A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto.

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XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

APLICAO DA FERRAMENTA BENCHMARKING ENXUTO: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SETOR CERMICO
Ana Julia Dal Forno (UFSC) anajudalforno@hotmail.com Dalvio Ferrari Tubino (UFSC) tubino@deps.ufsc.br Fernando Antonio Forcellini (UFSC) forcellini@deps.ufsc.br Fernando Augusto Pereira (UFSC) fernando.fep@gmail.com

Alm da reduo de custos, a adoo da Manufatura Enxuta resulta em flexibilidade do sistema para adaptar-se s variaes da demanda, no rpido atendimento ao cliente, em decorrncia da reduo do lead time, e tambm na produo de produtoss de qualidade. Uma vez que esses requisitos tornaram-se os critrios conquistadores de clientes, inmeras organizaes vm buscando a adoo de tal filosofia em seus ambientes produtivos. Para diagnosticar os sistemas produtivos, h os mtodos de Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) e o Benchmarking Enxuto (BME), este desenvolvido pelo Laboratrio de Simulao de Sistemas de Produo (LSSP) da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Diante desse contexto, esse trabalho tem por objetivo descrever a aplicao do Benchmarking Enxuto em uma empresa do setor cermico de Santa Catarina. Inicialmente, o mtodo Benchmarking Enxuto explicado, ou seja, as fases de preparao, investigao e interpretao. Em seguida, faz-se a aplicao do BME na empresa Mosaico e comentam-se os 37 indicadores das variveis Demanda, Produto, PCP e Cho de Fbrica. Mostra-se o posicionamento da empresa, com a determinao dos seus pontos fortes e fracos, identificados a partir da anlise das prticas e performance das variveis e assim guiar um plano de ao para a implementao da Manufatura Enxuta. Palavras-chaves: Manufatura Enxuta, Benchmarking, diagnstico, Lean

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1. Introduo ao Benchmarking Enxuto A adoo da Manufatura Enxuta resulta em flexibilidade do sistema para adaptar-se s variaes da demanda, no rpido atendimento ao cliente, em decorrncia da reduo do lead time, e tambm na produo de produtos de qualidade, alm da reduo de custos. Uma vez que esses requisitos tornaram-se os critrios conquistadores de clientes, inmeras organizaes vm buscando a adoo de tal filosofia em seus ambientes produtivos. Para diagnstico dos sistemas produtivos h os mtodos de Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) e o Benchmarking Enxuto (BME), este desenvolvido pelo Laboratrio de Simulao de Sistemas de Produo (LSSP) da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Esse artigo parte da dissertao de DAL FORNO (2008), na qual aplicou-se esses dois mtodos em trs empresas de Santa Catarina. Assim, esse trabalho tem por objetivo descrever a aplicao do Benchmarking Enxuto em uma empresa do setor cermico de Santa Catarina. Inicialmente, o mtodo Benchmarking Enxuto explicado e, em seguida, faz-se a aplicao do BME, com a determinao dos seus pontos fortes e fracos, identificados a partir da anlise das prticas e performance das variveis Demanda, Produto, PCP e Cho de Fbrica. Enquanto benchmark definido como sendo o padro de referncia, o termo benchmarking representa o processo de comparao. O sucesso do benchmarking como modelo para alcanar uma vantagem competitiva depende da capacidade da empresa de adaptar criativamente as melhores prticas existentes no mercado, em vez de copi-las cegamente (CAMP, 1997). O Benchmarking Enxuto um mtodo, focado na ferramenta de benchmarking, para diagnstico do estado atual do sistema produtivo, desenvolvido pelo Laboratrio de Simulao de Sistemas de Produo (LSSP) da Universidade Federal de Santa Catarina, que busca dar suporte implantao da Manufatura Enxuta. O mtodo BME desenvolvido na tese de Andrade (2007) est estruturado em trs etapas distintas: uma etapa inicial de preparao, em que se criam as condies bsicas para se iniciar o trabalho; uma etapa de investigao, em que so medidos 37 indicadores; e uma etapa de interpretao, em que h o tratamento dos dados e a discusso dos resultados alcanados, que, por sua vez, so usados como ponto de partida para o planejamento do processo de implantao da ME na empresa. A Figura 1 resume as etapas do mtodo BME. O questionrio trabalha com um sistema de pontuao que varia de 1 a 5 e descreve trs situaes correspondentes s prticas implantadas e performance obtidas, representando as notas 1 (nvel bsico de prticas ou performance), 3 (nvel intermedirio) e 5 (nvel de excelncia).

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DIAGNSTICO
ETAPA 1 Preparao

ETAPA 2 Investigao

P A

D C

ETAPA 3 Interpretao Processo de implantao da ME na empresa.

Figura 1 Etapas do mtodo Benchmarking Enxuto. Fonte: Andrade, 2007.

Detalhando um pouco mais cada etapa, na Preparao, forma-se o time de trabalho multidisciplinar, chamado de Grupo de Investigao da Manufatura (GIM), que deve estar sob a responsabilidade de um lder. Na etapa 2 de Investigao, aps aplicado o questionrio com os 37 indicadores, calculam-se os ndices parciais de prtica e performance levantados para cada uma das quatro variveis de pesquisa, conforme a Figura 2. A consolidao ocorre em dois ndices finais, um de prtica e outro de performance, que viro a representar o estado atual de desenvolvimento do sistema produtivo diagnosticado em relao ao gerenciamento da ME. A consolidao dos resultados parciais no resultado final d-se tambm pela mdia simples, com base no percentual dos valores parciais medidos. E, na etapa de Interpretao, apresentam-se os resultados dos ndices coletados atravs de trs tipos bsicos de grficos: o de prticas versus performance, o grfico do tipo radar e o de barras.

Figura 2 Esquema dos ndices de prtica e performance do BME. Fonte: Andrade (2007)

A aplicao do mtodo BME de diagnstico proposto feita de forma individualizada por etapa produtiva, gerando informaes que subsidiam um planejamento tanto em mbito global de toda a organizao, como setorial, entrando na etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA (planejar, fazer, controlar e agir). Cada uma das quatro variveis de pesquisa investigada pela medio do grau de desenvolvimento dos itens relacionados a estas variveis que tem impacto diretamente na gesto da manufatura da empresa. Sendo assim, para cada varivel (Demanda, Produto, PCP e

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Cho de Fbrica), foram propostos indicadores de prtica e indicadores de performance. O estudo do comportamento da varivel de pesquisa Demanda, tanto nas prticas como nas performance, uma informao fundamental para se proceder ao diagnstico a respeito do quanto de uma gesto da produo voltada para a ME possvel de ser implantado nesta etapa da empresa. Como forma de investigar o grau de desenvolvimento do sistema produtivo em relao ao tratamento das informaes de demanda na empresa, so propostos os indicadores de prticas e indicadores de performance apresentados na Figura 3.

Figura 3 Indicadores da varivel demanda do BME. Fonte: Andrade, 2007.

Os novos produtos resultantes do processo de desenvolvimento tm fortes impactos no desempenho do processo produtivo, dado que as caractersticas dos produtos refletem na fabricabilidade deles. Martins e Laugeni (2006) relatam estudos feitos demonstrando que a maioria at 80% dos problemas de qualidade decorre do projeto do produto, e no dos processos produtivos. Projetar produtos destinados a facilitar a manufatura vai ao encontro da linha de pensamento fazer mais com menos, que guia os objetivos da ME. O projeto enxuto busca simultaneamente atender demanda de variedade sem, no entanto, gerar uma ampliao desmedida do nmero de diferentes insumos que compem os produtos finais, que deve ser fruto da aplicao do conceito de Engenharia Simultnea. Como forma de investigar o grau de desenvolvimento do sistema produtivo, em relao s prticas e performance alcanadas dentro do processo de projeto do produto, so propostos os seguintes indicadores de prtica e indicadores de performance, resumidos na Figura 4.

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Figura 4 Indicadores da varivel produto do BME. Fonte: Andrade, 2007.

J as prticas de se planejar, programar e controlar a produo de uma empresa tm por objetivo fornecer as condies necessrias de suporte no processo de tomada de deciso do que, quanto, quando, onde e como se produzir e/ou comprar os insumos e produtos processados pelo sistema produtivo. Na ME a qualidade, o custo final, a flexibilidade e o desempenho de entrega dos produtos oferecidos no mercado so influenciados positivamente por uma gesto consistente em termos de planejamento, programao e controle da produo (TUBINO, 2007). Como forma de investigar o grau de desenvolvimento do sistema produtivo em relao s prticas de PCP que devem estar instaladas na empresa e as performance referentes a uma dinmica de planejamento, programao e controle da produo bem estruturada, so propostos na ferramenta os indicadores de prtica e os indicadores de performance resumidos na Figura 5.

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Figura 5 Indicadores da varivel PCP do BME. Fonte: Andrade, 2007.

Finalmente, o estudo do Cho de Fbrica focado na anlise de como a estrutura produtiva est sendo aplicada para se obterem os resultados enxutos esperados. Os resultados positivos obtidos com aplicaes de ferramentas e conceitos da ME no cho de fbrica das empresas criam a credibilidade necessria para que os conceitos sejam absorvidos e disseminados nos diferentes nveis da empresa. Isso facilita a continuidade do processo de implantao da ME por toda a empresa e posteriormente por toda a cadeia produtiva. O estudo da varivel Cho de Fbrica busca identificar essas caractersticas ou limitaes do sistema produtivo atual da etapa analisada. Dessa forma so propostos os indicadores de prtica e indicadores de performance resumidos na Figura 6.

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Figura 6 Indicadores da varivel Cho de Fbrica do BME. Fonte: Andrade, 2007.

2. A aplicao do BME na empresa Mosaico A Empresa Mosaico caracteriza-se por ser uma pequena empresa do ramo cermico, fundada em 2000, em So Jos/SC, e atua com 18 funcionrios. O faturamento mdio em torno de R$ 31 mil mensais. H 70 tipos de produtos fabricados em cermica, mrmore e porcelanato. Alm desses produtos do portflio, somam-se os pedidos especiais, que so fabricados conforme design elaborado pelo cliente. O processo consiste nas etapas de corte, secagem, montagem do mosaico (faixas e telados), secagem no forno, inspeo, embalagem primria (plstica), inspeo e embalagem em caixas. Relevante a esse trabalho, cabe destacar que primeiramente foi elaborado o mapa do estado atual, depois aplicados os 37 indicadores do BME e posteriormente a proposio do mapa futuro. No momento da aplicao (dezembro de 2007), a empresa estava em processo de transformao, sendo que a maior dificuldade era atender ao cliente de forma flexvel e ter o produto a pronta-entrega. Porm, mesmo sabendo da necessidade de aplicao das ferramentas enxutas, percebeu-se que era necessrio organizar a fbrica. Assim, conforme sugerem Liker e Meier (2007), o primeiro passo na criao de processos enxutos consiste em atingir um nvel bsico de estabilidade do processo. Um indicador simples seria as habilidades de atingir as exigncias do cliente com produtos de qualidade j na primeira vez e no prazo

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estipulado. Em muitos casos, a exigncia do cliente no est claramente definida e torna-se uma das primeiras tarefas da fase de estabilidade. A estabilidade definida como a capacidade de produzir resultados coerentes ao longo do tempo. A instabilidade resulta da variabilidade dos processos, como, por exemplo, quando no h boa manuteno do equipamento e ele regularmente para de funcionar; ou h falta de trabalho padronizado, e o tempo necessrio para realizar um dado processo varia muito de pessoa para pessoa, entre turnos ou com o decorrer do tempo (LIKER; MEIER, 2007). Ento, aplicou-se o BME para se ter um diagnstico completo da empresa e assim formular o MFV do estado futuro e um plano de ao. As Figuras 7 e 8 mostram o grfico Prticas x Performance e o grfico radar, respectivamente. Na primeira delas observa-se que a empresa ficou posicionada na pior situao, considerada o saco de pancadas, ou seja, baixos ndices de prticas e baixos ndices de performance. Complementando, atravs da Figura 7 percebe-se que a nica varivel que ficou acima da mdia de 60% foi a Demanda.

Figura 7 Grfico Prtica x Performance da aplicao do Benchmarking Enxuto na Empresa Mosaico. Fonte: Dal Forno, 2008.
PR-DEM
100% 90% 80%

PF-CDF

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

PF-DEM

PR-CDF

0%

PR-PRO

PF-PCP

PF-PRO

PR-PCP

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Figura 8 Grfico radar da aplicao do Benchmarking Enxuto na Empresa Mosaico. Fonte: Dal Forno, 2008.

2.1 Anlise das variveis Demanda, Produto, PCP e Cho de Fbrica do BME na empresa Mosaico Para o primeiro grupo dos indicadores da varivel Demanda, conforme o grfico de barras da Figura 9, ambos os indicadores situaram-se no nvel bsico, as prticas corresponderam a 33%, e as performance, a 72%. Como a empresa estava sob nova administrao h pouco tempo, os produtos ainda estavam em fase de teste, ou seja, produzia-se alguns modelos e eram deixados sob consignao em grandes lojas de materiais de construo. Alguns pedidos de itens especiais eram feitos sob encomenda, e outros tinham uma estabilidade maior de vendas. Logo, DEM-01 caracterizou-se como a ausncia de um modelo formal, utilizando-se somente a experincia do dono, que o responsvel pelas vendas. Completando a falta de previso, se ela no existe, optou-se por definir que o erro mdio seria acima de 40%, em razo de a empresa no ter claramente definido seu mercado, nem a quantidade vendida no ms.

Figura 9 Grfico de barras para a varivel Demanda do mtodo BME aplicado na Empresa Mosaico. Fonte: Dal Forno, 2008.

H um software instalado no setor administrativo, porm no efetivamente utilizado; os dados no so alimentados no sistema. Assim, para os relatrios que foram gerados durante o trabalho realizado na Empresa Mosaico, foi possvel visualizar a classificao ABC e explicar a sua importncia ao GIM. Aps, a partir dessa informao e com as notas fiscais, conseguiuse avaliar que a empresa tem em torno de 20% dos itens, os quais representam mais de 50% da Demanda (DEM-05). O mesmo procedimento tambm se aplicou a DEM-06, onde se verificou que mais de 50% dos itens do portflio de 70 produtos tinham freqncia de vendas mensal. Na aplicao de DEM-03, justificou-se a ausncia de um modelo formal para a comunicao com o cliente: numa ocasio, um cliente ligou para reclamar da qualidade do produto e solicitou a retirada do lote defeituoso. Nessa hora, um dos integrantes do GIM abordou sucintamente os problemas da falta de mo-de-obra capacitada e de qualidade. Quanto capacidade de resposta demanda (DEM-06), entre 40% e 50% da demanda confirmada so suficientes para disparar a produo. A informao transmitida

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manualmente com antecedncia. H alguns pedidos sem prazo determinado, referentes aos produtos que so fabricados para posterior venda ao atacado. Para a varivel Produto, conforme a Figura 10, a mdia das prticas foi de 25%, e a das performance de 50%. O primeiro grupo de indicadores, PRO-01 e PRO-05, ficou no nvel bsico (20%). Em relao aos defeitos internos (PRO-05), eles chegam a 40% de rejeio, nmero muito inferior ao mnimo do BME, que determina a nota mnima como 1%.

Figura 10 Resultado da aplicao do questionrio do BME para a varivel produto. Fonte: Dal Forno, 2008.

Inexiste um sistema MRP para o clculo das necessidades de materiais. Esse procedimento de compra realizado manualmente, de forma fragmentada pela gerncia, na medida em que h a confirmao do pedido. H restries de investimento, e algumas vezes tentou-se a barganha de matria-prima, comprando lotes maiores. Tambm foram citadas a escassez e a dificuldade de encontrar o mrmore na regio. Assim, visando otimizar os custos de frete, tambm se adquirem lotes maiores do que o necessrio para a produo confirmada e a segurana. Quando o prazo combinado com o cliente, uma margem de 40% a 60% das ordens atendida conforme o prazo prometido (PCP-07). No BME identificou-se que a Empresa Mosaico desconhecia a sua capacidade de produo. Ento esta foi calculada atravs do MFV. Mas, no momento de aplicao, visando a um diagnstico, no havia nenhum sistema de clculo de capacidade, somente ideias divergentes de tempos entre os participantes. Assim, a medida utilizada de capacidade foi baseada no ponto de equilbrio, relacionando quantas unidades precisariam ser produzidas para pagar o custo fixo da empresa. Esse valor, comparado realidade, ficou muito aqum, o que classificou os indicadores PCP-03 e PCP-08 no nvel bsico (20%). Se no h um setor de PCP, tampouco h PCP setoriais. A equipe do GIM comentou que esse indicador deveria ser descartado para as pequenas empresas. O giro de estoques do produto acabado em relao demanda possui giro mensal, o que classificou esse indicador para a Empresa Mosaico no nvel intermedirio. Tambm no havia fluxos puxados, lembrando que um dos objetivos de realizao do trabalho nessa empresa foi a introduo de um sistema puxado. Ento, no momento da aplicao do BME, PCP-05 pontuou com a nota mnima. Embora o percentual de horas-extras utilizado tenha variado de 5% a 10% da quantidade de horas totais no planejadas, esse indicador no se mostrou muito confivel quando umas das integrantes do GIM falou que seriam contratadas mais quatro pessoas para a montagem, para cumprir os prazos de entrega de dezembro de 2007. A pontuao para a varivel PCP pode ser visualizada na Figura 11.

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Figura 11 Resultado da aplicao do questionrio do BME para a varivel PCP. Fonte: Dal Forno, 2008.

Finalizando a anlise, no caso da varivel Cho de Fbrica, novamente o oposto do citado na literatura ocorreu: o ndice de performance (44%) foi superior s prticas (43%), embora nesse caso considera-se um equilbrio. Visualizando o grfico de barras da varivel Cho de Fbrica na Figura 12, percebe-se que somente um indicador (CDF-01) atingiu a excelncia, enquanto seis situaram-se no nvel bsico (CDF-07, CDF-02, CDF-09, CDF-04, CDF-10, CDF-05). Descrevendo-os em seqncia, no existia a focalizao da produo, visava-se diluir o tempo de setup na fabricao diria de somente um produto. Dessa forma, a equipe detectava que faltava flexibilidade de atendimento ao cliente, mas no sabia como resolver essa solicitao. Explicou-se a importncia da focalizao, e determinou-se para o corte, por exemplo, que cada mquina atuaria na fabricao de um produto, sendo uma delas destinada a abastecer o supermercado do produto T. Essa justificativa aplicou-se tambm para a troca rpida de ferramentas. Existiram divergncias entre o melhor mtodo de regular a mquina, at que o proprietrio definiu o procedimento, mas que teriam que ser feitas melhorias para padronizar as ferramentas e o mtodo utilizado at aquele momento. A produtividade, conforme comentado no dimensionamento da capacidade, estava muito inferior projetada; no caso, estava-se produzindo a metade das peas previstas para a semana.

Figura 12 Grfico de barras para a varivel Cho de Fbrica. Fonte: Dal Forno, 2008.

A manuteno existente era somente a corretiva, e um dos integrantes do GIM lamentou o

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fato de paradas no nico forno existente. Nas mquinas de corte, iniciou-se um controle referente ao tempo de durao dos discos de corte, em virtude de estarem ocorrendo gastos alm do previsto para esse insumo. No ndice de paradas no programadas, novamente se apontou o forno como o processo mais instvel da empresa, devido a desajustes de altura, diferenas de temperatura, velocidade da esteira, entre outros. No havia um programa de polivalncia. Na contratao de funcionrios, existe o treinamento bsico no primeiro dia de trabalho e procura-se admitir funcionrios do sexo masculino para o setor de corte, e do sexo feminino para a montagem, devido principalmente necessidade de fora no primeiro caso e de pacincia no segundo. 3. Consideraes Finais Em virtude da empresa no possuir controles registrados, nem alimentados no sistema, a aplicao do BME serviu como um direcionador dos pontos fracos e ajudou no diagnstico de coleta de dados. Mesmo sabendo de seu posicionamento, situado no quadrante IV (baixas prticas e baixas performance), a empresa mostrou interesse e considerou o mtodo como vlido em seu estgio atual. Atravs das aplicaes, sendo o foco desse trabalho o BME, pde-se concluir que esse mtodo aprofunda-se na anlise do layout, da polivalncia, da manuteno, do projeto do produto e da demanda. Referente aplicao na Empresa Mosaico, de pequeno porte, o mtodo pontuou principalmente para as possibilidades de melhorias no processo. Nesse caso, o MFV atual e o BME foram integrados como diagnstico para as prticas do Cho de Fbrica apoiadas pela alta direo. O BME situou a empresa em relao ao mercado, mostrou o que necessrio para torn-la competitiva e a fez conhecer os pontos de comparao e o padro de referncia da Manufatura Enxuta. O MFV, por sua vez, indicou que a implementao das ferramentas enxutas provm da estabilidade bsica das pessoas e dos processos. Davis, Aquilano e Chase (2001) destacam que a mensurao contnua torna o benchmarking um processo interativo, sem um final definido. Com as empresas competidoras constantemente aumentando os padres, os nveis de desempenho aceitos ontem no sero mais tolerados pelo cliente em um futuro prximo. Apenas atravs do constante monitoramento dos desempenhos de cada empresa e de seus competidores que elas estaro aptas a saber sua localizao a qualquer momento no tempo. importante que o pessoal da administrao e as gerncias estejam cientes de que o benchmarking no uma tcnica a ser utilizada apenas na manufatura, podendo ser aplicado para as demais funes em uma organizao. Assim, para o BME, a possibilidade de comparao internamente ou com outras empresas enriquece o mtodo. Referncias
ANDRADE, G. J. P. O. Um mtodo de diagnstico do potencial de aplicao da Manufatura Enxuta na indstria txtil. 2007. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2007. CAMP, R. O aprendizado pelo benchmarking. HSM Management, n. 3, July/Aug. 1997. DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da administrao da produo. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. DAL FORNO, A. J. Aplicao e anlise das ferramentas Benchmarking Enxuto e Mapeamento do Fluxo de Valor: estudo de caso em trs empresas catarinenses. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2008.

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LIKER, J. K.; MEIER, D. O modelo Toyota: manual de aplicao. Traduo de Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman, 2007. MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2006. TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produo: teoria e prtica. So Paulo: Atlas: 2007.

Agradecimentos
Os autores agradecem CAPES (Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior) pelo apoio financeiro dessa pesquisa.

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