciso de realizar algum projeto, so desenvolvidas especificaes mais detalhadas. Cronogramas so elaborados, estimando-se os tempos de desenvolvimento com base na experincia anterior, e as tarefas so distribudas aos projetistas. Em grande parte dos casos, os projetos envolvem tanto o desenvolvimento de hardware como de software, uma vez que os equipamentos fabricados pela empresa so baseados em microprocessadores. Geralmente vrios projetos so conduzidos de forma concorrente.
Os equipamentos de desenvolvimento incluem estaes de emulao de software. Microcomputadores e software para desenvolvimento de "layouts" de placas de circuito impresso esto tambm disponveis.
116
O envolvimento da Fabricao ocorre em geral na fase de construo dos prottipos. Uma vez que o produto tenha sido liberado para fabricao, mudanas de engenharia que se fazem necessrias so liberadas pela Engenharia de Desenvolvimento. Estas mudanas tanto podem ser destinadas a corrigir problemas encontrados aps o incio da fabricao, como visar reduo de custo ou maior facilidade de fabricao. De qualquer modo, o nmero de mudanas de engenharia necessrias considerado como um parmetro que indica a qualidade do desenvolvimento.
4.3 Fabricao do Produto
O processo produtivo consiste na montagem e teste de placas eletrnicas e na montagem e teste de equipamentos a partir destas placas. Os equipamentos de menor porte so produzidos e estocados de acordo com a previso de demanda ("build to plan"), ao passo que os equipamentos de maior porte so produzidos somente a partir de uma ordem especfica ("build to order").
Os componentes eletrnicos que sero utilizados na montagem das placas eletrnicas passam por uma inspeo de recebimento, baseada num plano de amostragem conforme norma NBR 5426 56. O sistema de controle de entrada de peas foi concebido de forma a garantir que nenhum lote de peas entre no estoque sem que tenha sido submetido inspeo por amostragem.
56
interessante notar que antes da sistematizao do programa de qualidade a inspeo consistia em verificar uma certa percentagem dos componentes recebidos, erro bastante comum quando se desconhecem os fundamentos estatsticos dos planos de amostragem.
117
Ordens de fabricao so emitidas para a linha de montagem de placas eletrnicas conforme as necessidades indicadas pelo sistema de planejamento e controle de produo. Os componentes eletrnicos (resistores, capacitores, etc.) so pr-formados e codificados segundo mapas fornecidos pela Engenharia Industrial, e distribuidos entre as estaes de trabalho, onde feita a insero manual na placa a ser montada.
A carga (nmero de componentes inseridos na placa) balanceada de modo que o tempo de permanncia em cada estao seja aproximadamente igual, visando obter um fluxo de trabalho uniforme entre as estaes. Trata-se, portanto, de uma linha tpica de montagem seriada, onde cada operador executa um nmero limitado de operaes fixas e repetitivas.
A maior parte da mo-de-obra de montagem das placas eletrnicas terceirizada. Alm do menor custo, considera-se que tal prtica permite maior flexibilidade no ajuste de efetivos, em caso de reduo de encomendas e em certa medida protege o emprego dos funcionrios efetivos diretos, que detm habilidades consideradas mais crticas, tais como o teste das placas e conjuntos acabados.
Aps a ltima estao de montagem, as placas so inspecionadas visualmente. Como cada estao de trabalho insere somente determinados componentes, possivel determinar que operador foi responsvel pelo problema. O inspetor mantm um registro dos erros cometidos em cada estao e procura determinar se alguma delas est "fora de controle".
118
A seguir, feita a soldagem dos componentes utilizando mquina de solda. Trata-se de um processo crtico, que requer controles estreitos da temperatura do banho de solda, da densidade do solvente e do tempo de aplicao do fluxo. Aps a soldagem, a placa novamente inspecionada e passa por testes funcionais.
So mantidas duas cartas de controle por atributos na linha de montagem e teste das placas eletrnicas. A primeira mostra a proporo de componentes inseridos incorretamente em relao ao total de componentes e a segunda mostra a percentagem de placas defeituosas no teste final em relao ao total de placas testadas.
Os resultados de melhoria de qualidade no processo de montagem e soldagem das placas desde a criao da Gerncia de Qualidade so considerados significativos. Os registros aos quais o autor teve acesso indicam uma reduo de cerca de quatorze vezes no nmero de defeitos detetados no teste das placas eletrnicas neste perodo. Estas melhorias foram conseguidas atravs de treinamento dos operadores, utilizao de Controle Estatstico do Processo, modificaes no processo de soldagem dos componentes nas placas, manuteno preventiva dos equipamentos, etc.
Em outra linha de fabricao, os equipamentos so montados e submetidos a testes paramtricos e funcionais. Mantm-se o registro dos nmeros de srie de cada equipamento e das placas nele instaladas (rastreabilidade).
119
4.4 Comercializao e Suporte ao Produto
O produto comercializado quase que exclusivamente atravs de representantes, que efetuam as vendas e prestam a assistncia tcnica.
O nmero de representantes comerciais era de aproximadamente 80, considerado insatisfatrio tendo em vista que para os concorrentes este nmero se situava entre 150 e 250. O credenciamento de mais representantes era considerado um dos objetivos estratgicos da empresa para o ano de 1993.
Os representantes recebem treinamento na empresa para que possam efetuar a manuteno eventualmente necessria, que consiste geralmente na troca de placas eletrnicas. As placas substitudas so retornadas empresa para reparos.
No caso de problemas tcnicos no equipamento que estejam ligados a deficincias do projeto ou da prpria rede telefnica, o suporte prestado diretamente pela Engenharia de Desenvolvimento. Apesar da existncia de normas internacionais, afirma-se que a grande diversidade de equipamentos de comutao instalados nas centrais telefnicas causa problemas imprevistos. A capacidade de solucionar tais problemas, adaptando o equipamento s peculiaridades da rede telefnica em quaisquer circunstncias, considerado um fator crtico de sucesso pelos dirigentes da empresa e altamente valorizado.
Havia sido criado recentemente um servio de atendimento ao cliente, cuja finalidade era "atender as reclamaes e consultas de clientes, fazendo o papel de advogado do cliente junto aos diversos setores da empresa e tambm
120
junto aos revendedores". O telefone desta rea estava sendo divulgado atravs da publicidade da empresa e esperava-se que cada reclamao fosse encaminhada e acompanhada at que o cliente considerasse o problema solucionado.
4.5 Polticas de Pessoal
Ao ingressar na empresa o funcionrio recebe um documento, denominado "Manual de Integrao" que contm diversas informaes sobre a empresa, tais como os benefcios sociais (compatveis com uma empresa de seu porte na regio onde est instalada) e o regulamento interno.
O manual contm ainda uma declarao de "Filosofia da Empresa" que se julga conveniente transcrever na ntegra:
"A (nome da empresa) destaca-se de outras empresas por algumas caractersticas bastante peculiares na sua forma de vivenciar o trabalho, no to somente como uma fonte de lucros.
A partir desta proposta, definimos uma filosofia de trabalho da empresa, que tentaremos resumir a seguir:
- Em primeiro lugar, imprescindvel um ambiente de trabalho onde: As pessoas sejam respeitadas; Exista camaradagem e as pessoas se ajudem mutuamente; As pessoas possam crescer profissionalmente e como seres humanos;
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Os valores e a filosofia de trabalho da empresa sejam respeitados.
- O Cliente dever ser considerado em primeiro lugar e sua satisfao ser fator fundamental para o sucesso da empresa.
- importante considerar que em muitos casos o cliente de um departamento um outro departamento da empresa e, independentemente disto, dever ser tratado como cliente. Deveremos buscar sempre a excelncia em todas as atividades, ou seja, devemos procurar ser to competentes de modo a obter um desempenho excelente em todas as atividades da empresa.
- Qualidade e produtividade so fatores fundamentais para o sucesso da empresa e sero tratados permanentemente como prioridades bsicas da empresa. importante termos em mente que deveremos lutar para superar hoje os resultados de ontem e em seguida superar amanh os resultados de hoje, uma vez que o ser humano depende de novos desafios para poder evoluir."
Esta declarao reflete diversas caractersticas centrais aos progamas de GQT, tais como o foco no cliente, a idia de melhoria contnua, a nfase na qualidade dos produtos e a preocupao com o desenvolvimento, bem-estar e satisfao dos funcionrios. O discurso fundamenta-se na idia de que importante para o sucesso da empresa a existncia de valores 57, que so comunicados pela direo aos funcionrios.
4.6 Inventrio de Disfunes

57Valores
podem ser entendidos como os conceitos bsicos numa organizao, que definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padres que devem ser alcanados na organizao (Freitas, 1991:14).
122
Foram realizadas quatorze entrevistas com funcionrios da empresa, incluindo os dois proprietrios, quatro gerentes e oito funcionrios no-gerentes. Todos os funcionrios entrevistados eram indiretos, uma vez que o interesse da pesquisa se concentrava nas disfunes ligadas ao trabalho intelectual. As entrevistas foram realizadas no perodo de 17 a 20 de maio de 1993 e cada uma delas teve a durao mdia de 90 minutos, exceto as entrevistas com os proprietrios que se prolongaram por mais de duas horas.
Foi utilizado o guia de entrevista semi-diretiva (Apndice 1), desenvolvido e aplicado originalmente por Lima (1991a) em pesquisas sobre empresas em situao de emergncia tecnolgica.
Os temas e sub-temas listados no guia se baseiam na concepo de que os fenmenos de emergncia tecnolgica ocorrem sob a regncia de trs dinmicas distintas mas inter-relacionadas, que so a Dinmica Organizacional, a Dinmica Tecnolgica e a Dinmica Concorrencial, conceituadas e descritas anteriormente.
Durante as entrevistas foi evitada tanto quanto possvel a utilizao de perguntas diretas 58; os entrevistados foram estimulados a discorrer livremente sobre seu trabalho e apenas ocasionalmente direcionados para algum tema ou sub-tema especfico julgado pertinente rea de atuao do entrevistado e que no houvesse sido mencionado.
58Por exemplo, ao invs de perguntar "H problemas na distribuio da carga de trabalho em seu departamento?", o entrevistador diz "Vamos falar sobre como so distribudas as tarefas em seu departamento.", permitindo que o entrevistado descreva a situao e evidencie espontaneamente uma eventual disfuno. Reduz-se desta forma a possvel induo que ocorre quando, ao questionar uma pessoa sobre suas atividades, o pesquisador orienta a ateno do indivduo para uma informao em particular.
123
Ao incio de cada entrevista houve a preocupao de ressaltar a garantia de confidencialidade e explicar a finalidade puramente acadmica do trabalho realizado. Enfatizou-se que o resultado das entrevistas seria eventualmente apresentado em tal nivel de agregao que no permitiria a identificao das pessoas envolvidas.
Durante as entrevistas observou-se que os entrevistados pareciam falar sem qualquer inibio e que, ao contrrio, mostravam-se desejosos de expressar suas idias e opinies.
Nas semanas seguintes realizao das entrevistas, organizou-se toda a informao coletada obedecendo o seguinte critrio:
(a) Todas as entrevistas foram lidas, grifando-se as frases nas quais se observou a expresso de alguma disfuno.
(b) Traduziu-se a disfuno percebida em uma idia-chave que representasse adequadamente a frase grifada.
(c) Anotou-se a frase grifada, exatamente tal como dita pelo entrevistado, abaixo da idia-chave. Caso o entrevistado j
houvesse mencionado a mesma idia-chave anteriormente, escolheu-se a frase que melhor representasse a disfuno percebida por aquele entrevistado em particular.
(d) Aps a anlise de todas as entrevistas, verificou-se quantas frases haviam sido associadas a cada idia-chave, indicando quantas
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pessoas haviam mencionado a mesma idia-chave, e escolheu-se aquela que parecesse melhor representar a disfuno percebida (frase testemunha) pelos entrevistados que haviam mencionado a idia-chave.
(e) Anotou-se junto a cada idia-chave o nmero de pessoas que a haviam mencionado, o que fornece uma indicao de quo evidente a disfuno se apresenta aos envolvidos.
(f)
Classificou-se cada idia-chave em um dos sub-temas listados no guia de entrevistas.
Atravs deste processo levantou-se um inventrio de disfunes que apresentado a seguir; entre colchetes est o nmero de entrevistados que mencionaram a idia-chave. As disfunes mencionadas pelos entrevistados esto agrupadas de acordo com os tema e sub-temas das dinmicas Organizacional, Tecnolgica e Concorrencial, na mesma ordem em que aparecem no guia de entrevista.
A) DISFUNES PERCEBIDAS DA DINMICA ORGANIZACIONAL
TEMA: CONDIES DE TRABALHO
Sub-tema: Clima no ambiente de trabalho
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[1] H conflitos entre as necessidades da empresa e as concepes culturais dominantes. "Os funcionrios no tem cultura fabril, tem pouca ambio."
TEMA: ORGANIZAO DO TRABALHO
Sub-tema: Regras e Procedimentos de Trabalho
[1] H dificuldades na implantao de procedimentos requeridos pelas normas ISO9000. "H certa resistncia na implantao de procedimentos requeridos pela certificao ISO9000."
[2] Faltam procedimentos definidos para o trabalho dos funcionrios. "No h procedimentos estabelecidos na minha rea."
[3] A falta de procedimentos causa insegurana aos funcionrios no desempenho de seu trabalho. " difcil trabalhar sem um procedimento, causa insegurana."
[4] A falta de procedimentos usada como desculpa para justificar erros. "As pessoas muitas vezes no mantm as rotinas, se escondem atrs de coisinhas; uma coisa que atrapalha so as desculpas que as pessoas encontram para no fazer alguma coisa, por no ter um procedimento claro."
Sub-tema: Repartio da carga de trabalho
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[1] A carga de trabalho dos projetistas excessiva. "Normalmente o tempo mais curto do que a carga de trabalho."
[2] A diviso da carga de trabalho causa descompasso entre o desenvolvimento de hardware e software. "Carga de trabalho cclica, s vezes h descompasso entre hardware e software."
[3] Inexistem critrios objetivos para a diviso da carga de trabalho. "Diviso de tarefas no sentimento do gerente sobre quem vai fazer melhor."
Sub-tema: Polivalncia e autonomia no trabalho
[3] A falta de autonomia da gerncia operacional causa demora na soluo de problemas. "Os problemas s resolvem quando chegam ao dono."
[4] Os funcionrios se sentem desestimulados pela falta de autonomia e alto grau de controle. "A mudana de gerente foi traumtica porque houve mudana na forma de trabalho, que passou a ser muito controlado."
[5] A falta de autonomia dos funcionrios resulta em trabalho desnecessrio para a gerncia.
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"Os subordinados teriam autonomia para resolver 50% das coisas que interrompem meu trabalho."
TEMA: GESTO DO TEMPO
Sub-tema: Planificao e programao da gesto do tempo de trabalho individual e coletivo
[1] As tarefas planejadas no so realizadas dentro do tempo previsto. "Consigo realizar apenas 30% do que planejo fazer a cada dia."
Sub-tema: Operaes mal realizadas ou no realizadas por falta de tempo
[1] H dificuldade em alocar o tempo necessrio para o treinamento. "No pude me concentrar em aprender o trabalho, a planificao do treinamento superada pelo dia a dia."
[2] As tarefas voltadas ao planejamento de mais longo prazo so sacrificadas pelas necessidades do dia-a-dia. "H dificuldades de parar algum tempo para planejar a longo prazo."
Sub-tema: Fatores perturbadores da gesto do tempo de trabalho
[3] H interrupes frequentes que atrapalham o trabalho de desenvolvimento de novos produtos.
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"Tem uma tarefa programada, h vrias interrupes em cadeia, que quebram o raciocnio."
TEMA: ADEQUAO FORMAO-EMPREGO
Sub-tema: Qualificao do pessoal
[2] H problemas causados pela no-qualificao adequada de pessoal tcnico. "Houve um grupo de pessoas que levou seis meses para acertar um trabalho; foi refeito em cinco dias."
Sub-tema: Dispositivos de formao
[3] As necessidades de treinamento formal no so adequadamente satisfeitas. "As solicitaes de curso raramente so atendidas."
TEMA: ELABORAO E OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA INTERNA
Sub-tema: Orientao da estratgia interna
[1] H falta de planejamento estratgico formal. "No h planejamento estratgico formal."
Sub-tema: Formulao e desdobramento da estratgia interna
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[1] H dificuldade em introduzir alguns conceitos de qualidade na empresa. "Na hora de por em prtica os conceitos de qualidade, trava um pouco."
Sub-tema: Implementao da Estratgia Organizacional
[3] H dificuldades causadas pelo excessivo envolvimento dos gerentes com a parte operacional. "Os gerentes trabalham muito no varejo, no dia-a-dia, no operacional, trava um pouco na parte estratgica."
Sub-tema: Meios de operacionalizao da estratgia interna
[5] A falta de um plano de cargos e salrios causa insatisfao entre os funcionrios.
"O plano de carreira sempre falado mas nunca tem, todos os tcnicos esto no mesmo nvel."
[1] A falta de transparncia nos critrios de promoo causa insatisfao entre os funcionrios. "As estratgias de promoes no so claras, no h regras definidas."
[3] A falta de um sistema de avaliao e de desempenho causa insatisfao entre os funcionrios. "A avaliao a nvel de gerncia no formal nem peridica."
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[2] No se consegue equacionar adequadamente um sistema de compensao por desempenho. "No so estabelecidas metas para as pessoas, porque se estabelecer metas e cumprir tem que dar incentivo."
[1] No se consegue equacionar adequadamente um programa que incentive as contribuies dos funcionrios. "No programa de sugestes havia procura mais por interesse financeiro; tirou o incentivo, deixaram de propor idias."
[2] H insatisfao com a poltica salarial da empresa. "A firma tem seguido os ndices (de aumento salarial), mas acho que paga pouco."
[3] A insegurana no emprego desestimula os funcionrios. "Quando comeou o processo (de reduo de pessoal) perdemos pessoas boas, saram pessoas competentes; as pessoas no entendiam porque saiam pessoas produtivas e ficava o luxo."
B) DISFUNES PERCEBIDAS DA DINMICA TECNOLGICA
TEMA: DESEMPENHO DO PRODUTO EM RELAO S NECESSIDADES DOS CLIENTES
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Sub-tema: Grau de transparncia das necessidades dos clientes
[1] H falta de critrios para selecionar as informaes de clientes. "Muitas reclamaes so bloqueadas, no tem sentido, no passa direto."
TEMA: PROCESSO DE ADEQUAO DA PERFORMANCE DOS PRODUTOS E DOS EQUIPAMENTOS EM RELAO S NECESSIDADES DE FUNCIONAMENTO
Sub-tema: Extenso do Conhecimento Tcnico Existente a Outras Aplicaes
[2] A realimentao de informaes sobre o desempenho de produtos correntes para o projeto de novos produtos deficiente. "No h documentao formal na assistncia tcnica, na rea de manuteno de placas, faltam dados mais slidos, estatstica sobre onde est dando problemas."
TEMA: ELABORAO E OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA TECNOLGICA
Sub-tema: Ferramentas Gerenciais para a Operacionalizao da Estratgica Tecnolgica
[7] Os cronogramas dos projetos no so adequadamente cumpridos. "Os cronogramas nunca so cumpridos."
Sub-tema: Meios de Operacionalizao da Estratgia Tecnolgica
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[1] A falta de algumas ferramentas prejudica o desenvolvimento de novos produtos. "No tem ferramenta adequada para programao de PLD's; preciso melhorar a relao projetistas por estao de trabalho."
Sub-tema: Sistema de informao da estratgia tecnolgica
[1] A rotatividade do pessoal de desenvolvimento dificulta a estimativa dos tempos requeridos para a execuo de projetos. "A rotatividade do pessoal de projeto faz com que no se acumule experincia sobre o tempo que se gasta no projeto."
C) DISFUNES PERCEBIDAS DA DINMICA CONCORRENCIAL
TEMA: RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES
Sub-tema: Organizao do relacionamento com os fornecedores
[1] H resistncia ao estabelecimento de parcerias com fornecedores. "Atuao com vrios fornecedores est OK, para implantar parcerias h resistncias."
[1] H dificuldades para encontrar fornecedores de servios para a empresa. "No h uma gama de servios externos que possibilite a terceirizao."
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[2] A terceirizao de parte da mo-de-obra direta tem acarretado problemas. "Tem havido problemas com pessoal subcontratado."
TEMA: RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
Sub-tema: C-C-C com os clientes
[1] H dificuldades para comunicar-se diretamente com os clientes. " difcil chegar at o cliente, o porta-voz o representante."
Sub-tema: Organizao do relacionamento com os clientes
[2] H problemas na assistncia tcnica aos clientes. "O equipamento excelente, a assistncia tcnica fraca."
TEMA: ELABORAO E OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA CONCORRENCIAL
Sub-tema: Orientao da estratgia concorrencial
[2] A seleo de revendedores enfatiza demasiadamente a parte tcnica em detrimento da parte comercial. "As escolha de revendedores foi desvinculada da parte comercial."
Sub-tema: Meios de operacionalizao da estratgia concorrencial
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[1] O nmero de representantes credenciados no adequado. "A concorrncia tem muito mais revendedores."
Sub-tema: Agentes da estratgia concorrencial
[2] H dificuldades em manter a capacitao adequada dos revendedores. "A capacitao das revendas tem problemas constantes que precisam ser gerenciados."
As disfunes listadas anteriormente so claramente percebidas por alguns dos entrevistados. H entretanto, uma disfuno que no foi mencionada especificamente por nenhum entrevistado mas que se tornou visvel pelo exame do conjunto das entrevistas.
No incio de cada entrevista foi solicitado ao entrevistado que dissesse qual ou quais seriam os principais objetivos da empresa para aquele ano. Observou-se que cada um dos entrevistados manifestou uma opinio diferente (crescer, ter desenvolvimento prprio, atender melhor os clientes, melhorar a qualidade, ser um bom lugar para trabalhar, etc.) ou no foi capaz de responder pergunta.
Assim, acredita-se que a idia-chave a seguir corresponde a uma disfuno manifesta da Dinmica Organizacional, especificamente relacionada ao tema de Comunicao-Coordenao-Concertao (C-C-C) entre os agentes da empresa.
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TEMA: CCC ENTRE OS AGENTES DA EMPRESA
Sub-tema: C-C-C nvel vertical
[..] A estratgia da empresa no claramente comunicada aos agentes internos. "No se tem muita informao sobre a estratgia a longo prazo."
4.7 Apresentao do Diagnstico Empresa
Cerca de um ms aps a realizao das entrevistas o autor apresentou pessoalmente ao Diretor Tcnico da empresa um relatrio contendo a sntese das disfunes percebidas, acompanhada de comentrios sobre sua relevncia. O relatrio original listava sete grandes reas de disfuno, a saber:
(1) Elaborao e disseminao da estratgia (2) Cumprimento de cronogramas de projetos (3) Mecanismos de avaliao de desempenho dos funcionrios (4) Polticas de encarreiramento profissional (5) Prticas de estmulo s contribuies dos funcionrios (6) Acompanhamento do desempenho dos produtos no campo (7) Anlise de informaes de clientes (8) Insuficincia da rede de representantes
O objetivo desta apresentao foi completar o diagnstico, recolhendo as observaes dos agentes quanto validade das informaes colhidas e das
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disfunes constatadas (efeito espelho).
Durante a apresentao, houve
concordncia quanto a existncia das disfunes apontadas no relatrio, e o interlocutor fez alguns comentrios apresentados a seguir.
Com relao ao tem 2 (Cumprimento de cronogramas de projetos) foi solicitado ao autor sua opinio sobre o que poderia ser feito para resolver o problema, uma vez que realmente era motivo de grande preocupao para a empresa e j haviam tentado diversas solues sem obter sucesso.
O tem 5 (Prticas de estmulo s contribuies dos funcionrios) foi encarado com certa perplexidade, uma vez que o diretor julgava que a empresa efetivamente se preocupava com o bem-estar de seus funcionrios e em certa medida adotava atitudes que poderiam ser at mesmo consideradas paternalistas, como por exemplo auxiliar aqueles de menor renda na aquisio de materiais de construo para a casa prpria.
Foi esclarecido que se fazia referncia a prticas relacionadas ao estmulo e reconhecimento de contribuies para melhoria dos processos de trabalho, tais como um programa de sugestes, cujo implementao parece ter encontrado certas dificuldades na empresa.
Os tens 6 e 7 foram reconhecidos como problemas, embora o diretor manifestasse plena convico de que a empresa tem uma preocupao real com as necessidades do cliente e uma orientao firmemente voltada para a melhoria contnua de seus produtos e processos.
137
Foi ressaltada a necessidade de que este clima de nfase na qualidade seja traduzido em iniciativas concretas, incluindo um sistema que garanta a utilizao das informaes sobre o desempenho dos produtos no campo e sobre as reclamaes dos clientes para a melhoria dos produtos futuros.
4.8 Sntese das Disfunes
As disfunes possuem um impacto negativo sobre o desempenho operacional da empresa, porm a mensurao dos custos-ocultos no foi possvel devido no disponibilidade de dados contbeis e financeiros necessrios ao clculo.
A partir do inventrio completo e das observaes sobre o relatrio intermedirio, elaborou-se uma sntese das disfunes mais signficativas que afetam o funcionamento da organizao, agrupando algumas que se julga estarem estreitamente relacionadas e ordenando-as segundo uma avaliao subjetiva de seu impacto sobre a empresa.
Em sntese, as principais disfunes que afetam a empresa estudada so:
1. A implementao da estratgia interna dificultada pela ausncia de mecanismos adequados de estimulao da fora de trabalho, notadamente um sistema de avaliao e compensao pelo desempenho.
A disfuno constatada se origina fundamentalmente da inexistncia de mecanismos claros e institucionalizados que propiciem a atribuio de
138
recompensas extrnsecas contingentes ao desempenho dos funcionrios e/ou da empresa.
O papel e a importncia dos sistemas de avaliao e compensao do desempenho sero discutidos no prximo captulo. Entretanto, pertinente destacar que estes sistemas so geralmente considerados de grande relevncia para um gerenciamento adequado dos recursos humanos e podem se constituir em mecanismos poderosos de estimulao da fora de trabalho e melhoria do desempenho organizacional.
2. As ferramentas gerenciais para a operacionalizao da estratgia tecnolgica so insuficientes para garantir o cumprimento dos prazos de desenvolvimento de novos produtos.
Existem problemas claros na elaborao e no cumprimento dos cronogramas dos projetos, causando prejuzos para a empresa. Estes prejuzos incluem a perda de participao no mercado para determinados equipamentos, devido a outros concorrentes terem sido capazes de lanar os produtos em prazo mais curto.
Foi relatado ao autor um caso concreto, onde certo equipamento, que incorporava uma caracterstica inovadora bastante esperada pelo mercado, teve um atraso de dois meses no lanamento, permitindo que um concorrente se antecipasse e ganhasse parcelas de mercado naquele tipo de equipamento.
Um outro risco mencionado como decorrente do no-cumprimento dos cronogramas o da defasagem tecnolgica. Quando um projeto demora muito
139
tempo, pode ocorrer que sejam lanados componentes eletrnicos com maior performance e menor custo no momento em que o projeto tenha atingido um estgio onde mudanas no sejam mais economicamente viveis. Assim, o projetista v-se obrigado a usar componentes tecnolgicamente menos avanados, com prejuzo para o desempenho e o custo do equipamento.
O atraso nos projetos gera tambm outros tipos de custos, que se classificam, conforme descrito no Captulo 3, como sobre-salrios, sobretempos e no-produo. Ocorre que nas fases finais do projeto h um esforo muito grande para reduzir pelo menos em parte a diferena entre o tempo real e o programado, que se traduz pela realocao de pessoal de outros projetos (prejudicando o andamento destes) e pela realizao de grande nmero de horas-extras.
Pistas sobre as causas mais imediatas destes problemas podem ser encontradas nas entrevistas e esto listadas no inventrio de disfunes.
Elas incluem problemas na repartio da carga de trabalho entre os projetistas e fatores perturbadores da gesto do tempo de trabalho de desenvolvimento. Entre estes fatores est a necessidade de que o departamento de Desenvolvimento preste suporte ao campo quando
necessrio, o que prejudica o andamento de projetos nos quais o engenheiro deslocado para o suporte esteja envolvido.
Incluem tambm a qualificao inadequada da mo-de-obra 59 e uma possvel falta de equipamentos que poderiam conduzir a uma maior eficincia do processo de desenvolvimento.
inadequada no significa necessariamente falta de capacidade. Num caso relatado ao pesquisador, afirmou-se que um projeto sofreu atrasos considerveis porque um
59Qualificao
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A determinao dos prazos necessrios para o realizao de um projeto supe necessriamente alguma informao sobre a produtividade da mo-deobra de desenvolvimento. No caso de desenvolvimento de software, por exemplo, comum que a produtividade seja medida em nmero de linhas de cdigo escritas e refinadas por pessoa por ms, permitindo assim estimar a partir do programa a ser escrito quantas pessoas sero necessrias para realizar a tarefa num tempo determinado.
Um problema relevante que na empresa estudada as informaes histricas sobre os projetos anteriores no resultaram numa base de dados confivel que permita estimar as necessidades de projetos futuros. Explica-se assim o fato de que muitos cronogramas no so cumpridos porque elaborados a partir de dados ou suposies incorretas.
O bom andamento do projeto supe tambm uma certa firmeza das especificaes, uma vez que a mudana destas durante o desenvolvimento pode implicar na necessidade de re-projetar partes do equipamento. Constatouse atravs das entrevistas que a alterao das especificaes no decorrer do projeto um evento relativamente comum, o que pode tambm explicar em parte o no-cumprimento dos prazos.
3. A rede de revendedores no atende de forma adequada as necessidades atuais da empresa, tanto no que diz respeito ao nmero de
dos engenheiros de desenvolvimento de software (que j no trabalha na empresa) se recusava a adotar as rotinas j previamente desenvolvidas e testadas, mas tentava desenvolver as suas prprias.
141
representantes
credenciados
como
qualificao
exigida
para
credenciamento dos representantes.
Levantamentos
da
empresa
constataram
que
as
vendas
se
concentravam em uma rea relativamente pequena em torno das cidades nas quais havia representantes credenciados, bastante menor do que aquela que se supunha ser coberta em cada caso. Assim, a estratgia de credenciamento dos representantes segundo a localizao geogrfica se revelara inadequada.
A empresa havia tambm detetado alguns pontos de estagnao, que atribuia ao fato de certos revendedores j possuirem uma base instalada de equipamentos suficientemente grande para que a manuteno lhes
assegurasse uma renda garantida, diminuindo a necessidade de instalar novos equipamentos.
O credenciamento das revendas tinha sido feito levando em conta principalmente a capacitao tcnica, em alguns casos relegando a segundo plano a estrutura comercial. Isto causara problemas no relacionamento com alguns representantes, que no foram capazes de atingir as expectativas de vendas da empresa nas regies para as quais haviam sido credenciados.
A necessidade de aumentar o nmero de representantes, principalmente nas regies onde estivessem mais dispersos, e de enfatizar a necessidade de uma estrutura comercial adequada da empresa credenciada foi claramente indicada durante as entrevistas.
4. O sistema de qualidade carece de um "enlace fechado" que permita a realimentao e aproveitamento de informaes sobre o
142
desempenho dos produtos, tanto na linha de fabricao como no campo como subsdio para o desenvolvimento de novos produtos e processos de fabricao.
A empresa incorre em custos desnecessrios, em virtude desta disfuno, uma vez que acontecem problemas na linha de fabricao e no campo que poderiam ser evitados.
envolvimento
da
fabricao
no
projeto
ocorre
numa
etapa
relativamente tardia, quando se inicia a montagem dos primeiros prottipos. Erros detetados nesta fase causam a necessidade de mudanas de engenharia, que acarretam custos adicionais e impacto nos prazos.
Os problemas de campo so registrados, mas no existe um mecanismo relativamente formalizado para que esta informao seja incorporada ao desenvolvimento de novos projetos. H muita confiana na comunicao apenas verbal de problemas, ou na memria de pessoas que tenham participado de sua soluo, o que acarreta perda de informaes quando as pessoas mudam de funo ou deixam a empresa.
O mesmo ocorre com relao aos problemas do processo de fabricao. Embora existam registros e controles de problemas do produto durante a fabricao, no existe um mecanismo relativamente formalizado para que informaes sobre problemas na implementao do processo produtivo sejam incorporadas ao desenvolvimento de novos produtos.
143
5. A estratgia da empresa no claramente comunicada aos funcionrios, que no possuem uma viso uniforme sobre os objetivos de longo prazo que so perseguidos e a prioridade relativa de cada objetivo.
Existe um problema de comunicao das metas definidas pelos diretores aos demais agentes da empresa, uma vez que atravs das entrevistas foi possvel detetar que estes tm uma idia clara dos objetivos que pretendem alcanar nos prximos meses mas no existe uma viso suficientemente clara dos demais funcionrios, a includo o corpo gerencial, sobre quais so exatamente estes objetivos e como e quando deveriam ser alcanados.
O acompanhamento e cobrana dos resultados reconhecidamente falho, e o planejamento serve mais como uma diretriz do que efetivamente um plano de ao.
4.9 Comentrios sobre a Pesquisa Experimental
Esta pesquisa de campo limitou-se ao estudo de uma nica empresa, atravs da elaborao de um diagnstico utilizando a metodologia preconizada pela anlise scio-econmica.
Buscou-se atravs deste estudo obter resultados que contribuam para ampliar o conhecimento dos problemas reais das empresas brasileiras, mas tem-se plena conscincia de que as limitaes da pesquisa tornam o conhecimento gerado necessariamente especfico ao contexto estudado.
As disfunes constatadas so especficas da empresa estudada (e algumas extremamente especficas, tal como a inadequao da rede de
144
revendas), e no possvel generalizar as concluses desta pesquisa para outras empresas.
Entretanto, conforme observado anteriormente, a situao da empresa parece similar a de muitas empresas brasileiras, o que pode contribuir para que os problemas nela constatados sejam tambm comuns a outras organizaes.
Em particular, problemas relacionados avaliao e compensao do desempenho parecem ser relativamente disseminados e tm se tornado objeto de crescente preocupao por parte de empresas brasileiras, conforme evidenciado pelo grande nmero de artigos que tem sido publicados recentemente na imprensa 60, nos quais se relatam as abordagens inovadoras que tem sido utilizadas em diversas organizaes.
Conforme discutido no Captulo 3, as recompensas contingentes ao desempenho tem um papel importante na sequncia motivacional e assim no causa surpresa que a inexistncia de um sistema de avaliao e compensao do desempenho na empresa estudada se constitua em uma disfuno, na medida em que dificulta a estimulao da fora de trabalho e, portanto, a operacionalizao da estratgia interna da empresa.
A partir da constatao do problema, coloca-se naturalmente a questo sobre como avaliar e recompensar o desempenho, exigindo uma anlise dos diferentes mecanismos que tem sido utilizados com esta finalidade.
60Por
exemplo, "Assumir Riscos Faz o Salrio Crescer", Folha de So Paulo (15/08/1993); "Como ganhar 20 salrios anuais", Exame (02/02/1994); "Empresas Criam Salrio de Equipe", Folha de So Paulo (20/02/1994); "Profissional guerreia por prmios", Folha de So Paulo (13/03/1994).
145
A importncia dos programas de melhoria de qualidade para as empresas, inclusive no caso da empresa estudada, sugere que a anlise leve em conta a relao entre os sistemas de avaliao e compensao do desempenho e o gerenciamento da qualidade, principalmente quanto s srias restries encontradas na literatura do GQT aos sistemas de avaliao e compensao do desempenho.
146
CAPTULO 5: GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO

No captulo anterior foi apresentado o resultado de um diagnstico realizado em uma empresa nacional de pequeno porte da rea eletro-eletrnica, usando a metodologia preconizada pela anlise scio-econmica.
Atravs deste trabalho de campo foram identificadas vrias disfunes que afetavam as trs dinmicas utilizadas para descrever conceitualmente o funcionamento da empresa de acordo com o modelo terico adotado.
Uma das disfunes, relativa Dinmica Organizacional, foi descrita no Captulo 4 como "dificuldades na implementao da estratgia interna devido ausncia de mecanismos adequados de estimulao da fora de trabalho, notadamente um sistema de avaliao e compensao pelo desempenho".
Entende-se que a falta de mecanismos adequados de estimulao da fora de trabalho ou, nas palavras de Savall & Zardet (1989:18), de "ativao das energias humanas", resulta na diminuio da eficcia de utilizao do potencial humano e em insatisfao dos agentes da empresa, o que, por seu turno, tm efeitos prejudiciais para o desempenho econmico da organizao.
Um dos mecanismos mais importantes para a estimulao da fora de trabalho a atribuio de recompensas extrnsecas contingentes ao desempenho, dado que grande parte dos comportamentos no trabalho so uma resposta racional dos empregados ao sistema de recompensas (Baker, 1988; Cleary & Cleary, 1993).
147
As recompensas desempenham tambm um papel fundamental em diversos modelos motivacionais, combinando expectncia, equidade,
modificao comportamental e abordagens baseadas nas necessidades (Davis & Newstrom, 1989: 95-96).
Os programas de melhoria de qualidade podem a certa altura ser confrontados com a necessidade de prover mecanismos que permitam uma distribuio mais equitativa dos ganhos que proporcionam empresa (Walker, 1992; Belcher, 1993). Conforme assinala Walker (1992):
"Muitos empregados se devotaro a um programa que oferece 'empowerment' e apreciaro as recompensas intrnsecas resultantes da satisfao com o trabalho, da execuo de um trabalho que interessante, e de oferecer uma contribuio que valorizada. Mas, depois de alguns anos, estes empregados dizem que o 'pagamento psicolgico' e o tapinha nas costas no so o bastante."
Neste captulo apresenta-se uma anlise dos sistemas de avaliao e compensao do desempenho, que se inicia por uma discusso sobre a finalidade da avaliao do desempenho individual e a maneira como este processo conduzido em algumas empresas.
Alguns autores da Qualidade Total adotam uma postura extremamente crtica com relao aos sistemas tradicionais de avaliao e compensao do desempenho; outros questionam at mesmo a validade de oferecer quaisquer recompensas extrnsecas pelo trabalho realizado, alegando que estas possuem diversos efeitos indesejveis.
148
Estes pontos de vista so discutidos e apresentam-se argumentos que procuram mostrar que a implementao de um sistema de avaliao e compensao do desempenho individual pode ter efeitos benficos para a organizao.
A seguir discute-se a experincia real de duas empresas, atravs do relato da evoluo de seus sistemas de avaliao e compensao do desempenho. So apontados os problemas encontrados na prtica e assinalase como as mudanas introduzidas buscam resolver estes problemas.
Apresenta-se a com detalhes as caractersticas do Contrato de Atividades Periodicamente Negocivel, ferramenta gerencial proposta pela anlise scio-econmica como mecanismo de avaliao e compensao do desempenho individual.
Nos ltimos anos tem havido crescente interesse por programas que atribuem recompensas monetrias aos empregados baseado no desempenho de um grupo e, muitas vezes, at mesmo da organizao como um todo, deslocando assim o foco do mbito individual para o coletivo. Trata-se de programas de participao nos resultados.
So discutidos de forma genrica diferentes mecanismos de participao nos resultados que tem sido adotados pelas empresas e evidncias que suportam os efeitos positivos destes planos.
149
5.1 Avaliao e Compensao do Desempenho Individual
A avaliao de desempenho individual um processo atravs do qual a empresa estabelece indicadores e avalia o comportamento e as realizaes do empregado durante um perodo definido.
Na grande maioria dos casos, os aumentos salariais e promoes esto ligados ao resultado da avaliao. Estes aumentos, determinados pela avaliao do desempenho individual, so geralmente denominados aumentos de mrito, para distingu-los de outros ajustes eventuais que refletem acrscimos no custo de vida ou nos salrios mdios pagos pelo mercado.
Conforme Bruns & McKinnon (1992), em um sistema tpico de avaliao de desempenho os objetivos a serem alcanados e a forma de med-los so estabelecidos em conjunto pelo funcionrio e seu superior hierrquico; a este ltimo caber a deciso final sobre o desempenho do funcionrio e o grau de atingimento dos objetivos estabelecidos.
Portanto, tal sistema est baseado na premissa de que efeitos positivos no desempenho podem ser obtidos atravs do estabelecimento de objetivos, do "feedback" dos resultados e da alocao de recompensas contingentes ao desempenho.
Estes autores afirmam que os seguintes objetivos para a avaliao de desempenho tm sido mencionados na literatura:
1. medir e julgar o desempenho individual; 2. relacionar o desempenho individual aos objetivos da empresa;
150
3. promover o aumento das competncias e o crescimento dos empregados; 4. estimular a motivao dos empregados; 5. melhorar a comunicao entre os gerentes e os funcionrios; 6. servir como base de julgamentos sobre salrios e promoes; 7. servir como mecanismo de controle e integrao organizacionais;
Segundo uma pesquisa realizada em 1984 pela American Management Association, citada por Moen (1989), envolvendo 588 empresas, os objetivos da avaliao de desempenho so:
Objetivo Compensao Aconselhamento Treinamento e Desenvolvimento Promoo Planejamento de Pessoal Reteno/demisso Validao das Tcnicas de Seleo
Percentagem 85.6 65.1 64.3 45.3 43.1 30.3 17.2
Tabela 5.1 - Objetivos da Avaliao de Desempenho
Assim, conforme se v pela Tabela 5.1, na grande maioria das empresas o processo de avaliao individual tem como um de seus objetivos determinar o valor das recompensas monetrias que sero pagas ao funcionrio como
151
contrapartida a seu desempenho; esta idia comumente referida como pagamento por desempenho ("pay for performance"). 5.1.1 Crticas Avaliao e Compensao do Desempenho
Os sistemas de avaliao e compensao do desempenho esto baseados na premissa de que possvel e vantajoso para a empresa medir o desempenho de seus funcionrios de acordo com certos critrios mais ou menos objetivos, atribuindo a cada indivduo um grau correspondente e proporcionando recompensas monetrias diferenciadas de acordo com o resultado da avaliao.
Algumas crticas aos sistemas de avaliao e compensao pelo desempenho questionam a prpria idia de que seja possvel ou desejvel realizar a avaliao e compensao do desempenho; duas destas objees so discutidas a seguir.
Num
artigo
recente,
Kohn
(1993)
questiona
efetividade
das
recompensas materiais como fator motivacional. A grande maioria das empresas americanas possui algum tipo de programa que visa motivar os empregados atravs de compensaes salariais ligadas a algum ndice de desempenho. Tal prtica est baseada na crena, segundo Kohn errnea, de que as pessoas trabalharo melhor se lhes for oferecido algum tipo de recompensa, baseada em grande parte nas teorias comportamentalistas 61.
Segundo Kohn, as recompensas monetrias no se constituem em fatores motivacionais efetivos, e no existe uma base firme para a premissa de
61A
Teoria de Modificao do Comportamento Organizacional, derivada das idias dos psiclogos comportamentalistas, foi discutida no Captulo 3.
152
que pagar mais s pessoas ir encoraj-las a fazer um trabalho melhor. H diversos estudos que indicam que as recompensas extrnsecas so pouco efetivas no sentido de criar um comprometimento real dos indivduos envolvidos com a tarefa a ser realizada, funcionando apenas no sentido de obter uma aquiescncia temporria em desempenhar o trabalho.
A associao de recompensas monetrias realizao de uma tarefa diminui a motivao intrnseca desta ltima, reduzindo o interesse do indivduo no trabalho. Embora haja motivadores extrnsecos e intrnsecos, a idia de que a simples adio dos dois tipos sempre traz efeitos positivos no necessariamente verdadeira, especialmente para tarefas com elevado contedo intelectual.
Julga-se que as objees apresentadas em Kohn (1993) quanto ao efeito das recompensas extrnsecas sobre a motivao no se sustentam. Embora seja claro que as recompensas extrnsecas no sejam o nico e, em muitos casos, nem mesmo o mais importante elemento motivacional de que as empresas dispe, negar sua importncia um erro.
Em primeiro lugar, a afirmao de que as recompensas monetrias no so motivadores efetivos deriva das distino suposta por Herzberg entre fatores higinicos e motivacionais. Conforme discutido no Captulo 3, a teoria de Herzberg no possui uma real comprovao emprica, uma vez que no parece existir uma distino clara entre os dois tipos de fatores.
153
Alm disto, as suposies quanto influncia positiva dos incentivos monetrios no desempenho no , como parece afirmar Kohn, uma decorrncia exclusiva da Teoria Comportamentalista.
Pesquisadores da Teoria da Expectao e da Teoria de Fixao de Objetivos tm tambm demonstrado este efeito, embora os mecanismos propostos para explic-lo sejam distintos de acordo com cada uma das abordagens. De fato, a evidncia acumulada atravs das pesquisas sobre incentivos salariais parece substanciar uma forte relao entre estes e a produtividade (Wagner, Rubin & Callahan, 1988; Wright, 1989).
Em segundo lugar, a idia de que as recompensas extrnsecas prejudicam a motivao intrnseca est baseada em alguns estudos, originados a partir dos trabalhos de Edward Deci na dcada de 70, e cuja interpretao bastante controvertida (O'Reilly, 1991; Scott, Fahr & Podsakoff, 1988).
Conforme abordado no Captulo 3, as recompensas extrnsecas podem ou no ser experimentadas como inibidoras da auto-determinao e, por conseguinte, prejudiciais motivao intrnseca, dependendo do contexto em que so dispensadas (Deci, Connel & Ryan, 1989).
Os sistemas de avaliao e compensao do desempenho individual tm sido fortemente questionados e apontados por alguns autores como contrrios aos prncipios do GQT.
Deming (1990:76-90) adota uma postura extremamente crtica com relao aos sistemas de avaliao e compensao pelo desempenho baseados na classificao dos funcionrios em categorias, apontados como uma das
154
"doenas mortais" que impedem a transformao por ele preconizada na administrao ocidental. Em suas palavras:
"Este sistema alimenta o desempenho a curto prazo, aniquila o planejamento a longo prazo, introduz o medo, demole o esprito de equipe, fomenta a rivalidade e a poltica.
Deixa as pessoas amargas, oprimidas, machucadas, esgotadas, desoladas, desesperadas, abatidas, sentindo-se inferiores, algumas at deprimidas, incapacitadas para o trabalho depois de conhecerem a sua avaliao, sem compreender porque so inferiores. injusto, pois atribui aos membros de um grupo diferenas que podem ser totalmente devidas ao sistema em que trabalham."
A par dos vrios efeitos perniciosos que aponta como resultado dos sistemas de classificao por mrito, a crtica de Deming coloca em questo a possibilidade de distinguir objetivamente as diferenas no desempenho individual quando um grupo de pessoas apresenta resultados que se encontram nos limites de variabilidade do sistema.
Segundo este autor, a classificao de pessoas cujo desempenho se encontra dentro dos limites de variao do sistema insatisfatria, viola a lgica cientfica e prejudicial para a empresa.
Devido sua inconsistncia fundamental, a avaliao atribui aos indivduos diferenas de desempenho que so em sua maior parte devidas ao
155
sistema em que as pessoas trabalham e, por consequncia, no tem qualquer utilidade como previsor do desempenho futuro.
Em outras palavras, os sistemas de classificao por mrito atribuem e recompensam as variaes no desempenho individual como se estas fossem devidas a causas assinalveis (capacidade, esforo, etc.) quando, na realidade, resultam de causas comuns (o trabalho em si, materiais e equipamentos utilizados, mtodos, instrues, gerncia, ambiente, etc.).
As diferenas nos resultados obtidos a cada perodo quase sempre devida s causas comuns e, portanto, ocorre de maneira aleatria. Se as variaes so aleatrias, ento o resultado de uma avaliao intil como base para previso do desempenho do indivduo no perodo subsequente.
Acredita-se que, de fato, a imposio de padres de desempenho, muitas vezes baseados em estudos de tempos e mtodos, e a classificao mecnica de indivduos em categorias luz de tais padres, padece de todos os defeitos apontados por Deming.
No entanto, conforme visto anteriormente, na maioria das empresas o gerenciamento do desempenho tem outras finalidades alm das simples avaliao, e parece ser julgado importante pelos prprios funcionrios (Lawler, Mohrman & Resnick, 1984), se no pelas sua influncia no desempenho, ao menos por seu papel em criar percepes de equidade e confiana na empresa (Mohrman, Mohrman & Lawler, 1992).
156
Quase sempre, o processo inclui o estabelecimento de objetivos relativamente consensuais, muitas vezes propostos pelo prprio funcionrio, os meios necessrios para ating-los, os pontos fortes e aqueles em que h necessidade de melhoria.
Assim, ao enumerar e recompensar de maneira clara os comportamentos valorizados pela empresa, a avaliao de desempenho assume tambm papel importante na integrao do indivduo a esta.
Os processos cognitivos e os fatores interpessoais envolvidos na avaliao de desempenho a tornam um processo complexo e sujeito a falhas, percepes incorretas e um certo grau de incerteza (Ilgen, Barnes-Farrell & McKellin, 1993), o que parece ser tanto mais acentuado quanto mais os critrios de avaliao se tornam subjetivos, mas de forma alguma eliminam a possibilidade de distinguir as diferenas individuais de aptides, comportamento e desempenho.
Apesar das dificuldades envolvidas, parece ser fundamental para uma poltica de gerenciamento de recursos humanos que exista na empresa um processo de avaliar e compensar o desempenho individual; a probabilidade de que este processo atinja os resultados esperados depende do conjunto de polticas de gerenciamento de recursos humanos da empresa (Lawler, Mohrman & Resnick, 1984).
Assim, parece pouco realista esperar que exista um sistema efetivo de avaliao de desempenho numa empresa onde as tarefas sejam pouco estruturadas, a cultura seja autoritria e onde a participao dos empregados
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no seja valorizada, esperando-se apenas que estes sigam as diretrizes que lhes forem propostas.
Alm das duas objees de carter fundamental, que questionam a efetividade das recompensas extrnsecas e a possibilidade de distinguir as
variaes de desempenho individual, discutidas nos pargrafos anteriores, h diversas crticas que apontam os efeitos perniciosos sobre a empresa dos sistemas de avaliao e compensao pelo desempenho.
Diversos autores apontam problemas que decorrem da implementao de sistemas de avaliao e compensao de desempenho, em especial aqueles baseados na comparao e classificao dos funcionrios (por exemplo, Deming, 1990:76-90; Huge, 1992; Kohn, 1993; Moen, 1989; Moss, 1989):
(a) Ao focalizar a ateno dos envolvidos somente nos resultados finais (e nas recompensas associadas), desvia-se a ateno dos problemas que existem na organizao.
Kohn (1993) observa que os gerentes frequentemente usam o sistema de incentivos como um substituto para um bom gerenciamento de pessoal, afirmando que h algumas evidncias indicando que a aplicao de estratgias gerenciais inovadoras menos provvel em organizaes que utilizam planos de pagamento por desempenho.
De acordo com Deming (1990:87) mais fcil concentrar-se nos resultados finais e classificar as pessoas segundo certos critrios pr-determinados do que enfrentar de maneira efetiva os
158
problemas reais da empresa e conduzir os funcionrios num trabalho de equipe voltado para a melhoria contnua.
(b) A classificao das pessoas em categorias causa conflitos no relacionamento pessoal e torna-se de certa forma uma profecia auto-realizvel.
Moss (1989) observa que, mesmo em organizaes
que tm
excelentes programas de recursos humanos, a avaliao de desempenho causa ansiedade e desgate emocional a todos os envolvidos.
Para os funcionrios o desgaste emocional pode originar-se de sensaes de falta de equidade na avaliao, do ressentimento em sentir-se minuciosamente investigado, ou da competio entre indivduos que disputam um conjunto limitado de recompensas.
Para os gerentes e supervisores, o desgaste emocional decorre de considerarem de forma inconsciente a avaliao como um ato hostil e agressivo, que os coloca no posio insustentvel de julgar o valor pessoal de seus subordinados.
(c) Faz com que os funcionrios dem prioridade a seus objetivos pessoais, em detrimento dos objetivos da empresa.
As recompensas criam um clima de competio entre os funcionrios, reduzem as possibilidades de cooperao e
159
incentivam a falta de transparncia nas relaes entre gerentes e subordinados. Nas palavras de Kohn (1993):
"A maneira mais segura de destruir a cooperao e, por conseguinte, a excelncia organizacional, forar as pessoas a competir por recompensas ou reconhecimento ou classific-las uma em comparao com outra."
(d) Ao recompensar aqueles que se saem bem atuando de acordo com as normas vigentes, desestimula as tentativas de melhorar o sistema, induz ao conformismo e desencoraja a autonomia, a inovao e a criatividade.
tambm possvel que os funcionrios se sintam constrangidos em expressar aos gerentes suas dvidas e necessidades de ajuda ou suporte, uma vez que receiam que isto seja tomado como sinal de incompetncia ou falta de preparo para o trabalho e prejudique a avaliao.
(e) Por serem contingentes a determinados comportamentos, as recompensas so percebidas pelos funcionrios como algo que, em ltima anlise, tem carter manipulativo, o que provoca ressentimentos.
Alm disto, o fato de no receber uma recompensa esperada tem para o empregado o mesmo efeito de uma punio, com todas as consequncias negativas que isto acarreta.
160
Julga-se que todas estas crticas tm fundamento e que, de fato, problemas de relacionamento pessoal, percepes de falta de equidade, quebra do esprito de equipe, etc., so possveis em decorrncia do sistema de avaliao e compensao pelo desempenho implementado em uma empresa, como evidenciado pelo relato das experincias de algumas empresas, apresentado em outro tem deste captulo.
Entretanto, acredita-se que estes problemas esto essencialmente ligados ao gerenciamento do sistema e no resultam de alguma falha inerente idia de que distinguir e recompensar o desempenho dos funcionrios seja benfico para a organizao.
Por exemplo, para que a nfase excessiva nos resultados finais e nas recompensas no desvie a ateno dos problemas reais da empresa talvez pertinente considerar na definio dos objetivos um estudo cuidadoso das disfunes mais importantes que afetam a organizao.
Da mesma forma, a inovao e a melhoria contnua dos processos, bem como o trabalho em equipe, podem ser estimulados introduzindo estes tens nos critrios de avaliao do funcionrio.
Quanto aos problemas de relacionamento pessoal que decorrem do processo de avaliao, estes podem ser reduzidos pela maior transparncia e objetividade dos critrios. Fazer com que a avaliao resulte do consenso de diversos gerentes pode tambm contribuir para que esta reflita de forma mais aproximada o desempenho efetivo do funcionrio.
161
Belcher (1993) identifica alguns problemas quanto ao aspecto econmico dos sistemas de avaliao e compensao do desempenho individual onde as recompensas monetrias tomam a forma de aumentos de mrito incorporados ao salrio-base.
Segundo este autor, ao incorporar os aumentos de mrito ao salriobase do funcionrio estes sistemas tendem a aumentar de maneira constante a folha de pagamentos da empresa.
Como as recompensas esto ligadas ao desempenho individual e no diretamente ao desempenho da empresa como um todo, esta ir incidir em maiores custos unitrios caso no ocorra um aumento de produtividade concomitante ao aumento das despesas com pessoal.
Alm disto, frequente que os aumentos salariais concedidos pela empresa reflitam variaes no custo de vida, a posio do indivduo na faixa salarial e restries oramentrias, alm dos aumentos de mrito propriamente ditos, que em geral constituem apenas uma pequena parcela do total 62.
Como consequncia, os aumentos de mrito perdem grande parte de seu efeito pretendido de reforo contingente ao desempenho do funcionrio. A soluo proposta por Belcher para estes dois problema que as recompensas monetrias associadas ao desempenho no sejam incorporadas ao salrio-base mas sim pagas de uma s vez, na forma de um bnus 63.
62Esta
situao tende a ser especialmente verdadeira num contexto econmico marcado por elevados ndices inflacionrios. 63Observe-se que esta a forma de pagamento preconizada pelo Contrato de Atividades Periodicamente Negocivel, discutido em outra parte deste captulo.
162
Uma vez que neste sistema os incentivos ligados ao desempenho individual passam a ter mais visibilidade e impacto, requer-se grande dose de ateno gerencial ao processo de estabelecimento dos objetivos e avaliao do desempenho, cuja credibilidade fundamental para que os efeitos motivacionais pretendidos sejam alcanados. 5.1.2 Caso Merck
O caso da Merck & Co., Inc., relatado por Murphy (1992) ilustra os problemas envolvidos no estabelecimento de um sistema de avaliao e compensao de desempenho individual.
A Merck uma grande empresa farmacutica americana, com filiais em diversos pases, e o estudo conduzido por Murphy tem como objetivo descrever, analisar e avaliar os programas de Avaliao de Desempenho e Administrao de Salrios na empresa entre 1978 e 1989.
No sistema vigente entre 1978 e 1986 os gerentes atribuiam a cada funcionrio um grau de 1 (inaceitvel) a 5 (excepcional), baseado no
desempenho individual em termos absolutos, ou seja, sem relao como o desempenho de outros funcionrios. Para cada um dos graus havia tambm a possibilidade de gradaes + e - (com exceo de 1- e 5+), levando a uma escala com treze categorias.
Na prtica, verificou-se que a distribuio de frequncia dos graus da avaliao era fortemente assimtrica na direo das avaliaes mais elevadas,
163
de modo que cerca de 93% dos funcionrios eram classificados nos graus 3 a 4+.
Murphy (1992) apresenta a hiptese de que esta distribuio dos graus reflete em parte prticas pouco efetivas de avaliao de desempenho pelos gerentes e supervisores, e atribui o problema a trs causas principais:
(a) a avaliao de desempenho vista como uma obrigao gerencial, que no gera reconhecimento ou benefcios para quem a realiza, de modo que os gerentes procuram dispender o menor tempo e esforo possveis na realizao desta tarefa;
(b) os gerentes preferem atribuir graus mais ou menos uniformes de forma a evitar a necessidade de justificar avaliaes que variem substancialmente entre um funcionrio e outro;
(c) os gerentes esto em contato pessoal e dirio com seus subordinados diretos e assim procuram evitar as reclamaes e confrontos abertos que podem ser causados pela atribuio de um grau baixo ao desempenho de um funcionrio.
No sistema de administrao de salrios utilizado na Merck, os aumentos salariais esto ligados parcialmente ao grau atribuido na avaliao de desempenho.
No entanto, para cada cargo existem faixas salariais definidas, de modo que os aumentos possveis dependem tambm da posio do funcionrio dentro da faixa salarial.
164
Assim, funcionrios com melhores graus de avaliao tendem a receber maiores aumentos mas ao mesmo tempo os aumentos tendem a ser menores para aqueles funcionrios cujo salrio j est prximo do limite superior da faixa definida para seu cargo.
O resultado final destas condies a pequena diferena nas percentagens de aumento associadas aos diferentes graus de desempenho, uma vez que funcionrios com um grau de avaliao mais baixo, porm situados no incio da faixa, podem ter aumentos praticamente iguais aos de colegas com maior grau de avaliao mas cujo salrio j esteja no final da faixa.
Em resumo, este sistema de avaliao de desempenho foi julgado inadequado por duas razes principais:
(a) incapacidade de distinguir adequadamente as diferenas de desempenho entre os funcionrios;
(b) inadequao das recompensas monetrias para o desempenho superior e das penalidades para o desempenho insatisfatrio.
Em 1986, um novo sistema de avaliao de desempenho foi introduzido na Merck. O novo sistema inclui cinco categorias de desempenho e exige que os gerentes sigam uma distribuio pr-determinada na atribuio dos graus.
165
Passou-se assim de uma avaliao do desempenho absoluto para uma avaliao do desempenho relativo de cada indivduo, quando comparado com o de outras pessoas.
De acordo com as regras do novo sistema, cinco a oito por cento dos empregados devem ser classificados no grau mais elevado, quinze a dezessete na categoria imediatamente abaixo, sessenta e cinco a setenta por cento na categoria seguinte e cinco a oito por cento na quarta. Existe ainda uma categoria, para qual no h uma percentagem mnima especificada, que designa os funcionrios cujo desempenho julgado inadequado.
O uso de um sistema baseado em uma distribuio forada resolve o problema da concentrao excessiva dos graus de desempenho em
determinadas categorias e obriga os gerentes a um maior esforo para distinguir as diferenas de desempenho entre os funcionrios. H entretanto diversos problemas potenciais na aplicao de um tal sistema:
(a) a distribuio especificada pode no refletir a distribuio real do desempenho no grupo avaliado, obrigando a uma distino arbitrria entre funcionrios cujo desempenho virtualmente indistinguvel;
(b) continuam existindo os mesmos problemas com relao a reclamaes e conflitos com os subordinados no caso de uma avaliao julgada insatisfatria 64;
64Foi
detetada inclusive uma tentativa por parte de alguns gerentes de atribuir de forma mais ou menos aleatria graus bons e ruins em avaliaes sucessivas, de modo a uniformizar as gradaes numa sequncia temporal.
166
(c) como os funcionrios tm seu desempenho avaliado em relao ao de outros colegas e competem por posies na mesma distribuio de graus, a cooperao e o trabalho em equipe podem ser prejudicados; funcionrios de um mesmo grupo podem se unir para diminuir a produo do grupo, e funcionrios com bom desempenho podem procurar ser transferidos para grupos mais fracos, onde estaro em melhor posio relativa.
De acordo com as diretivas do programa, a distribuio forada aplicvel somente a grupos de cem ou mais funcionrios, buscando assim reduzir os possveis efeitos colaterais do sistema.
A poltica de administrao de salrios tambm foi modificada, de modo a aumentar a diferenciao entre os aumentos salariais relacionados avaliao de desempenho.
Em 1989 o sistema de avaliao de desempenho foi novamente modificado. A principal modificao foi possibilitar o uso de diferentes distribuies nas diferentes unidades da empresa, de acordo com o desempenho de cada unidade.
Assim, uma diviso cujo desempenho operacional excelente utiliza uma distribuio forada que permite o enquadramento de maior porcentagem dos funcionrios nas categorias mais altas.
O objetivo deste novo sistema procurar fazer com que a distribuio forada reflita de forma mais adequada o desempenho de cada unidade da
167
empresa, partindo do princpio de que as unidades com melhor desempenho tendem a ter mais funcionrios com desempenho superior.
O sistema procura tambm promover mais cooperao entre os funcionrios e reduzir os incentivos sabotagem, uma vez que todos so implicitamente recompensados pelo desempenho do grupo e no apenas pelo desempenho individual.
Murphy (1992) sugere que as mudanas introduzidas no sistema de avaliao e compensao do desempenho na Merck a partir de 1986 levaram a uma melhor qualidade nas avaliaes e resultaram em informaes mais consistentes sobre o desempenho individual dos empregados, melhorando a eficcia dos mecanismos de promoo e compensao.
5.1.3 Caso IBM Brasil
A IBM Brasil uma subsidiria da International Business Machines Co., e realiza o desenvolvimento, fabricao, comercializao e assistncia tcnica de equipamentos de processamento de dados, alm de prestao de servios de assessoria e consultoria na rea de informtica.
A empresa possui cerca de 3500 funcionrios efetivos, dos quais aproximadamente 450 na unidade industrial localizada em Hortolndia, SP, onde se realiza a fabricao de diversos produtos, entre os quais se incluem computadores pessoais da linha PS, computadores de mdio e grande porte da srie ES/9000 e unidades de disco magntico.
168
Nos pargrafos seguintes descreve-se o sistema de avaliao e compensao do desempenho individual utilizado na IBM Brasil, mostrando-se a sua evoluo e discutindo-se os problemas percebidos. O sistema se aplica a todos os funcionrios efetivos, diretos ou indiretos, incluindo aqueles que ocupam cargos gerenciais.
Este trabalho foi baseado na leitura de documentos que descrevem as regras do sistema, e em entrevista (aproximadamente 3 horas de durao) com o gerente responsvel pelo programa na empresa.
No sistema de avaliao de desempenho vigente do incio da dcada de 60 at 1993 os gerentes atribuam a cada funcionrio um grau de 1 (excepcional) a 5 (insatisfatrio) baseado no desempenho individual em termos absolutos, ou seja, sem relao com o desempenho de outros funcionrios. Os graus eram descritos da seguinte forma:
(1) Excede sempre as exigncias do cargo em todas as reas
(2) Excede consistentemente as exigncias do cargo em todas as reas chave
(3) Atinge consistentemente as exigncias do cargo e excede em muitas reas
(4) Atinge consistentemente as exigncias do cargo em todas as reas chave
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(5) No atinge as exigncias do cargo
O grau de avaliao determinava o percentual e a periodicidade dos aumentos de mrito. Entretanto, o valor dos aumentos era limitado pela posio do funcionrio na faixa salarial correspondente a seu cargo.
Os funcionrios com desempenho insatisfatrio (grau 5) deveriam receber um acompanhamento especial e ser re-avaliados num perodo de 6 meses. Caso no ocorresse dispensados. melhoria no desempenho, deveriam ser
Os critrios para a avaliao incluam objetivos operacionais (60 a 80%) e caractersticas de desempenho (20 a 40%). Os objetivos operacionais so metas especficas relacionadas execuo de tarefas pr-definidas; as caractersticas de desempenho referem-se comportamentos no trabalho, tais como senso de propriedade ("ownership"), disposio para o trabalho em equipe, etc., conforme o julgamento pessoal do gerente imediato.
Na entrevista de avaliao, realizada anualmente, alm da atribuio do grau de desempenho relativo ao perodo anterior, o gerente estabelecia os objetivos para o perodo seguinte e os discutia com o funcionrio, principalmente no tocante aos recursos necessrios para ating-los.
Assim como no caso da Merck, verificou-se que a distribuio de frequncia dos graus de avaliao era fortemente assimtrica, concentrando-se nas avaliaes mais altas.
170
Em outras palavras, o sistema revelava uma incapacidade em distinguir efetivamente as diferenas de desempenho individual e conduzia a dispndios com a folha de pagamentos superiores aos que seria esperado.
As causas deste problema so provavelmente aquelas aventadas em Murphy (1992), talvez agravadas pela cultura vigente na empresa, que permite ao funcionrio apelar diretamente a nveis gerenciais superiores, caso se sinta tratado injustamente, aumentando assim, para os gerentes, os custos no-
pecunirios associados avaliao do desempenho.
Uma outra deficincia do sistema a falta de uniformidade nos critrios de estabelecimento de objetivos individuais pelos vrios gerentes. Assim, funcionrios com cargos idnticos podem ter objetivos cujo grau de dificuldade difere de forma considervel, obviamente beneficiando aqueles cujos objetivos so mais fceis de atingir e causando insatisfao aos demais, que percebem uma situao de falta de equidade.
Um terceiro problema apontado a dificuldade de negociao dos objetivos entre o gerente e o funcionrio, o que resulta perdas de tempo e um suposto decrscimo no grau de comprometimento do funcionrio quando os objetivos so estabelecidos pelo gerente.
A partir de 1993 foi implantado na IBM Brasil um novo sistema de avaliao e compensao pelo desempenho individual, que procura superar as limitaes percebidas com relao ao sistema anterior.
171
Este novo sistema procura vincular a concesso das recompensas monetrias no s ao desempenho absoluto do funcionrio mas tambm a seu desempenho relativo, atravs da comparao entre indivduos que pertencem a uma mesma organizao funcional (por exemplo, Engenharia, Controle de Produo, Finanas, etc.).
Os graus de desempenho individual se reduzem a apenas trs e so descritos da seguinte forma:
(E) Excelente - os resultados globais excedem consistentemente e em alto grau os requisitos em todas as reas ou responsabilidadeschave
(B) Bom - os resultados globais atingem consistentemente os requisitos em todas as reas ou responsabilidades-chave, podendo exceder em algumas delas
(I)
Insatisfatrio - os resultados globais no atingem os requisitos em todas as reas ou responsabilidades-chave, ou os atingem mas sua contribuio relativa considerada muito baixa
Os critrios de avaliao, como no caso anterior, incluem objetivos operacionais (70%) e caractersticas de desempenho (30%), agora
denominadas responsabilidades contnuas.
As responsabilidades contnuas incluem flexibilidade, capacidade de comunicao, disposio para o trabalho em equipe, desenvolvimento de habilidades e senso de propriedade, ampliando assim o conceito anterior e
172
buscando valorizar aspectos julgados importantes na nova situao da empresa, caracterizada pela instabilidade e busca de maior competitividade.
Para o caso de funcionrios com responsabilidade de gerncia de pessoal, as responsabilidades de contnuas humanos, e incluem tambm de os
administrao/desenvolvimento desempenho/reconhecimento 65, funcionrios.
recursos
administrao com
liderana,
relacionamento
Na entrevista de avaliao, o gerente imediato atribui graus de desempenho (E, B, I) quanto ao atingimento dos objetivos operacionais e avalia as caractersticas do funcionrio em termos das responsabilidades contnuas (positivo, negativo, neutro).
Os objetivos operacionais para o perodo seguinte so propostos pelo funcionrio e avaliados pelo gerente, a partir da suposio de que tal mecanismo garanta um maior comprometimento do funcionrio com os objetivos 66.
Como
mencionado
anteriormente,
principal
modificao
foi
estabelecimento de um mecanismo de avaliao da contribuio relativa do funcionrio, quando comparada com a de outros funcionrios de
responsabilidades iguais ou similares. Esta comparao realizada no mbito

65A incluso de forma explcita deste tem nas responsabilidades contnuas dos gerentes resulta na valorizao da tarefa de realizar as avaliaes de desempenho. De acordo com Murphy (1992), esta tarefa frequentemente percebida pelos gerentes como uma atividade pouco recompensada e qual, por consequncia, estes tendem a dedicar o mnimo tempo e esforo aceitveis. 66Conforme discutido no Captulo 3, as pesquisas realizadas quanto a este assunto indicam que no h diferena quanto ao grau de comprometimento obtido para objetivos estabelecidos pelo prprio indivduo ou por um terceiro, desde que haja uma discusso prvia.
173
de cada organizao funcional, envolvendo grupos de vrias dezenas de pessoas.
As etapas do processo de avaliao da contribuio relativa em cada uma das organizaes funcionais so as seguintes:
(a) o gerente imediato do funcionrio atribui pontos, de 1 (muito abaixo da mdia) a 5 (muito acima da mdia) para cada tem dos critrios de avaliao individual, apresentados anteriormente, comparando cada um dos funcionrios de seu grupo;
(b) o gerente de segunda linha rene os gerentes a ele subordinados para validar e consolidar a classificao dos funcionrios em uma de quatro categorias, denominadas A (contribuio alta), MA (contribuio mdia alta), MB (contribuio mdia baixa) e B (contribuio baixa); esta classificao comunicada ao
funcionrio pelo gerente imediato;
(c) ao final do ciclo de avaliao, o gerente de segunda linha rev o resultado com cada um dos gerentes a ele subordinados, definindo os casos em que sero necessrios planos para a correo de eventuais problemas.
A implementao do processo de avaliao da contribuio relativa tem como objetivo garantir maior uniformidade dos critrios de avaliao, uma vez que cada funcionrio avaliado por diversos gerentes, aumentando desta forma a capacidade de distinguir as diferenas no desempenho individual.
174
O sistema no obriga que a classificao dos funcionrios nas quatro categorias (A, MA, MB, B) siga uma distribuio forada, embora haja a expectativa de que tal distribuio seja aproximadamente normal.
A concesso de aumentos de mrito est ligada contribuio relativa, e no mais somente ao resultado da avaliao individual. Uma consequncia importante desta mudana que a entrevista de avaliao individual realizada entre o funcionrio e seu gerente imediato no mais envolve discusso sobre os incentivos monetrios, uma vez que estes s sero efetivamente estabelecidos atravs da comparao com todos os elementos do grupo.
Ao retirar as discusses sobre salrio do escopo da entrevista de avaliao, esta direcionada para o planejamento do trabalho e o aconselhamento do funcionrio. No entanto, vale notar que a idia de que discusses sobre salrio possam vir a prejudicar o processo de avaliao no parece ser verdadeira (Lawler, Mohrman & Resnick, 1984; Prince & Lawler, 1986).
A concesso dos aumentos de mrito foi flexibilizada, atravs da implantao de um processo denominado administrao salarial delegada. De acordo com o novo sistema, cada gerente dispe de uma certa quantia a ser distribuda na forma de aumentos de mrito, e tem maior liberdade para realizar a distribuio destes recursos, obedecidos certos parmetros mnimos e mximos.
175
A implementao na IBM Brasil deste novo sistema de avaliao e compensao pelo desempenho ainda muito recente, e assim no foi possvel determinar se os objetivos propostos foram atingidos. 5.1.4 Contrato de Atividades Periodicamente Negocivel
A anlise scio-econmica considera que a sincronizao das aes nas empresas fator primordial para melhorar sua eficcia scio-econmica, afirmando ser prioritrio criar ferramentas capazes de realizar a integrao das mltiplas dimenses da administrao.
Neste sentido prope uma ferramenta operacional denominada Contrato de Atividades Periodicamente Negocivel (CAPN), elaborada com o intuito de permitir empresa gerir simultaneamente diferentes problemas de forma a atingir de modo coordenado tanto seus objetivos econmicos quanto os sociais (Savall & Zardet, 1989:13-63).
A partir da hiptese fundamental da anlise scio-econmica 67, qual seja a de que o funcionamento observado de qualquer organizao resulta de uma interao complexa entre suas estruturas e os comportamentos dos agentes, considera-se que esta relao estrutura-comportamento define um "contrato de atividade" de fato entre a empresa e seus funcionrios.
A empresa coloca disposio destes certas estruturas de trabalho e de remunerao como contrapartida a comportamentos produtivos de certa intensidade e qualidade. No entanto, este "contrato de atividade" quase
67O
Captulo 3 contm uma apresentao dos principais conceitos da Teoria Scio-Econmica.
176
sempre informal, e seus termos e condies no esto definidos de maneira clara.
O CAPN visa atribuir um carter formal a este "contrato de atividade" de fato, modificando a dialtica de conflito-cooperao existente no interior das empresas e aumentando a zona de convergncia de interesses dos agentes.
O conceito do CAPN repousa sobre a hiptese de que a estimulao dos funcionrios necessita trs condies:
(a) uma contrapartida financeira para remunerar os desempenhos suplementares;
(b) uma maior explicitao das regras do jogo tendo em vista melhorar a eficcia dos comportamentos;
(c) uma certa participao dos funcionrios na operacionalizao das decises estratgicas e at mesmo na preparao de algumas dentre elas;
O contrato dito peridico porque estabelecido por um intervalo de tempo limitado, cuja durao depende do horizonte de durao das atividades pertinentes, mas que geralmente se situa entre seis meses e um ano.
177
negocivel na medida em que prev e organiza procedimentos de discusso entre o funcionrio e seu superior imediato, quando o contrato estabelecido no incio de cada perodo.
Entretanto, esta discusso no se aplica a todos os termos do CAPN, uma vez que o montante dos complementos salariais fixado unilateralmente e para toda a empresa pela alta gerncia.
A "negociao" consiste no fato de que o superior imediato prope ao funcionrio os objetivos e meios correspondentes, estabelecendo-se a seguir uma discusso sobre a factibilidade dos objetivos e a adequao dos meios, e eventualmente um ajuste destes.
Caso esta discusso no resulte num acordo entre o funcionrio e o superior imediato, quanto aos objetivos e meios, o CAPN se transforma numa proposio unilateral do superior hierrquico a seu subordinado.
O CAPN comporta a seleo de alguns objetivos prioritrios da atividade por um perodo determinado, objetivos estes estabelecidos a partir de um diagnstico das disfunes e do plano estratgico plurianual da empresa.
A natureza e o nvel dos objetivos podem ser determinados levando em conta as caractersticas especficas de cada funcionrio. Assim, pode ser interessante pesquisar onde se situam, para cada indivduo, os. pontos crticos de ineficincia (absentesmo elevado, qualidade deficiente de produo, produtividade insuficiente, etc.) e suas causas (formao inadequada para a funo exercida, falta de interesse no trabalho, etc.).
178
Uma vez identificados os pontos crticos de ineficincia, os objetivos podem ser selecionados segundo duas categorias de resultados esperados:
(a) objetivos com resultado imediato, que se relacionam s rubricas de custos ocultos e/ou visveis e aumento de receitas do perodo corrente;
(b) objetivos de criao de potencial, relativos s aes que tero efeitos positivos sobre os resultados de perodos subsequentes; nesta categoria enquadram-se o aumento de habilidades via treinamento, a preparao de novos produtos, a insero de novas tecnologias, etc.;
Um fator a ser considerado quando da fixao dos objetivos para um dado perodo o estabelecimento de um critrio de medio, de natureza quantitativa, para os objetivos selecionados.
Uma problema detetado frequentemente em numerosos diagnsticos scio-econmicos o questionamento por parte dos funcionrios quanto ao carter subjetivo dos critrios de avaliao de pessoal.
A quantificao dos objetivos sempre que possvel resulta numa avaliao mais rigorosa do grau de atingimento ao final do perodo e, assim, contribui para aumentar a credibilidade do CAPN.
179
No final do perodo o grau de atingimento dos objetivos avaliado, resultando no pagamento nulo, parcial ou total do complemento salarial, segundo o resultado da avaliao.
Aps a avaliao do CAPN, o pagamento do bnus deve ser feito em um prazo curto, de modo a acentuar seu carter motivador.
Por outro lado, pode ser conveniente evitar que o pagamento do complemento salarial ligado ao CAPN coincida com outras vantagens salariais que correspondem a lgicas diferentes, tais como o dcimo-terceiro salrio e a participao nos resultados 68.
Esta precauo permite evidenciar de forma mais concreta que o CAPN consiste em um complemento salarial ligado ao desempenho individual, ao passo que os esquemas de participao nos resultados tm carter coletivo; so pois abordagens que operam segundo lgicas distintas e que podem coexistir.
Ao final de cada perodo, a avaliao dos resultados passados coincide com a preparao do CAPN para o perodo seguinte. Em cada CAPN sucessivo os objetivos, meios, critrios de avaliao e compensaes salariais podem ser diferentes, adaptando-se aos resultados globais da empresa, aos resultados de cada unidade e evoluo do ambiente.
A informao produzida e trocada nesta ocasio serve como base para a preparao do CAPN do perodo seguinte, podendo-se dizer que a avaliao
68Na
Frana, onde o conceito do CAPN foi desenvolvido, a legislao prev desde 1959 que os contratos coletivos de trabalho contemplem a distribuio de lucros em funo do resultado global da empresa.
180
dos resultados de um perodo constitui-se em um diagnstico que serve de base para o projeto de melhoria do perodo subsequente..
A articulao dos comportamentos dos funcionrios eficincia econmica da organizao faz com que o CAPN seja simultaneamente uma ferramenta de pilotagem, permitindo operacionalizar com maior eficcia a estratgia da empresa, e uma ferramenta de gesto de pessoal, enquanto forma de reconhecimento e estmulo participao dos funcionrios no
desenvolvimento da empresa.
Se a empresa determina quais so as principais causas dos custos ocultos e fixa um objetivo global de reduo dos mesmos no quadro de sua estratgia, pode atravs do CAPN estabelecer objetivos de tal sorte que os ganhos econmicos alcanados atravs da reduo dos custos ocultos financie os complementos salariais propostos e gere um excedente disponvel para o auto-financiamento dos investimentos e para a melhoria da competitividade de seus produtos e servios.
O CAPN por consequncia primeiramente uma alavanca de criao de um excedente econmico e depois de repartio deste excedente entre os funcionrios e a empresa; trata-se de um sistema que se auto-financia no sentido em que no necessita de recursos financeiros ou humanos adicionais para sua implantao.
5.2 Participao nos Resultados
181
Os sistemas de compensao discutidos at o momento focalizam primordialmente o desempenho individual. Atravs da disseminao de objetivos em cascata, da concertao entre os diversos graus hierrquicos e do estabelecimento de regras e padres de desempenho individual estes mecanismos fornecem principalmente um certo grau de coordenao orientada verticalmente.
Mohrman, Mohrman & Lawler (1992) assinalam que a necessidade de buscar a melhoria contnua e sistemtica de todos os produtos e processos, o encurtamento dos ciclos operacionais e a reduo de custos so fatores que orientam as empresas a criar mecanismos de integrao lateral, entendida como o processo de assegurar a cooperao de unidades funcionais e indivduos cujas tarefas so interdependentes.
A preocupao com os fatores mencionados acima, decorrentes de um contexto econmico caracterizado pela instabilidade e que requer das empresas uma preocupao constante com a competitividade, est presente nos
programas de GQT, os quais valorizam o trabalho em equipe e procuram obter maior cooperao entre os diversos departamentos e funes da empresa.
A necessidade da integrao lateral mais pronunciada nas empresas onde o trabalho complexo e incerto e onde existe elevado grau de interdependncia entre as tarefas, como parece ser o caso da empresa objeto do estudo de caso apresentado nesta dissertao.
182
De fato, em sua pesquisa sobre a relao entre as prticas de gerenciamento do desempenho em trs grandes corporaes americanas 69, Mohrman, Mohrman & Lawler (1992) observaram que, em situaes onde as interdependncias entre os indivduos so elevadas, o pagamento pelo desempenho individual no teve qualquer efeito sobre o desempenho dos funcionrios.
Nestas situaes, o efeito dos sistemas de pagamento por desempenho individual reforar e suportar o papel da hierarquia no gerenciamento do desempenho e prover uma forma de distribuio dos incentivos percebida como justa, influenciando apenas indicadores atitudinais, tais como percepes de equidade e confiana na empresa.
No pois surpreendente que muitas empresas busquem mecanismos de compensao do desempenho coletivo, ou de grupo ("group incentives"), que suplementem ou substituam aqueles ligados to somente ao desempenho individual.
A caracterstica comum a estes programas distribuir aos funcionrios parte dos ganhos financeiros que resultam de melhorias em algum aspecto do desempenho da empresa, como, por exemplo, aumentos de produtividade resultantes do uso mais eficiente da mo-de-obra, equipamentos, materiais e energia (Belcher, 1993; Lawler, 1986:144-169; Miller & Schuster, 1987; O'Dell, 1993, Thor, 1993).
69Esta
pesquisa foi realizada em duas empresas fornecedoras do Departamento de Defesa e uma empresa da rea petrolfera e envolveu a anlise das respostas de 7800 funcionrios nas tres organizaes aos questionrios enviados.
183
Muitas empresas possuem algum tipo de incentivo para executivos e gerentes, cujo pagamento depende do atingimento e/ou superao de
objetivos pr-estabelecidos 70. Embora ligados ao desempenho da empresa, tais programas possuem na maior parte dos casos carter individual.
Por contraste, os programas de participao nos ganhos ou resultados financeiros ("gainsharing") tem carter coletivo, na medida em que os incentivos so distribudos a um grupo de funcionrios da empresa. Nesta dissertao ser utilizado o termo "participao nos resultados" para designar estes programas 71.
Os programas de participao nos resultados so baseados na premissa de que efeitos positivos no desempenho podem ser obtidos atravs do estabelecimento de objetivos, do "feedback'"dos resultados e da alocao de recompensas contingentes ao desempenho. Embora a maior parte do suporte para estas premissas se baseie em pesquisas nas quais o desempenho individual era estudado, parece ser possvel generalizar estas concluses para o desempenho de grupos (Petty, Singleton & Connell, 1992).
Diversas vantagens tm sido apontadas com relao aos programas de participao nos resultados, uma das quais a criao de um esquema de remunerao varivel, que permite uma administrao de salrios mais flexvel e ligada ao desempenho econmico da empresa.
acordo com um estudo realizado pela consultoria Cooper & Lybrand entre empresas brasileiras, 43% das 252 companhias entrevistadas possuem algum tipo de bnus para seus presidentes e diretores; em 34% dos casos os gerentes tambm esto includos. (Exame, 02/02/94, pag. 61). Esta prtica tambm generalizada entre as empresas americanas e tem tido aplicao crescente na Europa (Merchant & Riccaboni, 1992). 71Uma das formas de participao nos resultados a participao nos lucros, que ser abordada posteriormente.
70De
184
Nas grandes empresas japonesas a participao nos resultados, distribuda na forma de bnus semestrais, responde por 10 a 50 por cento da remunerao total dos funcionrios, o que lhes permite ajustar seus custos de mo-de-obra de acordo com as condies do mercado e contribui para reduzir as dispensas de pessoal nas pocas de crise (O'Dell, 1993; Ouchi,.1981:20-21).
Esta constatao tem, segundo O'Dell (1993), contribuido para aumentar o interesse das empresas americanas pelos programas de participao nos resultados como forma de diminuir os custos da mo-de-obra e aumentar sua competitividade internacional.
No Brasil parece haver tambm um crescente interesse das empresas pela remunerao varivel, que inclui os programas de participao nos resultados, conforme demonstrado pela profuso de artigos publicados recentemente em jornais e revistas de grande circulao 72.
necessrio observar que, embora prevista na Constituio sob a forma de participao nos lucros, a remunerao varivel no est regulamentada no Brasil; existe um projeto de lei n 4580 de 1990 em tramitao no Congresso, que prev a negociao entre empresas e sindicatos.
H divergncias sobre se a remunerao varivel tem ou no a mesma natureza jurdica do salrio, com incidncia dos mesmos encargos
previdencirios e fiscais; assim, algumas empresas pagam os encargos trabalhistas sobre a parte varivel e outras no. Por outro lado, a participao
72Por
exemplo, "Assumir Riscos Faz o Salrio Crescer", Folha de So Paulo (15/08/1993); "Como ganhar 20 salrios anuais", Exame (02/02/1994); "Empresas Criam Salrio de Equipe", Folha de So Paulo (20/02/1994); "Profissional guerreia por prmios", Folha de So Paulo (13/03/1994).
185
nos lucros; de acordo com a Constituio, no integra o salrio e, portanto, no deve ser utilizada no clculo de encargos, frias, 13 salrio.
Uma segunda vantagem dos programas de participao nos resultados estabelecerem uma ligao clara e direta entre o desempenho da organizao e as recompensas monetrias recebidas pelos funcionrios. Desta forma, contribuem para difundir um sentimento de que todos os integrantes da empresa compartilham de um destino comum, estimulando a cooperao entre indivduos e departamentos. (Belcher, 1993; Mohrman, Mohrman & Lawler, 1992).
Em geral, os planos de participao nos resultados envolvem a fixao de um ponto de referncia, que geralmente reflete o desempenho mdio dos indicadores considerados em um perodo de tempo julgado representativo; somente a superao deste nvel de desempenho implica no pagamento adicional.
Os ganhos decorrentes da superao das metas so repartidos entre a empresa e os funcionrios, de acordo com regras pr-estabelecidas, e o pagamento do bnus ocorre com uma periodicidade fixa.
A partir destas linhas bsicas, a variedade de planos de participao nos resultados ilimitada. Os detalhes do plano, tais como ndices de desempenho e o valor de referncia de cada um deles, a forma de repartio dos ganhos e a de distribuio dos resultados, variam de empresa para empresa, de acordo com suas especificidades.
Em alguns planos as frmulas utilizadas focalizam indicadores de desempenho financeiro; em outros o volume fsico de produo considerado.
186
Quanto aos custos, alguns planos consideram somente os custos da mo-deobra, enquanto outros levam em conta outros custos, tais como materiais e insumos.
Os quatro tipos de planos de participao nos resultados comumente utilizados nos Estados Unidos e que servem de base para a elaborao dos planos especficos de cada empresa so os planos Scanlon, Rucker, Improshare e os esquemas de participao nos lucros (Belcher, 1993; Davis & Newstrom, 1989:107-110; Lawler, 1986:157-165; Miller & Schuster, 1987; O'Dell, 1993; Petty, Singleton & Connell, 1992; Thor, 1993).
Foge ao escopo desta dissertao discutir os detalhes de implementao de cada um destes planos. Entretanto, algumas observaes de carter geral sero apresentadas.
Os planos baseados em indicadores financeiros refletem fatores do mercado, de modo que a remunerao dos empregados tende a variar no s com os aumentos de produtividade mas tambm com a situao do negcio como um todo.
No entanto, as frmulas podem ser distorcidas pelo efeito da inflao e alm disto muitos fatores financeiros, tais como os custos de materiais e insumos, as polticas de preos, etc., esto fora do controle dos funcionrios, o que pode diluir o pretendido efeito motivacional das recompensas 73.
73Isto
especialmente verdadeiro no caso de lucros, que tipicamente se situam completamente fora do campo de influncia direta da maioria dos empregados; assim, a participao nos lucros no se constitui provavelmente num motivador efetivo.
187
As frmulas baseadas na produtividade fsica do trabalho, por outro lado, no so influenciadas por variaes nos salrios ou no preo de venda dos produtos e tendem a motivar de maneira efetiva funcionrios diretamente ligados produo.
A desvantagem que podem ocorrer situaes nas quais condies de mercado reduzam ou eliminem a lucratividade da empresa, mesmo havendo aumentos de produtividade fsica do trabalho.
Um aspecto essencial de alguns planos de participao, especialmente o plano Scanlon, seu aspecto de envolvimento dos funcionrios, que so encorajados a contribuir para as melhorias de produtividade com sugestes, mtodos e processos inovadores, trabalho em equipe, etc.
Em muitos casos, a implementao de um programa de participao nos resultados envolve negociaes com os sindicatos, que podem ter
representao no comit que define a forma de clculo do bnus e sua distribuio.
Conforme Lawler (1986:152), na maioria dos casos um sistema participativo necessrio para que o programa de participao nos resultados funcione e, em praticamente todos os casos, tal sistema necessrio para que as potencialidades do plano se concretizem.
Estes programas movem as informaes e recompensas financeiras pelo desempenho organizacional, geralmente limitadas aos escales gerenciais, aos nveis mais baixos da organizao.
188
A influncia positiva dos programas de participao nos resultados na melhoria do desempenho organizacional est, segundo Lawler (1986:166), claramente estabelecida. Segundo ele, os resultados positivos destes programas podem ser resumidos como:
(a) melhoria dos mtodos e procedimentos de trabalho como resultado dos mecanismos de sugestes que geralmente integram os programas;
(b) menor rotatividade, em virtude dos melhores slarios e do clima organizacional que propicia o envolvimento dos funcionrios;
(c) melhoria da qualidade e da produtividade, como decorrncia da maior motivao dos empregados e de mtodos de trabalho melhores;
(d) aumento das habilidades e do conhecimento dos empregados, como resultado de seu envolvimento nas atividades de melhoria.
Petty, Singleton & Connell (1992) realizaram uma comparao entre o desempenho de duas divises similares de uma empresa de energia eltrica, em uma das quais foi implementado um plano de participao nos resultados, enquanto a outra foi utilizada como controle.
O plano implementado incluia a distribuio de incentivos monetrios ligados ao desempenho organizacional e um mecanismo formal destinado a
189
incentivar a participao dos empregados no processo decisrio e na melhoria dos mtodos de trabalho atravs de um programa de sugestes.
Ao longo de um ano, constatou-se na diviso onde o plano foi implementado uma reduo de custos de 8.61% (contra 2.67% na diviso de controle) e um desempenho superior em nove de dez indicadores de produtividade.
Wagner,
Rubin & Callahan (1988) estudaram o resultado de um
programa de incentivos implementado em uma fundio; os incentivos eram baseados no volume adiconal de tens produzidos em cada uma das linhas de produo, acima de um padro histrico pr-determinado. Cada uma das linhas de produo era considerada um grupo de trabalho para efeito do programa de incentivos, que eram distribudos quinzenalmente aos participantes.
Atravs da anlise de uma srie temporal abrangendo 114 meses, estes autores mostram que a introduo deste programa de incentivos resultou em um aumento significativo da produtividade, sustentado a longo prazo.
Alm disto, os resultados da anlise mostram que no houve aumentos nos custos da mo-de-obra ou no nmero de reclamaes trabalhistas aps a implementao do programa, indicando que o aumento da produtividade foi suficiente para cobrir os bnus distribuidos aos funcionrios produtividade no implicou em custos humanos inaceitveis. e que a maior
Este estudo indica tambm que o efeito de aprendizagem resultante do programa de incentivos se estende alm da assimilao das regras de
190
contingncia e inclui o aprendizado de aspectos da tarefa que contribuem para sua execuo com sucesso e, portanto, para o recebimento das recompensas.
Lawler (1986:154) aponta diversas caractersticas de uma organizao que so favorveis para a implantao de um programa de participao nos resultados. Entre as diversas condies citadas, este autor afirma que tais programas so mais facilmente implementados em organizaes relativamente pequenas (at 500 empregados), que possuam um histrico suficientemente longo para que possam ser estabelecidos padres de desempenho, onde os custos sejam controlveis pelos funcionrios e que pratiquem formas de gerenciamento participativo.
5.3 Abordagem Integrada
Tanto a avaliao e compensao do desempenho individual como a participao nos resultados so mecanismos importantes para o gerenciamento do desempenho humano e para muitas empresas pode ser necessrio utilizar os dois conceitos.
Com respeito aos sistemas de avaliao e compensao do desempenho individual, acredita-se que a fixao de objetivos de desempenho e a atribuio de recompensas contingentes ao atingimento destes objetivos, idias centrais na formulao destes sistemas, tem efeito comprovado no sentido de promover um melhor desempenho dos indivduos.
Mesmo nas situaes onde as interdependncias entre os indivduos so elevadas, a avaliao e compensao do desempenho individual influencia
191
indicadores atitudinais, tais como percepes de equidade e confiana na empresa.
Como as evidncias indicam uma correlao positiva entre as atitudes dos funcionrios e o desempenho organizacional, provvel que tambm nestas situaes tais sistemas possuam efeitos positivos.
H, sem dvida, dificuldades na implementao e no gerenciamento dos sistemas de avaliao e compensao do desempenho individual, corretamente assinaladas por vrios autores na literatura da Qualidade, e ilustradas nesta dissertao atravs do relato da experincia de duas empresas.
No entanto, tais dificuldades no so maiores do que aquelas envolvidas na formulao e conduo de outras estratgias gerenciais, e nem impossveis de serem superadas.
A idia de que a avaliao e compensao do desempenho individual deva ser simplesmente abandonada, porque tem efeitos colaterais indesejveis, ignora o poderoso efeito motivacional dos mecanismos a ela subjacentes.
A questo que se coloca s empresas , cientes das vantagens e dos problemas envolvidos nestes sistemas, implement-los e gerenci-los de forma a obter o maior proveito de sua capacidade de ativao das energias humanas e minimizar os efeitos indesejveis.
Por outro lado, e em especial nas situaes de elevada interdependncia, como tipicamente o caso de empresas em situao de emergncia tecnolgica, onde o desenvolvimento de novos produtos e processos depende
192
fundamentalmente do trabalho de uma equipe multi-funcional, mecanismos de compensao do desempenho de grupos tero maior efeito sobre o desempenho.
No caso dos sistemas de participao nos resultados a questo central parece ser o estabelecimento de objetivos globais que sejam percebidos como passveis de ser influenciados pelos esforos do grupo e, simultaneamente, suficientemente gerais para estimular o trabalho em equipe.
Assim, as empresas se defrontam com o desafio de buscar a combinao de mecanismos de avaliao e compensao do desempenho individual e coletivo que melhor se adapte a sua situao especfica e gerenciar tais sistemas de forma a utilizar plenamente seu potencial de estimulao da fora de trabalho.
Enfrentar
este desafio,
estabelecendo sistemas
de avaliao e
compensao do desempenho individual e coletivo que sejam compatveis com a busca da melhoria contnua no contexto de programas de Gerenciamento da Qualidade Total, uma necessidade imposta pelas circunstncias econmicas, que exigem das empresas uma crescente eficcia na utilizao de seus recursos materiais, financeiros e humanos.
193
CAPTULO 6: CONCLUSO
Neste captulo os resultados e as concluses finais desta dissertao de Mestrado so sumarizados. A correlao existente entre a qualidade e indicadores de desempenho econmico, tais como a produtividade e a lucratividade, evidenciam a importncia do Gerenciamento da Qualidade Total como forma de assegurar o crescimento e at mesmo a sobrevivncia das empresas num ambiente caracterizado pela instabilidade e pelo acirramento da competio. No entanto, as experincias de implementao de programas de GQT nas empresas mostram uma alarmante proporo de fracassos, cujas causas incluem frequentemente a falta de conhecimento especfico sobre os problemas reais que afetam a organizao na qual se tenta implantar o programa de melhoria. Programas de melhoria baseados em iniciativas gerais, muitas vezes totalmente desconectadas dos problemas que realmente prejudicam o funcionamento da organizao em seu dia-a-dia esto geralmente fadados ao insucesso. Um levantamento rigoroso e sistemtico dos problemas da empresa, preferivelmente acompanhado de uma avaliao de seu impacto econmico, permite prioriz-los e adotar estratgias mais efetivas de melhoria da qualidade organizacional. A aplicao da metodologia proposta pela Teoria Scio-Econmica para o diagnstico das disfunes que afetam o funcionamento de uma organizao pode assim contribuir para aumentar a probabilidade de sucesso na transformao da empresa na direo do paradigma da Qualidade Total, focalizando a ateno da gerncia nos problemas mais relevantes.
194
A premissa de que a motivao e a satisfao dos funcionrios so fatores relevantes para o sucesso de uma empresa, na medida em que esto positivamente correlacionadas ao desempenho organizacional, foi examinada nesta dissertao sob duas ticas distintas. Numa abordagem econmica, discutiu-se o modelo proposto pela Teoria Scio-Econmica, segundo o qual a reao dos funcionrios a condies de trabalho inadequadas traduz-se sob a forma de custos ocultos. O conceito de custo-desempenho oculto proporciona, desta forma, a integrao das dimenses humana e social da empresa aos modelos de deciso de carter eminentemente econmico, e permite evidenciar a compatibilidade entre a melhoria simultnea das condies de trabalho e dos resultados financeiros das empresas. O aumento da motivao e da satisfao dos indivduos resulta na ativao de energias humanas na empresa e permite a reduo de custos ocultos, o que gera um excedente e torna a melhoria das condies de trabalho uma atividade em ltima anlise auto-financivel. Numa abordagem psicolgica, foram apresentadas diversas teorias sobre motivao e satisfao no trabalho e examinados os correlatos da satisfao. A motivao , por definio, o fator que explica as diferenas de desempenho entre os indivduos, supondo obviamente que estes possuem o conhecimento e as habilidades necessrias para a execuo de uma determinada tarefa. Por outro lado, a satisfao, entendida como uma reao afetiva do indivduo s situaes de trabalho, tem uma relao mais complexa com o desempenho. As correlaes relativamente fracas que tem sido encontradas entre a satisfao e comportamentos especficos podem ser explicadas por dois fatores:
195
(a) a diferena no nvel de agregao das medidas atitudinais e comportamentais; (b) o fato de que a maioria das pesquisas realizadas concentrou-se em indicadores de desempenho individual, quando na realidade indicadores de desempenho organizacional parecem refletir de forma mais adequada o grau de satisfao dos funcionrios. No estudo de caso relatado nesta dissertao mostrou-se a aplicao da metodologia de diagnstico scio-econmico para realizar o levantamento de disfunes junto a uma pequena empresa nacional da rea eletro-eletrnica em situao de emergncia tecnolgica. Atravs da realizao do diagnstico identificou-se, entre outras, uma disfuno na dinmica organizacional, no que tange operacionalizao da estratgia interna da empresa, especificamente a inexistncia de mecanismos de avaliao e compensao do desempenho individual ou coletivo. O estabelecimento de objetivos de desempenho e a atribuio de recompensas contingentes aos resultados alcanados so fatores importantes para a motivao e satisfao no trabalho. Esta afirmativa resulta da extensa reviso bibliogrfica sobre o comportamento organizacional, apresentada no Captulo 3, onde foram examinadas diversas teorias motivacionais. Especialmente relevantes neste contexto so as anlises ali
apresentadas sobre a Teoria de Fixao de Objetivos e o papel das recompensas extrnsecas e intrnsecas no contexto da motivao para o trabalho. A busca de mecanismos que contribuam para o aumento da motivao e da satisfao no trabalho justifica-se porque estes fatores esto positivamente correlacionados com o desempenho econmico das organizaes, conforme discutido anteriormente.
196
A disfuno constatada atravs do diagnstico realizado na empresa tem efeitos prejudiciais sobre a motivao e a satisfao dos funcionrios e, portanto, afeta o desempenho organizacional. Isto conduz a uma discusso sobre os mecanismos de avaliao e compensao do desempenho, tanto a nvel individual como coletivo. Em um sistema tpico de avaliao do desempenho individual, os objetivos a serem alcanados, a forma de med-los e os meios necessrios para ating-los so estabelecidos em conjunto pelo funcionrio e seu superior hierrquico. A avaliao e compensao do desempenho, especialmente a nvel individual, tem sido fortemente criticada por diversos autores e apontada como contrria aos princpios do GQT. As crticas encontradas na literatura podem ser consideradas de dois tipos: (a) fundamentais, que questionam a validade de oferecer quaisquer recompensas extrnsecas pelo trabalho realizado, ou apontam a impossibilidade prtica de se distinguir o desempenho individual quando este se encontra dentro dos limites de variao do sistema; (b) acessrias, que destacam os efeitos negativos que podem acompanhar a avaliao e compensao do desempenho individual. Estas crticas so discutidas nesta dissertao, concluindo-se que as objees de carter fundamental no se sustentam. Quanto s objees de carter acessrio, argumenta-se que os efeitos negativos podem e devem ser gerenciados, uma vez que um sistema de
197
avaliao e compensao do desempenho individual muito importante para a implementao da estratgia interna da organizao. Quando utilizada adequadamente, a avaliao e compensao do desempenho: (a) tem efeito positivo sobre o desempenho, principalmente devido ao comprovado efeito motivador ligado desempenho especficos e atingveis fixao de objetivos de e atribuio de
recompensas contingentes ao desempenho; (b) contribui para estabelecer percepes de equidade e confiana com relao empresa; (c) assume um papel importante na integrao do indivduo empresa, pois evidencia os comportamentos valorizados pela organizao. No existe um sistema perfeito de avaliao e compensao do desempenho, e cada empresa procura criar aquele que melhor se adapte sua cultura e s circunstncias existentes. Este ponto ilustrado pela descrio das experincias reais de duas empresas e pela descrio do CAPN, ferramenta gerencial de avaliao e compensao do desempenho individual proposta pela anlise scioeconmica. A avaliao e compensao do desempenho individual pode no ser muito efetiva para promover a melhoria do desempenho quando existe alto grau de inter-relacionamento entre as tarefas de diversos indivduos. Ela tambm dificultada em situaes onde as tarefas no so bem definidas e estruturadas, nas quais o mais importante que os funcionrios se caracterizem por um alto grau de flexibilidade e adaptabilidade.
198
A necessidade de estimular maior integrao entre as diversas funes e departamentos da empresa, fazendo com que todos se sintam co-responsveis pelo sucesso da organizao como um todo leva aos programas de participao nos resultados. Estes programas so geralmente acompanhados de mecanismos participativos e implicam na difuso de conhecimento e informaes financeiras, antes restritas aos escales superiores da empresa, aos nveis hierrquicos mais baixos. O efeito motivacional dos programas de participao nos resultados, cuja aplicao tem se difundido crescentemente nos ltimos anos, incluse no Brasil, depende em grande medida de sua capacidade em criar nos funcionrios a percepo de que estes tem, de fato, alguma influncia sobre os indicadores utilizados para calcular o bnus distribudo. Qando os indicadores so mais restritos (por exemplo, custos de mode-obra em uma determinada linha de produo) percebe-se um relacionamento mais direto entre o desempenho individual e as recompensas; em contrapartida, a ligao dos indicadores ao desempenho da organizao como um todo no muito forte. No extremo oposto, indicadores abrangentes (por exemplo, lucros)
refletem de forma muito clara o desempenho organizacional mas a ligao entre o desempenho individual e estes indicadores pouco evidente, dado que so influenciados por uma multiplicidade de fatores que escapam completamente ao controle da maioria, seno todos, os funcionrios da empresa, como por exemplo as condies gerais da economia. Grande nmero de empresas tem considerado interessante utilizar mecanismos de avaliao e compensao do desempenho individual, acompanhados de alguma forma de participao nos resultados.
199
Buscam desta forma obter os benefcios da fixao de objetivos e da atribuio de recompensas contingentes ao desempenho individual e, ao mesmo tempo, estimular o senso de equipe e promover a idia de que todos os agentes da empresa compartilham um destino comum. O propsito desta dissertao foi apresentar a metodologia e os resultados da pesquisa experimental realizada e discutir os sistemas de avaliao e compensao do desempenho individual e de grupos no contexto de programas de melhoria de qualidade. Acredita-se que os objetivos pretendidos por esta dissertao foram atingidos e espera-se que as idias apresentadas possam contribuir para futuras pesquisas sobre o tema, que poderiam ser aprofundadas quanto a dois aspectos abordados neste trabalho. Uma primeira linha de pesquisa seria a aplicao da metodologia da anlise scio-econmica na implementao de programas de melhoria da qualidade, que pode revelar-se um fator importante para o sucesso destes programas. Outra linha de pesquisa sugerida envolve um estudo longitunal de uma organizao que tenha implementado um sistema de avaliao e compensao do desempenho individual e/ou de participao nos resultados, visando determinar de forma rigorosa o efeito da implantao de tal sistema.
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212
APNDICE 1: GUIA DE ENTREVISTA

Neste apndice apresentado o guia de entrevista semi-diretiva, desenvolvido por Lima (1991a) com base em pesquisas sobre empresas em situao de emergncia tecnolgica, que foi utilizado para a realizao do diagnstico disfuncional relatado no Captulo 4 desta dissertao.
O guia contm os temas e sub-temas abordados durante as entrevistas, bem como questes representativas dos problemas referenciados por estes temas e sub-temas. Sua estrutura se afirma na concepo de que os fenmenos de emergncia tecnolgica ocorrem sob a regncia de trs dinmicas distintas mas inter-relacionadas, que so a Dinmica Organizacional, a Dinmica Tecnolgica e a Dinmica Concorrencial, conceituadas e descritas no Captulo 3.
H temas e sub-temas constantes do guia mas no mencionados no inventrio de disfunes apresentado no Captulo 4, tem 4.6. Isto indica que nenhuma disfuno foi relatada pelos entrevistados ou percebida pelo pesquisador quanto queles temas ou sub-temas especficos.
213
A.1 - TEMAS E SUB-TEMAS DA DINMICA ORGANIZACIONAL
TEMA: CONDIES DE TRABALHO
SUB-TEMA: CONFORTO FSICO NO TRABALHO Condies de luminosidade, rudo, odor, postura, calor, esforo fsico, etc., inadequadas?
SUB-TEMA: ADEQUAO DO HORRIO DE TRABALHO Flexibilidade, horrio de incio e de trmino ou de troca de turno, de almoo, de pausas, etc., inadequados?
SUB-TEMA: CLIMA NO AMBIENTE DE TRABALHO O relacionamento das pessoas no ambiente de trabalho deixa a desejar?
SUB-TEMA: ARRANJO FSICO DO LOCAL DE TRABALHO Posicionamento do operador ou do produto com relao ao equipamento, distncia entre os locais de trabalho, disposio fsica dos equipamentos e mveis inadequados?
214
TEMA: ORGANIZAO DO TRABALHO
SUB-TEMA: REGRAS E PROCEDIMENTOS DE TRABALHO Regras inconvenientes? inexistentes, mal cumpridas, excessivas, desnecessrias,
SUB-TEMA: REPARTIO DA CARGA DE TRABALHO Trabalho excessivo, trabalho excessivamente concentrado em algumas pessoas, trabalho muito concentrado somente em certos perodos, duplicao de funes, funes mal definidas?
SUB-TEMA: POLIVALNCIA NO TRABALHO Trabalho excessivamente rotineiro ou excessivamente diversificado?
SUB-TEMA: AUTONOMIA NO TRABALHO Pouca liberdade para tomar decises? Falta de iniciativa para tomar decises?
SUB-TEMA: ABSENTESMO Muitas ausncias do trabalho? Rotatividade excessiva?
215
TEMA: UTILIZAO DOS RECURSOS MATERIAIS
SUB-TEMA:
UTILIZAO
DA
CAPACIDADE
DE
INSTRUMENTOS,
EQUIPAMENTOS E INSTALAES Ociosidade ou sobrecarga do equipamento ou do espao fsico?
SUB-TEMA:
UTILIZAO
DO
POTENCIAL
DE
INSTRUMENTOS,
EQUIPAMENTOS E INSTALAES Sub-utilizao em relao potencialidade?
SUB-TEMA: DISPONIBILIDADE DE MATERIAIS E PROVISES Falta ou qualidade inadequada de ferramentas ou de material de consumo?
SUB-TEMA: UTILIZAO DO MATERIAL DE CONSUMO E DA MATRIAPRIMA Qualidade insuficiente da utilizao? Perdas de uma forma geral?
SUB-TEMA: UTILIZAO DOS ESTOQUES O estoque de matria-prima, produtos em processo, produtos acabados e materiais em geral no bem utilizado? Rotatividade inadequada do estoque?
SUB-TEMA: UTILIZAO DOS RECURSOS FINANCEIROS Os recursos financeiros no so bem utilizados?
216
TEMA: GESTO DO TEMPO
SUB-TEMA: PLANIFICAO E PROGRAMAO DA GESTO DO TEMPO DE TRABALHO INDIVIDUAL E COLETIVO Perde-se muito tempo com reunies? Programao do tempo de trabalho individual inadequada? Programao do tempo de trabalho coletivo
inadequada? Coordenao do trabalho entre as pessoas inadequada? Coordenao do trabalho entre as atividades inadequada?
SUB-TEMA: ATIVIDADES MAL REALIZADAS OU NO REALIZADAS POR FALTA DE TEMPO H atividades de longo prazo de maturao ou menos aparentes que so sempre adiadas?
SUB-TEMA: FATORES PERTURBADORES DA GESTO DO TEMPO DE TRABALHO Interrupes indevidas ou inesperadas que atrapalham as atividades previstas?
217
TEMA: INTERNA
COMUNICAO-COORDENAO-CONCERTAO
(C-C-C)
SUB-TEMA: C-C-C A NVEL DA DIREO Dificuldades de C-C-C entre os dirigentes?
SUB-TEMA: C-C-C A NVEL VERTICAL Dificuldades de C-C-C da direo para e entre os vrios nveis hierrquicos?
SUB-TEMA: C-C-C A NVEL HORIZONTAL Dificuldades de C-C-C entre diferentes setores da organizao?
SUB-TEMA: DISPOSITIVOS DE C-C-C Reunies, informativos, boletins, memorandos e demais sistemas de informao da empresa insatisfatrios ou inexistentes?
218
TEMA: ADEQUAO FORMAO-EMPREGO
SUB-TEMA: CONTEDO DOS POSTOS DE TRABALHO Atividades muito complexas em determinado posto de trabalho? Atividades desinteressantes em um determinado posto de trabalho? Falta algum tipo de funo para o bom exerccio do trabalho?
SUB-TEMA: QUALIFICAO DO PESSOAL Pessoal pouco qualificado para executar a funo correspondente? Pessoal muito qualificado para executar a funo correspondente?
SUB-TEMA: DISPOSITIVOS DE FORMAO Problemas nos mecanismos de educao, treinamento ou
aperfeioamento das pessoas?
SUB-TEMA: EXPRESSO DAS NECESSIDADES DE FORMAO Pessoal tem dificuldades para manifestar suas necessidades de formao, treinamento e educao?
219
TEMA: ESTRATGIA ORGANIZACIONAL 74
SUB-TEMA: ORIENTAO DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL Orientao de mdio e longo prazos tem aspectos inadequados?
SUB-TEMA: FORMULAO DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL No se consulta as pessoas certas? As pessoas que formulam no tem nvel de competncia adequado? O processo de formulao insatisfatrio?
SUB-TEMA: IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL H problemas para por em prtica as estratgias?
SUB-TEMA:
MEIOS
DE
OPERACIONALIZAO
DA
ESTRATGIA
ORGANIZACIONAL Recursos utilizados foram insuficientes ou inadequados? Recursos financeiros insuficientes, meios materiais, organizacionais ou humanos aqum do necessrio?
SUB-TEMA: FERRAMENTAS GERENCIAIS PARA A IMPLANTAO DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL Inadequao do plano de incentivo, do sistema de monitoramento dos resultados, do mecanismo oramentrio?
74Atividades
voltadas para a realidade interna, de grande importncia, irreversveis e de longo prazo. Exemplo: polticas de remunerao e premiao dos recursos humanos, de educao, treinamento e aperfeioamento, de recrutamento, seleo e desligamento, de definio de funes e responsabilidades, de qualidade de vida no trabalho, de utilizao dos recursos humanos, materiais e do tempo, de comunicao com o pessoal.
220
SUB-TEMA: AGENTES DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL Problemas de ordem pessoal ou cultural, ou referentes a indivduos ou grupos que participam da elaborao e operacionalizao da estratgia?
SUB-TEMA:
SISTEMAS
DE
INFORMAO
DA
ESTRATGIA
ORGANIZACIONAL Inadequao dos mecanismos de coleta, tratamento, conservao ou transmisso das informaes sobre as polticas internas da organizao (anseios do pessoal, indicadores de desempenho e de controle, etc.)?
221
A.2 - TEMAS E SUB-TEMAS DA DINMICA TECNOLGICA
TEMA:
ADEQUAO
DOS
PRODUTOS
NECESSIDADES
DOS
CLIENTES
SUB-TEMA: ARTICULAO COM OS CLIENTES PARA CONHECER E ATENDER SUAS NECESSIDADES Interao com os clientes insuficiente para um bom conhecimento de suas necessidades?
SUB-TEMA: TRANSPARNCIA DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES Os clientes no conseguem exprimir com clareza suas necessidades?
SUB-TEMA: MONITORAMENTO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES E DO DESEMPENHO DOS PRODUTOS A empresa no se antecipa para saber quais as novas necessidades dos clientes e quais as carncias dos produtos?
SUB-TEMA: PRODUTOS
EFICCIA
DA
MENSURAO
DO
DESEMPENHO
DOS
No se consegue medir claramente o desempenho dos produtos?
SUB-TEMA: DESEMPENHO OPERACIONAL DOS PRODUTOS O produto no auxilia o desempenho do cliente (baixa confiabilidade, desgasta-se rapidamente, muito caro, de difcil instalao, manuteno ou utilizao)? H algum nicho de mercado no aproveitado para um novo produto?
222
SUB-TEMA: DESEMPENHO TCNICO DOS PRODUTOS O produto muito sofisticado? tecnologicamente insatisfatrio? No tem determinadas funes necessrias ao cliente?
SUB-TEMA: POSICIONAMENTO DO DESEMPENHO DOS PRODUTOS EM RELAO AOS PRODUTOS CONCORRENTES Os produtos concorrentes so melhor posicionados?
223
TEMA: ADEQUAO DOS MEIOS DE PRODUO EM RELAO S NECESSIDADES DE FUNCIONAMENTO
SUB-TEMA: ARTICULAO COM O PESSOAL PARA CONHECER E ATENDER AS NECESSIDADES DO FUNCIONAMENTO A interao com o pessoal no suficiente para um bom conhecimento das necessidades do funcionamento?
SUB-TEMA: TRANSPARNCIA DOS PARMETROS RELEVANTES A SEREM ACOMPANHADOS O pessoal no consegue exprimir com clareza os parmetros relevantes de funcionamento dos meios de produo?
SUB-TEMA: VIGILNCIA SOBRE OS PARMETROS DE FUNCIONAMENTO E SOBRE O DESEMPENHO DOS MEIOS DE PRODUO A empresa no se antecipa para fazer evoluir os parmetros de funcionamento e o desempenho dos equipamentos, processos, instalaes e sistemas?
SUB-TEMA:
EFICCIA
DA
MENSURAO
DO
DESEMPENHO
DO
FUNCIONAMENTO A empresa no consegue medir adequadamente o desempenho dos equipamentos, processos, instalaes e sistemas?
224
SUB-TEMA: DESEMPENHO OPERACIONAL DOS MEIOS DE PRODUO Faltam equipamentos, instrumentos, sistemas ou processos necessrios ou adequados? Os meios de produo deixam a desejar em termos de qualidade, custo, convenincia de uso, manuteno, tempo parado, velocidade, preciso, etc.?
SUB-TEMA: DESEMPENHO TCNICO DOS MEIOS DE PRODUO Os equipamentos, sistemas, processos e instrumentos so
excessivamente sofisticados? So tecnologicamente insatisfatrios? So tecnicamente incompatveis? No tem determinadas funes necessrias?
SUB-TEMA: POSICIONAMENTO DO DESEMPENHO DOS MEIOS DE PRODUO EM RELAO S POSSIBILIDADES ALTERNATIVAS Os equipamentos, sistemas, processos e instrumentos que poderiam ser usados alternativamente so mais adequados? Outras empresas fazem a mesma operao de forma mais eficiente?
225
TEMA: METODOLOGIAS E PROCEDIMENTOS PARA APERFEIOAR OS PRODUTOS E O FUNCIONAMENTO
SUB-TEMA: PROCEDIMENTOS DE DESBLOQUEIO E DE MELHORIA DO DESEMPENHO H insuficincias na forma de resolver os problemas?
SUB-TEMA:
ETAPAS
DO
DESBLOQUEIO
DA
MELHORIA
DO
DESEMPENHO H dificuldades com determinada etapa especfica de resoluo dos problemas?
SUB-TEMA: CARACTERSTICAS TCNICAS DOS PROCEDIMENTOS DE MELHORAMENTO DO DESEMPENHO Quando se busca resolver um problema, h equipamentos, instrumentos, mtodos ou sistemas utilizados que so inadequados?
SUB-TEMA: EXTENSO DO CONHECIMENTO TCNICO EXISTENTE A OUTRAS APLICAES H dificuldades na transferncia do conhecimento tcnico adquirido para outras atividades da empresa?
SUB-TEMA: APRENDIZAGEM DE NOVAS TCNICAS E DE NOVOS MTODOS H dificuldade para as pessoas se atualizarem?
226
TEMA: ESTRATGIA TECNOLGICA 75
SUB-TEMA: ORIENTAO DA ESTRATGIA TECNOLGICA A orientao de mdio e longo prazos tem aspectos inadequados? As decises sobre mudanas de produtos e de processos no so adequadas?
SUB-TEMA: FORMULAO DA ESTRATGIA TECNOLGICA No se consulta as pessoas certas? As pessoas que formulam no tm o nvel de competncia adequado? O processo de formulao insatisfatrio?
SUB-TEMA: IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA TECNOLGICA H problemas para por em prtica as estratgias?
SUB-TEMA: FERRAMENTAS GERENCIAIS PARA A OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA TECNOLGICA Os instrumentos gerenciais utilizados, tais como sistemas de
monitoramento da formao de pessoal, sistema de avaliao dos resultados alcanados, sistema de monitoramento do cronograma, etc. so inadequados?
SUB-TEMA:
MEIOS
DE
OPERACIONALIZAO
DA
ESTRATGIA
TECNOLGICA Recursos financeiros insuficientes, meios materiais ou humanos aqum do necessrio ou de qualidade insuficiente?
75Atividades
relacionadas com investimento de grande importncia e de longo prazo, dizendo respeito a meios de produo utilizados, melhorias dos processos, sistemas, equipamentos e instrumentos, desenvolvimento de novos produtos e servios, bem como a melhorias de produtos e servios fornecidos pela empresa.
227
SUB-TEMA: AGENTES DA ESTRATGIA TECNOLGICA Problemas de ordem pessoal ou cultural, ou referentes a indivduos e grupos que participam da elaborao ou operacionalizao da estratgia?
SUB-TEMA: SISTEMAS DE INFORMAO DA ESTRATGIA TECNOLGICA Inadequao dos mecanismos de coleta, tratamento, conservao e transmisso de informaes tecnolgicas (know-how, patentes, vigilncia tecnolgica, documentao, etc.)?
228
A.3 - TEMAS E SUB-TEMAS DA DINMICA CONCORRENCIAL
TEMA: RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
SUB-TEMA: COMUNICAO-COORDENAO-CONCERTAO COM OS FORNECEDORES Troca de informaes com os fornecedores deixa a desejar?
SUB-TEMA:
ORGANIZAO
DO
RELACIONAMENTO
COM
OS
FORNECEDORES Pagamentos, canais de compra, entregas, seleo e interao com os fornecedores so deficientes?
SUB-TEMA: GESTO DO TEMPO NO RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES Existem atrasos ou recebimentos fora do prazo?
229
TEMA: RELACIONAMENTO COM OS CONCORRENTES
SUB-TEMA: COMUNICAO-COORDENAO-CONCERTAO COM OS CONCORRENTES Troca de informaes com os concorrentes deixa a desejar?
SUB-TEMA:
ORGANIZAO
DO
RELACIONAMENTO
COM
OS
CONCORRENTES Interao com os concorrentes deficiente?
SUB-TEMA: GESTO DO TEMPO DO RELACIONAMENTO COM OS CONCORRENTES A empresa lenta com relao concorrncia?
230
TEMA: RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES
SUB-TEMA: COMUNICAO-COORDENAO-CONCERTAO COM OS CLIENTES Troca de informao com os clientes deixa a desejar?
SUB-TEMA: ORGANIZAO DO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES Recebimentos, entregas, canais de distribuio, seleo e interao com os clientes so deficientes?
SUB-TEMA: GESTO DO TEMPO DO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES Existem atrasos no fornecimento dos produtos ou servios da empresa aos clientes?
231
TEMA: RELACIONAMENTO COM O MEIO AMBIENTE INSTITUCIONAL
SUB-TEMA: RELACIONAMENTO COM O AMBIENTE TECNOLGICO Interao insatisfatria? com universidades, escolas e centros de pesquisa
SUB-TEMA: RELACIONAMENTO COM O AMBIENTE SOCIO-PROFISSIONAL Interao com o sindicato patronal ou representao de trabalhadores insatisfatria?
SUB-TEMA: RELACIONAMENTO COM O AMBIENTE COMERCIAL Interao com outras empresas que no clientes ou fornecedores insatisfatria?
SUB-TEMA: RELACIONAMENTO COM O AMBIENTE POLTICO Interao com o poder poltico e com a comunidade (imprensa, associaes de moradores, prefeitura, governo, etc.) insatisfatria?
232
TEMA: ESTRATGIA CONCORRENCIAL 76
SUB-TEMA: ORIENTAO DA ESTRATGIA CONCORRENCIAL A orientao de mdio e longo prazos tem aspectos inadequados?
SUB-TEMA: FORMULAO DA ESTRATGIA CONCORRENCIAL No se consulta as pessoas certas? As pessoas que formulam no tm o nvel de competncia adequado? O processo de formulao insatisfatrio?
SUB-TEMA: IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA CONCORRENCIAL H problemas para por em prtica as estratgias?
SUB-TEMA: FERRAMENTAS GERENCIAIS PARA A OPERACIONALIZAO DA ESTRATGIA CONCORRENCIAL Inadequao do plano de incentivo, do sistema de monitoramento dos resultados, das ferramentas de marketing?
SUB-TEMA:
MEIOS
DE
OPERACIONALIZAO
DA
ESTRATGIA
CONCORRENCIAL Recursos financeiros insuficientes, meios materiais ou humanos aqum do necessrio ou de qualidade insuficiente?
76Diretrizes
de longo prazo com relao a mercados, concorrentes, fornecedores e ao ambiente institucional.
233
SUB-TEMA: AGENTES DA ESTRATGIA CONCORRENCIAL Problemas de ordem pessoal ou cultural, ou referentes a indivduos e grupos que participam da elaborao ou operacionalizao da estratgia?
SUB-TEMA:
SISTEMAS
DE
INFORMAO
DA
ESTRATGIA
CONCORRENCIAL Inadequao dos mecanismos de coleta, tratamento e transmisso de informaes concorrenciais (acompanhamento mercadolgico, da concorrncia, dos fornecedores, etc.)?

Avaliação e Compensação Do Desempenho e Qualidade Total: Uma Análise Crítica

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS UNICAMP

Instituto de Matemtica, Estatstica e Cincia da Computao

Dissertao de Mestrado em Qualidade

AVALIAO E COMPENSAO DO DESEMPENHO & QUALIDADE TOTAL: UMA ANLISE CRTICA

A meu orientador, pelo incentivo e apoio durante a realizao deste trabalho

3.2 Elementos da Sequncia Motivacional ..................................................... 63

_______________________________________________________________D issertao de Mestrado Joo Batista de Azevedo Jnior

Avaliao e Compensao do Desempenho e Qualidade Total: Uma Anlise Crtica

Os cinco tens que constituem a categoria so:

Dissertao de Mestrado Joo Batista de Azevedo Jnior

4.5. Bem-estar e Satisfao, com o intuito de determinar

Avaliao e Compensao do Desempenho e Qualidade Total: Uma Anlise Crtica

O tema e a metodologia desta dissertao se fundam em trs premissas:

Society for Quality Control

Dissertao de Mestrado Joo Batista de Azevedo Jnior

desempenho individual e de grupos no contexto de programas de melhoria de qualidade.

1.1 Plano de Trabalho

Avaliao e Compensao do Desempenho e Qualidade Total: Uma Anlise Crtica

Dissertao de Mestrado Joo Batista de Azevedo Jnior

Avaliao e Compensao do Desempenho e Qualidade Total: Uma Anlise Crtica

dos sistemas de avaliao e compensao do desempenho individual e de grupos para as organizaes.

No Captulo 6 (Concluso) os resultados e as concluses finais desta dissertao de Mestrado so sumarizados.

Dissertao de Mestrado Joo Batista de Azevedo Jnior

Avaliao e Compensao do Desempenho e Qualidade Total: Uma Anlise Crtica

Dissertao de Mestrado Joo Batista de Azevedo Jnior

1.3 Correlatos da Qualidade

Avaliao e Compensao do Desempenho e Qualidade Total: Uma Anlise Crtica

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Avaliao e Compensao do Desempenho e Qualidade Total: Uma Anlise Crtica

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aumento das despesas da empresa com preveno de defeitos, a lucratividade melhorar.

Avaliao e Compensao do Desempenho e Qualidade Total: Uma Anlise Crtica

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CAPTULO 2: PROGRAMAS DE QUALIDADE

denominado de Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) 16.

Avaliao e Compensao do Desempenho e Qualidade Total: Uma Anlise Crtica

2.1 Caractersticas dos Programas de GQT

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aprendizado, o treinamento gerencial e a necessidade de mudana cultural;

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Avaliao e Compensao do Desempenho e Qualidade Total: Uma Anlise Crtica

2.2 Dificuldades de Implementao

Artigos recentes (Beer, Eisenstat & Spector, 1990; Jacob,

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consequncia de falhas na implementao do que de alguma deficincia inerente ao conceito de GQT.

(a) falta de envolvimento da alta gerncia ;

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processos e resultados, assinalando com ironia que:

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responsabilidades, sem alterar necessariamente a estrutura formal;

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(5) institucionalizao da mudana atravs de estruturas, polticas e sistemas formais da organizao;

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