Como medir o retorno do RH Em apenas um ano, o gerente de Recursos Humanos para a Amrica do Sul da Fibra Du Pont, Newton Lopes

da Costa, conseguiu convencer a diretoria da empresa a aumentar em quatro vezes o valor que investia em treinamento e incluir metas de RH no Programa de Participao dos Resultados da companhia. Nesse mesmo perodo, o ndice de aproveitamento interno nas contrataes, que era de 4% subiu para 15%. Por melhor discurso que fizesse, Costa no conseguiria uma resposta assim rpida se o argumento usado no fosse to exato: nmeros - tanto da empresa, quanto do mercado. Depois de trabalhar no escuro durante anos - com base apenas na sensibilidade de uma melhoria no clima organizacional - sem, no entanto, mensurar os efeitos das polticas de Recursos Humanos, as empresas esto comeando a quantificar e identificar aes que realmente agregam valor ao negcio. Uma dvida comum entre os dirigentes de muitas empresas ganhou dimenso maior frente s dificuldades econmicas. Os investimentos feitos em RH trazem retorno? Em tempos de reduo das margens, tornou-se fundame ntal separar o que "perfumaria" daquilo que aumenta, de fato, a competitividade do negcio. H trs anos, no Brasil, o Saratoga Institute comeou a fazer uma pesquisa - j realizada em outros 12 pases - que mede a produtividade do setor de RH. A mesma metodologia utilizada nos demais pases foi trazida para c e os dados, compilados por setor, j esto servindo de parmetro para muitas empresas - como Basf, Gessy Lever, Promom, Hewllet Packard, Confab e Avon - sobre a realidade brasileira nessa rea. Foi com base nesse estudo que a Du Pont promoveu a reformulao estratgica do setor de RH para toda a Amrica Latina. "Trabalhar com dados quantitativos, inclusive para mudar a estratgia de RH da empresa, fundamental", afirma Costa. " muito importante ter indicadores padronizados e poder fazer comparaes com o mercado", completa Aprigio Rello Jnior, diretor de Recursos Humanos da Boehringer lngelheim Qumica e Farmacutica. A ltima edio da pesquisa foi realizada com 84 empresas, de 11 setores, que somam um faturamento lquido de US$ 85 milhes. "Percebemos uma tendncia de gerir melhor o retorno do que foi investido em treinamento e desenvolvimento", explica a diretora executiva do Saratoga, Rugnia Maria Pomi. Os dados fechados no ms passado, mas referentes ao ano anterior, indicam um aumento do investimento em Recursos Humanos, principalmente treinamento e benefcios. Em 1996, o valor investido em treinamento por funcionrio era de R$ 350,00. J em 1997, esse montante subiu para R$ 632,00. Proporcionalmente, o investimento em treinamento sobre o faturamento lquido tambm aumentou, passando de 0,24% em 1996 para 0,34% em 1997. A Avon, diante dos nmeros indicativos do mercado, projetou para 1999 o dobro do volume gasto este ano. Segundo o diretor de Recursos Humanos e Assuntos Corporativos, Lrio Cipriani, a empresa vai investir 0,45% do faturamento em treinamen to. "Quando se tem nmeros, mais fcil vender para a diretoria da empresa a necessidade de algumas mudanas", avalia. Mas houve uma forte concentrao desses investimentos. Os nveis de liderana desde a chefia at a presidncia - tiveram um investimento mdio de R$ 2 mil per capita em 1997, contra R$ 1,3 mil h dois anos. A Basf est entre as empresas que investiram no treinamento dos seus lderes. Saiu de um patamar de R$ 232 em 1996 para R$ 753 em 1997. "Estamos desenvolvendo um novo perfil de liderana, centrada na gesto de pessoas", explica a consultora de RH da Basf, Regina Giovannelli. Embora em propores menores, os investimentos em benefcios tambm cresceram. Em 1996, o custo de benefcios sobre as despesas era de 3,1% e atingiu 3,5% no ano passado. Por funcionrio, o custo de benefcios saltou de R$ 4.511 para R$ 5.616. "Isso demonstra um aumento da gesto em RH e da preocupao com a reteno dos empregados", explica Rugnia. Para se equiparar s empresas mais agressivas, a Avon decidiu reformular sua poltica de benefcios. Segundo o diretor de RH, em 1999, a empresa ofere cer um plano de benefcios flexveis que permite ao funcionrio escolher o plano que prefere - alm de um plano de penso. Embora parea alto, o valor gasto pelas empresas aqui no Brasil ainda est muito abaixo do montante consumido pelas companhias norte-americanas. Segundo dados da pesquisa realizada pelo Saratoga com 753 organizaes dos Estados Unidos, o custo de admisso, por

funcionrio, totalizou US$ 4,4 mil, quatro vezes mais que no Brasil. "Esse valor alto porque eles gastam, em mdia, US$ 9 mil em altos cargos, em funo do pleno emprego", diz a diretora do instituto. Apesar da evoluo do setor de Recursos Humanos, as empresas brasileiras ainda precisam galgar muitos degraus para chegar aos padres norte-americanos. O lucro per capita - que logicamente no mede apenas a produtividade dos funcionrios e depende de outros fatores, como a tecnologia - de aproximadamente US$ 25 mil aqui e US$ 64 mil nos EUA. O custo total de pessoal sobre as despesas, que foi de 28,4% no Brasil em 1998, atinge 33% nos Estados Unidos.

Produtividade Gastos das empresas em Recursos Humanos ...................... Treinamento per capita (R$) Investimento em treinamento sobre faturamento lquido Custo total pessoal per capita Custo total pessoal sobre despesas Custo de admisso (R$) 1996 350 0,24% 38.210 29,1% 679 1997 632 0,34% 42.389 28,4% 1.234

Fonte : Saratoga Institute Brasil Fonte: GAZETA MERCANTIL 1Publicado: 03/02/2004 Autor: Daniela D Ambrosio ************************************************************************************************************* Roi Em Treinamento O ROI considerado o processo mais eficaz para medir o resultado do investimento em treinamento. O ROI considerado o processo mais eficaz para medir o resultado do investimento em treinamento. Estrategicamente podemos ter dois procedimentos ao utilizar o ROI: utiliz-lo para medir todas as atividades de treinamento ou somente para medir alguns programas selecionados, por serem mais importantes ou por receberem maior investimento. A primeira providncia para se calcular o ROI fazer um levantamento dos custos. Para tanto, a empresa deve ter um plano de contas e, sempre que possvel, um programa informatizado que facilite a coleta de dados e informaes sobre os custos do treinamento. Aqui, tambm, podemos ter dois procedimentos: O primeiro levantar todos os custos diretos e indiretos que estejam relacionados com as atividades de treinamento. Nesse caso, ser relativamente fcil obter os dados na contabilidade, quando a empresa organizada por centros de custo. possvel chegar a detalhes calculando, por exemplo, as horas no trabalhadas dos treinandos, os salrios dos profissionais de RH/T&D e todas os outros custos da rea total ou rateado. Algumas empresas tm o chamado custo por pessoa empregada que inclui, sob a forma de rateio, salrios, impostos, taxas de luz, gua e outras despesas. Com este custo, devidamente definido, fica fcil calcular o custo do pessoal envolvido no treinamento. A segunda opo considerar somente os custos diretos. Esse procedimento facilmente viabilizado, principalmente quando a empresa terceiriza o treinamento. Nesse caso, a planilha de custos do treinamento pode ter os seguintes itens: Pagamento a terceiros, dos servios referentes ao desenvolvimento do treinamento. Pagamento de despesas com transporte e hospedagem; se houver. Pagamento de despesas com recursos instrucionais. bom deixar claro que a melhor planilha de custos aquela que atende as necessidades e objetivos da empresa, e que, para fins de controle e comparao, sua estrutura no seja alterada. A segunda providncia, para calcular o ROI, calcular os Benefcios do Treinamento. Os benefcios precisam ser calculados em Reais, o que muitas vezes complexo. Por exemplo - Antes do treinamento ocorriam 10

acidentes e aps o treinamento somente 2. Qual o valor estimado do benefcio representado pela diminuio de 8 acidentes? at possvel calcular as horas paradas e custos com reparos e despesas com o empregado acidentado. Mas como medir os muitos outros benefcios provocados pela reduo de acidentes?Outra dificuldade est em verificar at que ponto o treinamento responsvel pelos resultados alcanados. Por exemplo: Aps o treinamento dos vendedores houve um aumento nas vendas vendeu-se R$ 100.000,00 a mais. Acontece que, na mesma ocasio, foi feito outro investimento em promoo de vendas ou ento o maior concorrente faliu. Nesse caso, podemos considerar o aumento das vendas como resultado exclusivo do treinamento? Para solucionar estas dificuldades temos que optar: 1 - Pela Avaliao de resultados qualitativos e quantitativos Podemos, por exemplo, considerar como resultado quantitativo do treinamento de vendedores a conquista de 50 novos clientes. Como resultado qualitativo podemos citar a melhoria da imagem da empresa, o nvel de satisfao dos clientes e muitos outros melhorias. Hamblin, em 1978, j dizia que nem sempre possvel medir o efeito do treinamento em termos quantitativos e sugeria a utilizao conjunta de tcnicas quantitativas e qualitativas. Cristina Gomes Palmeira completa afirmando: Se pessoas motivadas podem produzir mais e melhor, e possivelmente faltam menos, tm menos atrasos e diminuem seu tempo ocioso, percebe-se como possvel quantificar algo que, a princpio, intangvel.(1) 2 - Pelo ROI Se a inteno da empresas for realmente avaliar o retorno do investimento, o melhor recurso o ROI, mesmo havendo dificuldade para identificar, com maior preciso, o que gerou os resultados. Marcos Antnio L. de Oliveira (2) comentando sobre a exatido da medio, diz o seguinte: Nem sempre a preciso essencial. melhor ter alguma medio, mesmo no to precisa, do que no ter nenhuma. Leia, a seguir, o que nos ensina o Dr. Jac Fitz-enz (3) , sobre o princpio ceteris paribus, que devemos levar em considerao, quando avaliamos o resultado do treinamento: O objetivo de um esforo de avaliao, vlido e confivel, que atribui um valor especfico ao resultado de um programa de treinamento simplesmente este: demonstra que h uma provvel correlao entre o evento de treinamento e uma subseqente mudana de qualidade, produtividade, vendas ou servio. A metodologia deveria implicar o seguinte: Dadas as condies estabelecidas, e assumindo que os outros fatores so iguais, o efeito observado , muito provavelmente, resultado do treinamento. Antes de comear a censurar previamente o assunto, observe que o princpio de ceteris paribus ( todo o resto sendo igual) a fundamentao bsica para todas as tentativas de prova. E precisamente a pressuposio que sustenta todos os planejamentos de negcios e sua conseqente avaliao. H empresas que calculam freqentemente os custos do retrabalho, os custo da preveno e outros custos da no qualidade. O valor correspondente diminuio destes custos um resultado que pode ser atribudo ao treinamento ou a outras aes de melhoria. Para maior objetividade na apurao dos resultados e de suas causas, recomendvel consultar os gestores, das reas em questo, e os profissionais que foram treinados. Essa consulta pode ser feita em reunio com todos os envolvidos no processo, para se chegar a um consenso sobre a avaliao. Isto relativamente fcil, para as empresas que tm como norma avaliar, de tempos em tempos, seus objetivos estratgicos. Nas reunies de avaliao, todos os gestores podem ser consultados, utilizando por exemplo, o seguinte questionrio: AVALIAO DO RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTOAps o treinamento dos vendedores, registramos um aumento de 10 % nas vendas, equivalente a R$ 100.000,00. Voc atribui este resultado ao treinamento? Que outros fatores ou atividades influram nos resultados?Influram nos resultados% 1. Treinamento 2. 3. Parecer: Diante do exposto, podemos concluir que Estimativa de Retorno do Investimento, muitas vezes, a forma mais confivel para se obter os dados necessrios para o clculo do resultado do treinamento. Aps, identificar ou estimar o resultado e o custo do treinamento, o ROI pode ser calculado da seguinte forma: Calcular os Benefcios do treinamentoCalcular os Custos Subtrair os Custos dos BenefciosDividir o Benefcio Lquido pelo Custo EXEMPLO: Benefcio: R$ 165.000,00 Custo: R$ 25.000,00 ROI: 5,6Concluso: Para cada real investido no treinamento, houve um retorno de R$ 5,60 De acordo com a norma ISO 10015, a Avaliao dos Resultados do Treinamento o 4 estgio do Ciclo do Treinamento. O melhor retorno do investimento em treinamento depende, portanto, do correto desenvolvimento dos estgios anteriores.

************************************************************************************************************* Como uma empresa fica cega? Fonte: RH.com.br - 06/11/2006 Patrcia Bispo*

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Cada vez mais os profissionais so cobrados por resultados que faam a diferena para o negcio e que assegurem a competitividade da empresa em um mercado cada vez mais acirrado. No entanto, por mais que o colaborador se esforce para obter um bom desempenho, chegar o momento em que ele encontrar algo que escapa ao seu domnio. Isso no significa obrigatoriamente que o funcionrio vacilou em suas atividades ou que precisa ser substitudo. Essa questo pode estar diretamente relacionada falta de investimentos ou de uma slida poltica voltada para a rea de treinamento e desenvolvimento. Hoje, deixar de investir em treinamentos, sejam tcnicos ou comportamentais, sinnimo de risco para uma organizao. Afinal, sem investir em treinamentos adequados, uma empresa fica cega e, dessa forma, no observa desafios futuros e corre o risco de ser eliminada pela concorrncia. Em entrevista concedida ao RH.com.br, o consultor organizacional Benedito Milioni aponta quais os principais erros que as empresas cometem ao investirem na rea de T&D e os benefcios de se calcular o ROI (Retorno sobre Investimento). Com uma experincia de 36 anos de atuao na rea de RH, autor de 23 livros e 25 manuais tcnicos, alm de ser diretor tcnico da ABTD Nacional (Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento), ele afirma que h companhias que designam oramentos patticos para a educao empresarial. Milioni tambm fala sobre a Norma ISO 10015 que oferece uma diretriz para organizar treinamentos de uma maneira eficaz. "A ISO 10015 ajuda muito a se resgatar o to odiado, porm imbatvel racionalismo nas prticas de Gesto de Pessoas", ressalta. Confira a entrevista e boa leitura! RH.com.br - Onde as empresas mais erram, quando investem na rea de treinamento? Benedito Milioni - Primeiro erram na escolha de quem ir administrar a unidade de T&D, que muitas vezes entregue a pessoas sem preparo, mas que no "custam tanto assim". doloroso e constrangedor ter que ressaltar esse pormenor, mas isso um fato concreto que ocorre nas organizaes. Em seguida, surge o definitivo, que caracteriza o treinamento apenas como uma forma de atender s exigncias das Normas ISO. Finalmente, encontramos os oramentos patticos que so designados para a educao empresarial como, por exemplo, o caso de uma empresa em que o custo da festa de fim de ano maior que o oramento destinado para o ano todo no treinamento e desenvolvimento de pessoas. No se pode ir muito longe assim. RH - Por que isso ainda ocorre com freqncia? Benedito Milioni - Muitos dos profissionais que esto frente da rea de treinamento lem pouco e mal, copiam muito e perpetuam a incultura operacional, quase sempre repetindo os erros dos outros e procurando as famigeradas receitas de bolo, as frmulas mgicas e os formulrios que tudo podem resolver, com esforo mnimo e riscos zero. Se as empresas no do o valor que deveriam aos que nelas respondem pela rea de treinamento e desenvolvimento pode ser, quem sabe, que no estejam enxergando esse inexistente valor. Essa questo requer um enfrentamento corajoso, permeado por boa dose de humildade, mas esses valores tambm andam um pouco arredios. Faltam profissionais preparados e amadurecidos tcnica e eticamente para reverter esse quadro que, pessoalmente, entendo como sendo de propores maiores que as meras especulaes.

RH - Quais os riscos que uma empresa corre ao deixar de mensurar o retorno sobre o investimento em treinamentos? Benedito Milioni - Corre o risco maior, ou seja, jogar dinheiro fora. Depois vem o risco de nivelar tudo por baixo, quanto mais barato for o treinamento, melhor. RH - Quais os indicadores mais usados para avaliar os resultados de um programa de T&D? Benedito Milioni - Em um livro que escrevi recentemente, Indicadores da Gesto de Treinamento e Desenvolvimento, cheguei a 118 indicadores, incluindo 20 da aplicao especfica da rea de atrao e seleo. Estou seguro, em face da experincia nesse campo, que os mais usados indicadores no so os que indicam algo em que valha a pena se debruar: homens/hora/treinamento/ano, nmero de eventos, populao treinada por escalo, custo mdio por treinando e outros com menos importancia real. RH - Desses indicadores, qual o que mais pesa no momento da avaliao ou todos tm a mesma importncia? Benedito Milioni - Evidentemente e no sem motivos, que o da relao custo/benefcio. Todos os indicadores tm sua importncia relativa, contextualizada, o que vale dizer que cada indicador mostra ou tenta mostrar um segmento de informao e que todos juntos e balanceados, podem levar a subsidiar a tomada de decises. No entanto, to antiga quanto a histria da humanidade, o que vale, nos cmputos inicial e final a pergunta: "Gastei tanto e ganhei quanto?". Se todo o elenco de indicadores fornecer a informao para a qual foi montado e operacionalizado e o da relao custo/benefcio no se mostrar claro e consistente, tudo o mais de nada valer. RH - Esses indicadores de avaliao devem ser considerados por qualquer empresa? Benedito Milioni - A nica difererena entre as empresas est contida no quadro do seu regime econmico: se focada ou no em remunerao do capital e na lucratividade. No importa se empresa pblica ou privada, pequena, mdia ou gigantesca, nacional ou multinacional, toda e qualquer empresa deve administrar-se por indicadores operacionais, inclusive os que medem e qualificam a sua sade econmico-financeira. RH - Em que momento os indicadores devem ser identificados? Benedito Milioni - No exato instante em que se decide uma ao, ou seja, no caso da educao corporativa, por ocasio dos diagnsticos de necessidades de treinamento. Isso irreversvel, incontornvel e inadivel, porm, o que menos se faz. RH - Qual a frmula para se calcular o ROI (Retorno sobre Investimento)? Benedito Milioni - A fmula compreende o resultado lquido dividido pelo custo total do evento, multiplicado por 100, tendo-se por resultado lquido a resultante do resultado total menos o custo total. RH - Depois de obtido o ROI, a partir de que ndice um treinamento pode ser considerado um bom investimento? Benedito Milioni - De acordo com a econometria, desde que o resultado do ROI seja superior a 1 e tendendo a "n". Isso quer dizer que um ROI igual ou menor que 1 negativo e poder custar a cabea do "geniozinho" que administrou o malfadado evento (risos). RH - Que conselhos o Sr. daria para quem calcula o ROI? Benedito Milioni - Primeiro, fazer um bom curso de matemtica financeira bsica, depois um curso sobre tcnicas de oramentao e controle, no qual se poder aprender as diferenas conceituais e operacionais entre custo fixo, custo direto, custo indireto e custo varivel, o que lngua morta na comunidade de RH, lamentavelmente. Tambm aconselharia arrematar tudo com uma base minima em estatstica. Sem esse dominios ser muito difcil lidar com nmeros

e seus imperativos de forma minimamente segura e com credibilidade. RH - Hoje, as empresas contam com a Norma ISO 10015 que baseada nos princpios pedaggico e gerencial, visando incrementar o retorno de investimento no treinamento. Por que utilizar essa norma no gerenciamento dos treinamentos? Benedito Milioni - Porque d para a empresa um foco, uma base e uma sistemtica, reduzindo o chamado empirismo, os tiros a smo e as aes de treinamentos perifricas, se no vazias de contedo e indecifrveis quanto s formas. A ISO 10015 est ajudando muito a se resgatar o to odiado, porm imbatvel racionalismo nas prticas de Gesto de Pessoas, notadamente quanto ao seu espao de educao corporativa e desenvolvimento de talentos.