Processos Gerenciais ADMINISTRAO DA PRODUO 2011.

PROJETO

ANA ALINE SOUZA DE BRITO CLAUDIA DOS SANTOS ANA PATRICIA DANTAS DO NASCIMENTO MILENA DA CRUZ FERREIRA JOSE RAMOM SANTOS NUNES IAGO DARIK BORGES MACIEL RODRIGUES

FORTALEZA CE 2011

FACULDADE ATENEU FATE Processos Gerenciais 2011.2

PROJETO

ANA ALINE SOUZA DE BRITO CLAUDIA DOS SANTOS ANA PATRICIA DANTAS DO NASCIMENTO MILENA DA CRUZ FERREIRA JOSE RAMOM SANTOS NUNES IAGO DARIK BORGES MACIEL RODRIGUES

Trabalho apresentado como requisito para complementao da NP2 na disciplina Administrao da Produo ministrada pelo prof. Vilela no semestre 2011.2 do curso Processos Gerenciais.

FORTALEZA CE 2011

HISTORICO E LEVANTAMENTO DE DADOS DA EMPRESA

Razo Social: DMS INDSTRIA DE TINTAS E ARGAMASSAS LTDA. Fantasia: TINTAS HIDRAFORT Endereo: RUA JOSE ABREU PITTA PINHEIRO, 400 GERERAU ITAITINGA CE Fundao: 1991 Fundador: LUIS AUGUSTO GONTIER PITTA PINHEIRO, 63 ANOS, FORMADO EM ADMINISTRAO, FOI GERENTE COMERCIAL DA HIDRACOR E SEMPRE TEVE O SONHO DE POSSUIR SEU PRPRIO NEGOCIO. A Empresa foi criada em 1991 com a fabricao de SUPERCAL com a marca HIDRAFORT, e j no ano seguinte em 1992 comeou a fabricao de TINTA EM P. A viso de futuro, a identificao e aproveitamento de novas demandas foram passos naturais que estenderam nossas atividades a fabricao de CORANTES e PIGMENTOS nos anos de 1993 e 1994. E j no ano 2000 veio a LINHA de TINTAS LTEX, TEXTURAS e MASSA CORRIDA. Hoje atuamos nos seguintes estados do NORTE / NORDESTE: PARA, MARANHO, PIAU, CEARA, RIO GRANDE DO NORTE, PARABA, PERNAMBUCO, ALAGOAS E SERGIPE. Somos uma fabrica de tintas localizadas na regio metropolitana de fortaleza, mais precisamente em ITAITINGA - CE. Possibilitamos hoje 80 empregos DIRETOS e cerca de 400 INDIRETOS.

TEORIA MISSO E VISO

O que misso? Segundo Oliveira (1991, p. 372) Misso a determinao do motivo central do planejamento estratgico, ou seja, a determinao de aonde a organizao quer ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a organizao atua ou poder atuar. O que viso? Alguns exemplos de conceituao da viso (Oliveira, 1999): Articulaes das aspiraes de uma empresa a respeito de seu futuro (Hart) Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa. (Quigley) Oliveira (1999, apud Quigley) orienta para o delineamento da viso: Estabelea uma viso to clara quanto o objetivo de lucro e participao no mercado. Defina e respeite o direito das pessoas; Certifique-se que a viso e os valores se direcionam aos focos bsicos, ou seja, aos consumidores, funcionrios e fornecedores; Incremente sua participao de mercado e lucratividade pelo aumento da percepo dos consumidores de seus produtos e servios em relao concorrncia; Desenvolva uma cultura de atuao para os resultados da empresa. Diferentemente da misso, a viso deve funcionar como meta a ser atingida pela organizao.

MISSO E VISO DA EMPRESA

Nossa misso e satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, ofertando sempre produtos de qualidade a preos compatveis com o mercado. Contribuir para a qualidade de vida e o processo dos nossos colaboradores. Enfatizar a formao de alianas estratgicas voltadas ao desenvolvimento humano, econmico, social e do meio ambiente. Nossa viso continuar uma empresa solida, conhecida e referencia no ramo de tintas em todo o territrio nacional.

ORGANOGRAMA
Organograma um grfico que representa a estrutura formal de uma organizao. Credita-se a criao dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. McCallum, administrador de ferrovias, no ano de 1856. Os organogramas mostram como esto dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relaes de comunicao existentes entre estes. Os rgos ou departamentos so unidades administrativas com funes bem definidas. Exemplos de rgos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de Produo, Gerncia Administrativa, Diretoria Tcnica, Secretaria, etc. Os rgos possuem um responsvel, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretrio, governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionrios) e espao fsico definido. Num organograma, os rgos so dispostos em nveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o rgo, maior a autoridade e a abrangncia da atividade. Segue abaixo os tipos de organogramas:

Clssicos - O organograma clssico tambm chamado de vertical. o mais comum tipo de organograma, elaborado com retngulos que representam os rgos e linhas que fazem a ligao hierrquica e de comunicao entre eles. No clssicos - So todos os demais tipos como abaixo: Em barras - representados por intermdio de longos retngulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retngulo diretamente proporcional importncia da autoridade que o representa. Em setores (setorial, setograma) - so elaborados por meio de crculos concntricos, os quais representam os diversos nveis de autoridade a partir do crculo central, onde localiza-se a autoridade maior da empresa. Radial (solar, circular) - o seu objetivo mostrar o macrossistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial. Lambda - apresentam, apenas, grupos de rgos que possuam caractersticas comuns. Bandeira - apresentam grupos de rgos que possuem uma misso especfica e bem definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro nveis.

Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador em relao aos demais organogramas, pois a sua preocupao no apresentar o posicionamento hierrquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsveis por cada uma delas. Informativo - apresenta um mximo de informaes de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa. Dial de Wyllie - na forma de um disco separado por crculos concntricos conforme o grau hierrquico e, dentro de tais sesses, rgos representados por crculos menores, cuja posio relativa aos rgos representados em sesses mais prximas ao centro indicam sua subordinao hierrquica. O organograma Dial de Wyllie tem por objetivo representar organizaes de hierarquia dinmica, com vinculaes variando conforme o desenvolvimento de novos projetos interdepartamentais.

AMBIENTE DE NEGCIOS DA EMPRESA

Ambiente ou contexto empresarial onde a empresa atua o que influencia e influenciado, definir princpios gerais e especficos: - Geral do ambiente: As circunstncias que se aplicam igualmente a todas as empresas de uma determinada empresa ou rea geogrfica. - Meio ambiente especfico: Apenas os fatores que influenciam um determinado grupo de empresas atuando no mesmo setor e tm caractersticas comuns. Fatores ambientais Geral a) Os fatores econmicos: Os fatores econmicos da natureza que afetem a empresa. - Temporrio: O desemprego, as taxas de juros mais baixas, mais fcil pagar os emprstimos e, portanto, risco de fazer qualquer investimento. - Permanente: Grau de desenvolvimento econmico, infra-estrutura. b) Fatores scio-culturais: Linguagem, moda, hbitos, as diferenas sociais c) fatores polticos e legais: O quadro legal que define as regras do jogo. Leis e normas que regem mercados (lei de greve, antitruste, contratos temporrios.) d) fatores tecnolgicos, que afetam os produtos que as empresas oferecem como tecnologia para o seu fabrico. Isso facilita melhores produtos custo mais barato, e mesmo para a fabricao. Isto exige uma adaptao contnua e constante a um ambiente de negcios em constante mudana, no adaptao s mudanas no mercado ou para o ambiente pode significar a morte da empresa. Fatores especficos do ambiente So aqueles que mais afetam: o mercado em que atua. Voc deve conhecer e lev-los em conta tomada de decises. - Os provedores e administradores de matrias-primas - Clientes ou consumidores - Os intermedirios ou distribuidores. Aqui est includa a promoo, venda e distribuio - Concorrncia - Os intermedirios financeiros. Tais como bancos e companhias de seguros.

DIAGNOSTICO DO AMBIENTE INTERNO DA EMPRESA

Marketing setor composto pela equipe de vendas. Fazem a divulgao e apresentao dos produtos da empresa juntamente com o Gerente comercial, atravs de visitao a clientes j existentes. Recursos humanos Tm um escritrio de contabilidade que cuida da parte das folhas de pagamentos, frias, rescises e funciona com o auxilio da auxiliar administrativa que tambm responsvel pelo financeiro contas a pagar e receber. Finanas Tem o diretor financeiro que cuida da parte do banco e pagamentos da empresa com o auxilio da auxiliar administrativo na qual fatura e emiti as notas fiscais para os clientes, e faz o acompanhamento, assim como programao de pagamento e pagamento da folha dos funcionrios.

Produo Atualmente possumos duas linhas de produes especficas. Produo de Tinta em p e produo de Ltex, Pigmentos e Corantes. Temos um gerente para cuidar de cada produo.

PROCESSO ORGANIZACIONAL
A idia de processo esta presente h anos nas discusses sobre Administrao de Empresa, ela tem suas razes na tradio da escola clssica da administrao, na qual se costuma dividir em dois pilares: a administrao Cientifica abordada e defendido por Frederick Taylor onde a nfase estava colocada na tarefa que cada operrio realizava, ou seja, seu foco era o operacional, e a Teoria Clssica da Administrao defendida por Henry Fayol onde a nfase era na estrutura da organizao seu foco era estrutural. Dentre os princpios fundamentais para a Administrao de uma empresa defendida por Fayol, que so perfeitamente aplicveis e devem ser considerados numa estrutura por processos nos quais se destacam: a diviso de trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina; ordem; iniciativa e esprito de equipe. Ainda existem pessoas que confundem procedimentos com processos, onde procedimento define a tcnica pela qual se produz algo e o processo define a forma como esta tcnica empregada. As melhores definies at os dias de hoje para processos organizacionais so: uma serie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informaes, pessoas, maquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio), usados para fins especficos, por seu receptor; uma introduo de insumos (entradas) num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras, que ao processarem os insumos, transformam-nos em resultados que sero enviados (sadas) aos clientes do processo; uma seqncia de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega determinado valor e gera uma sada (output) para um cliente. Essas definies podem ser aplicadas para qualquer tipo de empresa sejam servios, industriais e comrcios, de pequeno, mdio e grande porte. Os processos podem ser classificados em: processos primrios ou de negocio como ex.: produo, vendas, recebimento e atendimento de pedidos (cliente); processos de suporte ou apoio ex.: folha de pagamento, call Center, recebimento e atendimento de pedido (fornecedor de material); processos gerenciais que so focalizados nos gerentes e nas suas relaes e no suporte que eles devem oferecer aos demais processos de negocio. Segundo Davenport, no fcil implantar uma estrutura por processos, to mais difcil a mudana de uma estrutura funcional para uma estrutura por processos. Uma organizao que tenha interesse em trabalhar apenas por processos deve estar preparada para tolerar os conhecidos problemas com estruturas de matrizes, inclusive a difuso da responsabilidade, relaes hierrquicas pouco claras e gasto excessivo de tempo coordenao de atividades e reunies.

PROCESSO DE PRODUO:
FLUXO ANTIGO Cliente fazia seu pedido ao vendedor. O vendedor ligava para a fabrica e passava o pedido via telefone. Boa tarde Fabiane preciso passar um pedido, cliente Jose Antonio... 50 fardos de tintas amarelo... A produo no se entendia com a logstica e faturamento. E no se trabalhava com estoque. PROBLEMAS Demora no recebimento do pedido e o risco de anotar o pedido errado ou faltando ou passando itens. Atraso no embarque do pedido e na produo. Pois tinha que anotar todo o pedido a Mao e depois digitar no computador. Atraso na entrega do cliente muitas vezes embarcando mercadoria faltando. FLUXO ATUAL O vendedor tira o pedido no cliente e passa via e-mail para a fabrica. BENEFICIOS Agilidade no recebimento correto do pedido. Garantindo a entrega mais rpida e correta no cliente. Pedido digitado no sistema mais rpido e correto facilitam a produo e o embarque mais rpido da mercadoria. O pedido sai correto da fabrica para o cliente e no prazo determinado.

Fabiane verifica o e-mail imprime os pedidos e em seguida digita os pedidos.

Como hoje a produo tem estoque e trabalha em cima de uma programao pr definida pelo seu Gerente de produo.

Vendedor passa o pedido via email para a Fabrica.

Pedido impresso e digitado corretamente no sistema.

Todos os pedido digitados so entregues na logstica. A logstica verifica a formao de carga e ao mesmo tempo se tem o produto em estoque.

Formando a carga e tendo o material no estoque o pedido vai para o Faturamento.

Produto Hidrafort chega ao cliente conforme solicitado.

Pedido faturado segue para a expedio para ser separado, carregado e embarcado.