*** Antonio Azevedo - Coaching Produtividade Pessoal: Metodologia GTD Como fazer mais em menos tempo Encontra dificuldade

de fazer a semana render? Mantenha um registro detalhado do que realizou, por categoria de atividade. Este o primeiro passo para melhor ger enciar o seu tempo e saber como o est dispendendo. uma maneira efetiva de comear e lhe dar um tremendo insight. Os hbitos inconscientes de uso do tempo ficaro percep tveis. Como faz-lo? Em um computador poder utilizar um registro ou um contador, marcando o incio e o fim de vrias tarefas. Ou ento usar um registro manual por uma ou duas s emanas. Depois de um ou dois dias, entender melhor quais so as categorias gerais q ue mais se adaptam ao seu tipo de atividade.

Se voc quiser saber mais, calcule a percentagem do seu tempo total em cada ativid ade e categoria. Seja detalhista e obter muito material para anlise. Notar muito te mpo desperdiado em email, lendo notcias, navegando na web, telefonemas, comendo, i ndo ao banheiro, claro... Mas tambm perceber suas estratgias de procrastinao, de tom da de deciso e de preparao para a ao. E perceber que precisa fazer alguma coisa quant ao seu tempo.

No adianta lhe oferecer um modelo pronto. O importante a atitude e o conceito. Re gistre o seu tempo. Perceber como uma pequenina frao dele poder cuidar do mesmo trab alho que j faz, se no existisse nada do que considera desperdcio. No entanto, no se iluda impossvel acabar com tudo que desperdia o tempo. O que poder fazer se tornar consciente destes fatores e pensar em medidas corretivas simples.

Talvez sinta que os seus sentimentos sobre o tempo se refiram ao acmulo de trabal ho que voc tem hoje, e cada dia mais. Ou ao fato da baixa colaborao das pessoas que trabalham com voc. No entanto, estudos americanos mostraram que em mdia um trabal hador de escritrio normalmente realiza o seu trabalho dirio em apenas uma hora e m eia. E, no resto do tempo, ele socializa, tem pausas para caf, come, tem conversa s no relacionadas ao escritrio, est em trnsito, aguarda pessoas, procura papis (que n esto bem arquivados ou corretamente organizados), e faz dezenas de outras coisas que no so exatamente aquilo que se props a fazer naquele momento. Na mdia o trabalho de escritrio no comea realmente at s 11 horas da manh e acaba em l pelas 3:30 da tarde. Convm lembrar que as conversas no escritrio so partes import antes do trabalho mesmo que no possam ser aplicadas diretamente na tarefa. Mas, m esmo contabilizando isso como tempo til, a mdia do trabalho dirio no passa de duas h oras e meia.

Voc pode objetar que isso uma mdia, e no representa o seu escritrio e o seu dia a di a. Ento porqu no mede o seu tempo para provar isto para si mesmo? Mesmo que faa uma medio acurada do seu tempo e faa medidas corretivas, provvel que retorne aos habitua is sistemas, se no fizer uma mudana metodolgica objetiva. Por isso, depois de apren der as principais categorias desperdiadoras que observa no seu trabalho, reduza o controle para uma simples percentagem de tempo produtivo versus tempo que passa no escritrio. Isto suficientemente prtico e fcil de registrar e no desperdia o se empo em muitas anotaes. Se o sistema for excessivamente burocrtico e minucioso de s e manter, no valer a pena. O importante que estimule a atitude, e no que seja uma b iografia permanente dos seus hbitos de trabalho. provvel que obtenha uns 25% de tempo til horas de trabalho real dividido pelo temp o no escritrio. E se quiser melhorar, s trabalhar mais duro no suficiente. Pequenas mudanas no seu sistema de trabalho podero ter impacto drstico no tempo produtivo e abrir assim espao para mais tarefas teis, menos estresse e mais qualidade de vida .

O ideal pr-definir o seu trabalho o que far nos prximos minutos ou meia hora, e qua l o objetivo desejado. Se fizer de maneira consistente, ser mais produtivo. Assim , poder chegar na metade do dia e perceber que j realizou tudo o que se props a faz er, e assim abrir espao para organizar o seu dia de maneira pr-ativa. Voc tem que refletir sobre as grandes coisas enquanto est fazendo as pequenas coisa s, para que todas as pequenas coisas sigam na direo certa . Alvin Toffler. Observar cada tarefa do dia a dia chamado de foco horizontal. Esta a busca da ef icincia fazer o melhor possvel aquilo que nos propomos a fazer. E analisar a inter ao de cada tarefa com os valores bsicos que buscamos na vida chamado de foco vertic al. Esta a busca da eficcia obter os melhores objetivos desejados. A juno dos dois objetivos chamado de produtividade ou de efetividade: ser efetivo conseguir juntar a eficincia com a eficcia isto , alcanar o que se quer com o melhor aproveitamento dos recursos disponveis. A maioria das dicas e sugestes sobre Produtividade privilegiam o foco vertical, a eficcia, isto , selecionar o melhor do que deve ser feito. No entanto, s desenvolv endo um bom sistema para manter o foco horizontal, a busca da eficincia, que cons eguiremos abrir janelas de tempo para poder melhorar o foco vertical o planejament o adequado do que melhor a ser feito. Com estes conceitos j definidos, podemos dizer que o mais importante utilizar de forma metdica um sistema de organizao pessoal integrado, que possibilite fazer este controle. E estava faltando um sistema do dia a dia mais prtico e rpido. E para i sso foi estruturado a metodologia GTD - Getting Things Done, em traduo livre "Faze ndo as Coisas Acontecerem" - do consultor americano David Allen. Esta metodologia enfatiza quatro etapas para a organizao de suas "coisas" (tarefas , prioridades, projetos, metas, documentos e rotinas): - Coletar as informaes, listar e verificar todas as tarefas que estamos envolvidos no dia a dia. - Analisar, revisar e definir os Projetos envolvidose suas Metas Intermedirias. - Especificar as Metas de Longo Prazo e descobrir o que estamos atingindo. - Definir os Valores importantes para ns. O processo de organizao e produtividade pessoal visa nos permitir ter maior relaxa mento e s concentrar a energia naquilo que realmente interessa. Precisamos ter cl ararmente definidos os projetos e as aes necessrias para faz-los caminhar bem e ter um sistema de lembretes confivel, revisado regularmente. Isto cria um foco horizo ntal. S depois de nos organizarmos podemos deixar de lado aquelas tarefas que no m ais atendem nossos valores. Nosso maior desafio hoje em dia a manipulao do conhecimento. O trabalho mais difus o do que nos tempos passados. No tem um incio, meio e fim definidos. A falta de li mites aumenta em muito a dose de esforo e concentrao que devemos realizar. Sempre h algo que poderia ser melhor e sempre h algo a mais que poderia ser acrescentado. No existe um sistema perfeito - existe ateno ao sistema disponvel e permanente aperf eioamento neste. No dia a dia sempre parecem sobrar telefonemas a mais, aes a mais, pontos a serem amarrados, reunies a serem feitas... Na maior parte do tempo sabe mos o que deveramos fazer. No entanto necessrio aplicar as aes no tempo de forma mai s organizada, completa e sistemtica, para no ser levado ao sabor das circunstncias. Precisamos de ferramentas mais eficazes. Os hbitos bsicos de trabalho que desenvolvemos desde a tenra infncia privilegiam a Urgncia. "Menino, faa isto j!". No pensamos, ao receber uma incumbncia, na melhor for

ma de PLANEJAR faz-la. S paramos para planejar no MOMENTO em que a hora de faz-la a hora em que se torna Urgente. A cada momento somos instados para fazer mais e mais do que antes. Quem faz apen as aquilo para o qual foi contratado? Isto , no alocamos o Tempo s Tarefas. Alocamo s as Tarefas ao Tempo. No entanto, o tempo no um Recurso manipulvel; as Tarefas qu e o so. Para muitos profissionais, tudo o que fazem prioritrio. E no momento que t udo importante, nada mais prioritrio...

Muitos seminrios e cursos ensinam conceitos sobre como criar uma "viso global", ba seada na administrao do tempo e a fixao de metas e valores que auxiliem a dar melhor direo ao trabalho. E quando se fala em Gesto do Tempo, bom deixar claro que no iss o que acontece na realidade, e sim Gesto de Metas, planificao de Metas no Tempo. Controle do Tempo e Filtragem de informao Hyrum Smith - vice-presidente da Franklin-Covey, empresa conhecida por seus livr os, palestras e divulgao de estratgias sobre Administrao do Tempo, publicou recenteme nte o livro "O Gladiador Moderno", pela Campus. Neste livro mostra, atravs da pod erosa metfora do gladiador, como o sucesso hoje em dia depende de nosso treinamen to e de nossas ferramentas, exatamente como no tempo dos romanos. Para vencer as batalhas de hoje, o gladiador moderno deve usar o treinamento e a experincia como um escudo, e as ferramentas de produtividade pessoal como a espa da curta, crucial para a ascenso do Imprio Romano. Apesar da relevncia do que dito, o procedimento de Gesto do Tempo preconizado segu e o princpio de primeiro planificar os Valores e, a partir dele, escolher o que p oder fazer no dia a dia. Isto possvel quando dispomos do controle quase absoluto d e nosso tempo: o chamado Tempo Discricionrio (tempo de nossa prpria escolha). No e ntanto isto no vivel para a maioria de ns.

A presso do dia a dia to grande que no conseguimos nos apartar do TEMPO - impossvel parar o tempo - e deixar de lado as tarefas que J estamos fazendo, para conseguir elaborar os valores pessoais e profissionais. A quantidade de coisas que desvia m a ateno em cada dia impede que se possa refletir sobre os valores e metas todo o tempo. E, tambm, um sistema ineficaz de organizao no auxilia a hierarquizar os proj etos a partir das metas. Alm do mais, se simplesmente priorizarmos nossos valores , iremos, fcilmente, DUPLICAR ou TRIPLICAR a quantidade de coisas urgentes a sere m feitas, a cada dia... Na prtica, a forma mais adequada de planejar as tarefas partir do controle e aper feioamento do dia a dia. Isto , virar ao contrrio a pirmide de gesto do tempo. "Concentrar-se nos valores no simplifica a nossa vida. S lhe d sentido e direo - e mu ito maior complexidade" David Allen. Foco Horizontal "A vida negada pela falta de ateno, seja no ato de limpar uma janela ou de escreve r uma obra-prima" Nadia Bondanger. importante dispor de um sistema de viso ampla, que gerencie tanto os nveis mais ab stratos - dos valores - quanto os nveis mais prosaicos - das aes do dia a dia. E es te deve manter controle sobre as centenas de novos insumos que chegam todos os d ias.

Os tradicionais sistemas de administrao de tempo que usamos - agendas, handhelds ( computadores de mo), calendrios, muitas vezes parecem insuficientes para gerenciar a quantidade e a velocidade de tarefas e compromissos que caem em cima de ns. Po r isso muitos se acostumam a gerenciar tudo isso de cabea, alegando no ter tempo pa ra anotar . E se orgulham de manter a sua ateno sobrecarregada ignorando as repercus ses disto sobre sua sade fsica, emocional e sobre a qualidade criativa de suas deci ses.... Como a maioria no tem um sistema confivel, precisam concentrar-se mais, e convivem com o estresse. O crebro uma pilha eletroqumica, com vrias camadas de neurnios util izando a glicose cerebral. Pensar gasta mais esforo ao longo dos anos que o prprio pulsar do corao. O corao pulsa contnuamente no peito e mesmo assim gasta menos glico se em seus batimentos do que o crebro, que apenas pensa.Pensar requer muita energ ia. De forma simplificada, como se cada neurnio individual se ocupasse com um determi nado pensamento consciente. Se atribuirmos nossa mente consciente a tarefa de le mbrar de alguma coisa, ela fica PERMANENTEMENTE lembrando disso, pois para ela o momento de fazer isso o MOMENTO PRESENTE. Este gasto de calorias cerebrais uma "fuga de corrente" e um desperdcio de energia criativa. A maior parte do estresse vem dos compromissos mal administrados. Cada compromis so marcado ou tarefa assumida, ou lista de aes envolvida em um projeto um "espao me ntal" e uma fuga de corrente em seu crebro. Algumas podem ser muito importantes e outras simples - mas, acredite, para o seu crebro, tudo a mesma coisa - algo a s er feito. Ele no distingue a valorao daquilo que deve ser lembrado - fazer aquele s anduche ou completar o projeto do trabalho; pregar o boto na camisa ou completar a edio do vdeo da semana. Para ele tudo so pendncias, e todas elas ficam pressionando a ateno da mesma maneira - s que com envolvimentos emocionais diferentes. O grande segredo disto que voc tem de pensar mais do que imagina para tomar uma d eciso, mas o seu crebro no sabe o quanto pensamento necessrio, e assim assume que TO DOS os recursos do crebro devem ficar disponveis. A sua memria de curto prazo, que estimula ao, s pode se ocupar de poucas coisas ao mesmo tempo. Pelas pesquisas da P sicologia e como ensinado na Neurolingustica, em mdia mantemos a ateno entre 5 a 9 c oisas ao mesmo tempo, em rpida sucesso. Qualquer listagem maior do que isso comple xa demais para a conscincia, e subdividida em listas menores, de 5 a 9 coisas. O que acontece que possivelmente temos muito mais compromissos do que temos cons cincia. Se for listar todos os projetos em que est envolvido, encontrar, com certez a, muito mais do que cem. Voc aceitou a responsabilidade por todos eles, em algum nvel. Na metodologia do GTD, qualquer coisa que est em sua mente e no foi planejada da m esma maneira um tipo de "entulho mental", uma fuga de corrente psquica e est retir ando energia de sua criatividade, intuio e tomada de deciso. mais do que apenas uma abordagem de gerenciamento de tempo e metas, e sim quase uma filosofia de reduo d o estresse.

O propsito desta abordagem permitir a "mente limpa" capaz de se concentrar no mom ento presente - na Ao Presente - com o mnimo de estresse. O estresse positivo, que estimula a ao. Um msculo tenso e rgido fcil de ser quebrado. Um msculo relaxado tem spostas mais rpidas e precisas. Da mesma maneira a mente: use sua energia e conce ntrao no momento necessrio, e no a mantenha perptuamente tensionada. como o tigre, q e s distende e contrai os msculos no momento do salto. A maioria das pessoas utiliza algum sistema de administrao do tempo. Uma agenda se compe normalmente de um calendrio - para compromissos - e uma lista de coisas a f azer. Alguns at o colocam no computador, para se organizarem melhor. Talvez utili

zem um cdigo de prioridades, do tipo "ABC".

Hoje em dia muitos se acostumam a administrar "por email". Recebem o email e cos tumam trabalhar a partir dele, imaginando-o como caixa de entrada, lembrete de p endncias e caixa de sada. No entanto estes sistemas no so abrangentes e possuem ponta s soltas . E o volume de tarefas que pressiona o dia a dia faz com que estes siste mas no sejam utilizados de forma metdica. E se no forem completos e seguros, no so te s. As listas so a base da metodologia GTD. Criar listas e subdividir as tarefas em u nidades menores, j tomando as decises prvias do que ser feito com cada tarefa, evita sobrecarregar a mente. E, assim, se h muitas decises a serem tomadas, a mente se mantm em um estado de super-alerta, pronta para tomar muitas decises, sem descanso . Isto acarreta mais estresse e pode piorar a qualidade das decises. Assim que vo c toma uma deciso, o nvel de alerta se reduz. Mais energia se torna disponvel para o utras decises a serem tomadas. O seu sistema de listas de tarefas e projetos deve preencher trs requisitos:

1. Completo - Ser necessrio organizar e listar TODOS os projetos e tarefas, e colo c-los no papel. Se est em sua mente e no para ser feito agora, no est de forma defin da no papel. Voc precisa de um sistema confivel fora da mente. 2. Pr-ativo - voc deve saber EXATAMENTE qual a PRXIMA AO a ser feita por voc, em ca um dos compromissos e projetos. 3. Cclico - voc precisa de ter um sistema de reviso constante do sistema, para no de ix-lo ultrapassado ou incompleto, para que ele possa continuar sendo til. A maioria das pessoas s decide refletir sobre o trabalho quando o momento de real iz-lo. E, por isso, as decises complexas envolvidas ficam pertubando as suas mente s inconscientes, durante a realizao de todos os outros trabalhos. A maioria das pessoas parece distrada porque suas memrias conscientes esto abarrota das de listagens de coisas a fazer, que para elas so mais importantes do que esta rem atentas e concentradas no momento presente. E, assim, se o momento presente modifica algo de suas listas de tarefas, ou elas perdem o momento presente ou pr ecisam reajustar TODA a lista.... Isto uma overdose de ateno. As coisas ficam na sua mente porque voc: no sabe exatamente qual o objetivo pretendido; no decidiu qual o prximo passo, em termos de ao fsica; no tem lembretes sobre o que fazer e quando fazer os prximos passos, em um sistema confivel. A melhor abordagem para facilitar o controle do seu tempo implantando a metodolo gia de sempre definir a Prxima Ao: Pegue o projeto ou situao que mais est em sua mente no momento. O que mais o incomo da? Escreva o projeto na folha. Agora, descreva o resultado positivo que pretende. O que voc precisa ver para ter o projeto realizado? Agora, escreva a primeira AO FSICA necessria para iniciar e progredir a situao.

No formule todo o planejamento, mas apenas o que pode realizar AGORA, se sua deci so fosse comear a tarefa IMEDIATAMENTE. Descreveu algo que depende s de voc - algo q ue possa fazer - ou escreveu algo que precisa ESPERAR que algum o faa? Se escreveu assim, importante notar que a sua PRXIMA AO no essa, e sim entrar em contato com e te algum... E, claro, deve ter mo um telefone e o endereo deste algum. Se no tem, ua prxima ao seria encontrar o telefone desta pessoa e se programar para estar pert o de um telefone, com todas as informaes necessrias para ter uma ligao telefnica prod tiva. Sabemos, intuitivamente, disto. Mas nossos sistemas de organizao de tarefas

no so assim to diretamente organizados. "A preocupao constante e improdutiva com todas as coisas que temos a fazer o maior consumidor individual de tempo e energia" Kerry Gleeson.

Voc no gerencia o tempo - gerencia as suas aes no tempo disponvel; Voc no gerencia prioridades - averigua as prioridades dos projetos e gerencia suas aes para acompanh-las; Voc no gerencia informaes - obtm as informaes para apoiar as suas aes no tempo e p des disponveis. Sua mente inconsciente no toma decises novas por voc. Se ela fosse mais esperta, s l embraria a voc daquilo que voc precisa fazer quando voc estivesse em um lugar em qu e pudesse fazer algo com referncia esta coisa. Se voc precisa comprar algo no supe rmercado, no seria a melhor hora de se lembrar disso quando passasse no supermerc ado e no antes? Por que lembrar disso durante o trabalho ou em outro lugar? Porqu e lembrar disto mais de uma vez? Se voc listar agora todas as coisas que decidiu fazer, em algum tempo, normalment e ser apenas um monte de "entulho mental". Apenas listar todas estas coisas no far, realmente, que elas saiam de sua cabea e reduzam o seu estresse. No podemos evitar que exista entrada de tarefas a cada dia, da mesma maneira que no podemos evitar a entrega de e-mails em nossa caixa postal. O que precisamos um a maneira de organizar melhor a deciso do que fazer com referncia a isso tudo. Por isso, listas de "Coisas a Fazer" dificilmente so prticas. A maioria comea uma, depois duas delas, e as deixa acumular, sem fazer a maioria. Com o tempo estas l istas ficam desatualizadas, e no so revistas com a frequncia necessria para serem, p elo menos, um pouco teis. Voc pode buscar fazer as coisas mais rpido, trabalhar mais horas etc. Mas o que ac ontece que, na prtica, isto far com que aumente a quantidade de entradas de "coisa s a fazer", em um ritmo maior, e assim sucessivamente. Isto porque a quantidade de coisas que poderiam ser feitas sempre infinita, e fazer tudo o melhor possvel sempre requer mais e mais aes. Porm, se voc se habituar a TOMAR DECISES IMEDIATAS sobre o QUANDO e COMO fazer a PRX IMA AO em cada tarefa, ter um certo "espao mental" disponvel, para fazer o melhor pos svel cada tarefa no tempo que se disps. A falta de tempo no o principal problema, e sim a falta de clareza das aes. E isto tem a ver com planejamento e comunicao, j que no trabalhamos sozinhos. difcil gerenciar aes ainda no identificadas. E por isso a maioria das pessoas reclam a de no ter tempo para realizar seus projetos e seus objetivos. No se realiza proj etos, e sim aes presentes alinhadas com os projetos futuros. Trabalhar de baixo para cima, melhorando o nvel das tarefas dirias, abre mais "esp ao mental" para refletir sobre valores. Se sua caixa de entrada estiver organizad a, conseguir refletir melhor sobre eles e o planejamento estratgico, tanto pessoal quanto organizacional. E trabalhar de baixo para cima passa por cinco estgios do fluxo de trabalho: Coletar, Processar, Organizar, Revisar e Fazer. "No basta olhar para cima das escadarias; precisamos subir todos os seus degraus" Vaclav Havel Os Estgios Realizar estas cinco etapas de uma s vez no prtico. Ao elaborar uma lista de tudo o que se tem a fazer, NO comece a executar aquilo que mais importante ou urgente.

Apenas faa a lista primeiro, depois planeje o que vai fazer (quando comear aquele trabalho) e depois arquive, at o momento exato de executar a tarefa. Parece bvio, mas pouca gente cumpre este sistema de forma espontnea, se tornando refm do que es t sua frente... 1. Coletar listar, em uma folha de papel ou de forma digital, de tudo o que possivel, de to das as pendncias, aes e projetos em seu dia a dia. Qualquer coisa, pequena ou grand e, pessoal ou profissional, tudo deve ser coletado e empilhado. Onde voc coleta? sua mesa e sua caixa de entrada fsica; caixa de entrada e pastas de email; papis e anotaes avulsas; seus arquivos, referncias e listas de follow-up e checagem; gavetas, guardados, aposentos; agendas passadas e em voc mesmo. Coloque tudo em uma caixa de entrada fsica - se o objeto grande, pegue uma folha de papel A4 e anote os itens de projeto, conforme j especificado. O importante a menor quantidade possvel de caixas de entrada, para termos menos lugares onde pod e se esconder uma tarefa, o que far que ocupe a sua mente, e no saia de l. Se h muita pendncia em email, das duas uma: crie uma pasta de "Aes" e leve tudo para l. Deixe a caixa de entrada do email vazia, pois o que entra l afeta a sua ateno no momento, e no permite que voc pense e decida sobre o que fazer. Usar o email como caixa de entrada nem sempre a melhor maneira. Muitos usam o si stema de enviar um email para si mesmos, contendo o planejamento da tarefa, e re sumindo em um s email a listagem das pendncias, e fazendo uma subpasta daquele pro jeto, com os emails referentes a ele. Outros utilizam um software de texto hierrq uico, do qual falaremos mais adiante. Nem tudo d tempo de digitar, escanear e prover em uma caixa de entrada digital. U ma caixa de entrada de papel e documentos ainda necessria. Mas no necessrio mover t oda a estante para ela. Basta uma folha de papel conforme acima, informando prec isamente onde, na estante, esto as referncias, ou ento uma referncia no computador. 2. Processar O objetivo da metodologia esvaziar todo dia a caixa de entrada, arquivando aquil o que no estamos fazendo no momento, de maneira fcil de ser resgatada e fazendo li stas do restante. Todo mundo que usa GTD aprende a importncia de fazer listas de tudo. Listas so prticas, e organizam a informao. E o melhor atualmente coloc-las em oftware. Podemos ter listas para: Compras a fazer Metas de Vida Valores Pessoais Programa de Exerccios Livros para ler Filmes para ver Aniversrios Lista de presentes desejados Piadas Idias criativas Lista de materiais para viagem Histrias para contar Nmeros de documentos seus e de parentes Hiperlinks Locais a visitar e o que fazer l

Citaes (Quotes) Bons restaurantes Marca e Nmeros de srie de produtos comprados Voc pode deixar estas listas em papel, em um arquivo de software ou at na Internet . As alternativas online possuem vantagens inegveis hoje em dia, com a disponibil idade de banda larga, permitindo manter todos os seus controles independentes de micro e de forma bem segura. E existem diversos servios de baixo custo ou at grat uitos, fceis de serem utilizados. Por exemplo, no site Yahoo h uma agenda e um blo co de notas til. E hiperlinks podem ser arquivados no servio gratuito Del.icio.us e similares. Para anotar listas em qualquer lugar pode-se tambm usar o Blablalists ou o Tadali sts. E existe o excelente servio Basecamp, que pago, mas permite utilizar um s pro jeto de forma gratuita. E um s projeto o suficiente para manter uma agenda online bem completa, ou abrir vrios, em emails diferentes, para gerenciar vrios projetos ... uma forma de ter um timo workgroup colaborativo com baixo custo. Para quem prefere instalar um software de controle de informaes e listas, a melhor sugesto o software gratuito Keynote. Ele um editor de texto em tpicos (costumeira mente conhecido como outliner) e uma tima forma de gerenciar informaes dispersas, d esde tarefas, receitas, notas, artigos, links at um livro inteiro, captulo por capt ulo. H outras opes, pagas, tais como o Treepad, o NoteStudio e o Action Outline. Links: Yahoo: http://www.yahoo.com.br Del.icio.us: http://del.icio.us Blablalists: http://blablalist.com/ Tadalists: http://www.tadalist.com/ Basecamp: http://basecamphq.com Keynote: http://www.tranglos.com/free/keynote.html Treepad: http://www.treepad.com/ NoteStudio: http://www.dogmelon.com.au/NoteStudio.shtml Action Outline: http://actionoutline.com/ 3. Organizar A primeira pergunta a reflexo do que devemos fazer. Se puder jogar fora, jogue. S e nada puder fazer sobre a informao - ARQUIVE IMEDIATAMENTE, como referncia til, de forma que seja fcil de ser recuperada. Nunca a retorne para a caixa de entrada, n o aguardo de precisar dela. Como arquivar? A melhor forma a alfabtica, com ttulos abaixo da ordem sim qualquer pessoa entender rpidamente onde encontrar algo, atravs da ou outro nome-chave. Arquivos cuja estrutura-raiz no seja alfabtica no ara quem no os conhece - e mesmo para quem os conhece, pois exigem muita a hora de guardar ou procurar alguma coisa. Abaixo colocamos o ciclo completo do fluxo de documentos e pendncias: O anel externo: - No passvel de ao: Lixo Arquivo de referncias para reviso (incubao); Arquivo de referncias indexadas; - Passvel de ao: Planejamento de projetos (arquivos); Lista de projetos Calendrio de compromissos alfabtica. As pista de um so to prticos reflexo n

Calendrio de follow-up Lista de prximas aes O que um Projeto? So tarefas com pelo menos mais de uma ao sequencial e dependente da realizao da primeira. Se complexos, podem ser feitos em sistemas sofisticados, que possuem grficos de Gantt e PERT-CPM, tais como o Visio, da Microsoft ou o Dou ble Choco Late, um excelente sistema de gerenciamento de projetos online, em int ranet, e totalmente gratuito (http://dcl.sourceforge.net). Voc no executa um projeto em um dia, e sim as aes relacionadas a ele. O importante e m revisar os projetos e listar as prximas aes de forma regular incorporar em sua li stagem de prximas aes tudo o que importante ser feito hoje para obter o projeto ama nh. No importa se utiliza uma ferramenta sofisticada de acompanhamento de projetos: t ranscreva as prximas aes para a sua lista de forma regular, com base em uma reviso d iria ou semanal, e a mantenha atualizada. 10 Tarefas de Organizao que voc pode fazer em 2 minutos livres 1. Arquive cinco assuntos diferentes. 2. Olhe apenas uma sub-pasta de e-mail e decida revisar vinte itens do que gu ardou nela. 3. Pegue tudo que est na sua Caixa de Entrada, seja virtual ou de papel, e col oque em uma sub-pasta chamada Organizar. E crie, abaixo dela, quatro subpastas v azias: Eliminar, Fazer, Arquivar, Delegar. E, de agora em diante, o que de novo entrar na Caixa de Entrada, passe direto para uma delas. 4. Todo dia olhe a pasta Eliminar, revise e apague definitivamente vinte iten s. Elimine de vez isto da sua vida. 5. Arranje uma prateleira grande e esvazie-a. Em um canto desta, coloque uma pilha de papis que est a muito ocupando espao em seu escritrio. Toda vez que tiver d ois minutos livres, v at a pilha e distribua o seu contedo em quatro pilhas menores : Eliminar, Fazer, Arquivar, Delegar. 6. Tenha sempre muitos saquinhos plsticos, etiquetas adesivas e hidrocores. Pe gue a pilha para arquivar e embale cada item. Escreva o assunto e coloque em ord em alfabtica. 7. Marque um compromisso. Em dois minutos marque compromissos no urgentes mas que esto a tempos esperando um tempo livre... Transfira os compromissos para o se u calendrio e reduza assim a lista de Prximas Aes. 8. Organize os seus recibos e papis contbeis. 9. Organize uma gaveta, unificando suprimentos e material de apoio ou uma gav eta de roupas. 10. Organize fotos soltas em lbuns. 4. Revisar Uma boa proposta de organizao : A cada dia: REVISE e ATUALIZE o Calendrio, a partir da Lista de Aes e da Lista de Projetos; FAA o que se programou a partir da Lista de Aes. Uma boa maneira de no se estressar manter em no mximo 7 tarefas pr-definidas por dia (mais ou menos duas); ATUALIZE a lista de Aes a partir dos Calendrios e Lista de Projetos; A cada semana: REVISE a Lista de Projetos a partir dos arquivos de Planejamento de Projetos; VERIFIQUE regularmente as referncias arquivadas, para saber se h algo que deve ser incorporado ao Planejamento de Projetos; A cada ms:

REFLITA se os Projetos esto alinhados com os Valores e Objetivos mais importantes . Muitas pessoas se sentem melhor em relao ao seu trabalho quando limpam, fecham, esc larecem e renegociam todos os seus acordos consigo mesmas e com os outros. Faa is so toda semana, ao invs de anualmente . David Allen. 5. Agir Analise cada tarefa da pilha - uma tarefa que posso fazer em 2 a 5 minutos? Se f or, FAA-A imediatamente. Se no for, mas dispor de todos os dados, aloque o espao pa ra ela em seu Calendrio de Compromissos ou coloque na pilha de Tarefas para o fut uro, agendadas. Em cima de sua mesa s deve ficar o seu Calendrio, a sua Lista de Prximas Aes, Lista d e Follow-Up, Lista de Projetos. Por mais que vivamos em um mundo digital, ainda grande a quantidade de papis e da dos que recebemos de forma material. E para processar a prxima ao muitas vezes s dis pomos de um tampo de mesa. Por isso o processo de arquivamento tradicional deve ser dividido em trs. Arquivo de Projetos Referncia Geral Referncia Rpida (Lembretes de Processo) O terceiro chamado de "Referncia Rpida" ou "Arquivo de Lembretes" ou "Tickler Syst em", pois visa assessorar o trabalho dos 5 Estgios de Trabalho. Mais do que um Ar quivo parado, ele o local onde diriamente sero manuseadas as pendncias. O ideal tra nsformar a pilha de Projetos, Aes e Tarefas que usualmente estaciona em cima de su a mesa em arquivos de pendncias com fcil resgate de informaes. O Tickler deve ficar mais prximo mesa de trabalho - mas no em cima da mesa. Podemo s criar um sistema de acesso rpido para ordenar as tarefas: 31 pastas numeradas d e 1 a 31 (31 dias) e mais 12 pastas numeradas de 1 a 12 (12 meses). Este sistema chamado "43Folders". Enquanto coloca os documentos de acordo com o dia em que p retende recuper-los para cuidar deles, possvel desde usar apenas pastas suspensas at construir os escaninhos em madeira. Ou ento usar pastas plsticas largas em polio nda, que ficam em p, com etiquetas bem visveis. O mais rpido e prtico so as pastas su spensas, pela sua flexibilidade, desde que voc possa dispor do espao necessrio. Alg umas pessoas no precisam de tanto e se contentam em apenas 5 pastas numeradas de 1 a 5 (4,5 semanas) e mais 12 pastas de 1 a 12 (12 meses). Depende da quantidade de Tarefas que voc tem e do volume de papel que recebe. Um sistema para gerenciar as pilhas de tarefas pode ser simples ou elaborado. O ideal utilizar o sistema mais detalhado - gasta mais energia e espao para montar, mais economiza muito esforo para resgatar documentos. Como sugesto, monte no pastas plsticas ou saquinhos para: Pagamento de Contas Recibos de reembolso Leituras Pautas - para guardar notas de reunies a serem feitas semanalmente. Se voc sempre se rene com as mesmas pessoas em momentos diferentes, tenha uma subpasta para cad a uma delas. Envio - cartas e documentos a enviar. Cpias - fotocpias Rol - para listas de compras, notas de lavanderia etc Listas Diversas de consulta Chamadas - para guardar anotaes de chamadas telefnicas at ter tempo de retorn-las. Entrada de dados - para guardar cartes de visitas e nmeros de telefones em papeizi

nhos, at ter tempo de digit-los no computador Folhetos - ofertas, coisas a serem compradas, cupons Eventos - folhetos de eventos, calendrios de atividades futuras Classes - material de treinamento, listas de classe e material de estudo de curs os que est fazendo. Prximos anos - papis e taxas para avaliar s no ano que vem ou mais longe. Assinar agora - contratos e materiais para ler e assinar o mais cedo possvel Organizar - material ainda no discriminado e muito mais. Isto diferente de suas pastas de Projetos no Arquivo normal, compartilhado. Esta s podem estar ordenadas por projeto. E lembre-se de atualizar a sua lista de Pro jetos todos os dias, verificando as Prximas Aes dos Projetos.

E tambm diferente do Arquivo de Referncia Geral. Este arquiva dados como manuais d e instrues de aparelhos, certificados, diplomas, suprimentos a mais (caso no exista um armrio separado para eles). Este arquivo importante, mas deve-se fazer um esf oro para no mistur-lo ao Referncia Rpida ele no exige processamento constante e n de Projetos, pois suas demandas possuem menor prioridade e podem ser buscadas c om mais calma. Arquive isto fora do seu raio de viso - mas tenha um espao, na mesa ou em um arqui vo prximo, para depositar as pastas que esto "em processo". Se no tiver isso, pode acabar ficando com tudo empilhado prximo.

A deciso sobre a prxima ao fundamental. Voc as faz e depois atualiza a lista de "Pr as Aes" e a lista de "Espera" (Follow-up). Lembre-se, esta tambm uma lista de aes, e deve indicar o que voc deve fazer para obter a resposta: telefonar, mandar email, se encontrar com algum...

O Calendrio adequado para coisas com horrios especficos: Aes com data e hora determinada: compromissos: voc vai comparecer em determinada da ta. Aes com data determinada: eventos ou tarefas dependentes de prazo: algo que voc que r fazer em determinada data. Aes com informaes em data determinada: algo que voc quer se lembrar em determinada d ta.

No faa uma lista diria de coisas a fazer: isto um desperdcio de tempo. Reescrever a cada dia desmoralizante e acabamos protelando a tarefa. Alm do mais, muito grande a tentao de incluir na lista diria de tarefas algumas que no so obrigatrias para aqu le dia. Ao contrrio, mantenha uma lista de "Prximas Aes": ela estimulante, medida q e vo sendo riscadas cada uma delas. Separe as listas de Prximas Aes por Contexto, is to , pelo que precisar ter perto ao fazer esta tarefa: um computador, um telefone, uma determinada pessoa. Foco Vertical Quando planejamos, o ideal que sigamos o sistema do planejamento natural. Este s istema pode ser resumido da seguinte forma: 1. Definimos o objetivo e os princpios, alinhando com a Viso 2. Visualizamos, comunicamos e motivamos para os resultados desejados 3. Fazemos brainstorm e motivamos os participantes do Projeto 4. Organizamos os fatos e dados, os insumos e recursos disponveis, e as altern ativas disposio 5. Identificamos as prximas aes a realizar e anotamos as formas de acompanh-las.

Apesar de parecer bvio, muitas vezes ns saltamos uma concluso , elegendo uma alternat va que nos parece fcil e rpida, sem uma efetiva considerao dos objetivos desejados e sem anlise adequada das outras alternativas e realizado um preparo psicolgico par

a a aceitao da ao. Discutir mais detalhadamente este assunto foge do escopo deste artigo. Muitas ve zes necessrio um adequado estudo sobre as formas de anlise de problemas, sinergia criativa e tomada de deciso. Estes temas ficam para outro momento. No entanto, vamos falar um pouco do Pensamento Sistmico. H duas classes de problem as: - Problemas Convergentes - Problemas Divergentes Problemas Convergentes so aqueles que s possuem uma soluo correta. Na verdade so Ques tes, no problemas. Na escola, nos perguntam: "quanto dois mais dois", e aprendemos que a resposta quatro. Com o tempo, as decises a respeito j so tomadas, e no demand am mais o uso das partes superiores do nosso crebro, de tomada de decises. S requer em ateno, memria e aprendizagem. A maior parte dos problemas que precisamos adminis trar no nosso trabalho, no dia a dia, so problemas divergentes. Em ingls so "proble ms". Problemas Divergentes so aqueles do tipo de "Escolha de Sofia". Isto , uma deciso q ue no atende de forma perfeita todos os lados interessados. um recurso escasso qu e precisa ser equilibrado entres dois projetos, uma deciso que precisa ser negoci ada. o clssico: "cobertor pequeno": se cubro os ps, fico com frio no nariz; se cub ro o nariz, fico com frio nos ps. Preciso ESCOLHER o que mais importante, e assim , sim, alinhar com VALORES. Problemas divergentes so verdadeiros problemas. Em in gls so "troubles". Quando trabalhamos com Tomada de Deciso, importante aprendermos a separar o que P roblem do que Trouble: Questes de Problemas reais, desafios de Pensamento Converg ente de desafios de Pensamento Divergente, para podermos planejar as Aes com base nos Valores, nestas determinadas questes. Neste caso, retornando ao Projeto em vista, precisamos identificar a Meta Maior, para definir o planejamento em torno dele. Nem todos os Projetos necessitam des te momento de reflexo. Mas alguns sim. Esta uma viso geral da metodologia GTD, que visa auxiliar a organizao pessoal e org anizacional. Esperemos que auxilie na implantao de uma melhor organizao, tanto pesso al quanto profissional, em suas vidas. Antonio Azevedo administrador e comunicador. Atua em Consultoria e Coaching Orga nizacional e Profissional.