Modelo de Apoio Deciso Estratgica de Terceirizao da Atividade de Manuteno: um Estudo de Caso das Embarcaes de Transporte de Cargas

Jorge Lindemann1 jorge@trevisa.com.br Peter Bent Hansen 1 peter.hansen@pucrs.br

1 Pontifcia Universidade Catlica do RS (PUCRS), Faculdade de Administrao, Contabilidade e Economia (FACE), Mestrado em Administrao e Negcios (MAN), Porto Alegre, RS, Brasil

RESUMO A globalizao tem forado as empresas a repensarem o seu posicionamento diante dos mercados, especialmente quanto s formas de organizao e atuao. A identificao da atividade principal e das atividades de apoio vem assumindo maior relevncia para tornar as organizaes mais competitivas nesta realidade. O objetivo deste artigo propor um modelo para auxlio deciso sobre a terceirizao ou no da atividade de manuteno de embarcaes, a partir da adequao de um mtodo de anlise multicriterial. Trata-se de uma pesquisa qualitativa, que utiliza como estratgia o estudo de caso. O trabalho est dividido em trs etapas: reviso bibliogrfica, proposta do modelo para auxlio deciso e aplicao do modelo em uma situao real. O modelo proposto para auxlio deciso sobre terceirizao ou no da manuteno de embarcaes, aplicado em uma empresa de navegao interior do Rio Grande do Sul. Conclui-se que o modelo auxilia a estruturar o problema, bem como evidencia as diversas percepes dos decisores, mostrando-se adequado para problemas de natureza complexa. Palavras-chave: Deciso Estratgica, Terceirizao, Manuteno, Anlise Multicritrios.

1. INTRODUO Este artigo aborda a realidade com a qual se deparam administradores de empresas de navegao, com relao escolha da melhor estrutura de governana para a atividade de manuteno de embarcaes. Entende-se por manuteno as docagens obrigatrias ou no realizadas periodicamente nas embarcaes. A busca da mxima eficincia nesta rea pode se constituir num diferencial competitivo importante para o futuro das organizaes deste setor. O fenmeno da globalizao gerou profundas mudanas nas empresas. A competio em nvel mundial obrigou os administradores a adequarem suas estratgias e o seu posicionamento diante dos mercados, visando a sua conquista ou at mesmo a continuidade de atuao da organizao. A identificao clara da atividade-fim e das atividades-meio da empresa passou a ser fundamental neste processo. A crescente demanda por transporte de mercadorias em escala mundial e com nveis de exigncia cada vez mais refinados, obrigou as empresas de transporte a qualificar seus servios. As imposies por parte de organismos nacionais e internacionais com vistas maior segurana do transporte e ao respeito ao meio-ambiente, tornaram a atividade de manuteno de embarcaes ainda mais estratgica e fundamental para o sucesso destas empresas. Neste cenrio, a deciso de fazer ou comprar a manuteno de embarcaes, passando por um formato intermedirio hbrido, vem exigindo dos executivos muita reflexo e ponderao sobre os pontos positivos e negativos de cada alternativa. Para Shimizu (2001) o processo de deciso necessita ser estruturado e resolvido de modo formal, detalhado,

consistente e transparente. A escolha da opo coerente com a estratgia competitiva da empresa e com as demandas do mercado torna-se imperativa para no haver perdas de produtividade e competitividade. Portanto, o presente artigo discutir a questo de realizar a manuteno com meios prprios ou de terceiros, buscando uma estrutura de gesto apropriada, em uma empresa de navegao. Esta discusso, pelo menos no caso brasileiro, apresenta-se como um campo frtil para desenvolvimento e futuros aprofundamentos. 2. ESTRATGIAS, TERCEIRIZAO E TOMADA DE DECISO Nesta seo sero abordados os temas relevantes para a questo de pesquisa proposta, ou seja, os referentes a estratgias competitivas, terceirizao, economia dos custos de transao, manuteno e anlise multicriterial. 2.1 ESTRATGIAS COMPETITIVAS Diversos autores abordaram as estratgias competitivas das empresas ao longo da segunda metade do sculo passado. Dentre eles destacam-se Ansoff, Porter, Mintzberg e Quinn, dos quais se transcrevem, a seguir, algumas das suas abordagens que contribuiro para a identificao da estratgia competitiva adotada pela empresa em estudo. Assim, a partir da segunda metade do sculo XX, a diferenciao de produtos e mercados passou a ser considerada como uma relevante opo estratgica das organizaes. Dentro deste enfoque, Ansoff (1990) estabeleceu quatro estratgias competitivas: (1) estratgia de maximizao da participao no mercado, (2) estratgia de crescimento, (3) estratgia de diferenciao de mercado e (4) estratgia de diferenciao de produtos e servios. A Figura 1 a seguir representa as estratgias competitivas segundo Ansoff.
Produto Misso Corrente Nova Corrente Penetrao no mercado Desenvolvimento de mercados Novo Desenvolvimento de produtos Diversificao

Figura 1 - Estratgias competitivas segundo Ansoff. Fonte: Ansoff (1990, p. 101).

A penetrao no mercado denota uma direo de crescimento por meio do aumento da participao relativa da empresa nas suas linhas correntes de produtos e mercados. No desenvolvimento de mercados, a empresa est buscando novas misses para seus produtos. O desenvolvimento de produtos representa o processo pelo qual a empresa cria novos produtos para substituir os j existentes. Finalmente, diversificao distingue-se pelo fato de que tanto os produtos quanto as misses serem novos para a empresa. Para Ansoff (1990), portanto, uma empresa deve ter um campo de atuao bem definido e um sentido de orientao de crescimento. Assim como Ansoff, outros autores focaram sua abordagem no ambiente externo da empresa. De acordo com Porter (1986), a essncia da formulao da estratgia competitiva de uma empresa relacion-la com o meio ambiente, especificamente vinculada indstria na qual ela est inserida. O grau de competio em uma indstria depende de cinco foras competitivas bsicas, incluindo a ameaa de novos entrantes, o poder de negociao dos

fornecedores, o poder de negociao dos compradores, a rivalidade entre as empresas concorrentes no mercado e a ameaa de produtos ou servios substitutos. Pode-se identificar trs estratgias competitivas genricas utilizadas pelas empresas isoladamente ou de forma combinada, para defenderem sua posio na indstria ou superarem os concorrentes, que so (PORTER, 1986): (1) liderana no custo total, (2) diferenciao e (3) enfoque. Para a obteno da liderana no custo total necessrio trabalhar com escala eficiente, reduo de custos pela experincia e controle rgido de despesas gerais. J a estratgia genrica da diferenciao consiste em criar algo que seja considerado nico no mbito da indstria, atravs da imagem da marca ou tecnologia, por exemplo. Por fim, o enfoque consiste em enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geogrfico. Especificamente com relao a terceirizar ou no atividades, o autor utiliza o termo integrao vertical (ou no integrao vertical). Em tese, qualquer funo desempenhada pelas organizaes poderia ser executada por consrcios de entidades econmicas independentes ficando as empresas apenas com o encargo de coordenador central das mesmas. Para Porter (1986, p.279) a deciso da integrao vertical deve extrapolar uma simples anlise de custos e investimentos necessrios, considerando os problemas estratgicos mais amplos da integrao em comparao com o uso de transaes de mercado. A partir das contribuies de Ansoff e Porter, Mintzberg e Quinn (2001) dividiram as famlias de estratgias em cinco grupos gerais: 1. Localizando a essncia do negcio; 2. Distinguindo a essncia do negcio; 3. Desenvolvendo a essncia do negcio; 4. Estendendo a essncia do negcio; 5. Reconfigurando a essncia do negcio. As estratgias de localizao consistem em identificar o estgio do negcio na rede de indstrias. Distinguindo a essncia do negcio utiliza o conceito de Porter sobre cadeia de valor, para segregar as caractersticas que permitem organizao obter vantagem competitiva. Desenvolvendo ou elaborando a essncia do negcio considera as estratgias competitivas de Ansoff (1990). Estendendo a essncia do negcio compreende o grupo de estratgias para levar a organizao aos modos vertical (negcios na cadeia operacional) e horizontal (negcios paralelos no dentro da mesma cadeia de operaes). Ou seja, o modo vertical compreende negcios para frente e para trs na mesma cadeia de operaes, tambm chamado de integrao vertical. Finalmente, reconfigurando ou reconcebendo a essncia de negcio, pode ser dividido em estratgias de redefinio, recombinao e mudana do negcio essencial. 2.2 TERCEIRIZAO A terceirizao vem sendo utilizada pelas empresas em maior escala aps a II Guerra Mundial, quando a indstria blica dos Estados Unidos percebeu a necessidade de se concentrar na produo de armamentos e passou a delegar algumas atividades de suporte a empresas prestadoras de servios mediante contratao. Desde ento vem sendo incorporada pelas organizaes como uma prtica corrente, principalmente nos pases desenvolvidos. Com o aumento da competio no mundo cada vez mais globalizado as empresas tendem a se concentrar na sua atividade-fim, delegando as atividades-meio para parceiros estratgicos ou fornecedores de servios, dependendo da importncia da atividade para os resultados da organizao. Este processo de desverticalizao ou terceirizao exige uma anlise de cada situao especfica e a adequada deciso quanto sua execuo ou no. De acordo com Quinn e Hilmer (apud Mintzberg e Quinn, 2001), a estratgia ideal consiste na combinao de duas aes. A primeira concentrar os recursos da empresa nas competncias essenciais e a segunda terceirizar estrategicamente as outras atividades, de forma a se obter o mximo de eficincia.

Segundo Gutwald (apud Cabral, 2003), a questo da terceirizao pode ser encarada sob trs perspectivas: anlise econmica, anlise de competncias essenciais e anlise dos custos de transao. Cabral (2003) adaptou este enfoque acrescentando a perspectiva da eficincia operacional, no que se refere ao aumento da flexibilidade e possibilidade de acesso s melhores tecnologias disponveis. O Quadro 1 adiante apresenta alguns benefcios decorrentes da terceirizao, que motivam sua aplicao.
Perspectiva Econmica-contbil Competncias essenciais Eficincia operacional Custos de transao Quadro 1 - Benefcios da terceirizao segundo Gutwald Fatores estimuladores Transformao de custos fixos em variveis Disponibilizao de recursos financeiros Foco sobre a atividade-fim da empresa Maior flexibilidade de produo Acesso s melhores tecnologias disponveis Melhor eficincia por meio da escolha da forma organizacional adequada reduo dos custos de transao Fonte: Cabral (2003, p.3)

Franceschini et al (apud Brand, 2004) propem formas de relacionamento entre o contratante e o contratado (fornecedor) utilizando dois critrios (especificidade e complexidade) e dois nveis de avaliao (alto e baixo). A especificidade se relaciona ao nvel de reutilizao dos processos em diversas aplicaes; j a complexidade se relaciona dificuldade de controle e de definio dos termos e condies de contrato do processo terceirizado (Brand, 2004). A combinao destes critrios e dos nveis de avaliao resulta em quatro tipos possveis de relacionamento, conforme apresentado na Figura 2.
Especificidade alta baixa
Relacionamento temporrio Fornecedor tradicional Organizao em rede Unio estratgica

baixa alta Complexidade Figura 2 - Formas de relacionamento contratantefornecedor. Fonte: Franceschini et al (apud Brand, 2004, p. 97)

Com relao manuteno de embarcaes, entende-se ser essa atividade de baixa especificidade e de alta complexidade. Baixa especificidade por no depender de ativos dedicados e a alta complexidade passa a existir na medida em que se consideram fatores climticos, condies do rio onde se localiza o estaleiro e os prazos para execuo das obras. Sendo assim, entende-se que o tipo de relacionamento entre contratante e fornecedor que melhor se aplica para a atividade de manuteno de embarcaes a unio estratgica. Outro ponto relevante a necessidade de identificar a estrutura de governana adequada reduo dos custos de transao. 2.3 ECONOMIA DOS CUSTOS DE TRANSAO A teoria dos custos de transao est baseada em dois pressupostos bsicos (FAGUNDES, 2005): (1) a racionalidade limitada dos agentes econmicos; e (2) o oportunismo presente nas aes dos agentes econmicos. Segundo Simon (1965, p. 84) a racionalidade requer um conhecimento completo e antecipado das conseqncias resultantes da cada ao. Na prtica, porm, o conhecimento dessas conseqncias sempre fragmentrio. O oportunismo definido por Williamson (apud FAGUNDES, 2005, p.4) como a busca do interesse prprio com malcia, decorre da presena de assimetria de

informao, dando origem a problemas de risco e seleo adversa. A manipulao de informaes pode gerar conflitos no mbito das relaes contratuais que regem as transaes entre os agentes econmicos nos mercados (FAGUNDES, 2005). Para Williamson (2003) a transao apresenta trs dimenses: a) freqncia; b) incerteza; e c) especificidade dos ativos envolvidos. Quanto maior a freqncia de realizao da transao, maiores os incentivos para o desenvolvimento de instituies estruturadas para geri-las. Quanto maior a incerteza, ou seja, a incapacidade dos agentes em prever os acontecimentos futuros, maior a necessidade de contratos mais flexveis. Por fim, quanto maior for a especificidade dos ativos ou seja, quanto maior a rigidez de seus usos e/ou usurios possveis, mais provvel ser a opo de internalizao na firma (coordenao via hierarquia) ou atravs de redes (formas hbridas via contratos de longo prazo) (FAGUNDES, 2005, p. 8). 2.4 A FUNO MANUTENO DAS EMBARCAES A manuteno definida por Mirshawka e Olmedo (1993, p.8) como um conjunto de aes permitindo manter ou restabelecer um bem em um estado especificado ou ainda uma medida para garantir um determinado servio. Portanto, busca aumentar a disponibilidade dos equipamentos, que a relao entre o tempo em funcionamento e o tempo total. Segundo estes autores, a manuteno pode ser dividida em cinco tipos: (1) manuteno de melhoramento; (2) manuteno corretiva; (3) manuteno preventiva sistemtica ou programada; (4) manuteno preventiva condicional e (5) manuteno preditiva. O primeiro tipo visa eliminar a necessidade de manuteno na origem, atravs da utilizao de novos materiais e novas tcnicas. O segundo tipo o que deveria ser o menos utilizado. O terceiro tipo o efetuado de acordo com um esquema peridico (tempo, km, etc.). O quarto tipo aquele efetuado de acordo com a informao de um captor (instrumentos ou sentidos humanos) ou uma medida de desgaste (monitoramento). Por fim, o quinto tipo baseia-se na estatstica e na Teoria das Probabilidades. Considerando a empresa em estudo, pode-se classificar as embarcaes como equipamentos-chave, pois a sua indisponibilidade representa importantes prejuzos para a organizao. Considerando-se que a manuteno (docagens) das embarcaes ocorre a cada cinco anos (esquema peridico = tempo) de forma sistemtica e programada, pode-se classificar a mesma, segundo critrios apresentados por Mirshawka e Olmedo (1993), como do tipo (3) manuteno preventiva sistemtica ou programada. Diante das diversas opes de estratgia competitiva, surgem os problemas de deciso nas organizaes e a necessidade de sistemas de apoio tomada de deciso. 2.5 ANLISE MULTICRITERIAL No passado, quando as mudanas ocorriam de forma mais lenta, as decises eram tomadas com base no empirismo e na experincia. Atualmente, estes procedimentos no so mais possveis. Segundo Freitas e Kladis (1995), os decisores de hoje necessitam de suporte (mesmo cientfico) para que os processos decisrios aconteam de forma satisfatria. A partir do exposto anteriormente, entende-se que a questo de como decidir sobre a terceirizao ou no de servios de manuteno de embarcaes fluviais de transporte de carga constitui um problema no estruturado a ser resolvido no nvel de deciso estratgico. Para solucionar este problema existem diversos mtodos de auxlio deciso disponvel. Gomes, Araya e Carignano (2004) destacam as escolas americana e francesa. A escola americana contempla a Teoria da Utilidade Multiatributo e os mtodos de Anlise

Hierrquica. O primeiro foi desenvolvido nos Estados Unidos na dcada de 80 por Edwards e Newmann sob a denominao de MAUT (Multiattribute Utility Theory). Aplica-se a todos os processos de avaliao e anlise. O segundo foi criado pelo professor Thomas L. Saaty, no final dos anos 60, no qual o problema de deciso dividido em nveis hierrquicos, facilitando sua compreenso e avaliao (HANSEN, 2004) com a denominao de AHP (Analytic Hierarchy Process). Da escola francesa destaca-se o mtodo Electre, proposto por Roy em 1968 (HANSEN, 2004). Este faz parte dos denominados Mtodos de Superao, pois eles tm, como conceito central, as relaes de superao. Apresenta-se no Quadro 2 a seguir resumo dos mtodos para auxlio deciso considerados neste trabalho, segundo Shimizu (2001).
Quadro 2 - Resumo dos mtodos para estruturao e avaliao da deciso. MAUT AHP ELECTRE Caractersticas Autovetor; autovalor; Principal caracterstica Teoria da utilidade Teoria da utilidade consistncia Volume de informaes Pouco Pouco a mdio Pouco de entrada Trato de problemas Sim Possvel Possvel complexos Quantidade de aplicaes Grande Grande Mdia prticas Volume de publicaes Grande Grande Mdio cientficas Trabalha internamente No Sim Sim com ambigidade Flexibilidade para casos Boa Grande Boa diferentes Fonte: Shimizu (2001, p.292).

3. MTODO DE PESQUISA Para Malhotra (2001, p.155) a pesquisa qualitativa uma metodologia de pesquisa no-estruturada, exploratria, baseada em pequenas amostras, que proporciona insights (discernimento intelectual, intuio, introspeco) e compreenso do contexto do problema. Portanto, esta uma pesquisa qualitativa que visa obter as percepes e os valores das pessoas entrevistadas com vistas a identificar a importncia relativa dos critrios para tomada de deciso, bem como a percepo do desempenho dos cenrios alternativos em relao a esses critrios. A estratgia utilizada o estudo de caso nico cuja unidade de anlise uma empresa de navegao. A coleta de dados semi-estruturada e a sua anlise no estatstica. A questo de pesquisa que motiva o presente trabalho pode ser formulada como: Como decidir sobre a terceirizao ou no de servios de manuteno de embarcaes fluviais de transporte de carga? O estudo de caso tem como foco uma das empresas de transporte hidrovirio interior de carga da Bacia Hidrogrfica do Sul do Brasil, localizada no Estado do Rio Grande do Sul. Logo, trata-se de um estudo de caso nico ou simples, cuja seleo da empresa foi baseada em julgamento ou convenincia. A empresa possui um estaleiro prprio onde realiza as manutenes das embarcaes. Os dados primrios desta pesquisa foram obtidos junto empresa atravs de entrevistas em grupo e individuais, que se constituem numa das mais importantes fontes de informaes para um estudo de caso (YIN, 2005). Inicialmente foram realizadas entrevistas em grupo com o intuito de compreender melhor as implicaes decorrentes do processo de