UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO COORDENAÇÃO DE ESTÁGIO ESTÁGIO SUPERVISIONADO

GESTÃO DO CASCATA’S RESTAURANTE

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO I

HELEN CRISTINA ARAÚJO

GOIÂNIA, GO 2008/ 2

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO COORDENAÇÃO DE ESTÁGIO ESTÁGIO SUPERVISIONADO

HELEN CRISTINA ARAÚJO

GESTÃO DO CASCATA’S RESTAURANTE

Relatório Final de Estágio Supervisionado do curso de Administração da Universidade Católica de Goiás. Orientadora: Silvana de Brito Arrais Dias, M. Sc.

GOIÂNIA, GO 2008/ 2

AUTORIZAÇÃO

Autorizo a aluna Helen Cristina Araújo, do Curso de Administração, matrícula 200410230399, a depositar a versão final do seu Relatório de Estágio Supervisionado após ter sido submetido à avaliação da Banca Examinadora. Modalidade de Estágio: Gestão de Pequenas Organizações. Tema do Estágio: Gestão do Cascata’s Restaurante.

Goiânia,......./......../..........

-----------------------------------------------------------------------------Profª. Silvana de Brito Arrais Dias, M. Sc.

Os registros de avaliação foram feitos na Ficha de Acompanhamento do aluno e na Ficha de Avaliação da Banca Examinadora. Sc. Ricardo Resende Dias. Membro da Banca Examinadora . Goiânia. Sc. Silvana de B.HELEN CRISTINA ARAÚJO GESTÃO DO RESTAURANTE CASCATA’S Este Relatório foi julgado adequado para a obtenção da aprovação na disciplina Estágio Supervisionado do curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Católica de Goiás. Membro da Banca Examinadora Maria Coraci Borges Vieira. Prop. M. Orientadora do Estágio Supervisionado Prof. Arrais Dias. M. _____ de ______________ de ________ BANCA EXAMINADORA Profª.

À Danielle. que me deu forças para continuar firme no meu propósito de estudo.DEDICATÓRIA A Deus. minha irmã. pessoas que sempre apoiaram e financiaram minha educação. Aos meus pais. pelo incentivo e presença nos momentos difíceis. .

Agradeço sinceramente a todos que de uma forma ou de outra tornaram possível a conclusão deste curso. À Daniele Ibiapino e sua família.AGRADECIMENTOS À Maria Coraci. pelo carinho e colaboração prestados. em especial à Sâmia Caetano da Silva Neto e Yanna Thaís Ferreira Teodoro. pelo apoio. À Professora Silvana de Brito Arrais Dias. apoio e contribuição para o término deste estágio. que contribuíram de forma imprescindível para a realização deste Estágio. pela amizade sincera. dedicação e paciência na orientação do estágio. A todos os meus amigos. . Rildo e toda sua equipe.

” Mahtama Gandhi . o primeiro passo para a vitória é o desejo de vencer.“Nas grandes batalhas da vida.

..............................12 1....1 Descrição do negócio...........................................................................17 2................................................................................................................................................................................123 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................5 Marketing ..............................................................................................................................................105 4........................................64 2.......................................................................13 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.........................14 2.......2 Caracterização da empresa .........................................................................2.....................................................1 Histórico ..................................................................................................................................................................4 Recursos Humanos..................................................................76 4..................................3.......................51 2..................................................................................................2...........................................................................................................................................12 1....14 2.....................10 RESUMO ........................3 Estratégia..............................................3 Situação atual .............................................................................1 Gestão ..........90 4...................................................................................4 Plano de propostas de melhorias................................................................................................137 ANEXOS.............................132 APÊNDICE .........................................2 Estrutura Organizacional.....................................10 Gestão de Restaurantes .................7 Recursos Materiais .........................................................................41 2.....................................................................................................................................................................3 Objetivos Específicos.........9 LISTA DE QUADROS .....................................................SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS..77 4....................75 4..............................38 2............71 4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO............................................1 Descrição da situação atual .................9 Diagnóstico ..........................................................8 Administração Financeira.............3..73 4.........................................2 Diagnóstico e Sugestões de melhorias ..2 Objetivo Geral .........................................................1 Justificativa ..........................58 2............................................................................................................................................................22 2......................................................................................2 Pequenas Organizações....................68 3 METODOLOGIA...........................73 4....................................................77 4.....................................................11 1 INTRODUÇÃO.........................................................5 Implementação .....................................................................................................................131 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................6 Produção............................................................19 2....................................................13 1......................74 4.....................154 ...................................................

...........Proposta 4 .............................108 Figura 19: Objetivo e planos de ação – Proposta 3 .............................................94 Figura 13: Gráfico dos fatores de motivação do Cascata’s Restaurante .........................113 Figura 20: Detalhamento dos Recursos ...90 Figura 12: Gráfico do relacionamento interpessoal do Cascata’s Restaurante..............................108 Figura 18: Detalhamento dos Recursos ...........................................................Proposta 1 ...................................................................................................................................................................Proposta 2 .............35 Figura 4: Variáveis de cada área do composto de marketing ..................53 Figura 7: Quadro da Demonstração do Resultado...16 Figura 2: O processo de comunicação..............106 Figura 17: Objetivo e planos de ação ..........................................................95 Figura 15: Objetivo e planos de ação ...........................33 Figura 3: Os diferentes estilos de poder .120 Figura 24: Detalhamento dos Recursos – Proposta 5......................................116 Figura 22: Quadro do detalhamento do orçamento .................................118 Figura 23: Objetivo e planos de ação – Proposta 5 ...................................................................77 Figura 11: Gráfico das vantagens do Cascata’s Restaurante ....Proposta 3 ............................LISTA DE FIGURAS Figura 1: A dinâmica do processo organizacional..................................60 Figura 8: Modelo de Balanço Patrimonial .....106 Figura 16: Detalhamento dos recursos – Proposta 1 .....................75 Figura 10: Organograma funcional do Cascata’s Restaurante ...........................43 Figura 6: Fluxo das atividades de administração de materiais.........40 Figura 5: Processo de transformação da produção ...........Proposta 2 .......................................................115 Figura 21: Objetivo e planos de ação – Proposta 4 ...95 Figura 14: Gráfico do relacionamento com a chefia do Cascata’s Restaurante......................................61 Figura 9: Fachada do Cascata’s Restaurante..............................................................................................................122 ...............................................................................................................

............................................................91 Quadro 2: Diagnóstico da área de estratégias..........102 Quadro 7: Diagnóstico da área de administração financeira.........................98 Quadro 5: Diagnóstico da área de produção ........................................................................96 Quadro 4: Diagnóstico da área de marketing..................................................................92 Quadro 3: Diagnóstico da área de recursos humanos ..............................100 Quadro 6: Diagnóstico da área de recursos materiais ......................................................................................104 .............................LISTA DE QUADROS Quadro 1: Diagnóstico da área de gestão...

foi possível descrever a situação atual da empresa. Com os resultados obtidos. uma pequena empresa que está em constante luta para sobrevivência e permanência no mercado. Palavras-chave: restaurante. Para embasamento teórico do estudo foram utilizadas citações de diversos autores. com o intuito de aperfeiçoá-la. sobre assuntos que foram considerados importantes para a compreensão do estudo. propiciando seu desenvolvimento. A pesquisa foi desenvolvida com base no método de abordagem indutivo. bem como realizar o diagnóstico das suas áreas funcionais. e os instrumentos de coleta de dados foram: entrevistas semi-estruturadas realizadas com o gestor e a proprietária da organização. melhorias. observações não participantes e questionários aplicados a uma amostra de 67% do universo da pesquisa. O objetivo deste estudo foi analisar a gestão da empresa escolhida. apresentando propostas de melhorias que contribuíssem para o seu desenvolvimento no mercado. Ao final são apresentadas as considerações finais sobre o estudo. . diagnóstico.RESUMO Tendo em vista a importância das pequenas empresas para a economia e para a sociedade. foi escolhido o Cascata’s Restaurante como objeto de estudo.

Apresenta a justificativa e os procedimentos metodológicos que foram adotados para alcançar os objetivos propostos. Promover o crescimento e o desenvolvimento dessas empresas é essencial não só para a sociedade onde elas estão localizadas. com objetivo de aperfeiçoá-la promovendo o desenvolvimento organizacional. propondo ações de melhoria. Este aspecto faz com os processos administrativos necessitem ter alto poder de flexibilidade e adaptação. foi feita uma revisão da literatura sobre os assuntos necessários para a elaboração do relatório. visto que esta pretende crescer e obter sucesso no alcance dos objetivos. o Cascata´s Restaurante.12 1 INTRODUÇÃO As organizações de micro e pequeno porte representam uma parcela significativa do total de estabelecimentos no Brasil. Inicialmente. 1. Nessa situação. Cabe ressaltar que. mas também para a economia nacional. precisam de uma administração eficaz. o estágio aborda a gestão de uma micro empresa. Sendo assim. Nesse contexto.1 Justificativa A sobrevivência das pequenas organizações no mercado atual está cada vez mais comprometida. o cenário atual é marcado pela competição acirrada entre as organizações. a fim de fundamentá-lo teoricamente e posteriormente diagnosticar os problemas identificados. as empresas com estrutura menor ficam prejudicadas e para garantir a permanência no mercado. a má qualificação da gerência é um dos fatores que levam essas instituições à mortalidade. O fato é que. Outro ponto que merece ser destacado é que. é de fundamental importância entender a dinâmica das micro e pequenas empresas a fim de melhorar a administração das mesmas. Dessa forma. . o presente estágio justifica-se dado sua relevância para a empresa analisada. as mudanças nunca aconteceram tão rapidamente e nem com tanta intensidade como na época atual.

sem nenhum conhecimento específico. e este poderá oferecer conceitos que servirão de base para otimização dos seus processos de gestão. A contribuição teórica está na exigência de estudo dos conceitos. Cabe ainda ressaltar a relevância acadêmica do projeto. Identificar ferramentas e técnicas de gestão que possibilitem o alcance dos objetivos organizacionais. fornecendo embasamento teórico e solucionando possíveis dúvidas a respeito das normas e procedimentos científicos exigidos. 1. visto que este representa um instrumento de consulta para os alunos na elaboração de monografias. diagnosticando-os eficazmente. Enfim. trata-se de um estudo prático e importante.13 Além disso. A praticidade está no fato de que existem milhares de pequenas empresas no país.2 Objetivo Geral O estudo visa conhecer e aperfeiçoar a gestão do Cascata’s Restaurante com o intuito de propiciar o desenvolvimento da empresa. 1. É bem verdade que a maioria dos gestores desse tipo de organização age por intuição. É importante. a nível pessoal. apontando os que são mais adequados para a realidade da empresa. é de grande interesse a realização do estudo. considerando a contribuição para o crescimento profissional e a abertura de novas oportunidades de atuação no mercado. Identificar fatores de ameaça à organização. . pois o crescimento de uma pequena organização implica no desenvolvimento da sociedade como um todo.3 Objetivos Específicos Analisar o modelo de administração utilizado pela organização. Propor ações de melhoria. modelos e ferramentas de administração.

14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo aborda os principais conceitos e definições encontrados na literatura pesquisada que serviram de base para os estudos. Kloeckner (2005. Inicialmente. Primeiramente.1 Gestão Existem vários conceitos a respeito da palavra gestão. Feito estes relatos. ou administração. A seguir. Panno. define-se o que vem a ser gestão. Posteriormente. Apresenta-se também as áreas de recursos materiais e da produção. 2.restaurante. quais são suas concepções e quais os passos para sua implementação. da liderança e do controle dos recursos organizacionais. Estas definições se complementam.” . da organização. o conceito e as características de um diagnóstico. De acordo com Caravantes. destacando a importância das pessoas no processo administrativo. levando em consideração a relevância dos mesmos para o alcance do objetivo do trabalho. Encerra-se com a fundamentação teórica sobre o setor da empresa . abordados neste estágio. enfatizando as técnicas de gestão utilizadas nesse ramo. por meio do planejamento. realiza-se a caracterização das diversas áreas funcionais da administração. devido à abrangência e complexidade do fenômeno em questão. eficaz e efetiva. O capítulo explora ainda. destaca-se a importância da função Financeira para o sucesso empresarial. descreve-se a área do marketing. discute-se o que é estratégia. análises e reflexões das informações coletadas. Os aspectos específicos de cada função administrativa. analisa-se a função recursos humanos. Além disso. enfatizando seus principais instrumentos e funções. foram escolhidos de acordo com a estrutura da empresa em estudo. faz-se um breve discurso sobre pequenas organizações e seus pontos característicos. apresentando uma visão geral sobre suas funções e principais questões. p. 385) “Administração é o processo de consecução dos objetivos organizacionais de uma maneira eficiente. A seguir.

justifica-se a presença dos gerentes nas empresas. alocar recursos antecipadamente para o alcance de fins determinados. A tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas. Além disso. comparar o planejado e o executado. atribuir as responsabilidades e os recursos entre os membros da organização visando a eficácia organizacional. no comércio. mas na realidade não é o que acontece. p. Essa dinâmica do processo administrativo está retratada na Figura 1. nos hospitais. liderar.” Para atingir níveis satisfatórios de eficiência e eficácia. Chiavenato (1993. Freeman (1999. além de outras. a habilidade de harmonizar os objetivos pessoais de cada membro da corporação com os objetivos organizacionais. podem se respaldar nas atividades básicas da administração: planejar. p. É como afirma Stoner. influenciar as pessoas para a realização das tarefas estipuladas. a arte de administrar envolve o agrupamento de pessoas diferentes.15 A partir da análise desse conceito observa-se que. Seja nas indústrias. antes de fazer certo as coisas é preciso saber a coisa certa a fazer. Nota-se também que. A realização sistemática das funções descritas anteriormente forma um ciclo. sem um fim determinado. o processo de gerir uma empresa envolve primordialmente a definição dos objetivos.5) “Nenhuma quantidade de eficiência pode substituir a falta de eficácia. é preciso traçar os objetivos corretos e cumpri-los (eficácia) e utilizar os recursos da melhor maneira possível (eficiência). .7) salienta: Vivemos em uma civilização onde o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade. Muitos gestores realizam várias combinações ao mesmo tempo e por isso se perdem. a organização não existe. organizar. os administradores. além da utilização de seus conhecimentos e habilidades. nas instituições militares ou qualquer outra forma de empreendimento humano. Com base nesse fato. a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem função administrativa. O ideal seria que estas atividades seguissem a seqüência definida. e controlar. ou seja. nas organizações de serviços públicos. todas reunidas para um mesmo fim. Eles precisam ter. visando a permanência no mercado (efetividade). É óbvio que. nas universidades. Porém. não alcançando os resultados esperados.

Nesse ambiente. a internacionalização da economia. o crescimento da concorrência e outros fatores. A sofisticação da tecnologia. Ambiente Externo PLANEJAR ORGANIZAR CONTROLAR LIDERAR Seqüência ideal das atividades dos administradores Realidade das atividades dos administradores Figura 1: A dinâmica do processo organizacional Fonte: Adaptado de Stoner. não se trata de uma tarefa fácil. pode-se concluir que a gestão de uma organização. Freeman. p.” (CHIAVENATO. No entanto. 1999. 1993. seja ela de qual tamanho for.7. e uma nova mentalidade dos administradores. E isso só é possível através da administração. requer o desenvolvimento de uma série de atividades. trata-se do melhor meio de realização das tarefas empresariais.16 Enfim. p. somente obterão destaque as empresas que forem capazes de . 18). a globalização. obrigam cada vez mais as empresas a utilizarem a gestão das incertezas. “Novas formas e modelos de organização serão necessários. O cenário atual é marcado por mudanças carregadas de ambigüidades e desafios. imprescindível para os novos tempos. A condução racional da execução das mesmas é um fator chave para atingir o sucesso.

MOORE. p. “Elas oferecem contribuições excepcionais. ele também é fundamental para a empresa estudada. Nunca se discutiu tanto sobre a atuação e contribuição delas para a sociedade e para a economia. 2. Ainda segundo Longenecker. com a finalidade de enquadramento tributário. Moore. de inovar e de sonhar. prefere utilizar a quantidade de funcionários para enquadrar o porte de uma organização. para isso precisarão de gestores flexíveis. A seguir. Serviço de apoio às micro e pequenas empresas. PETTY. valor dos ativos.17 se reinventar. são abordadas as características da gestão no ambiente das pequenas organizações. 1997.34) Porém. utilizam o critério da receita bruta anual para classificar uma organização quanto ao tamanho. grandes empresas. Os legisladores brasileiros.2 Pequenas Organizações Não há dúvida de que as pequenas organizações vivem um momento de reconhecimento e valorização no mercado. Não há o melhor critério. definir o que é uma pequena organização não é algo fácil. A dimensão de tamanho é bastante complexa: o que é pequeno para alguns pode ser não ser para outros. Já o SEBRAE. médias empresas. seguro da força de trabalho e volume de depósitos. O conceito varia de acordo com os padrões e as concepções de cada ponto de vista. introduzem inovações. p. mas sim o mais adequado ao propósito organizacional.28) existem cinco principais critérios de tamanho para classificar uma organização: número de empregados. dentre outras.” (LONGENECKER. . Petty (1997. por exemplo. Sendo assim. auxiliam as grandes empresas e produzem bens e serviços com eficiência. O processo de gestão pode ser desenvolvido em diversos tipos de empresa: fundação. criativos e competentes. volume de vendas. instituição filantrópica. na medida em que fornecem novos empregos. estimulam a competição.

inclusive a considerada neste trabalho. e isso só é possível através de uma gestão eficaz. ou seja. 2001. com raríssimas exceções. Nesse cenário. elas precisam buscar o equilíbrio entre flexibilidade e controle. No decorrer dos anos. dentre outras ações. p. PIRES. Esse fato propicia uma gestão problemática e com probabilidade de fracasso no alcance dos objetivos propostos. tais como: a instituição do SIMPLES. 80) ressalta: “Os dirigentes das empresas de pequeno porte são centralizadores. 25). No Brasil. algo por que trabalhar. defender e deixar de herança para os filhos. p. às mudanças. rápida e inteligentemente. garantir a permanência delas no mercado é possibilitar o desenvolvimento econômico e social do país. Dessa forma. as pequenas organizações passaram a lidar mais freqüentemente com as descontinuidades ambientais. Enfim. Por isso. encontram-se competindo num mercado internacionalizado. onde há uma interposição de funções. o ciclo de vida desse tipo de organização não é muito longo. Entretanto. O advento da globalização tornou as organizações cada vez mais próximas e competitivas. as pequenas organizações. Jardim (2004. o processo de . as empresas. tecnologia. representam aquela parcela da população que anseia ter um negócio próprio.” (CASAROTTO FILHO. como também os recursos financeiros e humanos são escassos para a adoção de tecnologias utilizadas por grandes empresas.” Outro aspecto fortemente presente nas organizações de pequeno porte é a dificuldade de alocar certos recursos como: mão-de-obra especializada. obtêm destaque as organizações que estão mais próximas do mercado e que respondem. o empresário é responsável por várias atividades ao mesmo tempo. “Então. que consiste na unificação de vários encargos federais em um único imposto. as facilidades de concessão de crédito junto ao BNDES e ao Banco do Povo. Nesse contexto. capital.18 Uma característica muito comum nessas organizações é a estrutura organizacional centralizada. A maioria encerra suas atividades pouco depois do primeiro ano de existência. sejam elas de qualquer dimensão ou setor. o governo nacional adotou e está adotando medidas de incentivo ao desenvolvimento das micro e pequenas empresas. dentre outros.

por longo prazo.19 formulação de estratégia começou a fazer parte do cotidiano das mesmas. O processo de implantação de estratégia. como o posicionamento único da organização no mercado. o caminho de curso no qual as decisões organizacionais se baseiam. novas exigências tributárias. baseado em Certo. McDonnell (1993. continuamente. considera-se que estratégia é o complemento destes conceitos. também. sempre que estiver enfrentando mudanças internas e externas. Peter.1): A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria. a arena fundamental onde ocorre a concorrência. Dessa forma. p. as regras e os valores antigos não serão mais suficientes para enfrentar os novos desafios.70) “Basicamente. A estratégia é vista. Sob tais condições. mudanças de objetivos. Marcondes. Segundo Porter (1989. 2.8). ou seja. optou-se por apresentar sobre a importância da estratégia para o futuro das organizações. dentre outras que surgem no ambiente dinâmico atual. a fim de obter vantagem competitiva. necessário o desenvolvimento de novas propostas. segue cinco passos: análise do ambiente. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria. A empresa precisa formular estratégias.3. Sendo assim.” Diz-se então que a estratégia é a direção. estabelecimento da diretriz .3 Estratégia Estratégia é um dos termos mais discutidos no meio empresarial. Isso se deve ao fato de que a literatura de administração estratégica é bastante ampla e a cada dia acrescentam-se novos conceitos que contribuem para a compreensão do termo. De acordo com Ansoff. p. estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização. tais como: descobertas tecnológicas. Faz-se. César (2005. o que é apresentado no item 2. p. então. é o conjunto de decisões que direciona a empresa para o posicionamento no mercado.

Trata-se de um processo difícil. formulação da estratégia. Marcondes. ele precisa ter perspectiva e habilidade para gerenciar as estratégias implementadas. os valores. o ambiente interno e identificar as forças e as fraquezas da organização. É importante formular corretamente a estratégia.20 organizacional. .11). de acordo com Certo.” Sendo assim. A última fase. a visão. Todos esses aspectos permitem que as empresas definam e conheçam seus negócios. César (2005. enfim. podendo. também. pois envolve mudança de paradigmas. vencer o concorrente. Estabelecer a diretriz significa determinar a missão. p. carece de recursos e informações. implementação de estratégias e controle estratégico. os fatores externos que influenciam a empresa como um todo. Peter. assim. os fatores críticos de sucesso. Para que esse passo se cumpra com sucesso é preciso que os implementadores tenham claramente definidas todas as etapas da estratégia. Deve-se analisar. como análise de SWOT. Ao mesmo tempo. diagnóstico etc. segmentação de mercado. garantindo o êxito dessa tarefa. A análise do ambiente consiste no levantamento das ameaças e das oportunidades. ou seja. O processo de formulação da estratégia envolve a identificação das ações que serão executadas para a realização dos objetivos organizacionais. para isso torna-se essencial o conhecimento das diversas ferramentas administrativas disponíveis. A fase da implementação da estratégia coloca em prática todas as ações estabelecidas anteriormente no processo de formulação. necessita do comprometimento de todos os níveis hierárquicos. os objetivos e as metas organizacionais. que trata do controle estratégico é definida como “um tipo especial de controle organizacional que se concentra no monitoramento e na avaliação do processo de administração estratégica para melhorá-lo e assegurar-lhe um funcionamento adequado. o gestor necessita conhecer os sistemas de informações gerenciais disponíveis e suas aplicações à administração estratégica. entra em conflito com as atividades operacionais.

Porém. conseqüentemente. As estratégias de liderança no custo e de diferenciação buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais. é imprescindível ressaltar a importância dessa ferramenta para as organizações. Na visão de Porter (1989. Ahlstrand. Mintzberg. . trará resultados também diversificados. define a organização. enquanto que a de enfoque é restrita a um segmentoalvo escolhido.10) há três tipos de estratégias. diferenciação e enfoque. As decisões estratégicas representam a relação do futuro da empresa com o seu meio ambiente. enfim.21 Existem diversos tipos de estratégias: penetração de mercado. A seguir são abordados os principais pontos dessa função organizacional. as pessoas são as principais responsáveis pela implementação da estratégia. A administração estratégica deve estar integrada as demais áreas do negócio. por isso. que são consideradas genéricas. dentre elas a de Recursos Humanos. enquanto a estratégia do enfoque visa a uma vantagem de custo (enfoque no custo) ou uma diferenciação (enfoque na diferenciação) num segmento estreito.22) destacam quatro principais vantagens da implementação da estratégia: ela fixa a direção. p. traz consistência. principalmente para a organização tratada. Elas variam de acordo com os objetivos traçados para cada área da empresa. A partir daí. Dessa forma. Seu uso na gestão empresarial contribui como uma poderosa ferramenta de crescimento e sucesso profissional. que a discussão sobre estratégia é bastante vasta. porque podem ser utilizadas em qualquer negócio: liderança no custo. Afinal. Tudo isso possibilita concluir que a estratégia define a coisa certa a fazer. expansão etc. são determinantes para o desempenho da empresa. Lampel (2000. é possível justificar sua importância para as empresas. Percebe-se. pode-se dizer que as estratégias de custo e diferenciação são mais gerais e amplas da empresa. focaliza o esforço. p. desenvolvimento de novos produtos. Elas precedem as demais decisões e. Cada uma envolve ações e metodologias diferenciadas e.

treinamento e desenvolvimento. já que são considerados sujeitos passivos de ação organizacional. Estas não existiriam se não fossem as habilidades. Descrição e análise de cargos A prática de descrever e analisar os cargos traz benefícios até mesmo para as pequenas organizações. Dessler (2003. 1999.” (CHIAVENATO. merecem destaque: descrição e análise de cargos. facilitando a função de coordenar os esforços da empresa. O cargo é plural. para cada cargo pode haver uma ou várias pessoas numa mesma empresa. os recursos humanos precisam ser adequadamente gerenciados.4 Recursos Humanos Atualmente. especificamente à contratação. eles precisam ser administrados. “Como recursos. Nascimento (1993. recrutamento e seleção. p. Da mesma forma. ao treinamento. direção e controle de suas atividades. na prática. as pessoas são a razão de ser das organizações. P. à avaliação. executadas por um ou mais indivíduos na instituição. à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários da empresa. cargo é o “conjunto de funções assemelhadas e/ ou complementares. ou seja.” .19). Em suma. manter e desenvolver os talentos humanos. através das pessoas. Assim como qualquer outro recurso organizacional.2) define: A administração de recursos humanos (ARH) refere-se às práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento.22 2.7) A administração de recursos humanos (ARH) consiste no conjunto de técnicas adotadas para gerenciar o trabalho das pessoas que compõem a organização. Entre as diversas políticas de recursos humanos existentes. o que envolve planejamento. as capacidades e o empenho dos seus recursos humanos. A arte de administrar só acontece. avaliação de desempenho do funcionário e administração de salários. considera-se que a ARH estuda os instrumentos necessários para atrair. visto que possibilita o esclarecimento dos deveres e das responsabilidades próprias de cada membro. organização. p. Conforme Carvalho.

p. duas podem ser destacadas: o recrutamento interno. 32). a análise considera a identificação dos requisitos necessários. A partir da descrição e análise do cargo. .” Segundo o mesmo autor. observação etc. “é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego.23 Descrever um cargo significa enumerar todas as atividades e responsabilidades atribuídas ao seu ocupante. Chiavenato (1999. que atua sobre o quadro de pessoal da própria organização. uma descrição de cargo contém o título do cargo. normalmente. as relações de comunicação com outros cargos e as principais responsabilidades do cargo. e o externo. o sumário das atividades a serem desempenhadas. Feita a descrição do cargo. Trata do conjunto de técnicas que visa atrair pessoas qualificadas a ocupar um cargo disponível.” (CHIAVENATO. A escolha do método mais adequado irá depender da função analisada. p. em termos físicos e psicológicos. 1999. torna-se necessário analisá-lo.” Sendo assim. onde faz e por que faz. Ela define o que o ocupante faz. O levantamento de informações para a descrição de cargos pode ser feito através de vários métodos: entrevistas. como faz. questionários. Segundo Pontes (1986. ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. ao seu ocupante. “A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. p. enquanto a descrição do cargo se concentra mais no seu conteúdo. é possível fazer o recrutamento e a seleção de pessoal.91) Dentre as diversas fontes de recrutamento existentes. análise de cargo “é o estudo que se faz para coligir informações sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. Recrutamento e Seleção O recrutamento surge da necessidade de preencher um cargo. que aborda candidatos diferentes dos que estão trabalhando na empresa. onde foi feito um levantamento dos requisitos e das atividades essenciais para sua ocupação. 176) define que. quando faz.

possibilita que sejam eliminados custos posteriores de demissão de pessoal. Cada tipo de recrutamento traz vantagens e desvantagens que devem ser analisadas e balanceadas pela administração. É também um processo de pesquisa. O recrutamento e a seleção de pessoal apenas têm a função de chamar e escolher. isto é.24 através de vários meios: anúncios de jornais. dos melhores candidatos. p. Após recrutar. O êxito no processo de recrutamento depende desse perfil bem definido. porém. realizada com maior profundidade. as pessoas são individuais e possuem capacidades. as características pessoais e profissionais. . é preciso selecionar os melhores candidatos. 1993. ou seja. respectivamente.66).. completar o processo. uma pessoa bem recrutada permite que a empresa produza bens e serviços de forma mais eficiente. contribuindo para a elevação da sua produtividade. junto aos aprovados pelo recrutamento. NASCIMENTO. É necessário. indicações de empregados da empresa etc. Vale a pena ressaltar que. agências de emprego. é como afirma Lacombe (2005. escolher os que mais se enquadram no perfil exigido. de outro. “Só é possível recrutar a pessoa certa se soubermos antecipadamente o perfil desejado. p. é correto afirmar que.” Por isso. “(. Além disso. o que não é suficiente.164) diz que “A seleção caracteriza-se pela investigação. as pessoas para a ocupação do cargo. no entanto. a descrição do cargo e dos requisitos dos candidatos precede o recrutamento. comparadas aos requisitos impostos aos ocupantes do cargo pretendido.” (CARVALHO.) de um lado temos a análise do cargo a ser preenchido.. Aquino (1980. No entanto.” Esta fase se justifica pelo fato de que. p.114) Desse modo. através do treinamento e desenvolvimento do novo funcionário. habilidades e conhecimentos diferentes. inúmeros candidatos extremamente diferenciados entre si concorrendo às vagas oferecidas pela empresa. considera-se que a seleção é baseada nas características próprias dos candidatos. informando os requisitos indispensáveis ao ocupante desse cargo.

25

Treinamento e desenvolvimento Uma vez recrutado e selecionado o melhor candidato ao cargo, deve-se treiná-lo, ensiná-lo e educá-lo segundo as normas, rotinas e procedimentos da empresa em que irá trabalhar. Dessler (2003, p.140) entende que “Treinamento é o conjunto de métodos usados para transmitir aos funcionários novos e antigos as habilidades necessárias para o desempenho do trabalho.” De acordo com o mesmo autor (2003, p. 150), “Desenvolvimento gerencial é qualquer tentativa de melhorar o desempenho gerencial pela divulgação de conhecimentos, mudança de atitudes ou aumento de habilidades.” Dessa maneira, oferece oportunidade de crescimento pessoal ao colaborador, tornando-o mais qualificado e eficiente, em benefício da própria organização. Atualmente, muitas empresas têm investido em treinamento e desenvolvimento de pessoal, com o objetivo de aumentar a produtividade do negócio, por meio da melhora do desempenho e da integração de seu funcionário. O desenvolvimento também propicia uma melhora no clima organizacional. Quando os empregados obtêm desempenhos melhores, o espírito de equipe e o sentimento de confiança são elevados em toda a empresa. É como reforçam Milkovich; Boudreau (2000, p.32), “As atividades de desenvolvimento são um meio poderoso para aumentar a eficiência e a justiça interna da organização, especialmente quando integradas a outras atividades de RH.” É importante observar que, o funcionário influencia a percepção que o comprador tem do produto, através do serviço prestado. Dessa forma, se o profissional está bem treinado e motivado, proporcionará um melhor atendimento ao cliente, satisfazendo-o ao máximo e garantindo a qualidade total. A avaliação de desempenho contribui fortemente para o desenvolvimento do colaborador, possibilitando, conseqüentemente, seu aperfeiçoamento profissional e, também, a eficiência empresarial.

26

Avaliação de desempenho Avaliação de desempenho (AD) é o conjunto de técnicas utilizadas a fim de obter informações sobre o desenvolvimento do colaborador na realização de seu trabalho. Carvalho; Nascimento (1993, p.242) afirmam que: “A AD constitui-se numa série de técnicas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho.” Pode-se afirmar que o processo de avaliação de desempenho depende que padrões de desempenho (responsabilidade, assiduidade, eficiência etc) sejam anteriormente fixados. Além disso, o funcionário deve receber o feedback do seu desenvolvimento, permitindo que as falhas sejam eliminadas e que o desempenho melhore. Existem vários métodos de avaliação de desempenho: relatórios escritos ou verbais, escalas gráficas, pesquisa de campo, dentre outros. Cabe à própria empresa se adequar ao melhor método, ou seja, aquele que mais se adaptará às suas condições de trabalho. Nas organizações de pequeno porte, a prática de avaliação de desempenho é, usualmente, informal. Sendo assim, sistemas e tecnologias de avaliação não são muito utilizados, até porque a realidade dessas empresas não permite implantá-los. Enfim, trata-se de uma importante ferramenta de gestão de pessoas, que assim como qualquer outra deve ser bem gerenciada e controlada. Aquino (1980, p.200) sustenta que:
A avaliação de desempenho não é uma questão de método, mas de postura da chefia diante do instrumento e do subordinado. De nada adianta montar um excelente método de avaliação se as chefias não têm condições de usálo, honesta e inteligentemente.

A avaliação de desempenho constitui um aspecto importante para a administração salarial. O resultado alcançado pelo funcionário, combinado com outros fatores, irá influenciar na determinação da remuneração paga ao mesmo.

27

Administração de salários Normalmente, todas as pessoas inseridas em uma organização são, devidamente, remuneradas pela execução de suas atividades. Carvalho; Nascimento (1993, p. 19) preconizam: “a cada cargo ou determinado conjunto de cargos compete uma remuneração justa em contrapartida aos trabalhos realizados na empresa.” Administrar os salários significa determinar racionalmente quanto cada funcionário irá receber pelo seu trabalho. A eqüidade é fundamental para a determinação salarial. Dessa maneira, os salários internos devem ser comparáveis aos das empresas concorrentes. O empregado deve sentir que seu salário é justo, pois é o oferecido pelo mercado. Outro requisito crucial para uma boa administração salarial, é a avaliação de cargo, que consiste na análise dos diversos cargos existentes na empresa, atribuindo-se valores a cada um. Dessler (2003, p.195) afirma: “A avaliação do cargo é uma comparação formal e sistemática de cargos para determinar o valor de um cargo em relação ao outro.” Essa avaliação pode basear-se em diversos fatores, como: responsabilidades, habilidades e esforços. No entanto, a técnica de administração de salários é criteriosa e importante. “É erro comum determinar o salário de um funcionário apenas pela avaliação de seu desempenho, esquecendo-se que antes de avaliarmos como ele desempenha uma função, temos de avaliar o que ele desempenha.” (TOLEDO, 1974, p.73). Dessa forma, o desempenho e a produtividade devem estar relacionados, também, com a descrição do cargo. Os salários serão administrados de acordo com as normas e procedimentos empresariais. Todas as movimentações internas (promoções, transferências, dentre outras), que incorrem em ajustes salariais, sejam para aumento ou diminuição, devem ser planejadas, para evitar que o orçamento e o desempenho da empresa sejam prejudicados. É bem verdade que, para administrar os diversos salários existentes em uma organização é necessário definir a política salarial que será adotada, com o propósito de facilitar a atividade da administração.

uma avaliação do seu eu e do seu valor profissional. No contexto de uma economia marcada pela má distribuição de riquezas. É importante observar que o salário não possui apenas valor econômico. algumas medidas devem ser consideradas. educação. adquirir status e reconhecimento na sociedade. O efeito psicológico do salário ocorre. constantemente. caminhos a serem seguidos para o estabelecimento do salário. para definir a política salarial torna-se necessário analisar os fatores externos à organização. p. porque as pessoas julgam o salário que recebem inferior ou injusto. Lacombe (2005.190) relata que: “Para o estabelecimento de política salarial. Aquino (1980. mas também para se realizarem socialmente. É indispensável a realização de uma análise dos ambientes externo e interno da empresa e dos fatores motivacionais daquele grupo específico de trabalho.147) salienta: “As pessoas tendem a se auto-avaliar com benevolência e a julgar que merecem uma remuneração maior do que aquela considerada pela empresa. por melhores salários a fim de satisfazer não só suas necessidades fisiológicas ou de sobrevivência. dentre outros. reter e motivar bons profissionais. dentre outros). Uma política . tecnologia. O valor emocional do salário está no fato de que o trabalhador faz. que interferem na determinação da política salarial.” As pessoas lutam. psicológico e social. o salário torna-se peça fundamental para atrair. quando comparado ao do mercado ou ao das outras pessoas dentro da organização. visto que manter uma política salarial que motive as pessoas não se constitui uma tarefa fácil.” Dessa forma. é essencial considerar seus aspectos internos (capacidade da produção. demografia. seja ela de qualquer nível hierárquico. Ele também possui valor emocional. Além disso. p. bem como o grau de motivação dos colaboradores. a partir do salário recebido. tais como: economia. cultura. Trata-se de um desafio.28 Política Salarial Estabelecer uma política salarial significa definir diretrizes. produtividade da mão-de-obra.

de uma poderosa ferramenta motivacional.192) destaca os seguintes: assistência médica. o líder pode escolhe agregar valor econômico. Além desses. que os benefícios têm a finalidade de satisfazer e motivar os colaboradores de uma organização. viagens. as pessoas precisam ser agradadas e os benefícios são úteis para isso. p. restaurante. Aquino (1980. Torna-se necessário remunerar. A política salarial influencia nos salários e benefícios dos funcionários. Dependendo das políticas estabelecidas. É como afirma Lacombe (2005. Benefícios Vivemos numa época em que o salário. monetários ou não. a empresa deve ter condições de manter essa concessão. Conclui-se. não é mais suficiente para satisfazer os membros dentro de uma organização. para que esse fim seja atingido as vantagens de cada benefício devem ser clara e objetivamente comunicadas. shows etc).151): “Portanto. ou seja. caso contrário. poderá desmotivar a mão-de-obra. cartão de crédito. a da empresa também. existem os benefícios de lazer (convênios com clubes. Dentre os vários tipos de benefícios existentes. assistência odontológica. convênios com farmácia e cooperativa. É um meio de a empresa suplementar a renda do trabalhador. Além disso. agregar benefícios. No entanto. levando a improdutividade e ineficiência administrativa. renovando o espírito da equipe. a assistência médica e transporte são os mais comuns. conseqüentemente. No Brasil. “Os benefícios são costumeiramente vistos como salário indireto. Segundo Aquino (1980. ao salário.29 salarial bem definida garante a produtividade dos colaboradores e. social.” . No entanto.192). p. por si só. a concessão de benefícios deve corresponder à necessidade do funcionário. festas. p. transporte. então. emocional ou psicológico ao salário. que proporcionam momentos de descontração e divertimento. para que não haja críticas e nem paternalismo.” Tratase então. enquanto são mantidas na organização. visto que determina os aspectos que irão compor remuneração. automóvel.

“É que o clima afeta o comportamento organizacional que. p. prejudicando o clima organizacional. representam um poderoso instrumento de motivação humana. que promove o desenvolvimento profissional de seus subordinados. proatividade. “O clima organizacional reflete o grau de satisfação do pessoal com o ambiente interno da empresa.” (GRAÇA. Sendo assim. ou negativo. comunica eficazmente. cumplicidade entre os membros. inclusive a estudada. interfere no clima organizacional da empresa. p. O clima organizacional pode ser positivo.24) . oferece condições ambientais e estimula o trabalho em equipe. é de fundamental importância para que as empresas. o efeito é contrário. No caso de uma liderança autoritária e excessivamente burocrática. absenteísmo. Lacombe (2005. conclui-se que o clima organizacional pode ser um fator pró ou contra o bom desempenho e a capacidade de competir da empresa. por sua vez. ele não depende apenas dos empregados. Dessa forma. Clima Organizacional O clima organizacional refere à percepção coletiva que os funcionários têm da organização em que estão inseridos.” Dessa forma. rotatividade enfim.236) diz que. pode-se afirmar que ele está relacionado com a qualidade de trabalho tal como percebida pelos funcionários. marcado pelo egoísmo. Um bom clima organizacional é criado por uma liderança competente.30 É possível notar que os benefícios. mantenham seus funcionários bem motivados. enfim características que demonstram um alto nível de motivação. 1999. Contudo. revolta. Este estilo gerencial provoca a diminuição da satisfação dos funcionários. afeta o próprio desempenho dos negócios. tudo que externaliza a insatisfação do indivíduo com o ambiente de trabalho. descrença. honestidade. quando adequadamente concedidos. A decisão de conceder ou não benefícios afeta o nível de satisfação dos funcionários. onde predomina a harmonia. mas também da ação da empresa para com eles. dessa forma.

Muitas demissões começam com más contratações. permitindo sua socialização e adaptabilidade à cultura organizacional. a adequação do funcionário ao cargo. Dessler (2003. Lacombe (2005. a procura por profissionais no mercado. a penúltima etapa do processo que começa com o recrutamento e termina com o contrato definitivo após o período de experiência. pode-se perceber a importância de recrutar. Aquino (1980. Caracteriza-se como sendo um processo problemático para a organização. Admissão e Demissão A admissão de pessoal trata do ingresso do candidato no quadro de administração da empresa. seu registro de acordo com a legislação trabalhista. que começa com a comunicação do resultado ao candidato e o pedido de apresentação dos documentos exigidos pela empresa e pela legislação. se isso for possível. inicialmente. p. no momento certo. A admissão também envolve a integração do indivíduo na empresa. Engloba. Os modelos de requisição de pessoal. 170) afirma: “O processo de admissão visa ajustar o elemento ao cargo. posteriormente. A maioria das empresas possui um formulário próprio em que são relacionados os documentos que o novo empregado deve apresentar antes da sua admissão.93) coloca: Terminado o processo de seleção. p. à organização. os documentos exigidos e a logística do processo (onde começa e termina) variam de empresa para empresa.” A demissão consiste no desligamento do funcionário da empresa na qual está inserido.260) afirma: “Em geral. dependendo de como cada operário reage às situações. p. à empresa. Dessa forma. selecionar e desenvolver as pessoas certas. para o demitido e para a sociedade. Essa mudança pode ser positiva ou negativa. e por último. a melhor maneira de lidar com uma demissão é evitá-la. ao setor de trabalho e à chefia requisitante. Cabe ressaltar que cada organização possui sua rotina própria do processo de admitir um funcionário. é processada a admissão. Ambas as atividades mudam a rotina dos funcionários que não estão envolvidos diretamente na operação.31 As operações de admissão e demissão de pessoal interferem no clima organizacional. Todos os esforços devem se direcionar para evitar a demissão.” .

32 A decisão de demitir deve ser bem fundamentada e. Desse modo. torna-se essencial compreender melhor como funciona o processo de comunicação dentro de uma organização.6). fatos. e não somente a emissão ou a recepção de informações. também é ruim para a empresa não tomar algumas providências simples que evitam a propagação de uma imagem negativa. se não houver comunicação. símbolos ou em outros meios de transmissão. Newstrom (1996. É uma forma de atingir os outros com idéias. posteriormente. transmite-se a mensagem. Caso contrário. é importante fazer com que o funcionário mantenha uma boa imagem da empresa. p. Davis. a fim de evitar a desmotivação e futuros conflitos. sentimentos e valores. envolve primeiramente o desenvolvimento de uma idéia. “Da mesma forma que não convém a um empregado sair mal da empresa. também. Muitos dos problemas enfrentados pelas empresas estão relacionados à ausência ou à ineficácia da comunicação.4) definem comunicação como sendo “a transferência de informação e compreensão de uma pessoa para a outra. é necessário codificar essa idéia em palavras. Newstrom (1996. p. trata-se de um processo que exige troca de entendimentos. O processo da comunicação. Além disso. a seguir. p. para que a comunicação se complete. Comunicação A comunicação está fortemente presente nas instituições atuais. uma mensagem.” No entanto. 2005. o processo não será completado. então. percebe-se que a comunicação envolve no mínimo duas pessoas: uma que seja a emissora e outra a receptora.” (LACOMBE. As pessoas envolvidas no processo precisam interpretar e compreender as palavras comunicadas.99) A comunicação da decisão de demitir algum funcionário aos colaboradores que estão admitidos deve ser cautelosa. acontece o . ainda segundo Davis. Nenhuma atividade organizacional acontece na prática. pensamentos.

33 recebimento da mensagem. é fácil. Difícil é fazer com que o colaborador entenda e coloque em prática essas informações recebidas. mas os empregados podem simplesmente não estar ouvindo. interpretações diferentes da original. para que ocorra a compreensão correta da mensagem. parece um processo óbvio e simples. fazer reuniões para comunicar decisões. p. 1996. na verdade. simplesmente. existem várias barreiras que impedem o processo da comunicação. . Essas barreiras devem ser eliminadas ou. Contudo. p. inovações e qualidade dos produtos. de forma que ela possa ser compreendida. Mensagem Emissor Desenvolver Codificar Barreiras Transmitir Ponte de sentido Receptor idéia Receber Decodificar Aceitar Usar Retorno para a comunicação de duas vias Figura 2: O processo de comunicação Fonte: Adaptado de Davis. muitos gestores têm dificuldade de desenvolver uma boa comunicação no ambiente de trabalho. decodifica-se a idéia. estabelecer manuais de regras e políticas internas. Milkovich.475) afirmam: O alto escalão da empresa pode acreditar que está comunicando mensagens essenciais sobre estratégias. Boudreau (2000. Newstrom. dentre outras. tais como: emoções humanas. já que eles próprios não se sentem ouvidos. A figura 2 ilustra esse modelo de processo de comunicação. barulhos e ruídos no ambiente de comunicação. ou informar as instruções de trabalho. A princípio. O ato de. transformadas em forças positivas ao processo. quando possível. mas. e por último.7.

Ainda de acordo com Vergara (2003. persistência e iniciativa. ele se sente envolvido e por isso as executa melhor. de uma boa liderança. Intelectualmente. Newstrom (1992. habilidades interpessoais e administrativas. Ela é responsável por conduzir esse e todos os outros processos organizacionais. determinando o fracasso ou sucesso no desempenho das tarefas. a dos estilos de liderança e a de liderança situacional. sociais e relacionados com a tarefa que definem a personalidade de um líder. O líder autocrático é centralizador. é ele quem tem toda autoridade e responsabilidade de tomar decisões. p. conclui-se que a comunicação melhora o desempenho e a satisfação no trabalho. Vergara (2003. A primeira teoria defende que existem traços físicos. na teoria dos estilos de liderança existem três modos de conduzir as pessoas: autocrática.” Liderança é um tema bastante vasto e rico. p. o líder precisa ter aparência.75) destaca que fisicamente. estatura. democrática e liberalmente. autoconfiança e elevado nível de inteligência. Uma comunicação bem sucedida depende. Socialmente.34 Dessa maneira. Conforme Davis. os líderes têm cooperação. adaptabilidade. Quando o indivíduo compreende claramente suas tarefas. E os traços relacionados com a tarefa consistem no impulso de realização. ou seja.75) destaca três dessas teorias: a dos traços de personalidade. Liderança Todas as organizações precisam de líderes. p. energia e força física.150): “Liderança é o processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na direção dos objetivos. por esse motivo existem diversas teorias a seu respeito.76). É o líder que coloca as coisas em ordem e direciona as pessoas na realização de suas atividades. Vergara (2003. intelectuais. também. o líder deve ter entusiasmo. O democrático debate as diretrizes da empresa com seus . p. que são aquelas pessoas capazes de levar outras a contribuírem da melhor forma com os objetivos traçados pela empresa. É o fator humano que ajuda um grupo identificar para onde ele está indo e assim motivar-se em direção aos objetivos.

162. a empresa fica em situação de caos. essa teoria “desfoca a atenção da figura do líder para o fenômeno da liderança. p. Essa dinâmica está claramente representada na Figura 3.35 subordinados. ou seja. Na teoria da liderança situacional é destacada não só a figura do líder. Já o líder liberal evita ter responsabilidades. não se pode falar em líderes sem falar em liderados. os funcionários tomam as rédeas do negócio. Segundo Vergara (2003. Alerta que ela é uma relação.78). . não se pode falar em poder sem falar sobre quem ele é exercido. descentraliza a autoridade e solicita a participação do grupo no processo de tomada de decisões.” ESTILO DE PODER Autocrático Democrático Liberal Líder Líder Líder Subordinado Subordinado Subordinado Líder Grupo Todo ÊNFASE Subordinados Figura 3: Os diferentes estilos de poder Fonte: Adaptado de Davis. Newstrom. p. 1992. mas também dos seus seguidores e da situação.

que permitem o melhor gerenciamento de seus colaboradores. com o fim de obter sucesso nos objetivos para os quais foram traçadas. tornase necessário ser um líder situacional.br (acessado em 15/09/08 às 16:15) são: Objetivos: o que se quer alcançar com a aplicação das dinâmicas. Sendo assim. também. . aumentam a produtividade e a eficiência da empresa. não existem características nem estilos pré-estabelecidos para os líderes. gerar um processo de aprendizagem. que os levam a agir de forma diferente.36 Segundo essa última teoria. Dinâmicas de grupo As dinâmicas de grupo são instrumentos que possibilitam manter a organização no grupo e. p. conseqüentemente.36) refere-se às dinâmicas de grupo como sendo um conjunto de procedimentos mediante os quais possa ser mantida a ordem no grupo. Além disso. Para que uma técnica sirva como ferramenta educativa libertadora deve ser utilizada em função de temas específicos. Os principais elementos das dinâmicas de grupo segundo www. onde a única certeza são as mudanças. é importante destacar que: Uma técnica por si mesma não é formativa. mas sim situações. com objetivos concretos e aplicados de acordo com os participantes com os quais esteja trabalhando (www. acessado em 15/09/08 às 16:15). contingências. As dinâmicas de grupo constituem um exemplo dessas técnicas. É bem verdade que no ambiente atual. meios pelos quais os grupos são guiados com determinada finalidade. pode-se afirmar que as dinâmicas de grupo nada mais são do que técnicas.pucrs. o líder precisa conhecer as diversas técnicas de recursos humanos disponíveis. aquele capaz de se adaptar as situações com rapidez e flexibilidade. ou seja. No entanto. Minicucci (1987. nem tem um carter pedagógico.br.pucrs. para a obtenção do sucesso nos objetivos estabelecidos.

conseqüentemente. som. Enfim.109) ratificam: Quando utilizadas de maneira apropriada e dentro de um ambiente social normal. Tempo determinado: tempo aproximado de duração da técnica selecionada. elabora produtos. papel. p. De modo geral. quando corretamente realizadas. que é estudado no item 2. Ambiente: o local próprio para a aplicação da dinâmica.). as dinâmicas de grupo. enfim. que conhece e desenvolve bem as políticas de recursos humanos. interage com outros indivíduos. Orientador: quem aplica as dinâmicas. Descrição: procedimentos utilizados para que a dinâmica se desenvolva com sucesso. e da mudança de atitudes. as técnicas têm o poder de ativar as motivações e os impulsos individuais estimulando os elementos das dinâmicas interna e externa e acionando o grupo na direção de seus objetivos. O ser humano cria. presta serviços. os sentimentos e o que se aprendeu. Conclusões: reflexões que permitem resgatar a experiência. Se há uma boa liderança. vídeo. Raudabaugh (1962. As pessoas são responsáveis por oxigenar as veias do negócio. orienta e guia o grupo. . Todas as pessoas inseridas na organização são essenciais na construção da sua marca. Sendo assim. pode-se concluir que a maneira de gerir o talento humano determina o sucesso ou o fracasso da empresa.37 Recursos: materiais que são necessários na execução e na aplicação da dinâmica (TV. o que ajudará a ter uma previsão do material e do tempo para o desenvolvimento da técnica. Bohlen.5. A função recursos humanos é extremamente importante e estratégica para as organizações atuais. avaliando o que foi visto. Número de participantes: quantidade de pessoas que participarão da dinâmica. os recursos humanos são considerados uma função de apoio ao marketing. Beal. etc. promovem o desenvolvimento dos colaboradores de uma empresa por meio da ampliação dos conhecimentos pessoais e coletivos. inclusive para a empresa estudada. sugere melhorias. pratica ações que trazem vida para a empresa. garante-se um aumento da perpetuidade e da rentabilidade organizacional.

Porém. todas elas. Bulgacov (1999. inclusive a organização estudada. trata-se da área responsável pela criação e o atendimento dos desejos e necessidades do consumidor. . a ação da concorrência e os problemas do mercado têm pressionado as organizações a adotarem essa ferramenta. como escolher a cor da embalagem. p. A prática de marketing exige a adoção de diversas técnicas específicas. o marketing é considerado apenas como propaganda ou as vendas da empresa. ganhando importância na administração das empresas. orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores. o estudo da área de marketing possibilita definir formas de influenciar a demanda por seus produtos ou serviços.. O marketing está.” A partir desses conceitos. como definir as características do produto. utilizam as ações e as técnicas de marketing.10): Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca. Para o administrador de uma empresa. p. visando alcançar os objetivos de lucratividade da empresa.150) sugere que o marketing “(. até as mais minuciosas. De acordo com Las Casas (2006. cada vez mais. eles precisam tomar uma série de decisões. define-se marketing como o conjunto de atividades voltado para a satisfação das necessidades dos clientes. que variam desde as mais gerais.. A maioria das pequenas organizações não tem essa área formalizada em seus organogramas. Para isso. visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.38 2.5 Marketing Para muitas organizações.) visa atender simultaneamente aos desejos e necessidades dos consumidores e aos objetivos econômicos da empresa mediante a oferta de um produto ou serviço. mesmo que indiretamente. Porém. Isso porque.

” Dessa forma. Kotler (2000.278) ressalta “O mercado é constituído de compradores. Identificar compradores com comportamentos de compra homogêneos é o grande desafio da segmentação de mercado. localização geográfica. pode comprometer a precisão do marketing da empresa.39 Uma empresa não consegue atender satisfatoriamente todos os seus clientes em mercados amplos e diversificados. TV. atitudes de compra e hábitos de compra similares. . canais de distribuição. Internet. poder de compra. que permitirão o alcance dos objetivos organizacionais traçados. Dessa forma. Por esse motivo. Cobra (1992. Segundo Kotler (2000. p. é comum que ela adote a técnica segmentação de mercado. que transmitem mensagens a seus compradores através dos meios de comunicação (rádio. fazendo com que ela se perca no alcance de seus objetivos. O segmento escolhido será o mercado em que a organização irá atuar. dentre outros). será o mercado-alvo da empresa. 278) afirma que: “Um segmento de mercado consiste em um grande grupo que é identificado a partir de suas preferências. como são os atuais. ou seja. a segmentação representa uma ferramenta fundamental para a empresa estudada. Trabalhar com todo o mercado. e esses compradores são individualizados em gostos e preferências. através da análise das diferenças psicológicas. p. p. que possibilita concentrar os esforços de marketing. sociais e econômicas existentes entre eles. revistas. com a massa.” Segmentar um mercado significa definir um grupo de compradores para o produto ou serviço da empresa. Segmentação de mercado A segmentação de mercado é uma técnica específica da área de marketing. que permitem a entrega do bem ou serviço tangível ao cliente.35) as empresas alcançam seus mercados-alvo através de três canais de marketing: canais de comunicação. que realizam diretamente as transações com clientes. propiciando um melhor atendimento ao consumidor. a segmentação se justifica pelo fato de que o mercado atual é bastante diversificado e heterogêneo. e canais de venda. pois ajuda a identificar oportunidades de mercados-alvo atraentes.

p. alcançados e estejam alinhados com a missão do negócio. ponto-de-venda. Composto de marketing O composto de marketing reúne várias ferramentas utilizadas pela empresa a fim de alcançar mercados-alvo escolhidos. Perreault Jr. Perreault Jr (1997. que estão retratadas na Figura 4. . p. Existem várias maneiras de satisfazer as necessidades dos consumidores.40 A divisão do mercado em segmentos exige a utilização de compostos de marketing diferentes e adequados aos desejos e necessidades dos clientes-alvo escolhidos. Cada área do composto tem seu conjunto de variáveis específicas. o que facilitará as decisões de marketing e possibilitará aumentar a fidelização dos clientes.45). reduzem todas as variáveis para quatro básicas que formam o composto de marketing: produto. porém McCarthy. É importante que haja interação entre as ferramentas para que os objetivos sejam. 1997. Produto Bem físico Serviço Características Nível de qualidade Acessórios Instalação Instruções Garantia Linhas de produtos Embalagem Marca Ponto-de-venda Objetivos Tipo de canal Exposição de mercado Tipos de intermediários Tipos e localizações de lojas Como lidar com transporte e armazenagem Níveis de serviços Recrutamento de intermediários Administração de canais Promoção Objetivos Composto de promoção Vendedores Tipos Números Seleção Treinamento Motivação Propaganda Alvos Tipos de anúncios Tipos de mídia Definição de texto Promoção de vendas Publicidade Preço Objetivos Flexibilidade Nível do ciclo de vida do produto Termos geográficos Descontos Condições especiais Figura 4: Variáveis de cada área do composto de marketing Fonte: McCarthy. promoção e preço.45. Kotler (2000.37) refere-se ao composto de marketing como sendo “o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo”. p.

32).41 O aumento da concorrência tem obrigado as organizações a decidirem estrategicamente sobre as variáveis do composto de marketing. porque tem a função de prover bens e serviços para os clientes. segundo o comprador. está crescendo.6 Produção A produção é uma das áreas centrais da organização. p. 2. comparando com os dos concorrentes. fornecedores. Sendo assim. que constitui a razão da sua existência. De qualquer maneira é graças à atuação da concorrência que uma empresa tende a organizar-se. Isso exige negociações diretas e indiretas através de associações de classe. adaptar-se e até mesmo inovar para poder vencer a batalha do mercado. de forma que possa satisfazer. produto e promoção influenciam na competitividade das empresas. A área de marketing oferece as informações e orientações necessárias para a produção dos bens e serviços de uma empresa. as necessidades dos consumidores. Cobra (1992. que é descrita no item a seguir. interferindo. Concorrência O ambiente de marketing é formado por várias forças que influenciam a empresa: demografia. economia.36) considera como concorrente àquela empresa que. Chambers. tecnologia e outras. assim.127) afirma: Administrar convenientemente a ação da concorrência é um dos grandes desafios ambientais. p. considera-se o marketing uma função de apoio à área da produção. p. corretamente. Johnston (2002. A concorrência constitui um desses fatores do ambiente em que uma organização opera. na permanência delas no mercado. a função produção em uma organização “representa a reunião de recursos destinados à produção de bens e serviços.” . Quando a empresa analisa seus pontos fortes e fracos. reais e potenciais. Trata-se de um dos alicerces que sustentam uma empresa. As decisões sobre preço. Kotler (2000. Segundo Slack. Por isso. ponto-de-venda. oferece produtos substitutos rivais.

o mesmo autor (2000. Chambers. pode-se dizer que qualquer produção envolve o processo de transformar recursos de entrada (inputs). consomem recursos e nem sempre agregam valor ao produto final. que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida.9) lembra que o processo de transformação sofre influências do ambiente interno (outras áreas funcionais da empresa) e do externo (economia.42 A área da produção lida com diversas questões problemáticas. A arte de identificar e escolher as melhores soluções para estes problemas denomina-se Administração da Produção (APO). com o que. p.” Todas as operações de produção são conduzidas através de um processo de transformação. na tentativa de transformar insumos. Johnston (2002.9) refere-se ao controle como “a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas. tais como matérias-primas. de acordo com Moreira (2000.5) “Como tais atividades. através da transformação. respectivamente. Laugeni (2001. tais como: o que. Esse processo é bem retratado na Figura 5. p. como.36) referem-se “ao uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs. A administração da produção e operações.” Além disso. que padrões sejam obedecidos. Quando falam de transformação. para que se alcance os fins desejados. Moreira (2000. competição e tecnologia) à organização. pelos consumidores (outputs). . Em suma. O processo de transformação. quanto. De acordo com Martins. “diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço”. p. p. para quem e onde produzir. política. deve ser devidamente controlado. quando. porquê. Slack. em produtos ou serviços prontos para serem consumidos ou adquiridos. constitui objetivo da Administração da Produção/ Operações a gestão eficaz dessas atividades. p.” Sendo assim. em produtos acabados e/ ou serviços. a APO pode ser entendida como o conjunto de todas as atividades da empresa relacionado com a produção de bens e serviços.1). como qualquer outro.

ou seja. principalmente. é importante gastar tempo desenvolvendo projetos nesse âmbito. a seguir destacam-se: os projetos de produtos e serviços. realiza-se um projeto preliminar. Chambers. Johnston (2002. administração de estoques e controle da qualidade. auxiliam na eficácia organizacional. que possui todo conteúdo e processos necessários para a realização da idéia gerada no início. segundo Slack. A seguir faz-se a triagem. trabalho humano. p. então. a seleção das melhores idéias. da sua capacidade de oferecer produtos ou serviços que satisfaçam e até superem as expectativas dos seus clientes. tecnologias de processo. Sendo assim. localização e arranjo físico das instalações.43 INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES INSUMOS PROCESSO DE CONVERSÃO PRODUTOS E/ OU SERVIÇOS SUBSISTEMA DE CONTROLE Figura 5: Processo de transformação da produção Fonte: Moreira. . se adequadamente utilizadas. começa com a geração do conceito.9 Para solucionar os problemas da área da produção existem diversas ferramentas disponíveis que. Estas ferramentas são diversas. de uma idéia que realmente satisfaça as necessidades dos clientes. p. 2000. O projeto de um produto ou serviço.143). planejamento e controle da produção. porém. Posteriormente. Produtos e serviços O sucesso de uma empresa depende. O projeto.

de forma a atingir os resultados planejados. Gaither. Johnston (2002. o projeto do produto afeta diretamente sua qualidade. Chambers. crucial para o sucesso na competição global. Frazier (2002. Após ter definido as características dos produtos ou serviços que serão disponibilizados. Gaither. as características detalhadas de cada produto ou serviço oferecido. Este tipo de projeto está sujeito a alterações constantes. Slack.” Dessa forma. Tecnologias de processo Todas as empresas utilizam algum tipo de tecnologia de processo para a produção. devido à dinâmica do ambiente no qual se encontra inserido. que está sempre exigindo que as empresas adaptem seus produtos e serviços às mudanças. O projeto de produtos e serviços é. p..). Devido à escassez de capital e habilidades técnicas e de . Uma das questões essenciais do projeto de tecnologias de processos é a automação. a produção pode projetar as tecnologias de processo. Decidir por implantar processos tecnológicos mais ou menos avançados não é uma tarefa fácil. então. Por último.” Pode-se dizer. satisfazendo melhor seu cliente e obtendo melhores resultados. Frazier (2002. que o projeto de produtos e serviços permite que a organização determine. p. portanto. refere-se às tecnologias necessárias para transformar os diversos recursos da organização em saídas.156) relatam que: Os projetos de automação talvez tenham de esperar em novos e pequenos negócios.44 passa por um processo de avaliação e melhoria para verificar sua efetividade.97) destacam: “(. ou seja. antecipadamente. definir a maneira como esses bens e serviços serão produzidos. informações e consumidores de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratégicos da produção.. equipamentos e dispositivos que ajudam a produção a transformar materiais.241) definem tecnologias de processos como sendo “as máquinas. faz-se o teste ou a simulação do protótipo com o objetivo de chegar ao projeto final. p. os custos de produção e a satisfação do cliente.

p. assim como a da que está analisada.344). bem como todas as tecnologias e métodos por eles utilizados. A forma de gerenciamento dos recursos humanos influencia diretamente na eficiência e na eficácia das funções organizacionais. Moreira (2000. fazendo. p.276) relatam que “O projeto de trabalho não é uma decisão simples. Sendo assim. transportadoras e de distribuição. p. Johnston (2002. É composto por vários elementos separados. onde cada um saiba o que fazer e como fazê-lo. a produção das pequenas organizações. segundo Slack.45 engenharia. As tecnologias de processo exigem o planejamento da capacidade da produção. os serviços e os processos. Trabalho humano O projeto de trabalho engloba todas as atividades que influenciam a forma como os funcionários trabalham. Em outras palavras. A capacidade. representa o máximo que uma empresa pode oferecer de produtos ou serviços em situações normais de atividade. parte da produção e distribuição de produto pode ser contratada junto a empresas fornecedoras. para determinar qual o melhor processo é preciso. Desse modo. embora . Assim como os produtos.284) afirma que: O projeto de trabalho diz respeito exatamente à especificação dos conteúdos e dos métodos associados a cada um desses trabalhos. primeiramente. Slack. com que os objetivos da produção sejam alcançados. assim. Chambers. deve ser automatizada à medida que se adquire maturidade e capacidade para projetar e implementar o processo de tecnologia. o trabalho das pessoas envolvidas na produção também deve ser projetado. Chambers. A partir da determinação da capacidade é possível adequar a demanda do produto ou serviço à operação da empresa. “é o nível máximo de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação”. Johnston (2002. O objetivo do projeto de trabalho é criar um ambiente produtivo e eficiente. definir o tamanho racional da produção da empresa.

como. Para Moreira (2000. . materiais e fornecedores. para realizar projeto de trabalho é preciso tomar uma série de decisões. Localização As decisões a respeito da localização são estratégicas para o negócio. proximidade com os mercados consumidores e rede de transportes. e outros fatores. Projetar o trabalho humano é tão essencial quanto projetar a localização geográfica de uma empresa.175). assim como todos os projetos. facilidades de isenção de taxas e impostos. E. esses fatores são: proximidade de pessoal qualificado. onde serão fabricados os produtos ou prestados os serviços. p. Segundo Martins. de certa forma. as atividades que um indivíduo faz dentro da organização.” A determinação da melhor localização envolve a identificação de alguns fatores que. procura-se analisar.94). definem o trabalho das pessoas na produção.” Sendo assim. quanta autonomia. Laugeni (2001. serviços públicos de infra-estrutura. por quem. eles devem ser realizados no sentido de satisfazer às necessidades dos consumidores. qualidade de vida e serviços. influenciarão na tomada da decisão. Por essa razão. e/ ou onde se fará a administração do empreendimento. ou seja. localização dos concorrentes. é imprescindível planejar a implantação de uma empresa em determinado local. a gerência do projeto de trabalho preocupa-se com a relação homem-trabalho. que. e como esta relação influencia a produtividade da empresa. p. que envolvem a definição de quais tarefas serão realizadas. onde. controlar e planejar o trabalho. em quais condições ambientais.46 relacionados. analisando a relação custo-benefício que tal decisão trará. quanta habilidade e em qual seqüência o trabalho será executado. medir. Enfim. quando tomados em conjunto. “Localizar significa determinar o local onde será a base de operações. Por isso.

é necessário selecionar o tipo de arranjo. equipamentos e pessoal da produção. máquinas. afetando os custos e interferindo na eficácia da produção. a decisão de localização deve ser bem projetada. Chambers. p. p. que estão reunidos de acordo com a semelhança.110). de modo a contribuir para o sucesso no alcance dos resultados. não só pela organização estudada. Johnston (2002. mas também por todas as organizações que desejam satisfazer melhor seu cliente e obter vantagem competitiva. O projeto de localização estuda a posição geográfica de uma organização. Ele determina a maneira como os recursos produtivos fluem na operação.200) colocam que: “definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações. Sendo assim. Enfim. o projeto de localização deve estar alinhado com os objetivos estratégicos traçados pela organização.47 Percebe-se que existem vários aspectos a serem analisados.112) caracterizam o arranjo físico posicional como sendo aquele em que há o deslocamento das máquinas e dos outros recursos transformadores até o local de execução das atividades. Martins.” Para projetar o arranjo físico. . Arranjo físico de instalações O arranjo físico é uma da partes mais notórias de uma organização. p. Chambers. p. Já no arranjo físico por processo. Cada um desses aspectos implica em custos para a empresa. A preocupação com o posicionamento dos recursos de transformação da empresa ocorre na realização do projeto de arranjo físico das instalações. ocorre o deslocamento dos materiais em busca dos diferentes processos. segundo os mesmos autores (2001. Laugeni (2001. por processo.201). processos do mesmo tipo ou similares estão localizados juntos. existem quatro tipos básicos de arranjo físico: posicional. A localização deve ser verificada. Johnston (2002. para que não haja prejuízos e o lucro não fique sacrificado. celular e por produto. ou seja. Ainda segundo Slack. Slack.

O planejamento e o controle da produção (PCP) são decisões fundamentais para que a produção ocorra na prática. que diversos fatores podem levar as empresas a utilizar o projeto de arranjo físico: novas instalações. Sendo assim. p. Chambers. “O arranjo físico por produto é usado quando se requer uma seqüência linear de operações para fabricar o produto ou prestar o serviço (. planejar e controlar a produção. taxas altas de acidentes. de forma a aumentar a eficiência e eficácia organizacional. onde se encontram todos os recursos necessários para a produção. O estudo deste tipo de projeto é fundamental para a organização analisada. Planejamento e controle da produção As atividades da produção precisam ser planejadas e controladas para que os objetivos traçados sejam alcançados. adequando-o aos seus processos. Sendo assim. p. 2000.. mudanças no produto ou serviço. possibilitando o alcance dos objetivos da produção com eficiência. não basta organizar. p.205) definem o arranjo físico celular como sendo aquele em que os recursos são pré-selecionados a movimentar-se em apenas uma parte da específica da operação (célula). também. cada empresa estabelece o momento mais apropriado de implantar o projeto de arranjo físico.260).338) “Planejamento e controle da produção é a conciliação do potencial da operação de fornecer produtos e serviços com a . Chambers. Porém. p.48 Slack. produtos ou serviços. Johnston (2002. dentre outros. ineficiência de operações.)” (MOREIRA. pois possibilita determinar os fluxos necessários para cada processo existente na empresa. Para Slack. é preciso. a organização dos recursos produtivos ocorre de acordo com os produtos ou serviços que estão sendo transformados. Define-se a seqüência que irá permitir o melhor fluxo e a maior produtividade. O mesmo autor (2000. recursos. também.. Johnston (2002. racionalizando o tempo de realização das tarefas e aumentando a produtividade.259) afirma. O projeto de arranjo físico facilita a organização dos processos e das atividades da empresa.

“A programação detalhada da produção depende do tipo de operação. Ao planejar a produção. de forma improdutiva. Administração de estoques Quase todas as atividades de uma empresa mantêm algum tipo de estoque. por algum intervalo de tempo. eles devem ser administrados. existem várias técnicas que determinam a quantidade a ser produzida. fazer com que as máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de produtividade.463): Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados. Além disso. a administração de estoques é essencial para que o planejamento e controle da produção aconteçam. O planejamento e o controle da produção são essenciais para o sucesso da empresa em estudo. Sendo assim. os planos por ela estabelecidos. de acordo com o que foi planejado. periodicamente. p.” (MARTINS. também. os dados que serão necessários para a realização do PCP. Desse modo.237) Segundo Moreira (2000. constituem . de forma a atender. e manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente. Sendo assim. reduzir os estoques e os custos operacionais. visto que permitem a coordenação e aplicação dos recursos produtivos. podem. Para assegurar o funcionamento eficiente do PCP é necessário que a empresa esteja integrada com as outras áreas funcionais. e são utilizados métodos e técnicas distintos em cada situação.” Trata-se da definição do que será produzido em um período de curto prazo. De acordo com Moreira (2000. p. LAUGENI. É o conjunto de atividades diárias que garante que a operação ocorra de forma contínua. Cabe a cada empresa utilizar o método que achar mais adequado.49 demanda de seus consumidores. pois ao mesmo tempo em que podem representar segurança para situações de incerteza. p. é preciso verificar se os estoques irão ser suficientes para apoiar esse planejamento feito.392) os objetivos do PCP são: permitir que os produtos tenham a qualidade especificada. ela precisa ter um sistema de informações interno que relate. representar riscos de prejuízo para uma organização. 2001. da melhor maneira possível.

p. Sendo assim. o gerenciamento de estoques tornou-se uma ferramenta crucial para garantir o sucesso. também.” Além disso. torna-se essencial obter e aplicar conhecimentos de gerenciamento de estoques. as empresas que não se preocuparem em satisfazer totalmente esses clientes estão fadadas ao desaparecimento. .50 estoques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despacho. no caso de organizações de pequeno porte. como a estudada. adequando-os à realidade da empresa. a empresa pode manchar sua imagem e perder diversos outros clientes. como o atual. cada vez mais. Em um ambiente carregado de incertezas. uma empresa. Administrar e controlar estoques não constitui uma tarefa fácil. Chambers. uma quantidade ideal que gere menos custos para a empresa. a falta de administração de estoque pode levar à insatisfação dos clientes. que não terão o produto no momento em que desejam. como matérias-primas e componentes que aguardam utilização na produção. Por esse motivo. Johnston (2002. A falta de estoque gera custos de falta. informados e exigentes. Além de administrar os estoques. principalmente.387) dizem que a abordagem do lote econômico de compra “tenta encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e as desvantagens de manter estoque. torna-se necessário determinar um lote econômico de compra. Slack. Desse modo. que trabalham com recursos limitados. deve gerenciar a qualidade de seus produtos e serviços. O controle da qualidade é essencial para a competitividade e a permanência no mercado. Controle da qualidade Vivemos numa época em que os clientes estão. e o excesso de estoque gera custos de armazenamento e de perda. Sendo assim. A boa administração dos estoques só tem a contribuir para o a sobrevivência de uma empresa. ou seja.

Moreira (2000. Campos Alt (2001. então.7 Recursos Materiais Os recursos materiais são fundamentais para a existência de uma organização. Johnston (2002. que reduza ao máximo as perdas e os custos com materiais e maximize os resultados e a satisfação dos clientes. Além disso. para que tanto os objetivos da organização quanto os da sociedade. possibilita que se cobre um preço de venda maior.559) define controle da qualidade como “um processo que nos permita medir o nível atual de qualidade de um produto. 2.” A função produção tem a responsabilidade de disponibilizar bens e serviços de qualidade para seus clientes internos (colaboradores) e externos. existem diversas ferramentas na área da produção que. p. além de atender as especificações dos consumidores é necessário superar suas expectativas. “os itens ou componentes que uma empresa utiliza nas suas operações do dia-dia. O conhecimento dessas ferramentas permite que a empresa estudada administre melhor o problema da escassez de recursos. Segundo Slack. se bem conhecidas gerenciadas. sendo executado.93) consideram recursos materiais como sendo. Controlar a qualidade significa verificar se o que foi planejado está. alavancando as vendas e aumentando o lucro da empresa.” No entanto. na .51 A qualidade consiste justamente nessa preocupação em satisfazer o cliente. que é comum nas organizações do seu porte. compará-lo com um padrão desejado e agir para corrigir os desvios. Para produzir bens e serviços de qualidade é necessário ter uma boa administração dos recursos materiais. Enfim. Martins. p. obtendo melhores resultados.551). a fim de satisfazer os consumidores. A organização e os pontos característicos da área de materiais são descritos a seguir. como um todo. “qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores. Esse aspecto garante a fidelização e a manutenção do cliente na empresa. colaborando. ir além do que foi pedido. sejam atendidos. realmente. Chambers. p. contribuem para o sucesso da organização.

Seus objetivos são: maximizar a utilização dos recursos da empresa e fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor”. p. transporte interno e acondicionamento. Dessa forma.” O crescimento da concorrência e dos custos tem pressionado as organizações a buscarem novas maneiras de gerir seus materiais. em sua armazenagem como produto acabado e. A Figura 6 possibilita entender melhor esse fluxo formado pelas atividades de administração de materiais. em seu transporte durante o processo produtivo. constituindo os estoques da empresa. estão inclusas nesta área funcional da empresa.5): A administração de recursos materiais engloba a seqüência de operações que tem seu início na identificação do fornecedor. Como tal são adquiridos regularmente. todas as atividades que visam prover os recursos necessários para a produção de um bem ou serviço. de forma a obter a máxima eficiência e eficácia. em sua distribuição ao consumidor final. De acordo com Martins. p. na compra do bem. finalmente. Segundo Arnold (1999. Clientes Transporte Sinal de demanda Identificar fornecedor Expedição Armazenagem do produto acabado Comprar materiais Transportar Recebimento de armazenagem Movimentação interna . Campos Alt (2001.52 elaboração do seu produto final ou na consecução do seu objetivo social. em seu recebimento.26) a administração de recursos materiais “é uma função coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais.

planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas. armazenamento e distribuição física de materiais.53 Figura 6: Fluxo das atividades de administração de materiais Fonte: Martins. Por outro lado. Receber e aceitar as mercadorias. emitir solicitações para cotações. No entanto. 2001. também. (MARTINS E CAMPOS ALT. Selecionar fornecedores. deve estar atenta ao nível de estoque da organização. destacam-se as atividades: compra.235): A função compra é um segmento essencial do departamento de materiais ou suprimentos. Emitir pedidos de compra. de modo a possibilitar que a empresa dê continuidade em suas atividades organizacionais. Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor. baixos níveis de estoque podem fazer com que a empresa trabalhe num limiar arriscado. p. A área de compras. acabe prejudicando ou parando a produção. p. Determinar o preço correto. p. por menor que seja. Função compras Trata-se de uma função verdadeiramente estratégica para o negócio que deseja se manter no mercado atual.65). 2001. . É através dessa função que os materiais são repostos adequadamente. onde qualquer detalhe. Campos Alt. que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços. p.5 É possível perceber que o campo da administração de recursos materiais é bastante amplo e envolve várias atividades que contribuem para o sucesso de uma empresa.209) para realizar compras são necessárias as seguintes atividades: Receber e analisar as requisições de compra. selecionar o fornecedor certo. receber e analisar cotações. verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento. Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos. acarretam custos para sua manutenção. recebimento. pois embora altos níveis de estoque possam significar poucos problemas com a produção. Conforme Arnold (1999. Segundo Dias (2006. Encontrar fornecedores potenciais.

obedecendo a padrões de quantidade e qualidade definidos. ao receber os produtos comprados a empresa precisa verificar se seu espaço físico é adequado. sem prejuízos ou desvios. não só porque permite fazer melhores cotações. Após comprar os materiais. Comprar materiais e insumos aos menores preços. se o pessoal e os procedimentos estão devidamente normalizados (MARTINS E CAMPOS ALT. de forma a assegurar que eles estarão disponíveis no momento e no local determinado. a empresa deve preocupar-se com as formas de recebê-lo e armazená-lo. p. Recebimento e Armazenamento O recebimento garante que o bem entregue esteja em conformidade com as especificações da compra. a organização pode oferecer condições de preço mais satisfatórias aos clientes. Tudo isso contribuirá para um bom recebimento de materiais. Segundo Dias (2006. 236) os objetivos básicos da função compras seriam: Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produção. também. A função compras é de fundamental importância para a empresa estudada. a boa compra permite que a empresa tenha uma vantagem competitiva no mercado. mas.299) “O setor de recebimento desempenha as funções de desembalagem dos bens recebidos e verificação das quantidades e condições quantitativas. aumentando seu potencial de crescimento e lucro.” Sendo assim. porque possibilita que se compre com a qualidade e a quantidade correspondentes as suas expectativas. . principalmente em condições de pagamento. Enfim.54 Para Dias (2006. 299). 2001. permitindo que a encomenda chegue. Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honrada as melhores condições para a empresa. p. ao processo de produção. com menores custos. pois à medida que os custos são minimizados. p. Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa. contribuindo para o alcance dos objetivos estabelecidos. se os recursos de informática e os equipamentos de carga e descarga são apropriados.

ou seja. os materiais são conduzidos à armazenagem. Cada organização estabelece sua própria técnica de estocagem.203). Ainda conforme Dias (2006. e empilhamento. o armazenamento é um instrumento de competição. agrega valor de lugar e tempo ao produto. que podem ser internamente. do produto bruto.” Dias (2006. correspondente aos materiais que. é ser entregue ao cliente. Segundo Pozo (2007. possibilitando reduzir o espaço e guardar maior quantidade de material. p. parcialmente. que fica disponível para os clientes no momento em que desejarem. agregando valor ao seu produto.205) afirma que existem três tipos de estocagem: de matéria-prima. Enfim. Esta fase. é essencial para o êxito organizacional. O objetivo final do bem estocado. racks. Além de permitir que o material seja guardado com qualidade. Cabe ressaltar que. como em locais externos.23) trata-se do “processo que envolve a administração dos espaços necessários para manter os materiais estocados. visto que. também. o armazenamento não é por prazo indeterminado. na fábrica. as técnicas mais utilizadas para a armazenagem de produtos são: caixas. a armazenagem assume grande importância na melhoria da utilização do espaço físico.55 Depois de recebidos. na produção. mais próximos dos clientes. p. entram. de acordo com o produto e suas especificações. já transformados. Distribuição Física A distribuição física refere-se à última fase do fluxo de materiais antes da utilização do produto pelo consumidor. p. intermediária. No caso da organização em estudo. mesmo que indiretamente. . garante a racionalização na maneira de estocar o bem. pois permite que a empresa atenda prontamente seu cliente. Todo movimento de transporte que visa levar o produto até o consumidor final é denominado distribuição física. prateleiras. e de produtos acabados. aquela feita para atender o usuário.

p. Logística Muitos consideram logística. que envolve todas as atividades da empresa. permitindo melhor controle e maior integração entre os setores. A administração de recursos materiais e a distribuição física se unem para formar o que se chama de logística. aos menores custos. através de planejamento. atacadistas e varejistas – é denominado canal de distribuição. p. No entanto.56 Martins. Campos Alt (2001.17): A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores. que visa integrar todas as atividades organizacionais. Segundo Arnold (1999. Ainda de acordo com Arnold (1999. possivelmente. unicamente.312) consideram distribuição como sendo “o conjunto de atividades entre o produto pronto para o despacho e sua chegada ao consumidor final.378) “O objetivo da administração da distribuição é criar e operar um sistema de distribuição que atinja o nível exigido de atendimento aos clientes. .” A eficiência da distribuição contribui para a formação e manutenção da imagem institucional de uma empresa.375) “O caminho particular pelo qual os produtos passam – por centros de distribuição. de acordo com suas estratégias estabelecidas. que fica conhecida por agregar rapidez e confiabilidade aos seus produtos. trata-se de todas as empresas e pessoas que participam do processo de entrega de produtos acabados aos clientes. formando uma cadeia estratégica de suprimento e abastecimento da produção. como transporte de materiais. no menor tempo possível e ao menor custo.” Sendo assim. organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. trata-se de um termo bastante amplo. Cabe a cada empresa determinar seu tipo de canal de distribuição. Segundo Ballou (1993. p. O papel da logística é proporcionar ao cliente produtos que satisfaçam suas necessidades. p.” Os produtos são distribuídos através de canais de distribuição.

na quantidade adequada. . Pode-se afirmar. que são as atividades de armazenagem. pois se destina a suprir a empresa dos materiais imprescindíveis para o seu funcionamento. ao mesmo tempo.28) afirma que “uma empresa pode alcançar uma posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes. em termos de preferência do cliente. Um dos maiores desafios das organizações atuais é manter o equilíbrio entre o nível de estoques e os recursos financeiros disponíveis. torna-se necessário integrar a administração de recursos materiais com a administração financeira da empresa. que proporciona a redução de custos e a otimização do desempenho empresarial. englobando: os transportes. Essas atividades podem ser primárias. Desse modo. que será abordada a seguir. através da logística. assim.” O mesmo autor (2007. no local determinado e na qualidade exigida. No ambiente atual. p.57 A partir do momento que está satisfazendo o cliente. suprimentos. ou seja. embalagem. contribuindo. satisfaça às necessidades do consumidor. Pozo (2007. então. ou de apoio. A administração de recursos materiais ocupa lugar de destaque na organização em estudo. planejamento e sistema de informação. para o que os objetivos organizacionais sejam alcançados. as empresas que aplicarem os conceitos logísticos estarão desenvolvendo formas de continuar competindo e sobrevivendo. p. a manutenção de estoques e o processamento de pedidos. ou seja.21) considera que várias atividades da empresa são consideradas importantes para que os objetivos logísticos sejam alcançados. a empresa está obtendo vantagem em relação ao seu concorrente. fundamentais para a consecução da logística. manuseio de materiais. determinar quanto manter em estoque de modo que não sacrifique o lucro organizacional e. de suporte para o desempenho das atividades primárias. que a boa gestão de materiais é uma poderosa ferramenta de competitividade. no tempo oportuno.

o administrador pode utilizar várias fontes. Cherobim. sócios e colaboradores internos e externos. percebe-se que a administração financeira permite o estudo dos melhores meios de obter recursos para financiar operações e atividades da empresa. a função financeira tem um papel muito importante no desenvolvimento de todas as atividades operacionais. contribuindo. p. . Ainda segundo Lemes Junior.” Dessa forma. Demonstrações Financeiras As demonstrações financeiras contêm informações imprescindíveis para o administrador de uma empresa.8 Administração Financeira Um dos principais objetivos de qualquer organização é obter um lucro que justifique os investimentos iniciais feitos pelos proprietários e credores da empresa.23): A função financeira compreende um conjunto de atividades relacionadas com a gestão dos fundos movimentados por todas as áreas da empresa. assim. seminários e encontros do setor. Essa função é responsável pela obtenção de recursos necessários e pela formulação de uma estratégia voltada para a otimização do uso desses fundos. Rigo (2002.6) afirmam que: “O objetivo da administração financeira é maximizar a riqueza dos acionistas. Elas expressam. Sendo assim. Lemes Junior. ações da concorrência e situação do mercado internacional. p. Encontrada em qualquer tipo de empresa. as fontes são jornais. Já as informações internas são obtidas nas demonstrações financeiras. tais como: tendências do mercado. revistas técnicas. decisões de política econômica. é de suma importância que o administrador detenha um bom conhecimento e entendimento da área financeira de seu negócio. a situação financeira da organização. para a sua sobrevivência e permanência no mercado. que o auxiliam no processo de tomada de decisão e na elaboração de planos e orçamentos. de seus proprietários. Para as informações externas. p. contribuindo significativamente para o sucesso do empreendimento. Sendo assim.57) essas informações podem ser internas (sobre a empresa) ou externas (sobre o ambiente). Cherobim. Segundo Braga (1989. Rigo (2002. admite-se que a gestão financeira eficaz ocasionará o desenvolvimento e prosperidade da empresa.58 2. em resultados quantitativos. Para obter informações financeiras.

também. Braga (1989. inicia-se com a Receita operacional bruta e dela deduzem-se custos e despesas. que resulta em aumento ou redução do patrimônio líquido entre duas datas.52) confirma: “Nessa demonstração é evidenciada a formação do lucro ou prejuízo do exercício social. os apoiarão na visualização e na compreensão do negócio.. cabe a cada um deles utilizar as que. o principal objetivo das demonstrações financeiras é a divulgação. mas. CHEROBIM. mediante a confrontação das receitas realizadas e das despesas incorridas. as demonstrações financeiras mais importantes são: a Demonstração do Resultado do Exercício. credores. para os clientes externos (fornecedores. o Balanço Patrimonial e o Fluxo de Caixa. p. Existem diversas demonstrações financeiras disponíveis para os gestores de uma instituição.39) define Balanço Patrimonial como sendo: (. de acordo com Hoji (2007.266) Sendo assim.59 “As demonstrações financeiras constituem um conjunto formal de informações sobre as atividades financeiras das empresas e objetivam o resumo e a documentação das movimentações econômicas e financeiras. p. “deve ser apresentada de forma dedutiva. demonstrando se a empresa está em situação de lucro ou de prejuízo. 2002. Para a empresa em estudo.” (HOJI.6) Dessa forma.266). p. resumidamente. isto é. realmente. investidores.. as operações de aumento ou de redução do patrimônio de uma empresa no período de exercício. Braga (1989. p. “A Demonstração do Resultado do Exercício é uma demonstração contábil que apresenta o fluxo de receitas e despesas. RIGO. trata-se de um relatório financeiro que fornece. não só para os colaboradores da empresa. O Balanço Patrimonial constitui outra demonstração financeira relevante para a organização estudada. conforme o modelo apresentado na Figura 7. 2007.” A Demonstração do Resultado do Exercício. dentre outros). p.) uma fotografia em que aparecem os valores de todos os bens e direitos que formam o Ativo da empresa. de todas as dívidas e compromissos a pagar .” (LEMES JUNIOR. para apurar o lucro líquido”.

) (.) (.. (..) . A Figura 8 indica um modelo genérico de Balanço Patrimonial utilizado pelas empresas...) (...... p.... ...... duplicatas a receber..... tais como: caixas e bancos...) ..) . (. isto é...42) afirmam que “O balanço tem dois lados: no lado esquerdo. . que são todos os bens e direitos que se convertem em dinheiro a curto prazo...) . ..) ..) (.. do conjunto de bens e direitos (ativo) e de obrigações (passivo) de uma empresa em determinada data....60 que constituem o Passivo (recursos de terceiros)..) ... (..... 19t1 . (..... aplicações de liquidez imediata... O balanço indica o que empresa possui e como tudo isso é financiado. p.............. Pode-se concluir.. Westerfield.. (...) (..) (.. (... .. Jaffe (1995...... (.... (.. (.... estão os ativos. que são direitos realizáveis após o término do exercício ..52)...) ..... . (... ativo realizável a longo prazo.) .. que o Balanço Patrimonial indica a situação do patrimônio.. .) ..........) .. (.) (.. então. 19t2 RECEITA OPERACIONAL BRUTA Deduções da receita bruta RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA Custo dos produtos vendidos LUCRO BRUTO Despesas operacionais Despesas com vendas Despesas gerais e administrativas Honorários da administração Despesas financeiras Receitas financeiras Outras receitas operacionais Outras despesas operacionais LUCRO OPERACIONAL Resultados não operacionais Resultado da correção monetária do balanço LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA Provisão para o imposto de renda Participações estatutárias LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO Figura 7: Quadro da Demonstração do Resultado Fonte: Braga (1989.) (.) .) (... estoques etc. Ross. e o total dos recursos pertencentes aos proprietários denominado patrimônio líquido (capital próprio)... e no lado direito vemos os passivos e o patrimônio dos acionistas.....” O ativo de uma instituição pode ser classificado em: ativo circulante....

... .... REALIZÁVEL A LONGO PRAZO . (. Reservas de lucro .. pelos imobilizados (terrenos... .. PERMANENTE .............) (.............. (. .. Reservas de reavaliação ........ edifícios........61 seguinte e com a mesma natureza dos direitos do ativo circulante. p. .....) .....49 O fluxo de caixa é a demonstração utilizada para representar o movimento de entrada e saída de capital da organização...... . 1989..) . . Nacionais ....... PATRIMÔNIO LÍQUIDO ..... .. . Investimento . dentre outros). ..... . ..... . ..... Coligadas e controladas . . ............ . . participação acionária em empresas coligadas.... TOTAL DO ATIVO Disponibilidades Caixa e bancos Aplicações de liquidez imediata Clientes Duplicatas a receber Duplicatas descontadas Outros créditos Prov. .) .. .. Financiamentos . incentivos fiscais. Diferido .... ....... taxas e contribuições Outras obrigações a pagar Provisões diversas Participações estatuárias Dividendos a pagar EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 19t2 19t1 ...... . Capital social integralizado . ..... .. .... ... (. Segundo Cavalcante (04/05/08. ....) ...... . ..... ...... .... .. . . valores mobiliários e impostos a recuperar... .... . .. Lucros acumulados ... e ativo permanente.... .. .... 13:21) o fluxo de caixa: .. ... .... p...... máquinas e equipamentos etc) e pelo diferido (gastos de implementação de sistemas e métodos... TOTAL DO PASSIVO Figura 8: Modelo de Balanço Patrimonial Fonte: Braga........ Empréstimos compulsórios Depósitos para incentivos fiscais .. ........... Estrangeiros .... . . .. ........) .. gastos de reorganização.... .. liq.... ..... . .. .... ... .. ... instalações... dentre outros). ............ ...... (...260-262) ATIVO CIRCULANTE 19t2 19t1 PASSIVO CIRCULANTE Fornecedores Empréstimos e financiamentos Estrangeiros Nacionais Encargos a apropriar Impostos......... (HOJI. 2007.... títulos..... ... como: depósitos judiciais. Reservas de capital ...... . num determinado período. representado pelos investimentos (como por exemplo.... p/ créd. . Duvidosa Títulos e valores mobiliários Estoques Despesas do exercício seguinte . Debêntures . .... Imobilizado ..... (. ... . Outras obrigações e provisões RESULTADOS DE EXERCÍCIOS FUTUROS .

Consiste em um relatório gerencial que informa toda a movimentação de dinheiro (entradas e saídas). De investimento: são fluxos de caixa associados com a compra e venda de ativos imobilizados. Enfim. que proporciona ao gestor uma visão antecipada das sobras e faltas de recursos financeiros. De acordo com Gitman (1997. . ou se há necessidade de capital de giro para financiar as operações. principalmente. para as atividades da área financeira. também.62 É um instrumento de controle que tem por objetivo auxiliar o empresário a tomar decisões sobre a situação financeira da empresa. e. p. A demonstração do fluxo de caixa é importante. um mês etc. sempre considerando um período determinado. mas.diretamente relacionados à produção e venda dos produtos e serviços da empresa. se eles serão suficientes para tocar o negócio no período determinado. pois informa aos interessados se os recursos financeiros da empresa estão aumentando ou diminuindo. O planejamento é essencial para todas as atividades empresariais. Tomando ou quitando empréstimos tanto de curto prazo (títulos a pagar) quanto de longo prazo. e participações societárias. as demonstrações financeiras constituem ferramentas essenciais para os gestores de uma organização. Trata-se de outro importante instrumento de análise e avaliação de uma empresa.81-82). Também envolve as operações de venda ou compra de ações. visto que. não só para a análise da situação atual da empresa. para a realização do planejamento e do controle dos recursos financeiros. os fluxos de caixa de uma empresa podem ser divididos em três fluxos: Operacionais: são os fluxos de caixa – entradas e saídas . que resultará numa correspondente entrada ou saída de caixa. que pode ser uma semana. com o objetivo de melhorar o planejamento de suas ações. fornecem informações. Planejamento e Controle Financeiro É por falta de planejamento e controle financeiro que muitas empresas não conseguem permanecer no mercado. De financiamento: resultam de operações de empréstimo e capital próprio. mas também.

além de permitir reduzir as situações de risco. p. visto que controlar significa comparar o que foi planejado como o que foi executado. A sobrevivência e o crescimento de uma empresa são conseqüência de uma gestão eficaz de seus recursos financeiros. qualidade e tecnologia de uma organização. visto que permite o melhor gerenciamento de todas as áreas funcionais. pode-se dizer que os orçamentos expressam. p. Braga (1989. O controle permite obter informações com rapidez. que corrija os eventuais desvios (HOJI. através do fornecimento . as políticas de compras. que possibilita otimizar os excessos de caixa e estimar necessidades futuras de financiamento. comparar os planos com os desempenhos reais e fornecer um meio para a realização de um processo de feedback no qual o sistema pode ser transformado para que se atinja uma mais perfeita atuação. A administração financeira precisa estar sustentada e orientada por um planejamento e controle de seus recursos. pode-se admitir que o estudo da administração financeira exerce um papel de extrema relevância para a existência da organização estudada. que o auxiliarão a otimizar o desempenho organizacional. p. o desenvolvimento e os resultados de todos os planos das unidades operacionais e órgãos administrativos da empresa.63 Segundo Hoji (2007. Os responsáveis por cada um desses orçamentos devem implementá-los de acordo com os planos de ação e acompanhá-los com base em um sistema de informações estruturado. definindo as responsabilidades pela gestão dos recursos e geração dos resultados de determinado período. Para isso o gestor necessita conhecer e entender os instrumentos financeiros. recursos humanos. O orçamento é um instrumento de planejamento e controle financeiro. p. Sendo assim. vendas. produção. gastos gerais.230) complementa: O planejamento é necessário para fixação de padrões e metas.” (BRAGA. 2007. as quais todas as organizações atuais estão sujeitas. O controle está relacionado com o planejamento. quantitativamente. que “traduz. 1989. em quantidades físicas e valores monetários.418): O planejamento orçamentário visa ao conhecimento antecipado de resultados e serve de guia para ações a serem executadas pelas unidades da empresa.230) Em suma.417).

o diagnóstico empresarial se tornou uma poderosa ferramenta de identificação de fatores que possam implicar na sustentabilidade da organização. percebe-se que o diagnóstico apresenta a situação real que a empresa está vivenciando. p. com o objetivo de detectar os fatores que contribuem e os que impedem seu crescimento.45) todos esses problemas devem ser estudados com detalhes. envolvendo as principais áreas de uma empresa. Sendo assim. O ambiente externo à empresa A compreensão de que o ambiente externo influencia fortemente na gestão de uma organização. Para realizar um diagnóstico empresarial. e de todas as outras áreas organizacionais é fundamental para a elaboração do diagnóstico empresarial. Berti (2001. . p. tema que é discutido no item 2.64 de dados e informações cruciais para a tomada de decisão e para a condução da empresa. Segundo o mesmo autor (2001.9 Diagnóstico No ambiente globalizado no qual vivemos. para se definir o plano de ação corretiva. é fundamental para a tomada de decisões e para o futuro de um negócio. 2.45) define diagnóstico como sendo um instrumento para análise e identificação de problemas. O bom conhecimento dos aspectos da área financeira. Considera-se que existem dois principais ambientes que influenciam a gestão de uma organização: o externo e o interno. buscando alternativas para melhorar o seu desempenho. Dessa forma. de acordo com a prioridade estabelecida pela empresa.9. os ambientes com os quais a organização está relacionada e suas variáveis relevantes devem ser analisados. é imprescindível que o gestor de uma empresa obtenha conhecimento e entendimento desse assunto.

p. O componente legal: consiste na legislação aprovada. bem como procurar amortecer ou absorver as ameaças ou. O componente social: refere-se às características da sociedade na qual se situa a organização.) pode oferecer para a empresa oportunidades e ameaças. as regras ou leis que todos os membros de uma sociedade devem seguir... progressos na aprovação de leis etc. distribuição geográfica e mobilidade de uma população fazem parte do componente social. São exemplos desse componente: Lei de Proteção ao Consumidor. Peter. O componente político: compreende os elementos relacionados a decisões governamentais... Por exemplo. estilo de vida. p. simplesmente. a fim de manter sua sobrevivência e crescimento no mercado. aproveitar os que lhe proporcionarão benefícios e tentar evitar os que poderão vir a lhe prejudicar.” Os mesmos autores (2005. p. taxas de emprego. com procedimentos e equipamentos novos. Lei de Defesa da Concorrência. taxas de juros. a organização precisa avaliar esses componentes do ambiente externo. dentre várias outras leis aprovadas. tais como: PIB. a tendência contemporânea de utilizar robôs na tentativa de melhorar a produtividade.” Enfim. Níveis educacionais.27) esse ambiente externo é aquele “(.92): o ambiente externo “(.) formado por componentes que normalmente têm amplo escopo e sobre o qual a organização não tem nenhum controle. as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades. Nesse contexto. Exemplos desses elementos incluem tipo de governo. Para Oliveira (2002.27) propõem que o ambiente externo é composto dos seguintes componentes: O componente econômico: que indica como os recursos são distribuídos e usados no ambiente. ou seja.65 Segundo Certo. esforços para tentar obter aprovação de projetos. dentre outros. adaptar-se a elas. taxas de inflação. Marcondes. tributos e receitas de consumidores. César (2005. . costumes. crenças. O componente tecnológico: inclui novas abordagens para a produção de mercadorias e serviços. idade.

p. Para Certo. praça. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas de seu setor de atuação. pois seus componentes são os mais facilmente perceptíveis e controláveis. Cabe a cada empresa identificar os aspectos que podem ser considerados como pontos fortes e os que são classificados como pontos fracos para o seu . não só do ambiente externo. programas de treinamento. Peter. do ambiente interno à empresa. que englobam aquisição de matéria-prima. p. dentre outras atividades produtivas. procedimentos. Aspectos financeiros. sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. que é apresentado a seguir. controle de estoques. Segundo Certo. Aspectos de pessoal. referentes à segmentação do mercado e estratégias do composto de marketing (preço. os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante de sua atual posição produto versus mercado.. práticas de recrutamento. política. dentre outros. tais como: estrutura da organização. Peter. César (2005. relações trabalhistas. como por exemplo. promoção).. O ambiente interno à empresa É extremamente necessário que uma empresa tenha o domínio do ambiente interno. também. ou seja. que incluem liquidez. Aspectos de produção. regras etc. hierarquia de objetivos. se comparados aos do ambiente externo. p. César (2005. lucratividade.29) o ambiente interno “(. atividades e oportunidades de investimentos. produto.31) os aspectos importantes do ambiente interno de uma organização são os: Aspectos organizacionais. Marcondes.101) complementa: A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada. uso da tecnologia.) é o nível de ambiente da organização que está dentro dela e que normalmente tem implicação imediata e específica em sua administração”.66 O diagnóstico empresarial compreende a análise. Marcondes. mas. Oliveira (2002. Aspectos de marketing.

a Análise de SWOT. traz à organização que a utiliza um conjunto de informações importantes para a tomada de decisões.” (KOTLER. conclui-se que a análise eficiente e efetiva dos ambientes. desde que a mesma tenha condições e/ ou interesse de usufruí-las. . por meio de uma ferramenta denominada Análise de SWOT. Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. tanto interno quanto externo à organização. Análise de SWOT A Análise de SWOT tem o objetivo de possibilitar a análise de cenários. Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa. mais completa será a análise. Enfim. Enfim. Sendo assim. ou seja. p. em relação a seu ambiente. dos ambientes de uma organização. Quanto mais informações. threats. p. quando bem estruturada. oportunidades e ameaças é denominada análise SWOT. a fim de aplicar ações que possibilitem melhorar a sua produtividade. analisando as possíveis causas desses pontos fracos. é essencial para que boas estratégias possam ser definidas e para que os objetivos traçados sejam alcançados. em relação a seu ambiente. 98) Segundo Oliveira (2002. pontos fracos e fortes. pois permite o entendimento da realidade organizacional. foi possível concluir que as análises efetuadas sobre os fundamentos do diagnóstico empresarial são imprescindíveis para a empresa estudada. de cada item. forem coletadas. que devem ser particularmente analisados e monitorados. Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa. “A avaliação global das forças e fraquezas. weaknesses. dos termos em inglês strenghts. que podem criar condições favoráveis para a empresa. Foi possível notar que os ambientes (interno e externo) trazem para as empresas oportunidades e ameaças.67 desenvolvimento. opportunities. 2000.89): Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa. sendo usado como base para sua gestão e para seu planejamento estratégico.

2004.27) . 2. Para a realização deste estágio. têm mais tempo e exigem mais requinte. destaca-se o restaurante do tipo selfservice. os preços. e.” (FONSECA. por conseguinte. bem como as atividades de planejar. Maricato (2001. em que o serviço é assumido em sua maioria ou quase totalidade pelo cliente. um tipo de comida. 2004. do preço. Um restaurante é um estabelecimento que tem o objetivo de preparar e servir alimentos e bebidas. tais como manobrista ou sala de espera. “Esta modalidade surgiu para atender a necessidade de alimentação mais variada e rápida. aumentando a rapidez no serviço. Homens de negócios saem mais tarde para almoçar. tipo de culinária. compreender a gestão de restaurantes. dirigir e controlar os recursos necessários para alcançá-los. Todo restaurante pressupõe um público-alvo. possibilidade de usar vales-refeição ou cartões de crédito. pode-se dizer que a gerência do restaurante deve agir no sentido de oferecer produtos que atendam os desejos dos seus clientes-alvo. cada um com diferentes conceitos e composições.13). que o escolhem pela proximidade do emprego ou da residência. que é abordada no item posterior. da rapidez no atendimento. buscando sempre superar suas expectativas. ou ainda pela prestação de serviços acessórios. um ambiente. para a fundamentação deste estágio. qualidade na cozinha. p. torna-se essencial. Assim sendo. evidentemente com a intenção de reduzir custos. um tipo de serviço e outros diversos aspectos (FONSECA. Sua administração. O público-alvo de um restaurante é bastante diversificado e pode ser segmentado em diversos grupos de clientes. dentro do conceito que se propõe executar. p. Em se tratando de restaurantes não é diferente.68 Após entender sobre diagnóstico e sobre cada uma das diversas áreas funcionais que compõem uma organização. p. também.19) salienta: Há os que o freqüentam apenas para alimentar-se na hora do almoço. Existem diversos tipos de restaurantes.10 Gestão de Restaurantes A gestão de qualquer tipo de organização envolve o estabelecimento de objetivos. organizar. envolve a capacidade de alocar recursos para atingir objetivos.

Nele. o que será servido. ou seja.gov. que inspeciona seus produtos e serviços. informando ao cliente o que o abastecedor tem a oferecer.br.287) o “cardápio. da água utilizada. Ceserani. o abastecedor é o restaurante. para quem e com qual finalidade será servido. a fim de esclarecer sobre os cuidados durante a manipulação dos alimentos. Dessa forma. o cardápio precisa ser bastante variado para atender a um público cuja fidelidade é grande. p. não só os aspectos decorativos. Vale ressaltar que a ANVISA fiscaliza não só os alimentos.” Nesse caso. mas o ambiente gerado por todo o conjunto humano e físico. em que quantidade. p. as pessoas. 2004. ou lista de alimentos. mas. ou seja. acessado em 09/05/08 às 19:32). o treinamento de funcionários. se não acarretam riscos à população que deles se utilizam. os cheiros. tanto internos quanto externos. como. os procedimentos de higiene e controle de saúde dos funcionários. O bom planejamento do cardápio contribui para a produtividade da empresa e. com o objetivo de informar aos funcionários o que deve ser feito e aos clientes o que estará disponível. para a satisfação dos seus clientes. o que fazer com o lixo e como garantir a produção de alimentos seguros e saudáveis. Foskett (1999. a ANVISA exige que os serviços de alimentação implementem os Procedimentos Operacionais Padronizados (POP) relacionados ao controle integrado . previamente. Segundo Kinton. Os restaurantes são fiscalizados pela ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária). também. enfim. o modo como eles são manipulados e higienizados. a decoração. Outro aspecto relevante dos restaurantes do tipo self-service é a questão do ambiente. também. quando. pode-se ter informações gerais sobre como é feita a limpeza. Além disso. todos os aspectos ligados à percepção do lugar que determinarão se o ambiente é agradável e harmônico ou não (FONSECA. devese programar. anvisa. é necessário a elaboração do planejamento do cardápio.69 Nesse tipo de restaurante. Para isso estabeleceu um manual de boas práticas para serviços de alimentação. São as cores. com o objetivo de averiguar se estão em condições de consumo.167). (www. é um meio de comunicação. o controle de pragas. O Manual de Boas Práticas é um documento que descreve o trabalho executado no estabelecimento e a forma correta de fazê-lo.

A gastronomia nasceu desse prazer e definiu a atividade de cozinhar como uma arte. Dessa forma. um restaurante de pequeno porte. contribuindo assim. mas o que é prestado na cozinha. para que se desenvolva e obtenha sucesso.gov. O POP destaca as etapas da tarefa. Cabe destacar que os restaurantes são estabelecimentos que. tal como o estudado. (www. É como uma receita de bolo.95). higienização de instalações. tem muita dificuldade de permanecer no mercado. os materiais necessários e a freqüência em que deve ser feita. entender os aspectos da gestão de restaurantes é essencial para que o negócio não só se mantenha no mercado. cada vez mais.br. que é apreciada por uma demanda. principalmente. O Procedimento Operacional Padronizado (POP) é um documento que descreve passo-a-passo como executar as tarefas no estabelecimento. é dever de cada manipulador segui-los. p. para a sociedade na qual estão inseridos. “Num restaurante. higienização do reservatório. anvisa. visto que são essenciais para o atendimento de uma das necessidades básicas do ser humano: a alimentação. equipamentos e móveis. oferecem serviços de atendimento. a comida servida por esses estabelecimentos proporciona prazer para os que dela desfrutam. que deve ser seguida rigorosamente. Desse modo.” (MARICATO. O serviço de atendimento nos restaurantes deve ser organizado e eficiente. os responsáveis por fazê-la. O capítulo a seguir descreve os métodos e as técnicas que foram utilizados para a realização deste estágio. na elaboração dos pratos solicitados. Além disso. 2001. para que os objetivos traçados fossem alcançados. o atendimento inclui não só o serviço de salão. no tempo e nas condições em que chegam à mesa. para que tudo vá bem. o problema está na gestão ineficaz do empreendimento. mas também. . também. e higiene e saúde dos manipuladores.70 de vetores e pragas urbanas. para garantir a satisfação dos clientes. crescente de pessoas. apresenta como os dados necessários para o desenvolvimento das atividades propostas foram coletados e analisados. Enfim. acessado em 09/05/08 às 19:32). por meio do responsável. pois geram empregos e renda e. Na maioria das vezes. além de produzirem refeições. Os restaurantes são importantes para a economia. Como os POP são documentos aprovados pelo estabelecimento.

optou-se por examinar os fatos através de técnicas de observação. Santos (2002. Quanto ao procedimento. Contém perguntas fechadas em sua maioria. sendo assim o pesquisador não interagiu com o objeto de pesquisa. de acordo com a direção que se considere adequada. ou seja. valendo-se de diferentes técnicas de pesquisa.” (LAKATOS.71 3 METODOLOGIA O método consiste na elaboração de caminhos lógicos e racionais a serem seguidos. em seguida foi feito o relacionamento entre eles a fim de chegar-se a conclusões generalizadas. a organização em estudo foi analisada com o devido rigor. p. a arte. Segundo Parra Filho. tendo em vista o objetivo a ser alcançado. Trata-se de um conjunto de procedimentos lógicos e de técnicas operacionais que permitem o acesso às relações causais constantes entre os fenômenos. inferir condições e situações gerais esperadas. levantamentos de determinados fatos. mas também das demais modalidades de expressão da subjetividade humana. foi semi-estruturada. A entrevista. “Reúne o maior número de informações detalhadas. MARCONI. pois serviram de base para o desenvolvimento do estágio. porém não foi descartada a possibilidade de que perguntas abertas sejam articuladas. a religião. p. Os questionários foram elaborados de forma clara e objetiva para que os objetivos do trabalho fossem atendidos. a partir de observações. p. questionários e entrevista. determinadas situações. e os dados foram levantados da forma mais minuciosa possível. em primeiro lugar foram feitas observações de fenômenos particulares. No entanto. e os mais significativos foram destacados.77) “O método indutivo vai permitir. De acordo com Severino (2007. como a filosofia. elemento fundamental do processo do conhecimento realizado pela ciência para diferenciá-la não só do senso comum. foi utilizado o método monográfico por se tratar do estudo de uma determinada instituição. com o objetivo de obter deduções gerais para as demais empresas do ramo. um instrumento fundamental de coleta de dados. O estágio foi organizado com base no método indutivo.” Dessa forma. A partir da metodologia utilizada. 274). Todos os fatos observados foram anotados. visando apreender uma determinada situação e descrever a complexidade de um fato. 2004. 102): A ciência utiliza-se de um método que lhe é próprio. A observação ocorreu de forma não participante. o método científico. as questões foram desenvolvidas livremente. .

No uso das técnicas de entrevistas e questionários. A utilização de tais instrumentos permitiu a melhor visualização da situação atual para que as conclusões fossem mais claras e objetivas. O próximo capítulo trata do desenvolvimento do trabalho. auxiliando no alcance dos objetivos. essa análise foi feita fora do ambiente da empresa para não envolver as percepções. Para Vergara (2000. permitindo a obtenção de melhores resultados. sendo assim oito dos doze colaboradores foram considerados objeto de estudo. revistas.” É importante ressaltar que.48) “Pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros. e também a alta administração da empresa. Após a análise dos dados a apresentação foi feita através de tabelas e gráficos para os administradores da instituição estudada. Trata-se de um universo pequeno. e representou 67 % do universo escolhido. que consiste na consulta de livros específicos para obter-se um conhecimento prévio do assunto em questão. que apresenta a análise dos dados levantados. dessa maneira. O universo da pesquisa abrange todo corpo organizacional. isto é. foi realizada a pesquisa bibliográfica. a análise das informações fornecidas pelos entrevistados foi feita através de interpretações e reflexões do autor do projeto. p. algumas informações relevantes somente são publicadas no meio eletrônico. a Internet foi uma ferramenta de consulta bastante útil. A amostra foi do tipo não probabilística. material acessível ao público em geral. jornais. sentimentos e conhecimentos dos membros da organização. composto de doze funcionários. . redes eletrônicas. juntamente com seu orientador. foi possível entender e diagnosticar a organização estudada. definida pelo critério de acessibilidade.72 Com referência à natureza das fontes utilizadas. Os dados foram levantados pelo próprio pesquisador. formada por dois empresários. Desse modo. Porém. e para analisá-los utilizou-se da metodologia qualitativa. a partir da metodologia descrita anteriormente. O processo de tabulação foi utilizado a fim de facilitar a visualização e a apresentação das informações.

. na sociedade atual. Após isto. O funcionário dos dias de hoje precisa controlar seu tempo e aproveitá-lo da melhor forma. faz-se a descrição do negócio no qual a organização está inserida. A seguir. estrutura organizacional. Permanecerão e se desenvolverão as que trabalharem com maior eficiência e qualidade. bem como o seu diagnóstico. No entanto. através da estruturação de um plano específico individual. eram as mulheres as responsáveis por cozinhar dentro de casa. Cada cliente possui suas características e necessidades próprias. ou seja. Porém. crescentemente. A concorrência tende a aumentar. Apresenta-se também. operários. como: altos executivos. dentre outros. propõem-se ações de melhoria para cada problema identificado. não podendo mais executar esse serviço. estruturais e sistêmicos: funcionários. descrevem-se as características da organização estudada. viajantes. tempos atrás. cada vez mais. Além disso. a maioria delas passou a ter um trabalho remunerado. famílias. acirrada. Encerra-se com a descrição dos resultados alcançados a partir das propostas implementadas. aborda-se a discussão sobre todas as atividades desenvolvidas para que os objetivos traçados fossem alcançados com sucesso. Os restaurantes atendem públicos bastante diversificados. Nesse contexto.1 Descrição do negócio As pessoas estão. onde são levantadas as causas dos problemas enfrentados por ela. exigindo que os estabelecimentos atendam rigorosamente às exigências do mercado no qual está inserido. todos os seus aspectos internos.73 4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO Neste capítulo. concorrência etc. eles possuem algo em comum: a busca pela comodidade. a fim de obter resultados mais efetivos. constantemente. dificultando a sobrevivência destas empresas no mercado. A competitividade está. 4. justifica-se o crescimento expressivo do ramo de restaurantes. Primeiramente. tendendo a se alimentar fora de casa. a situação atual do funcionamento da organização.

cada vez mais. O processo de escolha do fornecedor é árduo e adota critérios minuciosos para desempatar o resultado. confiança e qualidade. Clientes: funcionários das firmas ao redor e público dos Camelódromos de Campinas. com o surgimento de sistemas informatizados de gestão. agilidade. CNPJ: 26931659/0001-55. Enfim.74 A revolução da tecnologia.880. trata-se de um negócio indispensável para a existência da sociedade. 4. a fazer parte da vida das pessoas. garantindo. Localização da filial: Estação de Goiânia Feiras e Eventos. Eles estão cada vez mais numerosos e eficientes. o item 4. Centro. Localização da sede: Rua endereço Rua Izaira Abrão. Os fornecedores representam outro ponto importante na descrição do ramo. Participação Societária: 50% para cada sócio. Inscrição Estadual: 52200896663. tais como: pontualidade. Goiânia-Go.00. número 295. Goiânia-Go. . Porém. o que possibilita a melhor compreensão dos aspectos internos que interferem no seu funcionamento básico. Nome de fantasia: Restaurante Cascata’s. Capital Social: R$ 24. assim. Setor Coimbra. Desse modo. Números de funcionários: 12. Telefone: (62) 3233-5730. o aprimoramento dos serviços oferecidos aos clientes. Ramo de atividade: restaurantes.2 descreve com mais detalhes os dados que caracterizam a empresa estudada.2 Caracterização da empresa Razão Social: Cascata’s Restaurante Ltda. Uma gestão eficaz conhece todos os fatores que influenciam a organização. O ramo está em ascensão e tende. esse crescimento aumenta a competitividade e exige que as empresas aperfeiçoem a gestão para permanecerem vivas. possibilitou automatizar os restaurantes.

A empresa está estrategicamente localizada próximo aos Camelódromos de Campinas. apesar do aumento expressivo dos concorrentes. em 2006. que foi incorporada por duas novas sócias em 2006: Maria Coraci Borges Vieira e Fernanda Borges Vieira. em uma área de 600 m2. depende da cotação de preços feita no período da compra. Figura 9: Fachada do Cascata’s Restaurante . Após a expansão e o desenvolvimento da região.75 Concorrentes: sete restaurantes self-service localizados ou na mesma rua ou nas paralelas. obteve um crescimento considerável na demanda.1 Histórico O Cascata’s Restaurante foi criado em 1994 para comercializar e prestar serviços de alimentação para consumo local. 4. Coca Cola.2. Trata-se de uma sociedade empresária limitada. dentre outros. Fornecedores: diversos tais como: Goiás Carnes. Tipo de serviço oferecido: self-service. Regra. de dois para sete restaurantes somente nas proximidades.

2 Estrutura Organizacional Funções dos órgãos: A diretoria. pode-se obter competitividade e adequar-se às necessidades dos clientes. analisa e aprova as decisões tomadas pelo gestor da empresa. e onde as estratégias são formuladas. saladeiras e auxiliares de cozinha estão incluídas neste setor. nos sábados. o planejamento das atividades operacionais é feito. A área comercial tem a função de atender e recepcionar os clientes. os atendentes estão inseridos nesta área da empresa. A administração faz as compras. domingo e eventualmente nos feriados. Esta se localiza na Estação de Goiânia Feiras e Eventos. Sendo assim. a armazenagem de produtos e cuida dos assuntos de pessoal e finanças da empresa. As cozinheiras. A gerência corresponde à área onde as decisões globais da organização são tomadas. A contabilidade é terceirizada e tem a função de assessorar o gerente na execução de suas atividades. em 2007. A produção é a área onde ocorre a preparação e a elaboração do alimento. Dessa maneira. sendo assim. O Cascata’s Restaurante possui ainda uma filial inaugurada recentemente. 4. encargos sociais. representada legalmente apenas por uma das sócias.2. a administração esteve cada vez mais preocupada em satisfazer a demanda crescente por seus produtos. presta informações sobre tributos e taxas. dessa forma. abre apenas nos dias de funcionamento da feira. identificando o nível de satisfação em relação às refeições oferecidas e aos serviços prestados. interagindo com a área da produção na solução de eventuais problemas. folha de pagamento de pessoal. .76 Desde então. através da qualidade.

77

Diretoria

Contabilidade

Gerência

Comercial

Produção

Administração

Figura 10: Organograma funcional do Cascata’s Restaurante Fonte: a autora

A estrutura organizacional do Cascata’s Restaurante é considerada informal, pois não há um organograma formalmente estabelecido. Sendo assim, os níveis hierárquicos foram definidos de acordo com a rotina das atividades exercidas pelos colaboradores. A relação de subordinação foi apenas declarada verbalmente pela gerência, sem qualquer documentação escrita que comprove a declaração. A seguir pode-se obter uma visão mais completa do funcionamento da organização, visto que se descreve detalhadamente os métodos, os sistemas e os controles que são realmente utilizados pela administração no seu cotidiano.

4.3 Situação atual
4.3.1 Descrição da situação atual Gestão A gestão da empresa apresentada se caracteriza por ser familiar e empírica. Sendo assim, a responsabilidade de administrar cabe, unicamente, ao marido da proprietária, que utiliza critérios de experiência para exercer suas atividades.

78

Sendo assim, é óbvio que o administrador dispõe de total liberdade e confiança para tomar as decisões e realizar suas atividades. A proprietária tem um papel ativo na empresa, visto que é a responsável por realizar as compras dos componentes necessários à produção e, também, por fiscalizar, pessoalmente, a equipe da cozinha, para evitar gastos desnecessários com materiais. As atividades de planejar, organizar, dirigir e controlar são básicas da administração. No Cascata’s Restaurante, essas tarefas são realizadas pelo próprio gestor e não existem métodos e técnicas pré-determinados para a realização dessas tarefas. O planejamento das ações organizacionais é informal e semanal. O gestor divulga verbalmente aos seus colaboradores todas as atividades que deverão ser realizadas no decorrer da semana. A organização e a direção dos diversos recursos e esforços que existem dentro do Cascata’s Restaurante são realizadas de forma racional, para que auxiliem a gerência no alcance dos objetivos. A atividade de controle é feita mensalmente. A gestão realiza vários controles internos, tais como: controle do movimento bancário, dos estoques, dos horários e férias dos funcionários, dentre outros. Todos eles são feitos manualmente, em cadernos separados para cada tipo diferente. É fato que, o ato de gerir um negócio não é algo fácil. Por esse motivo, o gestor decidiu nomear uma gerente para as áreas comercial e da produção. Dessa forma, ele poderia estar mais livre para as questões administrativas e estratégicas. O gerente geral dispõe de total autoridade para tomar decisões globais da empresa. Até as decisões da gerente nomeada precisam da sua aprovação. Trata-se, no entanto, de uma gestão centralizada. Os objetivos constituem um aspecto essencial para a atividade da gestão, pois eles definem o rumo, o caminho a se seguir. O principal objetivo da empresa é atingir lucros crescentes através da máxima satisfação dos clientes. Todas as atividades são executadas da maneira mais eficiente possível, visando alcançar esse objetivo traçado.

79

Enfim, trata-se de uma gestão simples, que está, constantemente, em busca de resultados eficazes e efetivos, através da eficiência operacional, a fim de garantir sua permanência no mercado. Posteriormente, descrevem-se as estratégias utilizadas pela gestão a fim de facilitar o funcionamento da organização e de auxiliar no alcance dos objetivos. Estratégias A estratégia, na visão de Porter (1989, p. 10), apresenta três tipos genéricos: custo, diferenciação e enfoque. As estratégias de custo e diferenciação são mais gerais, enquanto que a de enfoque é mais específica da empresa. Ao observar o Cascata’s Restaurante, percebe-se a utilização da estratégia baseada na diferenciação. Sendo assim, busca-se o diferencial na realização de todas as atividades existentes na organização. A diferenciação está no aspecto da qualidade oferecida, no atendimento e na produção de refeições. Dessa forma, pode-se dizer que a organização tem seu foco para os clientes que estão à procura de comida de qualidade. Além disso, existe uma preocupação permanente da empresa com os aspectos da higiene pessoal e ambiental, para demonstrar sua qualidade aos clientes, com o intuito de atraí-los e retê-los. As estratégias genéricas podem levar uma empresa à expansão, manutenção ou penetração de mercado, dependendo dos objetivos organizacionais. A expansão está ligada ao crescimento e desenvolvimento da empresa no mercado em que atua. Já a estratégia de manutenção relaciona-se com a permanência de posição no mercado. E a penetração de mercado visa a entrada no mercado através de estratégias fortes e imbatíveis. Neste caso, a diferenciação levou à expansão de mercado. O restaurante começou a se expandir em 2007, através da abertura de uma nova filial na região central de Goiânia. A idéia foi aproveitar a oportunidade da criação da Feira da Estação para alcançar o objetivo de aumentar a lucratividade do negócio.

é o próprio administrador quem planeja. também. porém. das 7:30 às 15:30. não de forma sistemática e formal. que se preocupa em implementá-las de acordo com o ambiente no qual está inserido. que são essenciais para uma melhor perspectiva de futuro gerencial. As outras quatro são terceirizadas. os membros da empresa não têm esses aspectos internalizados.80 Cabe ressaltar. Os funcionários. trabalham apenas nos sábados e domingos. trabalham de segunda a sábado. através da conscientização dos funcionários. Ele as controla. dirige e controla as atividades relativas à área de recursos humanos. valores e fatores críticos de sucesso do Cascata’s Restaurante não foram claramente definidos pela gestão. organiza. Todos os procedimentos que eles utilizam para exercer suas respectivas funções estão relatados no item a seguir. A formulação das estratégias é feita pelo gestor. foram e são essenciais para a implementação de estratégias no Cascata’s Restaurante. A missão. pois são os dias em que a filial funciona. A tomada de decisão não se baseou em nenhum instrumento de pesquisa de mercado ou qualquer outro do tipo. Sendo assim. que essa estratégia foi estabelecida de acordo com a intuição e percepção de mercado da gestão da empresa. Recursos Humanos No Cascata’s Restaurante não existe um órgão formal de Recursos Humanos. Dessa maneira. na sede do restaurante. Pode-se considerar que a empresa realiza várias atividades pertinentes da área de RH. rigorosamente. Para que a idéia desse certo foi preciso padronizar as políticas e as atividades. visão. Desse modo. a qualidade poderia ser mantida e o reconhecimento da marca não seria colocado em risco. O quadro de pessoal da empresa é composto de doze pessoas sendo que. oito dessas são do quadro de efetivos. no entanto. .

Os requisitos básicos que todos os aspirantes aos cargos devem ter são: responsabilidade. também. em caso afirmativo. o administrador verifica se. constantemente. A partir do momento que surgem vagas na empresa. é preciso que a pessoa tenha experiência em cozinhar para restaurantes. contribuindo para o aumento da produtividade do negócio. A análise do currículo é feita pelo próprio administrador. assiduidade e dedicação. ou quando são necessárias mais pessoas para realizar o trabalho. Normalmente. dos outros funcionários. através da apresentação da estrutura. Após decidir quem contratar. realmente. Então. que realizam função semelhante. cartazes são fixados na parte da frente do restaurante. Nesse período. as pessoas deixam seus currículos. da organização como um todo. Esse treinamento não é técnico. regulariza-se a situação junto à Contabilidade. os currículos são acessados e analisados. esse candidato é adequado ao cargo que pretende ocupar. dos valores. enquanto que para o cargo de atendente esse requisito já não é exigido. Há. Porém. por exemplo. que são arquivados para o caso de posteriores contratações. certos requisitos que são particulares a determinadas funções. Vale salientar que a admissão só é formalizada após um período de noventa dias de experiência. Quando se trata do cargo de cozinheiro. mesmo sem esses cartazes. que procura selecionar aquelas pessoas que respondem aos requisitos exigidos pelo cargo. Além disso.81 O recrutamento é feito de acordo com a necessidade de contratação. . há apenas a observação da execução dos outros funcionários. divulgando a necessidade de funcionários para trabalhar na empresa. bem como das funções que ele deverá executar. enfim. o gestor faz entrevistas com os candidatos selecionados a fim de coletar mais informações sobre os mesmos e fundamentar sua decisão sobre quem contratar. é necessário treinar esse funcionário para que realize suas atividades com eficiência. à medida que as vagas internas vão sendo desocupadas. A seguir. o administrador procura integrar esse novo funcionário à empresa.

atuam como auxiliares de cozinha. ele ainda opera o caixa da empresa. Nessa área existem quatro funcionários. quando já realizaram a limpeza e a organização do salão. administrador. Nesta função. além de cuidarem da limpeza e da organização do ambiente em que as refeições são servidas. a elaboração de pratos. gerente comercial e de produção. como o próprio nome diz. a limpeza. caixa e marmiteiro. A equipe da cozinha é responsável pelo processo de preparação. antes da abertura do estabelecimento. As atendentes da empresa. Quando o movimento é maior. são exemplos de atividades realizadas pela equipe da cozinha: a higienização e limpeza dos alimentos. A preparação dos alimentos para a composição dos pratos é função das cozinheiras e auxiliares de cozinha. Como administrador. trituração. o corte de produtos hortifrutigranjeiros. auxiliar de cozinha.82 Os cargos existentes no Cascata’s Restaurante são: gerente geral. cortando alimentos. normalmente. que serão servidos aos clientes. o preparo de saladas e molhos. existem duas funcionárias. desossamento e corte de carnes. sendo duas cozinheiras. Na parte de atendimento. as funções de administrador e de caixa. Ao churrasqueiro cabe a limpeza e a preparação de carnes para espetos. Além disso. Sendo assim. contabilizar o valor monetário que possui em caixa. churrasqueiro. receber deles os valores referentes ao consumo das refeições oferecidas pela empresa e. atendente. no final do dia. controla as atividades de todos os funcionários e realiza os controles administrativos e financeiros. enfim. também. preparando e servindolhes bebidas. lacrando-o de modo a conservá-lo em . um churrasqueiro e uma auxiliar de cozinha. dentre outras. ele toma as decisões gerais necessárias para o funcionamento da organização. a gerente auxilia na execução do trabalho. O gerente geral exerce. O marmiteiro corresponde à pessoa que faz o acondicionamento do alimento escolhido pelo cliente dentro do recipiente adequado. também. lavando as vasilhas. cocção e finalização de alimentos. ajudando no que for preciso. cozinheiro. é responsável por recepcionar os clientes. As atendentes. são responsáveis por atender os clientes.

também. gerenciando a qualidade e controlando a armazenagem de alimentos para a produção. A comunicação na empresa é bastante informal. Como gerente da produção. evitando. churrasqueiro e auxiliares. O gerente geral designou um gerente para auxiliá-lo no controle das atividades da organização. assim. Enfim. e. O gerente supervisiona as áreas: comercial e da produção do Restaurante. O líder realiza reuniões sem datas e avisos prévios. quando há necessidade de noticiar algo diferente para a equipe. administra o estoque dos produtos de limpeza utilizados pelos mesmos. Como marmiteiro existe apenas uma pessoa. no caso de falta de algum funcionário. Comercialmente. Como em toda empresa. o funcionário é responsável pela assistência e coordenação das atividades da equipe da cozinha: cozinheiras. Além de ser responsável por pesar a comida que o consumidor colocou no prato. eles não assumam proporções maiores e prejudiquem o andamento das atividades.83 condições de consumo. por exemplo: uma promoção. Já na parte de atendimento. para que. também. o líder procura solucioná-los o mais rápido e eficientemente possível. como. ele controla a execução do trabalho dos funcionários que ficam no salão do restaurante. . como foi dito anteriormente. a mudança ou a criação de uma norma. existem duas pessoas. No entanto. uns possam substituir os outros. para que. existem conflitos entre os colaboradores. O objetivo da liderança é que todos conheçam como cada trabalho é realizado. Apesar de serem funções distintas as pessoas que ocupam as duas funções realizam as atividades de ambas de acordo com a necessidade da empresa. no Cascata’s Restaurante. que o serviço seja prejudicado. orientando e corrigindo o que for necessário. pode-se perceber que todas as atividades são designadas de modo que uns auxiliem os outros na execução de seus trabalhos. e uma nova decisão. posteriormente.

a organização apenas concede ao seu funcionário o vale transporte. a gestão do Cascata’s Restaurante busca atender às necessidades dos clientes externos à empresa. é claro. esporadicamente. que são consideradas de propriedade das mesmas. outdoors e outras).84 A política de remuneração é composta pelo pagamento de salário fixo para todos os funcionários. O desempenho dos colaboradores é avaliado informalmente. através do desenvolvimento das atividades de marketing. Essa área funcional da organização é apresentada a seguir. conceder o benefício de usufruir dos serviços do próprio restaurante. dependendo do resultado alcançado. No entanto. (tais como: rádio. por esse motivo. a empresa não adota nenhuma técnica formal que avalie o desempenho do seu funcionário na realização do seu trabalho. apenas com um feedback do gerente geral. que pode ser positivo ou negativo. as atendentes. . visando alcançar os objetivos de lucratividade da empresa. recebem gorjetas de alguns clientes. quando está fora do ambiente da empresa (negociando com fornecedores ou pagando contas bancárias. além de. fora do seu alcance. atualmente. que contribua para o alcance dos objetivos traçados. A divulgação da empresa é feita verbalmente. Cabe ainda ressaltar que. Quanto aos benefícios. Todo esforço da liderança é feito no sentido de proporcionar um ambiente de trabalho agradável. O empresário do Cascata’s Restaurante pouco se preocupa com técnicas mais sofisticadas de marketing. Além de procurar satisfazer os clientes internos. pelo próprio administrador-geral. por exemplo). Marketing A área de marketing é a responsável pela criação e pelo atendimento das necessidades e desejos do consumidor. pois são consideradas caras e. jornais.

cada vez mais. oferecendo pratos diversificados a cada dia. a gestão da empresa. da eficiência e da gentileza de seus serviços e da ambientação adequada com limpeza. procura sempre inovar o cardápio. apenas quando. O gerente geral está sempre presente. No mercado de restaurantes. procura-se cobrar preços compatíveis com a qualidade oferecida. iluminação e ventilação. Além disso. reduzindo o preço da refeição ou oferecendo sobremesas como cortesia. transmitindo-lhes carinho. realiza. exigindo muito cuidado com o atendimento ao cliente. apóiam e orientam a área de produção do mesmo. para o alcance dos seus objetivos. raramente. tendo em vista a variedade de instituições. acirrada. As informações da área de marketing do Cascata’s Restaurante. segurança e confiabilidade. Dessa forma. conhecendo e recepcionando os clientes. mostrando a verdade a seus clientes. quando os funcionários da TV Brasil Central (TBC) estão realizando alguma reportagem na região. regularmente. e ainda assim. higiene. conseqüentemente. que é descrita a seguir. que freqüentam o restaurante de segunda a sexta. Além disso. A empresa estudada não faz entregas de marmitas para os clientes. alguns consumidores solicitam. ou seja. depende da quantidade requerida. Outra forma de manter o consumidor do Cascata’s Restaurante sempre satisfeito é por meio das promoções que a empresa. eles fazem permuta com a empresa. Enfim. considerando os clientes assíduos. estará contribuindo para a satisfação dos consumidores e. a competição pelo mercado tem se tornado. trocam suas refeições por alguns minutos de propaganda na rede TBC de televisão. a empresa preocupa-se em divulgar seus produtos e serviços de forma transparente. .85 No entanto. anotando suas sugestões e ouvindo suas críticas. O Cascata’s Restaurante busca a excelência no atendimento ao cliente por meio da qualidade das suas refeições.

semanalmente. Após a cocção é feita a decoração dos alimentos prontos (preparados e cozidos) nas bandejas e cubas. posteriormente. as ações de assar. A empresa prepara em torno de trinta tipos de pratos diferentes por dia. Após ter a informação dos pratos que deverão ser servidos. estas são descartadas no lixo. Encerra-se o processo com o fechamento do horário comercial. que contém: a nomenclatura da mercadoria. a quantidade e a data em que foi retirada. vegetais e outros alimentos que precisam ser transformados do estado de alimentos crus para serem consumidos. A seguir. devidamente. No Cascata’s Restaurante não é diferente. junto à proprietária da empresa. Existem alimentos cujas sobras podem ser reutilizadas no outro dia. sendo estas. colocadas na estufa para o uso dos clientes. nesse caso. higienizados e preparados.86 Produção A área da produção é central para qualquer empresa. sendo as sobras recolhidas pela cozinha. são retirados do estoque os alimentos que farão parte do cardápio diário para que sejam. Após a preparação. No entanto. Outra atividade do processo de cocção é a manutenção permanente dos alimentos na estufa para não faltar suprimento ao consumidor. existem outros cujas sobras não podem ser reaproveitadas. Esse controle é feito. os pratos que serão servidos para os clientes. . O cardápio é elaborado pela cozinheira. também. pois tem a função de prover produtos e serviços para seus clientes. alguns alimentos devem passar pelo processo de cocção. no final do mês. A cocção é feita pela cozinheira e corresponde ao ato de coser (abrangendo. A área da produção é a responsável por preparar e fabricar as refeições para os consumidores. Todo item que entra e sai do estoque é registrado em um caderno. a cozinheira prepara a lista dos materiais que serão necessários para que esses pratos definidos estejam disponíveis para os clientes. pela proprietária e a gerente de produção da empresa. cereais. fritar e outros procedimentos específicos) carnes. tal como o arroz que vira bolinho de arroz. que definem.

deixando-os todos padronizados. descartes e outros trabalhos de manipulação e cozimento de alimentos. também. pois não o deixa esfumaçado. tornando-os durante maior tempo consumível. corte. no decorrer do processo de cocção. que verifica se todos os procedimentos de manipulação e higienização dos alimentos estão sendo corretamente realizados pelas funcionárias. Exaustor Industrial: equipamento responsável por controlar a fumaça feita pela a preparação dos alimentos na cozinha e no salão do restaurante. O controle da qualidade é feito pela própria proprietária. aumenta-se. Evita-se as perdas de produção. é o consumo de energia. cabe ressaltar que o administrador possui uma câmera instalada na cozinha. Fogão Industrial: equipamento utilizado na preparação das refeições servidas pelo o restaurante. sua vantagem está ligada à conservação dos alimentos. Além disso. controlar as fofocas e conversas paralelas no decorrer da produção. por meio do aperfeiçoamento das atividades de limpeza. também. Frízeres: equipamento que mantém os alimentos congelados. para além de auxiliar a proprietária na verificação dos procedimentos realizados de manipulação e higienização dos alimentos. É uma máquina de corte. a quantidade a ser produzida. que proporciona maior agilidade no corte dos alimentos. e se não está havendo desperdícios. e à medida que a demanda de clientes vai aumentando. Como é um produto elétrico a restrição que recai sobre ele. de potência maior que a tradicional para atender a demanda do restaurante. É instalado em cima do fogão e da chapa. e proporciona um melhor local de trabalho e ambiente para os consumidores.87 A proprietária definiu uma quantidade inicial de refeição a ser produzida. . No Cascata’s Restaurante utilizam-se os seguintes equipamentos de processamento de materiais: Picadeira de Legumes: corta os alimentos em tamanhos padronizados e em pouco tempo.

da melhor forma. tais como: compra. o Cascata’s Restaurante procura administrar. podendo. Cada tipo de material tem uma rotatividade de compra diferente. Chapa de Carnes: é função de um funcionário do restaurante controlar a chapa. com base na lista dos insumos necessários para a produção das refeições. compras pessoais ou por telefone. seus recursos materiais. Os fornecedores do restaurante não são fixos. . Estufa: equipamento elétrico de disponibilização dos alimentos.88 Câmaras frias e geladeiras: equipamentos elétricos. melhores prazos de entrega e qualidade. acontecem. Sendo assim. a compradora faz uma cotação e escolhe os que oferecem menores preços. Para produzir refeições de qualidade. a mercadoria é armazenada no seu devido lugar. Panela industrial a vapor: que agiliza o processo de cozimento do arroz e de outros alimentos. que têm como função manter os alimentos em temperatura determinada. armazenamento e distribuição de materiais. e oferecê-las prontas para os consumidores do restaurante. é feito pela gerente de produção. Recursos Materiais A área de recursos materiais do restaurante estudado é a responsável por prover os componentes necessários para a produção das refeições servidas ao público. também. na maioria das vezes. para maior conservação dos alimentos. permitindo que eles se mantenham quentes no momento em que os clientes forem consumi-los. Balança: equipamento que faz a pesagem do alimento servido pelo cliente. no entanto. Normalmente. engloba várias atividades. também. elaborada por ela mesma e pela equipe da cozinha. As compras são efetuadas pela proprietária da empresa. duas vezes por semana. colocar carnes. a fim de obter melhores resultados e a satisfação dos clientes. O recebimento dos materiais necessários para a produção. ser feito pela proprietária ou pelo gestor da empresa. recebimento. as compras são realizadas por meio de representantes. por exemplo. que verificam se a quantidade recebida está conforme a que foi solicitada. A seguir. A área de materiais da empresa é descrita a seguir. faz-se pedido de refrigerantes.

89

O restaurante possui um depósito de matérias-primas não perecíveis, que é feito em prateleiras, sendo as perecíveis guardadas em câmaras frias e congeladores. Existe ainda, outro estoque que armazena materiais utilizados para a limpeza do local no qual as refeições são servidas. Este último estoque, também, é feito em prateleiras. Além de administrar seus recursos materiais, a gestão do restaurante procura gerir seus recursos financeiros, para que possa obter melhores resultados, otimizando assim, seu desempenho. A área de finanças da empresa estudada é descrita a seguir. Administração Financeira A área financeira tem um papel muito importante no desenvolvimento de todas as atividades operacionais, contribuindo significativamente para o sucesso da empresa. A organização estudada não faz planejamento financeiro. Todas as decisões relacionadas com essa área (investimentos, financiamentos etc) são tomadas com base no empirismo da gestão. Além disso, o controle financeiro do Cascata’s Restaurante não é sistematizado, faz-se apenas a contabilização manual das entradas diárias para verificar se as vendas estão aumentando, diminuindo ou na média normal do dia. O Cascata’s Restaurante não utiliza documentos para demonstrar sua situação financeira, tais como: balanço patrimonial, balancete, fluxo de caixa, demonstração do resultado do exercício, dentre outros. O estabelecimento vende refeições à vista, em forma de cartões de crédito e débito, cheque, ticket e vales-refeição. Porém, o administrador abre contas em nome daqueles clientes que solicitam ou em nome de empresas que fazem convênio com o restaurante, cujo acerto é feito quinzenalmente ou no final de mês, dependendo do acordo feito com o consumidor. Enfim, a administração financeira é exercida com o auxílio da GO Contabilidade, que fornece informações a respeito de tributos e taxas, folha de pagamento, encargos sociais e outras dessa categoria e que, também, é responsável pela escrituração e apuração dos resultados obtidos pela empresa.

90

Todas as áreas funcionais do Cascata’s Restaurante foram descritas, com a finalidade de possibilitar a realização do seu diagnóstico e para que fossem propostas as devidas sugestões de melhorias, fins estes que são abordados no item a seguir. 4.3.2 Diagnóstico e Sugestões de melhorias O diagnóstico organizacional é um instrumento utilizado para fazer o levantamento da situação geral de uma empresa. Sendo assim, aborda os pontos fortes e fracos da organização, bem como suas ameaças e oportunidades, com o objetivo de identificar as causas dos seus problemas e de aplicar melhorias. No Cascata’s Restaurante o diagnóstico foi realizado por meio da aplicação de um questionário, no qual foram entrevistados oito dos doze colaboradores da organização, e também por meio da realização de entrevistas semi-estruturadas e de observações não participantes, permitindo-se constatar o apresentado a seguir, especificado separadamente por áreas. Gestão A partir da metodologia utilizada foi possível constatar que a gestão do Cascata’s Restaurante é empírica e informal, ou seja, não dispõe de técnicas e métodos específicos para exercer suas funções, mas sim de experiências e intuições.

Preço 5% 5% 10% Qualidade do produto Qualidade no atendimento imagem da empresa equipe de trabalhadores criatividade 19% 14% clima interno

24%

23%

Figura 11: Gráfico das vantagens do Cascata’s Restaurante Fonte: Dados da pesquisa realizada em Abril de 2008.

Sendo assim, o gestor tem apresentado dificuldade para planejar e controlar as diversas atividades que a empresa possui. Mesmo tendo nomeado um gerente para

91

auxiliá-lo no controle das áreas da produção e comercial, o administrador ainda está sobrecarregado de tarefas. Sendo assim, sugere-se uma melhor distribuição das funções, delegando mais autoridade e responsabilidades para os colaboradores e, principalmente, para o gerente. As maiores vantagens da empresa, segundo o questionário aplicado à amostra de oito do total de doze colaboradores, são: qualidade do produto, imagem da empresa e equipe de trabalhadores, como mostra a Figura 10. Sendo assim, nota-se que a gestão exerce um bom papel junto aos colaboradores e que está preocupada com a qualidade e com sua imagem para satisfazer seus clientes. Além disso, trata-se de uma gestão aberta a sugestões que possam melhorar o funcionamento do negócio. O comércio no setor de Campinas é intenso e tende crescer cada dia mais. Esse fato representa uma oportunidade para o restaurante pesquisado, visto que a grande maioria do seu público é formada pelos funcionários dessas empresas. Ao mesmo tempo, é possível notar que novos restaurantes estão sendo constituídos na região, representando uma ameaça para a gestão do Cascata’s Restaurante.
Quadro 1: Diagnóstico da área de gestão

Área funcional Oportunidades Ameaças Pontos fortes

Gestão Intensificação do comércio no setor Campinas Abertura de novos restaurantes na região Gestão aberta às sugestões de melhoria Empresa com qualidade de produtos, boa imagem e boa equipe de trabalhadores Dificuldade nas atividades de planejamento e controle Gestor tem dificuldade de delegar autoridade e responsabilidades para os colaboradores Melhor distribuição de autoridade e responsabilidades para colaboradores e gerente

Pontos fracos Causas

Sugestões de melhoria

Fonte: a autora

Quadro 2: Diagnóstico da área de estratégias Área funcional Oportunidades Ameaças Pontos fortes Estratégias O número crescente de pessoas almoçando fora Aumento da inflação e do preço dos alimentos Diferenciação proporcionando higiene e qualidade de produtos e serviços Expansão de mercado Conscientização dos funcionários e padronização das atividades Diretriz organizacional não foi. como responsável pela formulação das estratégias organizacionais. representando . aumentando a rentabilidade da empresa. A diferenciação constitui um ponto forte para a empresa. também. O gestor. definida Falta de conhecimento da gestão Definir clara e objetivamente a missão. o que possibilitou atender públicos-alvos diferentes. a visão. claramente. os fatores críticos de sucesso. e. visão. devido à higiene do ambiente e dos colaboradores da empresa. positivamente. A estratégia de expansão foi consolidada a partir da abertura de uma filial. no Centro de Goiânia. definida pelo administrador. os valores.92 Estratégias As principais estratégias do Cascata’s Restaurante são: diferenciação e expansão de mercado. a filosofia da organização não foi. No entanto. os objetivos e nem as metas da empresa. está. os funcionários não têm internalizado a missão. preocupado em controlá-las por meio da conscientização dos funcionários e da padronização das atividades. devido à qualidade do atendimento e das refeições. valores e fatores críticos de sucesso da empresa Pontos fracos Causas Sugestões de melhoria Fonte: a autora Sendo assim. claramente.

Constatou-se que. Pessoas mais jovens são mais flexíveis e abertas para aceitar regras e imposições. valores e fatores críticos de sucesso do restaurante. 71% possuem o primeiro grau incompleto e 15% o segundo grau incompleto. sendo que da porcentagem restante. Do mesmo modo. contribui para o aumento da demanda do restaurante. Sugere-se como melhoria a clara e objetiva definição da missão. mas entende-se que atende à necessidade do estudo. Em relação à idade. ou . Foi observado que. Esses dados levam a conclusão de que há um maior índice de pessoas jovens na empresa. a maioria dos colaboradores é do sexo feminino.93 um empecilho ao seu crescimento. enquanto que o aumento da inflação e do preço dos alimentos ameaça as estratégias da organização. as substituições são decorrentes de pedidos de demissão dos próprios funcionários. oito dos doze colaboradores da empresa. o que significa que o tempo médio de permanência dos empregados na organização é pequeno. Recursos Humanos Na área de recursos humanos. Além disso. composto de doze funcionários. Quanto ao tempo de trabalho. ou seja. Vale lembrar que o questionário aplicado conteve nove perguntas fechadas e três perguntas abertas. quanto ao perfil. A amostra é do tipo não-probabilística. a tabulação dos questionários permitiu que o perfil dos funcionários da empresa fosse traçado e. também. o que explica a facilidade que o líder tem para estabelecer normas e procedimentos. pode-se dizer que o índice de rotatividade da empresa é grande. o que pode ser visto como um fator impeditivo para o crescimento da empresa. visão. O universo pesquisado abrangeu todo corpo organizacional. O crescente número de pessoas almoçando fora. apenas 14% das pessoas que trabalham na organização têm o segundo grau completo. a maioria dos colaboradores (57%) tem de um a seis meses de empresa. na maioria das vezes. que seu clima organizacional fosse medido. Esse dado demonstra que o grau de instrução da maioria dos colaboradores é baixo. verificou-se que 57% dos funcionários estão na faixa entre 19 e 23 anos. A amostra representou 67% do universo escolhido. por exemplo. A gestão da empresa precisa estar atenta aos fatores externos ao elaborar suas estratégias.

Foram listados vários itens que poderiam ser considerados fatores de motivação da empresa. ainda causam empecilhos para o bom relacionamento entre eles. Foi observado que. Levando-se em conta o relacionamento entre as pessoas inseridas na empresa. e dentre eles os que mais se destacaram foram: gostar do que faz. e . 71% dos colaboradores concorda totalmente. Outro fator influenciador importante para o clima organizacional. que os impedem de cumprir o horário de trabalho. é a motivação. Apenas 14% classificaram o relacionamento interpessoal como sendo excelente. ser valorizado e reconhecido e ser ouvido. observa-se que 57% dos funcionários o consideram excelente. possibilitou obter dados para medir a percepção dos colaboradores em relação ao clima organizacional. consideram-no ruim. 14% 29% Excelente Bom Ruim 57% Figura 12: Gráfico do relacionamento interpessoal do Cascata’s Restaurante Fonte: Dados da pesquisa realizada em Abril de 2008. identificou-se que 57% dos funcionários consideram esse relacionamento bom. o que propicia um melhor clima organizacional para a empresa. foi questionado sobre o relacionamento com a chefia da empresa. Além disso. ou por problemas familiares. com relação a se tratar de um emprego seguro. Pela análise da Figura 13. Esse dado demonstra que poucos se sentem ameaçados a serem demitidos. mesmo que sejam um pouco amenizadas pelo gestor.94 porque receberam melhores propostas de remuneração. também. enquanto que 29%. O questionário aplicado na organização. Esses dados demonstram que as intrigas existentes entre os colaboradores. como mostra a Figura 12. conforme mostra a Figura 11.

os funcionários realizam todas as atividades eficientemente e com qualidade. tem sido eficaz. foi identificado como uma das maiores causas para o alto índice de rotatividade da empresa. O líder está sempre em busca da satisfação dos seus subordinados. Esse dado demonstra que a liderança exerce um bom papel na empresa. até o dado momento. respeitando-os e motivando-os a gostarem do trabalho. Clima organizacional 16% 11% Estabilidade no emprego 11% Gostar do que faz Imagem da empresa 21% Relação com a liderança 25% 5% 11% Ser valorizado e reconhecido Ser ouvido Figura 13: Gráfico dos fatores de motivação do Cascata’s Restaurante Fonte: Dados da pesquisa realizada em Abril de 2008. A falta de um treinamento técnico e formal não tem causado problemas para a organização. O fato de que o administrador baseia-se apenas na intuição para decidir sobre quem contratar ou não. O processo de recrutamento do Cascata’s Restaurante. ouvindo-os.95 43% deles o consideram bom. . contribuindo para que os objetivos sejam alcançados. nota-se que não existem técnicas para selecionar os candidatos. 57% 43% Excelente Bom Figura 14: Gráfico do relacionamento com a chefia do Cascata’s Restaurante Fonte: Fonte: Dados da pesquisa realizada em Abril de 2008. No entanto. quanto ao processo de seleção.

reforçado pelo excelente relacionamento com a chefia. Constante avaliação de desempenho dos funcionários. mas. contribui para que os empregados se sintam motivados e colaborarem com o alcance dos objetivos organizacionais. que promovam a integração entre os colaboradores Geração de novos postos de trabalho na região Bom clima organizacional. flexível e que se sente segura e realizada no trabalho. mesmo assim. verbal e constantemente. Os funcionários têm uma boa imagem da empresa. Quadro 3: Diagnóstico da área de recursos humanos Área Funcional Oportunidades Recursos Humanos Amplo mercado de trabalho Mão-de-obra desqualificada Mão-de-obra jovem. Essa avaliação ocorre de forma subjetiva. O tempo de permanência dos funcionários na empresa é pequeno (alta rotatividade) Falhas no processo de seleção (não existem técnicas para selecionar os candidatos) Ameaças Pontos fortes Pontos fracos Causas Sugestões de Melhoria Melhorar o processo de seleção da empresa Fonte: A autora . sem a adoção de parâmetros especificados que permitam medir o potencial humano da organização. Treinamento contribui para a eficiente realização das atividades. Existe uma parcela significativa que considera o relacionamento entre os membros da equipe ruim Intrigas e problemas de comunicação entre funcionários Planejar a aplicação de técnicas de dinâmicas. avaliado. Os processos de admissão e demissão são devidamente formalizados.96 O trabalho dos funcionários do Cascata’s Restaurante é.

que está cada vez mais forte em seus métodos de divulgação. por propaganda na televisão. parcerias com hotéis etc. sugere-se a aplicação de técnicas de dinâmica em grupo. No Cascata’s Restaurante. Com o objetivo de melhorar o gerenciamento dos recursos humanos da empresa. não só do setor de restaurantes. o que representa um fator de ameaça para o Cascata’s Restaurante. Várias pessoas do interior de Goiás ou até mesmo de outros estados migram para a cidade. que promovam a interação e a união entre os funcionários. que Goiás vem mantendo um ritmo de crescimento empresarial acelerado. como banners. raramente. Para contornar esse ponto fraco e a concorrência. fazendo com que se torne necessário ofertar salários maiores para atrair os melhores profissionais. também. para que sua imagem não fique prejudicada. . somente por meio da propaganda boca-a-boca. da distribuição de cartões e. cada vez mais. geralmente. causado pela falta de capital para financiar a utilização de técnicas mais sofisticadas. em busca de melhores empregos e de crescimento profissional. sugere-se que a empresa aproveite a oportunidade da existência de várias técnicas de marketing no ramo de restaurantes. Isso significa que. e analise a viabilidade da utilização de outros meios de fazer propaganda dos seus produtos e serviços oferecidos. rádio. percebe-se que a gestão faz a divulgação da imagem da empresa. outdoors.97 Foi possível notar que a empresa está atenta a Legislação Trabalhista e que toma as devidas precauções quanto aos processos de admissão e demissão de funcionários. essa mão-de-obra chega desqualificada. É importante observar. O mercado de trabalho em Goiânia é bastante amplo. mas de todos os outros setores da economia. para que não tenha que arcar com os custos de uma ação trabalhista fora do orçamento e. novos postos de trabalho estão sendo gerados em empresas. Marketing O marketing é essencial para que qualquer organização se mantenha no mercado. também. No entanto. bem como a adoção de técnicas para melhor selecionar os candidatos às vagas oferecidas pela organização. o que representa uma oportunidade para o Cascata’s Restaurante. Trata-se de um ponto fraco do restaurante.

Inovação do cardápio. também. O gestor está sempre presente. Realização de promoções. o fornecimento de refeições para outros comerciantes. estará desenvolvendo uma forma de obter capital de giro para investir na melhor divulgação do negócio. a realização de serviços de festas e buffet. Excelência no atendimento. podendo. quase não faz a distribuição de marmitas. para marmitas investir em outras formas de divulgação Fonte: a autora Pode-se perceber que a empresa estudada. assim. A possibilidade de diversificação no ramo. Quadro 4: Diagnóstico da área de marketing Área Funcional Marketing Crescimento expressivo do ramo de restaurantes. por meio do Divulgar e aperfeiçoar o incremento das sistema de distribuição de vendas. Concorrência forte em métodos de divulgação Aumento da demanda de clientes que não podem se deslocar até o local do restaurante. Existência de várias técnicas de marketing no ramo de restaurantes. a empresa pode. Saturação do mercado. enfim. Oportunidades Ameaças Pontos fortes Pontos fracos Causas Sugestões de Melhoria Informalidade da concorrência. explorar mais a entrega de marmitas. recebendo as pessoas. incrementar suas vendas.98 Como o ramo de restaurantes tem apresentado um crescimento expressivo e várias possibilidades de diversificação. perder a oportunidade de atender aquela clientela que não pode se deslocar até o local do estabelecimento para satisfazer a . Pouca divulgação Quase não faz distribuição da imagem da de refeições empresa Falta de capital de A gestão não divulga a giro entrega de marmitas Obter capital de giro. Dessa forma. por falta de divulgação.

seus pratos variam muito no decorrer da semana. uma ameaça ao Cascata’s Restaurante. recebendo. desta forma. a informalidade da concorrência tem aumentado consideravelmente. Sendo assim. pratos quentes e frios para . com as fiscalizações constantes. acrescenta a essa quantidade o proporcional ao aumento da demanda. aumentar sua produtividade. quase não há perdas de produção na empresa. visando melhorar o rendimento das refeições e. Além disso. O mercado de restaurantes encontra-se saturado. constantemente. intimidando aquelas empresas que estão legalmente corretas. os clientes. conseqüentemente. Além disso. Além disso. resultando em um melhor desempenho das atividades produtivas da empresa. posteriormente. O Cascata’s Restaurante oferece produtos bastante diversificados. contribuindo para que eles continuem a consumir na empresa e para que recomendem o estabelecimento a conhecidos. o gerente está sempre presente. positivamente. A organização em estudo procura. como a organização em estudo. Produção A produção de refeições do Cascata’s Restaurante segue todo o processo de transformação: preparação. pessoalmente. da realização de promoções e da inovação do cardápio. atender as necessidades dos seus consumidores por meio da excelência no atendimento. E os equipamentos de processamento de materiais utilizados nesse processo. Inicialmente. devido ao surgimento de muitas empresas do setor. que fica disponível para os clientes no momento em que desejarem. oferece saladas. Sugere-se que o restaurante divulgue e aperfeiçoe seu sistema de distribuição de marmitas. cocção. massas. controlada pela proprietária. são os considerados essenciais para que a produção de um restaurante ocorra. que é baseado na experiência das profissionais responsáveis por esse processo. conservação e distribuição (nas estufas térmicas). pode-se dizer que a quantidade a ser produzida é definida de forma a gerar o mínimo de desperdícios. e a qualidade de suas refeições é.99 necessidade de alimentação. a equipe da cozinha produz a quantidade mínima de cada alimento. estará agregando valor ao seu produto. representando assim. e.

. Quase não há perdas de produção. tais como: os materiais de limpeza. Além disso. Falta de uma rotina formal e constante. Pontos fortes Pontos fracos Recebimento de uma multa na Dificuldade de última fiscalização da Vigilância controle de estoques. A qualidade das refeições é. Os equipamentos utilizados são os considerados essenciais ao processo de produção. notou-se certa dificuldade quanto ao controle de estoques. A quantidade produzida é definida de modo a não gerar desperdícios. Realizar pesquisa e orçamento para contratar uma orientação legal especializada na implantação dos procedimentos operacionais padronizados exigidos pela ANVISA. Não houve a implementação dos Procedimentos Operacionais Padronizados. Elaborar planilhas de controle de estoque. Existência de várias técnicas de controle de armazenagem de materiais. Causas Sugestões de Melhoria Fonte: a autora No entanto. O processo produtivo é bem desempenhado. Os produtos oferecidos são bastante diversificados. controlada. Exigências legais difíceis de serem cumpridas. devido ao conhecimento tardio a respeito dessa lei.100 agradar seus clientes. conforme exige a Legislação Sanitária. As mercadorias são consumidas muito rapidamente e a proprietária está insegura quanto à rotatividade de certos produtos de estoque. a empresa procura atender sugestões de seus consumidores para a elaboração de seu cardápio. principalmente aqueles que são fiéis. constantemente. Quadro 5: Diagnóstico da área de produção Área Funcional Oportunidades Ameaças Produção Surgimento de novas tecnologias. e de uma técnica eficaz de controle de estoque. Sanitária.

multas por ruídos. pela ineficácia da técnica de controle de armazenagem utilizada pela empresa. e. uma para o estoque de materiais não perecíveis e outra para o de mercadorias perecíveis. ou seja. a princípio. posteriormente trará vantagens para a empresa. são sancionadas pelas autoridades públicas sem considerar se os pequenos empresários têm condições de cumpri-las. Exigências. conforme a Legislação exige. podendo acarretar altos custos. Algumas exigências legais representam uma ameaça à produção e. por meio da adoção de planilhas de controle de armazenagem separadas para cada um dos estoques da empresa. A utilização de equipamentos modernos que facilitam o dia-a-dia da cozinha tende a ser cada dia maior. seguranças. devido à falta de implementação dos POP (Procedimentos Operacionais Padronizados) para a higienização de instalações. nenhuma providência foi tomada em relação a tal fato. Desta forma. Muitas leis na área da segurança alimentar são difíceis de serem cumpridas. equipamentos e móveis. banheiros de deficientes.101 Esse ponto fraco é causado pela falta de uma rotina formal e constante de controle de estoque. tais como: cadeiras especiais para gordos. é indispensável que o Cascata’s Restaurante busque uma orientação especializada. cardápios em braile. . manobristas. também. possibilitando melhorar a produtividade e a qualidade da administração do negócio. que auxilie na formalização dos procedimentos utilizados no seu processo de produção. um caderno que não contém todas as informações necessárias para auxiliar a gestão no exercício dessa atividade. até a própria existência dos restaurantes. sugere-se que o controle de estoque seja feito diária ou semanalmente. higienização do reservatório. equipamentos caríssimos dentre outras. no caso da empresa estudada. O Cascata’s Restaurante recebeu uma multa da Vigilância Sanitária. até o presente momento. em sua última fiscalização na empresa. higiene e saúde dos manipuladores. mas. controle integrado de vetores e pragas urbanas. evitando assim. Existem várias técnicas de controle de armazenagem. No entanto. o recebimento de outras multas e o prejuízo da sua imagem e do seu funcionamento. O surgimento de novas tecnologias constitui uma oportunidade para a produção do restaurante.

a crise dos alimentos ameaça a área de recursos materiais dos restaurantes. alguns produtos da empresa. Nos últimos dois anos os preços do trigo. iluminação adequadas. pois garante que o produto entregue esteja em conformidade com as especificações da compra. como os refrigerantes. cenoura. segundo os critérios estabelecidos por lei. O armazenamento de mercadorias apresenta condições de temperatura. devido à natureza perecível. carne e outros . ventilação. tais como: arroz. exigem compras diárias. dispensando compras duas vezes por semana. feijão e carne. Alta dos custos das bebidas. o que automaticamente corrigirá o giro desses produtos e otimizará esse processo. No entanto. outros. feijão. espaço físico. É bem verdade que. facilitando assim. Adequado armazenamento de mercadorias. milho. sugere-se uma revisão na rotina de compras de alguns produtos da empresa.102 Recursos Materiais Quanto à área de recursos materiais observou-se que a aquisição de alguns produtos ocorre de maneira a gerar um giro de estoque inadequado. A aquisição de alguns produtos está causando um giro de estoque inadequado para a empresa Rotina de compras cansativa e cara Revisão na rotina de compras desses produtos O recebimento de materiais é eficaz. Para tornar o processo de aquisição mais adequado. podem ser armazenados por tempo maior. Porém. O ramo de restaurantes é beneficiado pela grande quantidade de fornecedores de matérias-primas existentes no mercado. Recebimento de materiais em conformidade com as especificações de compra. Quadro 6: Diagnóstico da área de recursos materiais Área Funcional Oportunidades Ameaças Pontos fortes Pontos fracos Causas Sugestões de Melhoria Fonte: a autora Recursos Materiais Vasto mercado fornecedor de matérias-primas Crise dos alimentos básicos. a negociação em seu processo de compras. arroz. higiene.

que acontece por falta de conhecimento e de tempo. e obtenha conhecimentos sobre planejamento financeiro que possam ser úteis e práticos para o desenvolvimento da empresa. assim. não utiliza documentos para demonstrar sua situação financeira. assim. que a empresa tem uma boa relação com seu contador. a gestão preocupa-se em pagar seus compromissos na data prevista. seus riscos financeiros. também. prejudicando. o restaurante não faz o registro de suas despesas. apenas com base no empirismo e na intuição.103 alimentos básicos aumentaram consideravelmente. corretamente. o abastecimento da produção dos restaurantes. o aumento dos seus preços. Administração Financeira Observou-se na empresa. que pode ser reduzido por meio da adoção de critérios para conceder créditos para os consumidores. assim. sugere-se que a gestão aproveita a oportunidade da existência de vários cursos na área de finanças. Ao realizar o diagnóstico notou-se. Para solucionar esse problema. O fato é que houve um aumento na demanda por esses alimentos e a oferta não acompanhou esse aumento da demanda. conseqüentemente. pois não tem nenhum controle estruturado e. o que a impede de tomar decisões mais precisas e. . para garantir a confiança de seus fornecedores e evitar futuras dívidas. provocando a escassez e. no entanto. fornecendo-lhe. que as atividades da área financeira são realizadas sem um planejamento prévio. A gestão concede crédito para qualquer cliente que solicita. Existem vários métodos de controle financeiro. reduzindo. Essa flexibilidade em excesso está trazendo um elevado grau de inadimplência para a organização. sugere-se. a sistematização de alguns métodos de controle e de demonstrações financeiras que auxiliem a empresa a identificar e controlar seus gastos. Outro ponto fraco da área financeira do Cascata’s Restaurante é a concessão excessiva de abertura de contas na empresa. também. de obter melhores resultados. E. conseqüentemente. evitando prejuízos e aumentando a lucratividade. todos os documentos necessários para as devidas exigências legais. a fim de não perdê-lo. Além disso.

corretamente registradas. Além disso. tanto internos quanto externos.104 O aumento da renda dos consumidores contribui para o aumento do consumo nos restaurantes. Na empresa estudada. e algumas destas serão devidamente planejadas no item seguinte. sempre haverá pontos. que influenciarão a gestão de uma organização e que exigirão mudanças em todas as áreas organizacionais. Enfim. estimulando a concorrência desleal e. fazendo com que as empresas. constituindo um fator que deve ser aproveitado pela empresa estudada para melhorar seu faturamento e. apenas ajudam a aumentar a informalidade. Quadro 7: Diagnóstico da área de administração financeira Área Funcional Aumento da renda dos consumidores Administração Financeira Existência de Existência de vários métodos vários cursos de controle e na área de financeiro finanças Aumento de tributos. também. taxas e da burocracia no ramo Gestão preocupada em honrar seus compromissos financeiros Falta de registro Alto índice de das despesas inadimplência Concessão excessiva de crédito para os clientes Adoção de critérios para conceder créditos para os consumidores Oportunidades Ameaças Pontos fortes Pontos fracos Causas Boa relação com a contabilidade Falta de planejamento financeiro Falta de conhecimento e de tempo Sugestões de Melhoria Fonte: a autora Falta de controle estruturado e de documentos que demonstrem sua situação financeira Administração do Sistematização tempo para de alguns obtenção de métodos de conhecimentos controle e de sobre o assunto demonstrações financeiras Porém. taxas e da burocracia no ramo. foram detectados pontos fracos que precisam ser diagnosticados por meio das aplicações das sugestões de melhorias. a perda de competitividade dessas organizações no mercado. sua lucratividade. . provocando. o aumento de tributos. assim. esses aumentos obrigam os restaurantes a aumentarem seus preços. paguem cada vez mais.

produção e finanças. PROPOSTA DA ÁREA DE GESTÃO ESTRATÉGICA Definir a missão. Objetivo geral: Esta proposta tem o objetivo de direcionar a empresa. também. Funcionários e Estagiária. e. visão. Tais propostas foram consideradas as mais importantes e prioritárias para a otimização da empresa. Dentre as diversas sugestões de melhorias apresentadas no item anterior foram escolhidas propostas nas áreas de gestão estratégica. recursos humanos. valores e fatores críticos de sucesso definidos. na área de finanças propõe-se a sistematização de alguns métodos de controle e de demonstrações financeiras. a realização de pesquisa e orçamento para a contratação de uma orientação legal especializada na implantação dos procedimentos operacionais padronizados exigidos pela ANVISA. assim.4 Plano de propostas de melhorias A partir do diagnóstico realizado no Cascata’s Restaurante foi possível levantar os pontos fortes e fracos. e. na área de produção propõe-se a sistematização de planilhas de controle de estoque. as ameaças e as oportunidades de cada uma de suas áreas funcionais. valores e fatores críticos de sucesso da empresa Data: 18 / 08 / 2008 Envolvidos: Proprietários. de acordo com a necessidade da organização. na área de recursos humanos a elaboração de planejamento para aplicação de técnicas de dinâmicas que promovam a integração entre os colaboradores. baseado na missão. .105 4. Cabe ressaltar que as propostas escolhidas têm a finalidade de aperfeiçoar a gestão e o funcionamento da empresa. para que seus objetivos sejam alcançados. Na área de gestão estratégica propõe-se a definição clara e objetiva da filosofia da empresa. bem como propor ações que colaborem para o seu desenvolvimento. visão. permitindo que o gestor conheça e defina seu próprio negócio e estabeleça as atividades e as funções necessárias para o seu melhor funcionamento. colaborando.

caneta. Sendo assim. visão. A empresa não terá custos na implementação desta proposta. Computador. papel e um quadro. é fundamental que a organização em estudo divulgue-os para que sejam internalizados pelos seus gestores e funcionários. Analisar os dados coletados na situação atual e no diagnóstico deste estágio. propõe-se para o Cascata’s Restaurante as seguintes bases: . é indispensável para garantir a sua sobrevivência e o seu crescimento sustentado. a definição da missão. valores e fatores críticos de sucesso definidos.106 Planos de ação Ações Conscientizar os proprietários sobre a importância da proposta para o melhor funcionamento da empresa. Tipos de recursos Pessoas Material Financeiro Descrição Estagiária. Emoldurar as bases estabelecidas em um quadro. Proprietários e Funcionários. visão. ou seja.Proposta 1 Responsável Estagiária/ Proprietários Estagiária Estagiária Estagiária/ Proprietários Estagiária Estagiária/ Proprietários/ Funcionários Metas Agosto de 2008 Agosto de 2008 Agosto de 2008 Agosto de 2008 Agosto de 2008 Agosto de 2008 Os recursos necessários para a execução da proposta da área de gestão estratégica são básicos em seus aspectos. De acordo com os dados coletados na situação atual e no diagnóstico deste estágio. valores e fatores críticos de sucesso. Figura 16: Detalhamento dos recursos – Proposta 1 A formulação da base para o melhor funcionamento da empresa. visão. Buscar aprovação dos proprietários para a missão. Definir a missão. conforme detalhado na Figura 16. sendo necessário apenas as pessoas que trabalham no restaurante e materiais. Implementar a proposta junto a proprietários e funcionários. Figura 15: Objetivo e planos de ação . valores e fatores críticos de sucesso da empresa.

Visão Consolidar-se no mercado de fornecimento de refeições. e expandir seu negócio na área comercial de Goiânia. Honestidade. é primordial que a gestão do Cascata’s Restaurante resolva os conflitos existentes entre seus funcionários. por meio da abertura de novas filiais na região.107 Missão Produzir e comercializar refeições com o máximo de sabor e qualidade. como uma empresa de elevado grau de qualidade e atendimento ao cliente. Respeito. em um ambiente confortável e agradável. Localização de fácil acesso. que estes conflitos sejam empecilho para seu crescimento e desenvolvimento no mercado. por meio da proposta descrita a seguir. visando a satisfação plena de sua clientela. Além de formular as bases para seu melhor funcionamento. . Relacionamento com o cliente. Lealdade. evitando assim. Comprometimento. Valores Responsabilidade. Fatores Críticos de Sucesso (FCS) Qualidade dos produtos oferecidos.

Financeiro Figura 18: Detalhamento dos Recursos . fita adesiva. Escolher as dinâmicas mais coerentes com as características dos colaboradores da empresa.Proposta 2 Responsável Estagiária/ Proprietários Estagiária Estagiária Estagiária/ Proprietários Estagiária Estagiária/ Funcionários/ Proprietários Metas Agosto de 2008 Agosto de 2008 Setembro de 2008 Setembro de 2008 Setembro de 2008 Setembro de 2008 Tipos de recursos Pessoas Material Descrição Estagiária. de forma que os mesmos possam contribuir para um melhor clima organizacional e para o sucesso da empresa. Um rolo de barbante. caneta. pirulitos e bexigas. Objetivo geral: a proposta de planejar a aplicação de técnicas de dinâmicas de grupo tem a finalidade de dirimir os conflitos existentes entre os colaboradores do Cascata’s Restaurante. Funcionários e Estagiária. Figura 17: Objetivo e planos de ação . Proprietários e Funcionários. Pesquisar sobre dinâmicas de integração de grupo. Estabelecer a ordem de aplicação das dinâmicas.108 PROPOSTA DA ÁREA DE RECUROS HUMANOS Planejar a aplicação de técnicas de dinâmicas de grupo Data: 22 / 08 / 2008 Envolvidos: Proprietários. Apresentar as dinâmicas escolhidas e definir as melhores formas de aplicação (como? quando? onde? por que?). pedaços de papel.Proposta 2 . Planos de ação Ações Buscar aprovação da direção da empresa para o desenvolvimento da proposta. A implementação desta proposta não acarretará custos para a empresa. Aplicar as dinâmicas conforme a ordem estabelecida. lápis preto.

Nesse contexto.cdof.br. O próximo passo será pedir que um ou dois deles solte(m) o barbante. Data prevista: 10/09/2008. de modo que não fique frouxo. As técnicas de integração trabalham a interação e a comunicação do grupo. A seguir. DINÂMICA 2: FALANDO DOS OUTROS PELAS COSTAS Tempo estimado: 15 minutos. aspectos fundamentais para a formação de um clima organizacional positivo e para o bom desempenho da empresa. será necessário que uma pessoa segure a ponta do barbante e jogue o rolo para outra pessoa que esteja no lado oposto ao seu.109 A falta de integração entre funcionários afeta drasticamente a qualidade e a produtividade no trabalho. DINÂMICA 1: TEIA DE ARANHA Tempo estimado: 10 minutos. e assim sucessivamente. Objetivo: mostrar a importância da união e da cooperação em um trabalho de grupo. Esta pessoa deve segurar uma parte do barbante. . a estagiária fará as devidas reflexões sobre a importância da cooperação no trabalho desenvolvido por eles no diaa-dia (www. Material: um rolo de barbante. propõe-se para o Cascata’s Restaurante a aplicação de dinâmicas de integração entre grupos. ou fica frouxa. Número de participantes: 8 colaboradores. Número de participantes: 8 colaboradores.com. Então. Tais dinâmicas são descritas a seguir. como recurso para amenizar o problema em referência. Data prevista: 09/09/2008. possibilitando que os aspectos de suas relações interpessoais sejam compartilhados. acessado em 22/08/08 às 16:22). Descrição: todos os participantes devem ficar em círculo. e jogar para outro colega distante. A teia se desmancha. até o último participante.

leia suas qualidades ou defeitos escritos (ver como as pessoas lhe enxergam) e guarde consigo para lembrar-se de continuar com as características boas e tentar melhorar as ruins (www.com. As pessoas devem usar todos os adjetivos no masculino e não haverá identificação de quem escreveu. que seja do interesse do grupo (sobre o que gostam. para assim. Depois. planos futuros. a estagiária deverá pedir para que cada um retire o papel de suas costas. Material: pedaços de papel. acessado em 22/08/08 às 16:22). a estagiária dividirá o grupo em dois subgrupos. DINÂMICA 3: ADVINHA DE QUEM É O PAPEL? Tempo estimado: aproximadamente 15 minutos. etc…). Ao término. caneta e fita adesiva. informará o subgrupo vencedor e abrirá um espaço para . Descrição: a estagiária deverá colar um pedaço de papel nas costas de cada participante. cada participante dobrará seu papel e entregará à estagiária. pedirá para que eles saiam andando pelo salão e escrevam uma palavra nas costas de seus companheiros.cdof. o que não gostam. a estagiária. Terminada a tarefa de escrever sobre si mesmo. Finalmente. do que admitir sua concepção. Ganha o jogo o subgrupo que acertar o maior número. Material: papel e lápis preto. Número de participantes: 8 colaboradores. Objetivo: Integração do grupo. algo sobre si mesmo. definir cada um. que sorteará os papéis pedindo para que cada um fique com um papel que não seja o seu. Os componentes do subgrupo em questão dizem em voz alta de quem é o papel.br. A seguir. Descrição: a estagiária deverá distribuir uma folha em branco e um lápis e pedir que cada participante escreva. após a contagem dos pontos.110 Objetivo: mostrar às pessoas que é muito mais fácil e errado falar as coisas pelas costas. e explicará que cada subgrupo deve ler em voz alta o conteúdo de cada papel. em letra de forma. Data prevista: 11/09/2008.

Descrição: a estagiária pedirá que todos os colaboradores do Cascata’s Restaurante fiquem em círculo e de pé. o pirulito que lhe foi oferecido (www. com o braço estendido. DINÂMICA 5: OS PROBLEMAS Tempo estimado: aproximadamente 10 minutos.cdof.com. apenas levado para a direita ou esquerda. os demais irão oferecer e todos poderão chupar o pirulito. A estagiária recolherá os papéis e.br. Número de participantes: 8 colaboradores.br. Objetivo: reflexão da importância do próximo em nossa vida. acessado em 22/08/08 às 17:00). dará a seguinte orientação: sem sair do lugar em que estão. distribuirá um pirulito para cada participante e solicitará que o desembrulhem. . todos devem chupar o pirulito! A estagiária aguardará até que alguém tenha a iniciativa de imaginar como executar esta tarefa. DINÂMICA 4: AUXÍLIO MÚTUO Tempo estimado: aproximadamente 10 minutos.111 as pessoas se colocarem quanto a percepção que tiveram ao ler o conteúdo (www. Encerra-se a dinâmica. que não pode ser dobrado.ancorarh. Número de participantes: 8 colaboradores. dará os seguintes comandos: todos devem segurar o pirulito com a mão direita. acessado em 22/08/08 às 16:22). automaticamente. Data prevista: 16/09/2008. Material: aproximadamente 10 pirulitos. Então. A seguir. em seguida. que só há uma: oferecer o pirulito para a pessoa ao lado! Assim. se quiser. e cada um pode continuar chupando. Objetivo: reflexão da importância do próximo em nossa vida. a mão esquerda fica livre. Data prevista: 17/09/2008.com.

distribuirá uma bexiga vazia para cada participante. urgentemente. No entanto. Técnica esta que é descrita a seguir.. tais como: desinteresse. e dirá para o grupo que aquelas bexigas são os problemas enfrentados por eles no dia-a-dia. inimizade. cooperação. solucionado pela gestão do Cascata’s Restaurante. para a resolução dos problemas cotidianos (www. competições. Enfim. se preparando para o final do expediente. necessitando de uma técnica mais eficiente e eficaz. A tarefa de controlar estoques. fofocas. solucionar os conflitos organizacionais não representa o único ponto fraco que precisa ser. Vale ainda ressaltar que as técnicas descritas anteriormente serão realizadas no ambiente no qual as refeições são servidas. para que o objetivo de dirimir os conflitos existentes entre colaboradores seja.com. Quando a estagiária perceber que quem ficou no centro não está dando conta de segurar todos os problemas pedirá para que todos voltem ao círculo e então conscientizará todos sobre a importância da união. Descrição: a estagiária orientará ao grupo de funcionários da empresa em estudo que forme um círculo. depois com os outros participantes sem deixar a mesma cair. acessado em 22/08/08 às 16:22). amizade etc. Além disso. A seguir. nos dias 09. pois estes correspondem aos dias nos quais os funcionários têm maior disponibilidade de tempo. . etc.cdof. as dinâmicas serão aplicadas no decorrer da segunda e da terceira semana do mês de setembro. posteriormente. às 15:00 horas. intrigas. 10 e 11/09 e. eficazmente.112 Material: aproximadamente 10 bexigas. tem sido um desafio para a empresa.br. nos dias 16 e 17/09. por se tratar do horário em que os funcionários estão livres. que a auxilie a alcançar resultados. Cada um deverá encher a sua bexiga e brincar com ela jogando-a para cima. alcançado. Aos poucos a estagiária pedirá para alguns dos participantes deixarem sua bexiga no ar e sentarem. é importante lembrar que a estagiária planejou as dinâmicas contando com a participação de todos os oito colaboradores efetivos da empresa. os restantes continuam no jogo. também.

Todas elas conterão: A nomenclatura da mercadoria. Figura 19: Objetivo e planos de ação – Proposta 3 Responsável Estagiária Estagiária/ Proprietários/ Funcionários Estagiária Estagiária/ Proprietários Estagiária/ Proprietários/ Funcionários Estagiária/ Funcionários/ Proprietários Metas Setembro de 2008 Setembro de 2008 Setembro de 2008 Setembro de 2008 Setembro de 2008 Setembro de 2008 As planilhas de controle de estoques serão separadas para cada um dos estoques da empresa. sobre a utilização das planilhas.113 PROPOSTAS DA ÁREA DE PRODUÇÃO Sistematização de planilhas de controle de estoques Data: 02 / 09 / 2008 Envolvidos: Proprietários. A unidade na qual será contabilizada. por meio da adoção de planilhas que proporcionem à gestão um controle mais eficaz e seguro da entrada e saída dos produtos em estoque. Funcionários e Estagiária. sendo uma destinada aos materiais não perecíveis e outra para os perecíveis. buscando sua aprovação. Apresentar as planilhas desenvolvidas à direção da empresa. Objetivo geral: esta proposta tem o objetivo de aperfeiçoar o controle de estoques do Cascata’s Restaurante. uma para carnes e outra para hortifrutigranjeiros. Preencher as planilhas a partir dos dados coletados. Coletar os dados necessários para o preenchimento das planilhas desenvolvidas. Esta última se subdividirá em duas planilhas. Instruir o administrador. Implementar as planilhas no Cascata’s Restaurante. ou o funcionário responsável. Planos de ação Ações Desenvolver planilhas de controle de estoques para o restaurante de acordo com a suas necessidades. .

Os únicos campos que necessitarão ser preenchidos são as entradas e saídas. As entradas e as saídas das planilhas de controle de estoque serão registradas diariamente. quando a quantidade média de cada item em estoque será calculada. que serão devidamente conferidas com os termos do pedido de compra. o valor que estiver na célula do saldo ficará em vermelho. quantidade consumida e data de saída) serão transferidos para as planilhas. a quantidade já existente em estoque de cada mercadoria. ou seja. aquelas consideradas necessárias para um controle eficaz. os outros campos contêm fórmulas e seus valores vão sendo ajustados. automaticamente. são mantidas em estoque de cada produto. O estoque mínimo será estimado de acordo com a percepção dos proprietários a respeito das quantidades mínimas que. As quantidades de materiais que entram e saem do estoque.114 A quantidade mínima de cada produto a ser mantida em estoque como forma de segurança contra incertezas no suprimento da demanda. . A quantidade média de cada item em estoque no determinado período. é importante destacar que o registro das entradas de materiais no estoque será feito com base nas notas fiscais dos produtos. serão acrescentadas. O saldo em quantidade de cada produto. Todos os dados contidos no caderno de controle de estoque utilizado pela gestão da empresa atualmente (nomenclatura da mercadoria. E o registro das saídas de produtos será realizado de acordo com a quantidade requisitada e entregue ao solicitante. É interessante destacar que essas planilhas permitirão a identificação dos produtos que precisam ser ressupridos. Além disso. atualmente. O estoque inicial. de acordo com o preenchimento dos dados que a pessoa responsável fará. Quando o saldo em quantidade dos itens estocados for menor ou igual à quantidade mínima estimada. sinalizando que será necessário pedir ou comprar mais deste item. sendo que o fechamento da planilha será realizado quinzenalmente. e novas informações.

a estimativa da necessidade de materiais para o período seguinte. Funcionários e Estagiária. Objetivo geral: esta proposta tem o objetivo de auxiliar a gestão do Cascata’s Restaurante na formalização dos procedimentos utilizados no seu processo de produção. da Microsoft. e com preço acessível de aquisição. Proprietários e Funcionários. trata-se de um programa conhecido por todos. . Computador. A escolha pelo uso do Microsoft Excel se justifica pela facilidade e a simplicidade em sua utilização. a opção mais viável. Realização de pesquisa e orçamento para contratar uma orientação legal especializada na implantação dos procedimentos operacionais padronizados exigidos pela ANVISA Data: 23 / 09 / 2008 Envolvidos: Proprietários. Além disso. inclusive pelo gestor da empresa. se comparada a outros softwares de gestão. por meio da busca de uma orientação especializada na implantação dos procedimentos operacionais padronizados exigidos pela ANVISA. papel e caneta. Não haverá custos na implementação desta proposta. instalado em seu computador. Tipos de recursos Pessoas Material Financeiro Descrição Estagiária. pode-se dizer que a implementação das planilhas de controle de estoque proporcionará ao Cascata’s Restaurante a informatização do controle de dados de estoque. e a facilidade no acompanhamento do nível de estoque. abrangendo tanto a entrada quanto a saída de materiais. se tornando no momento. de forma a evitar sobra ou falta de materiais.Proposta 3 Para o desenvolvimento da proposta de sistematização de planilhas de controle de estoque será necessário que a empresa tenha o programa Excel. Figura 20: Detalhamento dos Recursos .115 Enfim. evitando assim. o prejuízo da sua imagem e do seu funcionamento.

à higienização do reservatório. que devem estar acessíveis aos funcionários e disponíveis à autoridade sanitária. Apresentar o orçamento realizado para a alta direção da empresa. a estagiária pesquisou três empresas que prestam serviços de consultoria na . seu próprio manual de boas práticas e seus procedimentos operacionais utilizados. é de extrema importância que o Cascata’s Restaurante implante. também. desde 2005. Contratar a orientação da empresa selecionada. mas. para que esta selecione a empresa que oferecerá o melhor custo-benefício. Figura 21: Objetivo e planos de ação – Proposta 4 Responsável Metas Outubro de 2008 Outubro de 2008 Outubro de 2008 Outubro de 2008 Outubro de 2008 Outubro de 2008 Estagiária Estagiária Estagiária/ Proprietários Estagiária/ Proprietários Estagiária/ Proprietários/ Funcionários Estagiária A ANVISA. urgentemente. e à higiene e saúde dos manipuladores. quando solicitado. Descrever os resultados obtidos com a implantação do curso. Buscar empresas especializadas em consultoria gastronômica para realizar orçamentos do curso de implantação dos procedimentos exigidos da ANVISA. Sendo assim. exige que os restaurantes disponham de um manual de boas práticas e de procedimentos operacionais padronizados relacionados à higienização de instalações. no âmbito moral. Acompanhar a realização do curso de implantação dos procedimentos exigidos pela ANVISA no restaurante. não só no âmbito financeiro.116 Planos de ação Ações Conscientizar os proprietários sobre a necessidade da contratação de uma orientação especializada para auxiliá-los a desenvolver seus procedimentos operacionais padronizados. a fim de evitar posteriores prejuízos. Com o objetivo de auxiliar a gestão do restaurante em estudo na resolução dessa questão. ao controle integrado de vetores e pragas urbanas. equipamentos e móveis.

fora do ambiente da empresa. Outra empresa pesquisada pela estagiária foi a Cereal. a fim de verificar se o manual desenvolvido está sendo colocado em prática corretamente. às boas práticas de fabricação fundamentais e seus requisitos complementares. realizam um diagnóstico dos serviços oferecidos pelo restaurante. sendo este divido em quinze horas teóricas e trinta e três horas práticas. cadastrados no PAS (Programa Alimentos Seguros). esses profissionais emitem um relatório contendo propostas de melhorias para os pontos que não estão conforme a . verificando o que não está conforme as normas da ANVISA. este é realizado por profissionais especializados (nutricionistas e engenheiros de alimentos). os consultores da empresa. Primeiramente. Já as quatro horas restantes são para a auditoria que é realizada no restaurante. Vale ressaltar que o curso teórico permite a participação de no máximo quatro colaboradores e um proprietário e o seu conteúdo diz respeito ao controle de perigos. no estabelecimento para levantar e diagnosticar os procedimentos já utilizados pelo restaurante. ao final dos treinamentos teórico e prático. e à elaboração do manual de boas práticas de fabricação. A primeira empresa pesquisada foi o SEBRAE GO. que oferece quarenta e oito horas de treinamento para o restaurante implantar o seu manual de boas práticas.117 área alimentar e oferecem cursos e profissionais especializados para ajudar os restaurantes na formalização dos procedimentos exigidos pela ANVISA. incluindo curso teórico e prático. Quanto ao treinamento prático. O treinamento teórico é ministrado em um total de cinco encontros. que são especializados na área. uma vez por semana. de três horas cada. A seguir.00 (oitocentos reais). podendo este valor ser divido em até cinco vezes. especializada em serviços de nutrição. com duração de três horas cada. por profissionais específicos. que é feita pelo especialista. Oito horas desse treinamento são destinadas à elaboração do manual. O prazo de implantação do manual de boas práticas. e o investimento total. que realizam sete visitas. pelo SEBRAE GO. Serviço de Apoio às Pequenas e Médias Empresas de Goiás. necessário para a sua efetivação é de R$ 800. que acontecem na unidade do SEBRAE em Goiânia. varia de sessenta a noventa dias.

Quanto aos valores e ao tempo de implantação do manual de boas práticas pela empresa Cereal.Proposta 4 . até enquanto a empresa estiver pagando a mensalidade cobrada para esse tipo de serviço. oferece um treinamento a respeito das boas práticas de fabricação e a elaboração do seu manual para os profissionais do restaurante. também. de acordo com a disponibilidade da empresa.00 (de dois mil e quinhentos reais) a R$ 3000. que oferece uma consultoria virtual. estes variam de acordo com o porte e com os problemas encontrados na empresa. por período indeterminado. Esse treinamento pode ser temporário. financeiro. Investimento Empresa Prazo de implantação 60 a 90 dias 30 dias úteis Horas de curso teórico 15 horas De 8 a 10 horas 720 horas consultoria e auditoria Horas de Recursos necessários Pessoas.00 parcelamento? Faz /Número de vezes Sebrae Cereal Qualidade Real 33 horas??? O quanto a empresa necessitar ????? Não possui Sim/ 5 vezes Sim/ 3 vezes 30 dias Não disponíveis Figura 22: Quadro do detalhamento do orçamento . durante o período que a empresa estipular. Em média. baseados nesse relatório realizam o manual de boas práticas e os procedimentos operacionais padronizados da empresa. realizado uma vez por semana em no máximo uma hora por dia. se gasta trinta dias úteis para a implantação e o investimento varia de R$ 2500. que é no valor de um salário mínimo por mês. financeiro Pessoas. o que atualmente representa R$ 415. pesquisou-se. finalmente. A Cereal.00 a R$ 3000. e. Além dessa. consultoria e auditoria) R$ 800.00 R$ 85.00 (quatrocentos e quinze reais).00 R$ 2500. financeiro Pessoas. também. incluindo vinte e quatro horas por dia de informações para realizar o treinamento. no entanto este treinamento é opcional e pago a parte do serviço de elaboração do manual. realizado quinzenalmente ou mensalmente. ou o treinamento pode ser contínuo. desenvolver o manual de boas práticas e desenvolver os procedimentos e instruções de trabalho. computador Total (Curso teórico.00 (a três mil reais).118 lei. na empresa Qualidade Real.

). Objetivo geral: a proposta de sistematizar alguns métodos de controle e de demonstrações financeiras tem o objetivo de auxiliar a gestão da empresa a identificar e controlar seus gastos. evitando prejuízos e aumentando sua lucratividade. a empresa disponibiliza modelos de documentos já formalizados por outras empresas para dowload e consultores que poderão sanar as dúvidas obtidas na leitura ou na realização do manual e dos procedimentos. cabe ressaltar que.119 Além disso. o manual de boas práticas é desenvolvido pelo próprio gestor do restaurante. e o que proporcionará um maior custo-benefício para a empresa. com trinta dias de prazo para conclusão. Apresentar os métodos desenvolvidos à direção da empresa. ou o funcionário responsável. de disponibilidade de tempo etc.00 (oitenta e cinco reais). Feito este orçamento. na empresa Qualidade Real. Responsável Estagiária Estagiária Estagiária/ Proprietários Estagiária/ Proprietários/ Funcionários Metas Outubro de 2008 Outubro de 2008 Outubro de 2008 Outubro de 2008 . Sendo assim. Planos de ação Ações Conscientizar os proprietários sobre a importância de formalizar alguns métodos de controle financeiro. O valor do curso é de R$ 85. Instruir o administrador. Buscar desenvolver métodos de controle para as finanças do restaurante de acordo com suas necessidades. a empresa apenas assessora sua elaboração. Funcionários e Estagiária. buscando sua aprovação. PROPOSTAS DA ÁREA DE FINANÇAS Sistematização de alguns métodos de controle e de demonstrações financeiras Data: 08 / 10 / 2008 Envolvidos: Proprietários. cabe à direção do Cascata’s Restaurante analisar o serviço mais viável em todos os aspectos (financeiros. sobre a utilização dos métodos.

120

Coletar dados para alimentar os métodos desenvolvidos; Implementar os métodos de controle financeiro no Cascata’s Restaurante.
Figura 23: Objetivo e planos de ação – Proposta 5

Estagiária Estagiária/ Proprietários/ Funcionários

Outubro de 2008 Outubro de 2008

A área de finanças é extremamente importante para o bom funcionamento de uma empresa, não é possível uma empresa sobreviver sem que haja uma devida organização e controle das informações básicas necessárias à gestão financeira do negócio. A empresa estudada não utiliza nenhum controle financeiro e, por isso, não tem conhecimento de quanto gasta e recebe e de quanto sobra para fazer investimento. Dessa forma, propõe-se a estruturação de quatro métodos, considerados básicos e ideais para, inicialmente, realizar o controle financeiro da empresa: a planilha de contas a pagar, a planilha de contas a receber, a planilha de controle de conta corrente e a planilha de fluxo de caixa, vide Apêndice D. A planilha de contas a pagar é composta dos compromissos financeiros que a empresa assume perante terceiros baseados em documentos como: notas promissórias, duplicatas, bloquetos de cobrança bancária dentre outros. Esta planilha conterá: O nome do credor, ou seja, a pessoa física ou jurídica que tem créditos a receber da empresa; A data na qual a compra foi efetuada; O valor da compra; A data de vencimento do compromisso; O valor efetivamente pago pela empresa; A data do pagamento; Juros pagos caso haja atraso no pagamento; Descontos concedidos, caso o pagamento seja feito com antecipação da data de vencimento; Total a pagar no final do período estipulado. Já a planilha de contas a receber registra todo crédito que a empresa tem a receber em determinado período, permitindo à gestão o conhecimento de todos os

121

compromissos a vencer, suas datas e valores bem como o seu montante, a partir do registro dos seguintes dados: O nome do cliente, ou seja, a pessoa física ou jurídica que deve créditos à empresa; A data na qual a compra foi efetuada; O valor da compra; A data de vencimento do compromisso; O valor efetivamente pago pelo cliente; A data do pagamento efetuado; Juros pagos caso haja atraso no pagamento; Descontos concedidos, caso o pagamento seja feito com antecipação da data de vencimento; Total a receber no final do período estipulado. Vale ressaltar que o período das duas planilhas acima, de contas a pagar e de contas a receber, será mensal, e que todos os seus campos necessitarão de preenchimento manual, exceto os campos: total a pagar e total a receber, pois conterão fórmulas que permitirão o preenchimento automático dos mesmos. A planilha de controle de conta corrente registra todos os movimentos de entrada e saída de capital da conta corrente da empresa, bem como o saldo restante ao final das operações. Ela será desenvolvida para que seu registro seja mensal e poderá ser preenchida com base no extrato da conta bancária do restaurante. Sendo assim, é essencial que esta planilha contenha: O valor do saldo do período anterior restante na conta corrente; A data na qual ocorreu a operação de crédito ou de débito na conta corrente; A operação que ocorreu na conta corrente (débito ou crédito proveniente de quais credores ou clientes?); O valor que entrou na referida data; O valor que saiu na data analisada; O saldo atual restante ao final das operações; Saldo total ao final do período analisado.

122

Os campos saldo atual e saldo total são os únicos que conterão fórmulas que permitirão o preenchimento automático, sendo que o restante necessita ser alimentado manualmente. A planilha de fluxo de caixa registra as entradas e saídas de recursos monetários da empresa em um determinado período, proporcionando ao administrador a capacidade de estimar a quantidade de recursos que a empresa gera e a quantidade que ela necessita para arcar com seus compromissos financeiros. Tal planilha deverá ser preenchida diariamente e conterá: Saldo inicial existente em caixa no dia; Entradas, que conterão os subitens: contas a receber, saque em conta corrente e outros recebimentos; Saídas, que conterão os subitens: pró-labore, vale transporte, contas a pagar, aluguel, salários, contador e outros pagamentos; Saldo do dia, o saldo total ao final das operações de entradas e saídas do período. Lembrando que o campo saldo do dia não necessitará ser preenchido manualmente, pois conterá uma fórmula que proporcionará a realização automática do seu cálculo. Pode-se dizer, então, que quando tais planilhas forem implementadas, a empresa poderá ter a real certeza de seus gastos, podendo, assim, alocar melhor seus recursos e monitorar o seu desempenho financeiro. Recursos Tipos de recursos Pessoas Material Financeiro Descrição Estagiária, Proprietários e Funcionários; Computador, papel e caneta; Não haverá custos na implementação desta proposta.

Figura 24: Detalhamento dos Recursos – Proposta 5

Os recursos utilizados para implementar a proposta de sistematizar alguns métodos de controle e de demonstrações financeiras se restringem em pessoas e materiais básicos, como: papel, caneta e computador.

funcionários e. A seguir. para o alcance do objetivo geral do estudo. após elaborar o plano detalhado das cinco propostas de melhorias descritas acima.5 Implementação Várias sugestões de melhoria foram apresentadas no decorrer do diagnóstico do Cascata’s Restaurante. visão. recursos humanos. na qual foi discutido a respeito da importância e da relevância da mesma para o melhor funcionamento da empresa. PROPOSTA DA ÁREA DE GESTÃO ESTRATÉGICA Definir a missão. Posteriormente. até mesmo. Para a execução desta proposta. produção e finanças da organização em estudo. visão.123 Enfim. valores e fatores críticos de sucesso do Cascata’s Restaurante ocorreu com êxito. no dia 21 de agosto de 2008. primeiramente. o que será feito no item a seguir. apresenta-se os resultados alcançados a partir das propostas desenvolvidas nas áreas de gestão estratégica. a fim de possibilitar uma melhor visualização para os proprietários. No entanto. e. foi feita uma reunião de conscientização com os proprietários. devido à importância e prioridade das mesmas para o desenvolvimento do negócio. a estagiária pode emoldurar essas bases em um quadro. valores e fatores críticos de sucesso do Cascata’s Restaurante. Com a aprovação e o apoio dos proprietários. para apenas cinco destas sugestões foram desenvolvidos planos de propostas de melhorias. A seguir. a estagiária estabeleceu a missão. . conseqüentemente. 4. visão. para os clientes. valores e fatores críticos de sucesso da empresa A implementação da proposta de definição da missão. todas as bases definidas foram apresentadas para a gestão da empresa. cabe à estagiária relatar os resultados obtidos a partir da implementação de tais propostas na empresa em estudo. de acordo com as informações fornecidas pelos próprios proprietários e os dados coletados no decorrer da situação atual e do diagnóstico deste estágio. que as aprovou imediatamente.

124 O próximo passo foi conscientizar os colaboradores do restaurante. também. a proposta trará resultados positivos. com qualidade. . foi feita outra reunião. valores e fatores críticos de sucesso do Cascata’s Restaurante foi colocado no ambiente em que as refeições são servidas. com certeza. a proposta. no dia 28 de agosto de 2008. aumentará a credibilidade e fidelidade tanto dos clientes externos do restaurante. O primeiro passo para a implementação da proposta foi buscar a aprovação da direção da empresa para planejar a aplicação de dinâmicas de grupo nos funcionários. A longo prazo. visão. PROPOSTA DA ÁREA DE RECUROS HUMANOS Planejar a aplicação de técnicas de dinâmicas de grupo A proposta de planejar a aplicação de técnicas de dinâmicas de grupo para os colaboradores do Cascata’s Restaurante. notou-se que os mesmos puderam entender com mais clareza por que e para quê precisam desenvolver suas atividades rotineiramente. no dia 25 de agosto de 2008. quanto dos clientes internos. a fim de solucionar os conflitos existentes entre eles. Isto aconteceu em uma reunião promovida pela estagiária. não apenas para ser visualizado por todos. foi implementada com sucesso. Para isso. futuramente. a essência e as características do Cascata’s Restaurante foram traduzidos no quadro das bases de seu funcionamento. A curto prazo. o quadro da missão. Quanto aos funcionários. Os proprietários sentiram que o sonho. na qual a aprovação foi obtida. Enfim. presteza e excelência. mas também. entendido e internalizado. para ser lembrado. Além de direcionar os proprietários no processo de tomada de decisões. pode-se dizer que tal proposta trouxe motivação para todos da empresa. na qual as bases de funcionamento do Cascata’s Restaurante estabelecidas pela estagiária foram. os mesmos as internalizassem. detalhadamente. apresentadas e explicadas para que.

mas a mesma continuou resistente. se preparando para o final do expediente. e abriu-se espaço para discussões sobre o quanto um precisa do outro para alcançar algum objetivo e o quanto é fundamental cooperar e ter responsabilidade diante das atividades atribuídas a cada um. apenas sete pessoas. nos dias 16 e 17/09. e no terceiro dia. Neste dia. No entanto. o administrador tentou forçar a funcionária a participar da técnica. em 10 de setembro de 2008. A ordem de aplicação das técnicas de dinâmicas foi estabelecida aleatoriamente. de forma que não impedisse o funcionamento das atividades organizacionais. a estagiária reuniu com os proprietários do restaurante. Todas as técnicas foram aplicadas nas datas. no local e no horário estabelecidos. posteriormente.125 A seguir. com a aprovação da gestão. nos dias 09. O único ponto falho na implementação desta proposta foi quanto ao número de participantes das dinâmicas. A estagiária contava com a participação dos oito colaboradores efetivos do restaurante. a fim de selecionar as que melhor se adequariam aos colaboradores da empresa em estudo. destacando a importância da cooperação e da união nos trabalhos em equipe. por se tratar da mais complicada e fofoqueira do grupo. participaram. porque a mesma colaboradora que faltou o trabalho não quis participar da dinâmica. 11 de setembro de 2008. 10 e 11/09 e. . no dia 05 de setembro de 2008. também. às 15:00. a estagiária pesquisou sobre dinâmicas de integração de grupos em sites específicos. no segundo dia de aplicação. pois uma colaboradora não compareceu ao trabalho por motivos pessoais. Pode-se dizer que a aplicação das dinâmicas ocorreu conforme o planejado. ela contou apenas com sete participantes. Nesta reunião ficou definido que as dinâmicas seriam aplicadas no salão onde as refeições são servidas. para apresentar-lhes as dinâmicas selecionadas e estabelecer o local e as datas nos quais as dinâmicas poderiam ser aplicadas. horário no qual os funcionários estão livres. Todas elas objetivaram a integração e o conhecimento do grupo. Após definir as dinâmicas que melhor se enquadrariam no perfil dos funcionários da empresa. Ao final de cada dinâmica foram feitas as devidas reflexões e conclusões.

a colaboradora participou e se desculpou pela forma como tinha resistido na dinâmica passada. o envolvimento e a satisfação de seus colaboradores. no qual todos os funcionários puderam se conhecer melhor e se integrar. No entanto. as dinâmicas desenvolveram um processo coletivo de discussão e reflexão. a proposta atingiu o objetivo para o qual foi traçada. e não contarão sempre com a presença da estagiária. Os envolvidos nos conflitos entenderam que cada pessoa é diferente da outra e que a união se realiza não pelo nivelamento das diferenças. pois sempre terão problemas entre os colaboradores para solucionar. mas sim pela complementaridade delas. ampliando o conhecimento individual. solucionar os conflitos existentes entre os colaboradores do restaurante. Enfim. a estagiária procurou desenvolver planilhas que não . no dia 16/09/08. Os proprietários estiveram presentes no decorrer da aplicação de todas as técnicas de dinâmicas e se sentiram bastante motivados. pois perceberam a animação. e ainda proporcionou motivação e uma integração maior entre os mesmos. melhorando o clima organizacional da empresa. Muitos colaboradores se abriram durante a aplicação das técnicas e os conflitos existentes entre eles foram resolvidos. quando mais técnicas forem aplicadas. coletivo e enriquecendo seus potenciais. Inclusive. é necessário que os próprios proprietários continuem a desenvolver esta proposta. propuseram à estagiária que aplicasse outras dinâmicas para os seus funcionários. É bem verdade que a maturidade do grupo somente será alcançada no decorrer do tempo. Conclui-se então que.126 Então. PROPOSTAS DA ÁREA DE PRODUÇÃO Sistematização de planilhas de controle de estoques Para que a proposta de sistematização de planilhas de controle de estoques fosse implementada. ela concordou em apenas assistir os outros funcionários participando da dinâmica do dia. primeiramente. ou seja. Na aplicação da dinâmica seguinte.

para registrar todo movimento de entrada e saída deste tipo de alimento no estoque da empresa a partir do mês de outubro. Sendo assim. pesados e. adotará a planilha desenvolvida. ou seja. não convinha adotar planilhas para controlar o estoque dos hortifrutigranjeiros e das carnes. e que atendessem às necessidades da empresa. pois estes serão os responsáveis por preencher as planilhas. No entanto. foi feita uma reunião com a diretoria do restaurante. compreenderam como elas deveriam ser utilizadas e com qual objetivo elas foram desenvolvidas. que foram estipulados de acordo com a experiência dos mesmos. em um momento futuro o restaurante pretende adotar esse tipo de controle e. os proprietários argumentaram que. e nem será feito na empresa. Tais planilhas estão apresentadas no apêndice C. também. Para implementar esta planilha. por esse motivo o controle destes não é.127 fossem difíceis de serem utilizadas e preenchidas. a estagiária na determinação dos estoques mínimos dos alimentos por eles utilizados. Além disso. Posteriormente. no dia 25 de setembro de 2008. os proprietários mostraram entendimento das planilhas. Auxiliaram. na reunião do dia 25 de setembro de 2008. Nesta reunião. a fim de apresentar e explicar as planilhas desenvolvidas. buscando a aprovação por parte desta. no momento. Porém. como tinha sido proposto pela estagiária. por isso. pode-se dizer que a planilha de controle do estoque de alimentos nãoperecíveis foi. os proprietários solicitaram que a planilha aceita por eles. no dia 01 de outubro de 2008. a de controle do estoque de alimentos nãoperecíveis fosse contabilizada semanalmente e não diariamente. . primeiramente. devidamente. a fim de facilitar seu preenchimento. pois se tratam de alimentos que necessitam de instrumentos para serem medidos. a estagiária instruiu o gerente da empresa e o próprio proprietário a respeito da utilização das mesmas. implementada no restaurante Cascata’s.

para evitar denegrir a imagem organizacional de cada uma delas perante seus clientes e a sociedade. mesmo com esta dificuldade. Notou-se. Nesta fase.128 A seguir. pode-se dizer que a efetivação do uso das planilhas constituiu uma ferramenta de apoio para o Cascata’s Restaurante. Contratação de uma orientação legal especializada na implantação dos procedimentos operacionais padronizados exigidos pela ANVISA É fundamental que as organizações estejam de acordo com as normas legais exigidas nas suas áreas específicas de atuação. pois várias empresas deixaram de oferecer os serviços de implantação do manual de boas práticas pelo fato de que a legislação já está vigente desde 2005 e a maior parte das empresas já terem realizada a implantação. Para executar tal proposta. a estagiária encontrou certa dificuldade. primeiramente. Sendo assim. pode-se dizer que a proposta de contratar uma orientação legal especializada na implantação dos procedimentos operacionais padronizados exigidos pela ANVISA só tem a beneficiar a empresa em estudo. não só com a finalidade de evitar a aplicação das penalidades devidas. a estagiária acompanhou o preenchimento das planilhas na primeira semana para esclarecer as dúvidas e auxiliar no que fosse necessário. facilidade dos responsáveis para preencher. foi possível fazer orçamento de três . Por fim. nesse período. que permitirá implantar na prática da organização mecanismos mais ágeis e seguros de registro e controle de toda movimentação de estoque. pesquisou empresas que prestam serviços na área de alimentação e que oferecem cursos e/ou consultorias referentes à implantação do manual de boas práticas e dos procedimentos operacionais padronizados. Desta forma. Mas. a estagiária. foi feito um levantamento de todos os itens existentes em estoque até o dia 30 de setembro de 2008 para constar no campo estoque inicial da planilha desenvolvida. conforme a ANVISA exige. também. mas. visto que a auxiliará no cumprimento de uma norma legal exigida desde 2005. utilizar e interpretar as planilhas.

nesta reunião. o ano de 2009. consultoria e auditoria.129 empresas. já beneficiou o Cascata’s Restaurante. tais como: curso teórico. como é o caso do Cascata’s Restaurante. dia 14 de outubro de 2008. é comum que estas empresas. Além disso. visto que orientou seus gestores na procura por empresas que os auxiliassem na implantação dos aspectos exigidos pela ANVISA. no dia 15 de outubro de 2008. os proprietários colocam a organização e o controle de suas finanças em segundo plano. os proprietários escolheram a empresa SEBRAE para implantar o manual de boas práticas e os procedimentos operacionais padronizados do Cascata’s Restaurante. e muitas vezes sem consistência. proporcionando. deste ano. dos valores a pagar e a receber do dia. à gestão do Cascata’s Restaurante mais opções de escolha. assim. No entanto. a estagiária se reuniu com a diretoria do restaurante. pois o custo de implantação é bastante acessível e inclui benefícios. Por isso. os gestores solicitaram o adiamento da implementação da proposta para o início do ano seguinte. para obter informações precisas a respeito. para participar do curso que a empresa escolhida oferece. Por fim. percam tempo buscando informações anotadas em diversos lugares. por exemplo. . pode-se dizer que a proposta em questão. no momento. devido à falta de capital e de tempo. Feito o orçamento. recusaram-se a implementar esta proposta no presente momento. mesmo que ainda não implementada. dificultando a prévia preparação e programação da empresa para participar deste curso. dando prioridade às operações diárias. e apresentou a proposta desenvolvida. Nesta reunião. pois o início da última turma. PROPOSTAS DA ÁREA DE FINANÇAS Sistematização de alguns métodos de controle e de demonstrações financeiras Em muitas empresas de pequeno porte. do curso de implantação do manual de boas práticas estava previsto para uma data muito próxima.

porém. para o desenvolvimento organizacional. Para implementar a proposta de sistematizar alguns métodos de controle e de demonstrações financeiras. de controle de conta corrente e de fluxo de caixa. desta vez. primeiramente. possui muita dificuldade de controlar suas finanças e que realmente necessita desses métodos. Feito isto. que necessita entender melhor da área e que para isso já está procurando se capacitar por meio de um curso superior em Administração de Empresas. e não de empecilho. com a diretoria da empresa. a estagiária procurou desenvolver planilhas financeiras que fossem simples e fáceis de utilizar. na melhora de seu desempenho financeiro. despesas e receitas e. Caso contrário. novamente. a fim de conscientizá-los sobre a importância da proposta para o desenvolvimento do negócio. declarou. também. a estagiária se reuniu com os gestores do restaurante. pode-se dizer que as planilhas desenvolvidas para sistematizar o controle das finanças do Cascata’s Restaurante serão implementadas no momento certo. a estagiária se reuniu. conseqüentemente. no entanto.130 Sendo assim. desenvolvidas para auxiliá-la no controle das finanças do restaurante. no dia 16 de outubro de 2008. o gestor solicitou que a implementação das planilhas ocorresse em um momento futuro. quando o mesmo estivesse mais preparado e capacitado para utilizálas. Sendo assim. quando elas puderem ser corretamente utilizadas e preenchidas. contas a receber. e que fossem instrumento de auxílio. atualmente. elas seriam apenas um documento a mais. com o intuito de apresentar as planilhas de contas a pagar. no dia 09 de outubro de 2008. e não auxiliariam a gestão na identificação de seus gastos. . para que a gestão do Cascata’s Restaurante superasse a dificuldade de controlar as finanças da empresa. Nesta reunião. Ele declarou que.

possibilitou propor melhorias para seus diversos outros problemas atuais. e. a criatividade e o talento do empresário merecem destaque. os fatores de ameaça à organização. Notou-se que várias são as fraquezas da empresa estudada. também. no entanto. também. e. pois contribuíram para que ela sobrevivesse e se mantivesse no competitivo e árduo mercado de restaurantes. inicialmente. das empresas alta capacidade de flexibilidade e adaptabilidade para obter sucesso. O modelo de administração utilizado pela organização foi analisado. Além de possibilitar a revisão das teorias estudadas no período de graduação. assim. Foi possível constatar que a maior dificuldade do Cascata’s Restaurante consiste em planejar e controlar as atividades das suas áreas funcionais. Pode-se considerar que as atividades desenvolvidas durante a realização deste estágio permitiram o alcance dos objetivos traçados. exigindo. foram propostas ações de melhoria para o restaurante em estudo. além disso. permitiu que a importância do assunto teórico tratado fosse compreendida. o diagnóstico foi realizado. justifica-se a importância do conhecimento das técnicas e ferramentas das diversas áreas da administração. este estágio constituiu uma ferramenta de auxílio para a gestão no aprimoramento de seus conhecimentos. eficazmente. para um efetivo crescimento profissional. por fim. . os problemas diários que surgem na empresa. contribuindo. Neste sentido. em que as mudanças são constantes. Sendo assim.131 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Atualmente. Nesse contexto. tornando mais fácil a conciliação entre a teoria e a prática. cada vez mais. foram identificadas as ferramentas e técnicas de gestão que possibilitam o alcance dos objetivos organizacionais e. os benefícios advindos da realização da fundamentação teórica deste estágio devem ser considerados. como forma de solucionar. vivencia-se uma realidade competitiva bastante difícil.

São Paulo: Pearson Prentice Hall. CARAVANTES. 1999. São Paulo: Ícone. Administração de Recursos Humanos. 1993. CASAROTTO FILHO. . PANNO. São Paulo: Pioneira. PETER. 1962. 2005. Geraldo R. Luis Henrique.com. 13:21. Rio de Janeiro: Zahar Editores. Fundamentos e técnicas de administração financeira. 6. 1993. Logística empresarial: transportes. Implantando a administração estratégica. Administração de materiais: uma introdução. Mônica C. Neil J. J. BRAGA. Sérgio (Org. BALLOU. Ronald H. administração de materiais e distribuição física. 1999. 1993. 1989. BEAL. Samuel C.). ARNOLD. São Paulo: Atlas. 2001. R. ed. Diagnóstico empresarial: teoria e prática. PIRES. Cláudia C. ed. Nelson. BERTI. KLOECKNER.br. 04/05/08. Manual de gestão empresarial. Paul. George M. Liderança e Dinâmica de Grupo. Anélio. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. BOHLEN. Reynaldo Cavalheiro. MARCONDES. Rede de pequenas e médias empresas e desenvolvimento local: estratégias para conquista da competitividade global com base na experiência italiana. Administração: teorias e processos. Antônio Vieira. Edward J. 2001. São Paulo: Atlas. www. José Carlos. Tony. Roberto. Igor.sebrae. Luiz Paulo do. NASCIMENTO. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. CERTO. J. CESAR. Joe M. H.132 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANSOFF. 2. AQUINO. Administração de recursos humanos: uma introdução. BULGACOV. CARVALHO. São Paulo: Atlas. Cléber Pinheiro de. MCDONNELL. 1980. Fluxo de Caixa. RAUDABAUGH. CAVALCANTE.

São Paulo: Pioneira. Administração de recursos humanos. Princípios de administração financeira. Greg. Marcelo Traldi. ed. Tecnologias Gerenciais de Restaurantes. DIAS. Lowrence. 2003. São Paulo: Atlas. 5. NEWSTROM. Brasília: Funadesp. ______________________________. HOJI. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. Marcos. GAITHER. Rio de Janeiro: Campus. Marco Aurélio P. Hélio. conceitos e gestão. COBRA. São Paulo: Pearson Prentice Hall. 2006. DESSLER. FONSECA. Gary. Administração da Produção e Operações. GITMAN. 1996. DAVIS. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira aplicada. ed. 6. São Paulo: Editora SENAC. 1997. 1999. 2005. Masakazu. 2. 4. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem psicológica. 3. 1992. São Paulo: Pioneira. estratégias financeiras. ed. ed. 1993. São Paulo: Atlas. 1999.ed. 2002. Clima organizacional: uma abordagem vivencial. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos. São Paulo: Prentice Hall. Idalberto. Administração de marketing. ed. 2007. 2. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional. 8. Norman. São Paulo: Atlas. São Paulo: Editora Harbra. FRAZIER. J. orçamento empresarial. 1992. . 2. ed. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. 7º ed. CHIAVENATO. Administração de Materiais: princípios. 2004. São Paulo: Makron Books. Introdução à Teoria Geral da Administração. John W. ____________________. GRAÇA.133 Ana Maria Roux. Keith.

Marina de Andrade. Administração de marketing. São Paulo: Makron Books. J. 2001. MARTINS. São Paulo: Editora SENAC. Jerome. David. 3. Petrônio Garcia.134 KINTON. RIGO. John W. LEMES JÚNIOR. Henry. Administração Financeira: princípios. Como montar e administrar bares e restaurantes. São Paulo: Atlas. E. 2001. MARTINS. Bruce. 1999. FOSKETT. Administração de Recursos Humanos. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 2002. BOUDREAU. Administração de marketing: conceitos. Philip. Joseph. LAS CASAS. São Paulo: Atlas. MILKOVICH. Alexandre Luzzi. PERREAULT Jr. São Paulo: Livraria Varela. LONGENECKER. planejamento e aplicações à realidade brasileira. Ana Paula. 1997. fundamentos e práticas brasileiras. ed. Cláudio Miessa. 1997. Carlos W. KOTLER. CHEROBIM. Eva Maria. 2000. MARICATO. Safári de estratégia: . Marketing essencial: uma abordagem gerencial e global. 2001. Administração de pequenas empresas. William D. São Paulo: Saraiva. MINTZBERG. LACOMBE. Rio de Janeiro: Campus. LAUGENI. 2004. Victor. São Paulo: Pearson Prentice Hall. ed. São Paulo: Atlas. São Paulo: Saraiva. Percival. 2005. São Paulo: Saraiva. AHLSTRAND. São Paulo: Atlas. CAMPOS ALT. Petrônio Garcia. Antônio Barbosa. Paulo Renato. PETTY. Administração da produção. LAKATOS. MARCONI. LAMPEL. Francisco José Masset. 4. 2000. Enciclopédia de serviços de alimentação. MCCARTHY. 2006. Justin G. William. MOORE. Victor. Metodologia Científica. Fernando Piero. Recursos Humanos: princípios e tendências. CESERANI. George T.

1987. Administração da Produção e Operações. Administração Financeira. ROSS. 14. Hamilton. 2002. MOREIRA. WESTERFIELD. Agostinho. São Paulo: LTr.135 um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 1995. PARRA FILHO. Randolph W. Jeffrey F. ed. Domingos. 5. TOLEDO. B. Prentice Hall do Brasil. São Paulo. Edward R. 2002. 4. 2. ed. São Paulo: Atlas. ed. ed. Dinâmica de grupo: teorias e sistemas. Rio de Janeiro: Campus. 1999. 2000. F. Atlas. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. MINICUCCI. Administração. ed. Stephen A. Antônio Joaquim.rev. 2007. 18. 6. R. 5. São Paulo: Futura. PORTER. Administração de pessoal: Desenvolvimento dos recursos humanos. São Paulo: Cortez Editora. São Paulo: Atlas. 2. ed. 1989. PONTES. Administração da Produção. JAFFE. 2007. São Paulo: Atlas. SANTOS. Porto Alegre: Bookman. metodologia e práticas. São Paulo: Atlas. 23. 2000. Administração de cargos e salários. e atual. Rio de Janeiro. 5. João Almeida. SLACK. Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 2002. 1974. JOHNSTON. Metodologia do Trabalho Científico. ed. São Paulo: Atlas. ed. FREEMAN. ed. 1986. ed. Djalma de Pinho Rebouças de. Daniel A. POZO. SEVERINO. São Paulo: Editora Pioneira. CHAMBERS. Planejamento estratégico: conceitos. Metodologia Científica. . STONER. Nigel. Robert. Stuart. James A. Flávio de. OLIVEIRA.

3. São Paulo: Atlas. 16:22. Jogos e dinâmicas de grupo.br/mj/subsidios-dinamicas-01.pucrs. Dinâmicas. Sylvia Constant. ed. 09/05/08.cdof. http://www. 22/08/08. 19:32. 22/08/08. 17:00. ed.anvisa. http://www. Cartilha sobre boas práticas para serviços de alimentação. 15/09/08. 16:15.gov. 2000.136 VERGARA. Gestão de Pessoas. http://www. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. Dinâmicas de grupo. http:// www.br/divulga/public/alimentos.br. São Paulo: Atlas.com. .br.com.ancorarh. __________________________.php. 3. 2003.

137 APÊNDICE .

1. Roteiro de Entrevista nº. 01 Data Identificação da Entrevista 22/02/08 Início 10:00 Duração 120 minutos Entrevistadora Helen Cristina Araújo Entrevistado Rildo Elias Vieira Função do entrevistado na Empresa Administrador Área em questão Dados e Gestão da empresa Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pontos Relevantes de questionamento Nome fantasia/ Localização/ contatos/ CNPJ/ Inscrição Estadual/ participação societária Ramo de negócio/ Histórico da empresa Tipo de prestação de serviço/ Público alvo Número total funcionários/ Área física (quantos m2) Principais Fornecedores/ Principais concorrentes Qual a estrutura organizacional? Tipo de imóvel (próprio ou alugado) Capital social Como são formuladas as estratégias? Por quem elas são formuladas? Como são planejadas as atividades? Quem as planeja? .138 Apêndice A Modelos dos Roteiros de Entrevistas.

02 Data Identificação da Entrevista 27/03/2008 Início 13:30 Duração 120 minutos Entrevistadora Helen Cristina Araújo Entrevistados Rildo e Maria Coraci Função do entrevistado na Empresa Administrador e sócia respectivamente Área Funcional em questão Recursos Humanos Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pontos Relevantes de questionamento É feito Recrutamento e Seleção? Quem faz? Qual o perfil esperado dos candidatos? Utiliza-se treinamento? Como ele é feito: cursos e palestras. quem treina? Quando é feito? Como é promovido o Desenvolvimento dos funcionários? Quando? Utiliza-se Descrição e análise dos cargos? Quais são as Qualificações necessárias para cada cargo? Utiliza-se Avaliação de desempenho? Quando? Por quê? São concedidos benefícios? Quais? Por quê? Qual o processo de admissão e demissão? Descrição das atividades de cada funcionário. .139 2. quem faz. Roteiro de Entrevista nº. interno ou externo.

140 3. 03 Data Identificação da Entrevista Início Duração Entrevistadora Helen Cristina Araújo Entrevistados Rildo e Maria Coraci Função do entrevistado na Empresa Administrador e sócia respectivamente Área Funcional em questão Marketing Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pontos Relevantes de questionamento Como é feita a divulgação da imagem da empresa? Quem se preocupa com essa parte? Porque vocês não adotam outros tipos de propaganda da empresa? Como são as vendas da empresa? O restaurante faz entregas? A empresa faz promoções? Qual é o diferencial do Restaurante cascata’s? Como vocês vêem os concorrentes? Qual o relacionamento com eles? A empresa tem clientes assíduos? O que é feito para mantê-los? . Roteiro de Entrevista nº.

Roteiro de Entrevista nº.141 4. 04 Data Identificação da Entrevista Início Duração Entrevistadora Helen Cristina Araújo Entrevistados Rildo e Maria Coraci Função do entrevistado na Empresa Administrador e sócia respectivamente Área Funcional em questão Recursos Materiais Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pontos Relevantes de questionamento Como e onde são armazenados os alimentos? Quem faz as compras de produtos para a organização? Como faz? Como são escolhidos os fornecedores? Como é feito o recebimento de materiais? Quem faz o recebimento de materiais? O que é conferido no recebimento de materiais? Existem procedimentos formais de compras? E de recebimentos? Quais são os insumos necessários? Como são obtidos? .

142 5. 05 Data Identificação da Entrevista Início Duração Entrevistadora Helen Cristina Araújo Entrevistados Rildo e Maria Coraci Função do entrevistado na Empresa Administrador e sócia respectivamente Área Funcional em questão Produção Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pontos Relevantes de questionamento Como é elaborado o cardápio? Quem elabora? Em que se baseia a elaboração do cardápio? Como é definido o quanto produzir? Quantos tipos de pratos são preparados por dia? O que é feito com as sobras? Sobra muito? Quais são os equipamentos utilizados na produção? Quais são os tipos de produtos oferecidos? Há controle de estoques? Onde é feito? Como é feito? Qual é o processo de produção? Porquê esse processo? Quais são as exigências legais nessa área? . Roteiro de Entrevista nº.

143 6. financiamento e as outras nesse aspecto? Quem as toma? . como? O gestor oferece algum documento para a contabilidade? Qual? Com que freqüência? Como é formado o preço de venda? Baseia-se no mercado? Ou existe algum método próprio? Como são feitas as contas do total de despesas da empresa? Quais são as condições de pagamento da empresa? Como são tomadas as decisões de investimento. balanço. 06 Data Identificação da Entrevista Início Duração Entrevistadora Helen Cristina Araújo Entrevistados Rildo e Maria Coraci Função do entrevistado na Empresa Administrador e sócia respectivamente Área Funcional em questão Finanças Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pontos Relevantes de questionamento Como estão as finanças da empresa? E quanto a inadimplência? O gestor utiliza: DRE. Roteiro de entrevista nº. fluxo de caixa ou algum outro tipo de demonstração financeira? E a Contabilidade auxilia as finanças da empresa.

O relacionamento entre você e seu chefe é: ( ) excelente ( ) bom ( ) ruim 10. Escolaridade: ( ( ( ) nenhum ) 2º grau incompleto ) 3º grau completo ( ( ( ) 1º grau incompleto ) 2º grau completo ( ) )outro ( ) 1º grau completo ( ) 3º grau incompleto 3. Tempo de trabalho na empresa:_____________________ 6. No geral. Você se sente seguro no seu emprego? ( ) sim ( ) não 9. salário: R$___________________ 4. Você se sente realizado com o trabalho que você executa? ( ) sim ( ) não 8. Idade:________________________ 5. como você se sente em trabalhar na empresa? ( ) satisfeito ( ) insatisfeito . Sexo: Feminino ( ) Masculino ( ) 2.144 Apêndice B Modelo do questionário aplicado aos oito colaboradores efetivos do Cascata’s Restaurante QUESTIONÁRIO 1. O relacionamento entre as pessoas da sua equipe é: ( ) excelente ( ) bom ( ) ruim 7.

Dos itens abaixo marque três que você considera as melhores vantagens da empresa onde você trabalha: preço ( ) qualidade do produto ( ) qualidade do atendimento ( imagem da empresa ( ) equipe de trabalhadores ( ) criatividade ( ) rapidez ( ) clima interno ( ) outros ( ) ) 12.145 11. Dos itens abaixo marque três que você considera os fatores de motivação da empresa: instalações ( ) clima organizacional ( ) estabilidade no emprego ( ) gostar do que faz ( ) salário e benefícios ( ) imagem da empresa ( ) relação com o cliente ( ) relação com a liderança ( ) ser valorizado e reconhecido ( ) ser ouvido ( ) outros ( ) .

Planilha de Controle do Estoque de Carnes RESTAURANTE CASCATA'S/ Controle de carnes mês: outubro 1ª semana Descrição 2ª semana 3ª semana 4ª semana Qte média Unid E. In Ent Saída Saldo Lagarto Alcatra Carne moída Carne suína Colchão mole Contra filé Costela bovina Costela suína Cupim Filé de frango Filé de peixe Peito de frango Frango. In Ent Saída Saldo E. In Ent Saída Saldo E.146 Apêndice C Modelo das Planilhas de Controle de Estoque 1.coxa e sobrecoxa Lingüiça bovina Lingüiça suína Lingüiça de frango Pernil suíno Patinho Peixe Piramutaba Peixe mapará Camarão Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg Kg 0 8 0 0 0 0 0 0 17 5 0 0 0 0 0 0 6 0 10 10 6 0 8 0 0 0 0 0 0 17 5 0 0 0 0 0 0 6 0 10 10 6 0 8 0 0 0 0 0 0 17 5 0 0 0 0 0 0 6 0 10 10 6 0 8 0 0 0 0 0 0 17 5 0 0 0 0 0 0 6 0 10 10 6 0 8 0 0 0 0 0 0 17 5 0 0 0 0 0 0 6 0 10 10 6 0 8 0 0 0 0 0 0 17 5 0 0 0 0 0 0 6 0 10 10 6 0 8 0 0 0 0 0 0 17 5 0 0 0 0 0 0 6 0 10 10 6 0 8 0 0 0 0 0 0 17 5 0 0 0 0 0 0 6 0 10 10 6 0 8 0 0 0 0 0 0 17 5 0 0 0 0 0 0 6 0 10 10 6 . In Ent Saída Saldo E.mín E.

Ent Saída Saldo In Ent Saída Saldo In Ent Saída Saldo In Ent Saída Saldo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 n/ out E. E.mín Alface Cab Almeirão Peça Couve Peça Rúcula Peça Cebolinha Peça Salsinha Peça Agrião Peça Brócolis Peça Cebola Cab Alho Cab Pepino Kg Pimentão Kg Quiabo Kg Rabanete Kg Tomate Kg Vagem Kg Abóbora Kg Beterraba Kg Berinjela Kg Batata doce Kg Batatinha Kg Cenoura Kg Banana Dúzia Maçã Unid Melancia Unid Laranja Unid Chuchu Unid E.147 2. In Ent Saída Saldo Qte Média Descrição Unid E. E. Planilha de Controle do Estoque de Hortifrutigranjeiros RESTAURANTE CASCATA'S/ Controle de hortifrutigranjeiros mês: outubro 1/out 2/out 3/out 4/out E. In .

5 11 6 2 15 11 11 10 3 21 19 21 11 19 3 10 20 8 4 29 0 10 0 21 34 13 0 18 6 19 14 3 11 6 2 15 11 11 10 3 21 19 21 11 19 3 10 20 8 4 29 0 10 0 21 34 13 0 18 6 19 14 2.148 3.5 11 6 2 15 11 11 10 3 21 19 21 .mín E. Planilha de Controle do Estoque de Alimentos não perecíveis RESTAURANTE CASCATA'S/ Controle de alimentos não perecíveis mês: outubro 1ª semana Descrição Unid E. In Ent Saída Saldo E.5 11 6 2 15 11 11 10 3 21 19 21 11 19 3 10 20 8 4 29 0 10 0 21 34 13 0 18 6 19 14 2.5 11 6 2 15 11 11 10 3 21 19 21 11 19 3 10 20 8 4 29 0 10 0 21 34 13 0 18 6 19 14 3 11 6 2 15 11 11 10 3 21 19 21 11 19 3 10 20 8 4 29 0 10 0 21 34 13 0 18 6 19 14 2. In 2ª semana Ent Saída Saldo E.5 11 6 2 15 11 11 10 3 21 19 21 11 19 3 10 20 8 4 29 0 10 0 21 34 13 0 18 6 19 14 2. In 4ª semana Ent Saída Saldo Qte média Arroz Feijão preto Feijão roxo Açúcar Sal Farinha de trigo Extrato de tomate Macarrão Maionese Palmito em conserva Azeitona em conserva Ovos Óleo Vinagre Café Margarina Creme de leite Leite condensado Detergente Palha de aço Veja Álcool Água sanitária Sabão em pó Azeite Bicabornato Lentilha Ervilha Trigo Leite Leite de coco Pcte Pcte Pcte Kg Kg Pcte Kg Pcte Kg Vidro Vidro Unid Lata Unid Pcte Pote Caixa Lata Unid Fardo Unid Unid Unid Caixa Unid Caixa Pcte Lata Pcte cx latas 6 16 16 5 2 2 2 5 1 1 1 24 8 1 2 2 2 2 3 5 3 3 2 2 2 1 3 2 1 4 4 11 19 3 10 20 8 4 29 0 10 0 21 34 13 0 18 6 19 14 2.5 11 6 2 15 11 11 10 3 21 19 21 11 19 3 10 20 8 4 29 0 10 0 21 34 13 0 18 6 19 14 3 11 6 2 15 11 11 10 3 21 19 21 11 19 3 10 20 8 4 29 0 10 0 21 34 13 0 18 6 19 14 2. In 3ª semana Ent Saída Saldo E.

149 Apêndice D Modelos das planilhas da proposta de finanças 1. Juros Descontos TOTAL - R$ 0.00 R$ 0.00 - R$ 0.00 Observações - R$ 0. Planilha de Contas a Pagar Planilha Contas a pagar Mês/ ano: Credor Data Valor R$ Data Vencto. Valor Pago R$ Data Pagto.00 .

00 .150 2.00 R$ 0. Planilha de Contas a Receber Planilha Contas a receber Mês/ ano: Cliente Data Valor R$ Data Vencto.00 - R$ 0. Juros Descontos TOTAL Observações - R$ 0.00 - R$ 0. Valor Pago R$ Data Pagto.

00 R$ 0.00 R$ 0.151 3.00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0. Planilha de Controle de Conta Corrente Planilha Controle de Conta-Corrente BANCO: AGÊNCIA: DATA OPERAÇÃO ENTRADA MÊS: C/C: SALDO ANTERIOR: SAÍDA Totais R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.00 .00 R$ 0.00 R$ 0.00 SALDO ATUAL R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.

00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.152 4.00 R$ 0.00 R$ 0.00 . Planilha de Fluxo de Caixa Fluxo de caixa Restaurante Cascata's Data Dia Saldo inicial ENTRADAS Contas a receber Saque em c/c Outros recebimentos SAÍDAS Pró-labore Vale transporte Contas a pagar SEPARAR FORNECEDOR DE INSUMOS MANUTENÇÃO Aluguel Salários Contador Outros pagamentos SEPARAR Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.

153 IMPOSTOS ENCARGOS SALDO DO DIA R$ 0.00 R$ 0.00 .00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.00 R$ 0.

154 ANEXOS .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful