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Mensurao dos custos logsticos de acordo com o mtodo de custeio ABC

Roberto Vatan dos Santos (USP) vatan@usp.br Giovana Zanirato (USP) giovana.zanirato@ourofino.com

Resumo Atualmente, os custos logsticos vm causando grandes impactos para as empresas. A necessidade de rapidez e qualidade no atendimento dos clientes se tornou um diferencial de mercado, ento as empresas devem procurar mensurar seus custos logsticos corretamente para otimizar o seu resultado. Este trabalho teve por objetivo demonstrar atravs de um estudo de caso a aplicao do mtodo do custeio baseado em atividades (ABC) nas atividades logisticas de um centro de distribuio de uma empresa de bebidas e refrigerantes. Considerou-se que os demonstrativos contbeis tradicionais no atendem a necessidade gerencial para a tomada de deciso logstica, mas a apurao do custo logstico pelo mtodo de custeio ABC ajuda a identificar os custos por atividade e auxiliar nas decises da empresa. Com o custo logstico apurado corretamente a empresa tem a opo de analisar se realmente seu servio est sendo eficiente ou se seria melhor terceirizar esse servio melhorando seu resultado. Palavras-chaves: Logstica, Custos logsticos, Custeio ABC. 1. Introduo O aumento dos custos logsticos tem causado grande preocupao para as grandes empresas, a necessidade de fornecer a seus clientes um produto de qualidade, com segurana e rapidez tem feito da logstica um grande diferencial de mercado. Atualmente, as empresas tm procurado minimizar esses custos de uma forma que no prejudique seu produto final, isso pode ser feito pela terceirizao desses servios para uma empresa especializada ou pela formao de uma Cadeia de Suprimentos que integre desde o fornecedor at o cliente final do produto. O objetivo desse trabalho identificar os custos logsticos de uma empresa e as dificuldades enfrentadas para apurao dos custos de acordo com as Normas Contbeis, que gerencialmente no so instrumentos eficientes para a tomada de decises. O trabalho demonstrar os custos logsticos de uma empresa de acordo com o Mtodo de Custeio Baseado em Atividades - ABC, assim demonstraremos o custo real para cada atividade logstica. Essa ferramenta pode auxiliar na estratgia da empresa orientando sobre investimentos futuros e estratgias de competitividade. Com a competio acelerada no mundo globalizado as empresas devem estar preparadas para reduzir custos e melhorar a sua lucratividade, nem sempre as empresas apuram e analisam os custos corretamente, essa falha gerencial pode provocar danos e distores significativas no resultado da empresa prejudicando a tomada de deciso e o diferencial de mercado. 2. Metodologia da Pesquisa As metodologias utilizadas so predominantemente o mtodo analtico, em razo da anlise

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textual temtica e interpretativa do material usado, e o mtodo dedutivo, posto que a tendncia partir dos aspectos gerais do tema, tendo como pressuposto a anlise dos custos logsticos, chegando-se a um conhecimento delimitado do assunto (MARTINS, 1994) e (GIL 1991). O desenvolvimento do estudo constituiu um trabalho de pesquisa bibliogrfica, tendo como base livros conceituais sobre logstica e custos, a doutrina extrada de alguns autores, livros de referncia informativa, publicaes peridicas, impressos diversos e pesquisas na internet. Aps leitura exploratria, analtica e interpretativa sobre os temas logstica e custos, elaborouse a parte prtica do trabalho focando em uma empresa do setor de bebidas, na qual aplicou-se atravs da metodologia de estudo de caso proposta por Yin (1990) o mtodo do custeio baseado em atividades (ABC). Analisou-se o resultado do trabalho e foram feitas consideraes finais sobre a viabilidade nos resultados obtidos. Por questes de confidencialidade o nome da empresa omitido, bem como os nmeros apresentados representam hipoteticamente a realidade. 3. Reviso da Literatura 3.1 Logstica A palavra logstica vem do francs loger, que significa acomodar, ajeitar ou receber. Seu uso foi, inicialmente, utilizado na arte militar, onde cuidava do transporte de suprimentos e acantonamento de tropas. Com o tempo, passou a ser utilizada na rea empresarial, como a arte de administrar o fluxo de materiais, produtos ou homens, entre os vrios pontos do territrio de operao de uma organizao. Para Bowerson & Closs (2001) Logstica o processo de planejamento, implementao e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias, servios e informaes relacionadas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender s necessidades do cliente. O objetivo da logstica levar produtos e servios no local onde so requisitados, no momento em que so desejados, com o menor custo possvel. Para a empresa obter um servio logstico eficiente ela deve ter uma grande integrao entre as reas que envolvem o trabalho logstico como: transportes, armazenagem, estoque, informaes, manuseio de materiais e embalagem. Conforme Ballou (1996) a logstica integrada dividida em dois processos inter-relacionados: fluxo de materiais e fluxo de informaes. O fluxo de materiais se inicia com a compra de matria-prima dos fornecedores e termina com a entrega de produto ao cliente. Em cada fase do processo de produo agregado um valor ao produto, o valor final agregado ocorre apenas com a ltima transferncia de propriedade dos produtos aos clientes na data e no local especificados. O fluxo de materiais dividido em trs reas: Distribuio Fsica: trata da movimentao de produtos e servios para entrega e satisfao dos clientes. Apoio a Manufatura: apia as movimentaes que esto sob o controle da empresa fabricante, concentra-se no gerenciamento do estoque. Suprimento: trata da compra e organizao de entrada de materiais ou produtos dos fornecedores para a fbrica. O fluxo das informaes dividido em dois tipos, o de coordenao e os operacionais. Fluxo de coordenao: as informaes especificam os objetivos estratgicos resultantes das metas financeiras e de marketing, limitaes de produo interna e externa, a necessidade dos servios logsticos para determinado nvel de produo, o posicionamento do estoque, necessidade de compras para dar apoio produo, previso baseada em dados histricos, nveis atuais de atividades e premissas de planejamento para nveis futuros de atividades. Fluxo operacional: a informao necessria para coordenar o gerenciamento da transmisso

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do pedido e a sua qualidade, realizar o processamento dos pedidos, informaes sobre a quantidade e variedade do estoque para atender as necessidades dos clientes, assegurar que o transporte utilizado estar disponvel quando necessrio e a informao correta para concluir e liberar os pedidos de compra realizados pelo suprimento. 3.2 Custos logsticos Na nova era dos mercados competitivos e globalizados, o aspecto custo vem cada vez mais assumindo uma importncia significante na busca frentica das empresas por maior eficincia e produtividade. Porm, ao objetivarem a reduo de custos, as empresas vem focando no tradicional custo do produto e se esquecem ou dimensionam mal os custos relacionados Logstica. Os custos logsticos em termos de valores para a empresa s so menores do que o custo da mercadoria, portanto essencial para o sucesso da empresa que esses custos sejam identificados e mensurados corretamente. Uma maior preocupao com esses custos pode gerar resultados satisfatrios para a empresa e um diferencial de mercado entre os concorrentes. Podemos formular o Custo Total , no sistema logstico, com a seguinte expresso: CL = T + A + E + I + C + Q + O; onde: CL: Custo logstico; T: Transportes; A; Armazenagem; E: Estoques; I: Instalaes; C: Comunicaes; Q: Quebras e Obsolescncia e O: Oportunidade. (FARIA, 2003). As empresas devem estar preparadas para identificar e apurar os seus custos logsticos corretamente, dessa forma ela conseguir estabelecer metas e melhorar seus resultados repassando seus ganhos para a cadeia como um todo. Assim, outras empresas pertencentes cadeia absorvem as novas prticas, reduzem seus custos logsticos, contribuindo para a competitividade da cadeia. As empresas devem estar preparadas para as mudanas desse segmento da indstria e prontas para a tomada de decises nessa rea to dinmica. O valor do custo total ajuda no gerenciamento e serve como um rigoroso controle fazendo com que a empresa obtenha vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes. 3.3. Mtodos de custeio 3.3.1. Custeio por Absoro O mtodo de Custeio por Absoro surgiu junto com a Contabilidade de Custos, sendo um mtodo derivado da aplicao dos princpios de contabilidade geralmente aceitos (IUDCIBUS, 1995) O mtodo consiste na apropriao de todos os custos de produo aos bens elaborados, e s os de produo; todos os gastos relativos ao esforo de fabricao so distribudos para todos os produtos feitos. A distino principal no Custeio por Absoro entre custos e despesas. A separao importante porque as despesas so debitadas imediatamente contra o resultado do perodo, e tratamento igual s recebem os custos dos produtos vendidos. J os custos dos produtos em elaborao e os custos dos produtos acabados e no vendidos estaro ativados nos estoques destes produtos (MARTINS, 2000). 3.3.2. Custeio Varivel ou Custeio Direto Devido ineficincia do Custeio por Absoro para fins gerenciais, no mtodo Custeio Varivel, somente so alocados aos produtos os custos variveis, ficando os fixos separados e considerados como despesas do perodo, indo diretamente para o Resultado; para os estoques s vo, como seqncia, custos variveis. Essa preocupao em separar os custos fixos foi devido independncia desses no processo de produo, os custos fixos ocorrem independentes da fabricao de uma ou outra unidade. Eles so considerados um encargo para

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que a empresa possa ter condies de produo do que sacrifcio especfico para a fabricao (HANSEN & MOWEN, 2001). 3.3.3. Custeio Baseado em Atividades (ABC) O Custeio Baseado em Atividades (ABC Activity Based Costing) uma forma de alocar os custos atravs das atividades executadas dentro da empresa e suas respectivas relaes com os produtos, esse mtodo procura reduzir as distores provocadas pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos. Esse mtodo tem como objetivo auxiliar na gesto de custos devido s amplas informaes fornecidas para o nvel gerencial da empresa. O ABC ser dividido em duas partes, a primeira gerao do ABC custeio de produtos e a segunda parte que ser o ABC para fins gerenciais e estratgicos (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000). 3.3.3.1 Primeira Gerao do ABC Essa primeira parte direcionada apenas para custear os produtos. Para que a empresa possa adotar o Custeio Baseado em Atividades ela primeiramente deve identificar as atividades relevantes dentro de cada departamento. Por exemplo, no departamento de compras as atividades mais relevantes seriam comprar materiais e desenvolver fornecedores. Aps a identificao das atividades o prximo passo seria a atribuio de custos s atividades, essa atribuio deve ser feita da forma mais rigorosa possvel seguindo a ordem: 1) Alocao Direta: quando existe uma identificao direta, objetiva e clara de certos itens de custos com certas atividades. 2) Rastreamento: seria a identificao da relao entre a execuo da atividade e a gerao dos custos. Essa relao expressa atravs dos direcionadores de custos de recursos, como: n de empregados, rea ocupada, hora-homem, hora-mquina, quantidade de kwh e outros. Os direcionadores de custos tm como objetivo determinar a ocorrncia da atividade e quais os recursos exigidos para sua realizao. Esses direcionadores esto divididos em: Direcionadores de Recursos: demonstra a relao entre os recursos gastos e as atividades, ele deve saber o que determina o uso do recurso pela atividade e como esse recurso utilizado. Direcionadores de Atividades: demonstra a relao entre as atividades e os produtos, ele utilizado para custear o produto. 3) Rateio: utilizado apenas quando no conseguimos realizar a alocao direta ou o rastreamento. O rateio feito de uma forma arbitrria e subjetiva podendo causar resultados distorcidos. 3.3.3.2 ABC Abordagem Gerencial e Gesto Estratgica de Custos J nessa segunda gerao para Garrison & Norren (2001) o mtodo como uma ferramenta de gesto de custo sob a viso econmica do custeio, aonde podemos visualizar os custos de uma forma vertical, atravs das atividades realizadas em cada departamento ou de uma viso de aperfeioamento de processos, identificando os custos dos processos atravs das atividades realizadas em cada departamento, sendo essa uma viso horizontal dos custos. A viso horizontal do ABC auxilia na melhoria do desempenho das atividades e do processo. Analisando os processos o ABC consegue ir alm da organizao funcional da empresa, so conjuntos de atividades encadeadas que passam por diferentes departamentos, quanto mais processos interdepartamentais houver na empresas maiores sero os benefcios do ABC. O ABC sugere que aps a anlise das atividades e dos processos, essas atividades sejam divididas entre atividades que adicionam valor para o cliente (interno e externo) e atividades que no adicionam valor por no afetarem os atributos dos produtos se forem eliminadas. O mtodo apia-se no planejamento, execuo e mensurao do custo das atividades para obter vantagens competitivas, auxiliando em decises como: alteraes no mix de produtos, alteraes no processo de formao de preos, alteraes nos processos, redesenho de produtos, eliminao ou reduo de custo de atividades que no agregam valor, elaborao de

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oramentos com base em atividades etc. Exemplos de aplicao do ABC so discutidos por Aptel & Pourjalali (2001) e Gunasekaran et al (1999). Os primeiros junto a custos logsticos em hospitais e os segundos em pequenas e medias empresas. O ABC uma metodologia que possui vrias peculiaridades, ento essencial para a implantao do projeto definir alguns itens como: custeio de produtos, linhas ou famlias de produtos; incluso ou no de gastos com vendas e administrao no custo dos produtos, linhas ou famlias; custeio de processos; custeio de canais de distribuio; custeio de clientes, mercados e segmentos de mercado; anlise de lucratividade desses objetos custeados, com a utilizao de custos histricos ou predeterminados (ATKINSON et al 2000) e (KAPLAN, 1998). 4. Estudo de Campo: Histrico: Cervejarias K do Brasil S/A Tudo comeou em 1980, quando Luiz Gonalves um dos principais acionistas do grupo Gonalves-Guarany, proprietrios, desde 1947, de duas grandes engarrafadoras de C. Cola no estado de Minas Gerais - passou a perder, gradualmente, sua participao no mercado de refrigerantes. A principal razo era o fato de que as duas marcas lderes do mercado de cervejas praticavam o que se chama no trade de "venda casada". Na poca, o comerciante que quisesse ter cerveja em estoque e no havia outras marcas de cerveja a venda era obrigado tambm a ficar com guaran e soda. Para acabar com esse problema, Gonalves resolveu tambm fabricar cerveja. Arriscou todo o capital de que dispunha na construo de uma cervejaria e, em nove meses, a K j colocava a sua primeira garrafa no mercado. Ao romper o monoplio das duas maiores cervejarias brasileiras, a K praticamente ps fim "venda casada", ajudando a C. Cola a reconquistar os pontos percentuais de participao que havia perdido. Em 1986, a marca K j estava em Gois, na regio de Braslia e Mato Grosso. Depois, em setembro de 1987, foi criada uma nova unidade em SP, na cidade de Jacare, reforando o abastecimento de So Paulo e todo o Vale do Paraba. Em junho de 1998, surgiu a fbrica de Gravata, no Rio Grande do Sul. Hoje, a K possui 10 fbricas, gera cerca de 2300 empregos diretos e 620 indiretos. Para chegar a 450 mil pontos-de-venda em todo o pas, os produtos da K utilizam a fora da distribuio da C. Cola, que conta com 50 mil funcionrios. No incio de 2002, a K ultrapassou a empresa A e se consolidou como a terceira marca Plsen mais consumida do Brasil. A conquista vista como um importante passo rumo ao segundo lugar no mercado. Com a chegada da cervejaria canadense Molson, e a incorporao da Bavria em seu portflio, a K ter melhores condies de viabilizar sua estratgia de crescimento. 4.1 Histrico da Unidade de Araraquara A Unidade da K em Araraquara, inaugurada em 29 de maio de 1996, considerada uma das mais modernas cervejarias do mundo e foi concebida para funcionar com o que h de mais avanado em equipamentos e controle automtico de produo de cerveja. A fbrica est localizada 270 quilmetros da capital (SP), na rodovia Whashington Luiz, uma das principais rodovias do estado de So Paulo. Com investimento inicial de US$ 81,5 milhes, mantm o conceito presente nas outras sete unidades da empresa: tecnologia de ponta e controle rgido de efluentes industriais, garantindo o respeito ao Meio Ambiente. A unidade de 33 mil metros quadrados foi construda em mdulos, o que permite futuras

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ampliaes sem qualquer interferncia no processo de produo, instalada em um terreno de 202 mil metros quadrados, a unidade tem capacidade para produzir 240 milhes de litros de cerveja por ano. A Unidade Araraquara, nestes sete anos, teve uma produo extraordinria: mais de 55.903.000 caixas de Cerveja Pilsen 600ml, mais de 9.500.000 caixas de Cerveja Long Neck, mais de 54.000.000 litros de Chopp K. O portflio de produtos da Unidade composto por: K Pilsen Long Neck e 600ml, Bavaria Pilsen 600 ml e long neck, Bavaria Premium long neck e 600ml, Cerveja Summer Long Neck e 600ml, Santa Cerva 600ml, Chopp Claro Kegs de 30 e 50 litros, OBS J produziu Chopp Heineken e K Gold. Os produtos fabricados pela Unidade de Araraquara abastecem o Interior Paulista, Tringulo Mineiro, parte do Centro-Oeste e Norte do pas, alm do Mato Grosso do Sul, tambm dando suporte para as outras unidades da empresa. As regies atendidas pela unidade de Araraquara contam com cerca de 107,4 mil pontos de vendas cervejeiros e a K est presente em 78,8 mil. Deste total, 34,1 mil esto no interior paulista. Alm da produo de cerveja a unidade tambm investe em projetos sociais tais como: galeria de artes, contribuies fsicas, humanas e materiais em entidades beneficentes, contribuies culturais, preservao do meio ambiente e criao de um centro de voluntariado. 4.2 Logstica da Unidade de Araraquara A rea de Logstica, conhecida como Centro de Distribuio, da K padro para todas as Unidades Fabris, ela responsvel por toda armazenagem, movimentao e distribuio do produto acabado. A empresa possui um sistema de informao integrado SAP para poder atender seus clientes com rapidez e qualidade, atualmente a empresa possui parceria com duas empresas de transportes a Transportadora Rota 90 e a Transportadora Menca, sendo elas responsveis por toda a distribuio de produto acabado, com 50% cada do total de cargas da unidade. A empresa possui parceria com a empresa de refrigerantes C. Cola, ento a distribuio de seus produtos feita para todos os distribuidores da C. Cola, os vendedores possuem uma meta estipulada para a venda de refrigerantes e cerveja. A Logstica dividida em 4 clulas para facilitar e agilizar o processo logstico: pedidos, transportes, operao e controle. Pedidos: a clula de pedidos responsvel pela captao e implantao do pedido no sistema, ela serve como mediante entre a empresa e o cliente. A empresa possui um sistema de informao integrado facilitando a execuo dessas tarefas. Os pedidos so divididos em FOB ou CIF, diferenciando os preos no sistema. Um pedido FOB no necessrio o agendamento e pagamento do frete pela empresa, o cliente recebe tratamentos diferenciados, sendo ele responsvel pelo carregamento e entrega da mercadoria. No caso dos clientes CIF, a grande maioria, os pedidos podem ser colocados diretamente via sistema, no caso das franquias da C. Cola ou enviados por e-mail para agilizar o atendimento e melhorar a eficincia do servio. Transportes: a clula de transporte responsvel pela criao do transporte via sistema, composio das cargas, agendamento e contato com as transportadoras. Operao: toda parte de armazenagem, movimentao de estoque, controle dos lotes de

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produo, carregamento e faturamento das Notas Fiscais. Controle: responsvel pelo acerto de estoque, controle do consumo de GLP, responsvel pelo ativo de giro (garrafa, garrafeiras e pallets), breakdown de despesas, conciliao do conta corrente, etc. Essas clulas so responsveis pelos processos logsticos e pela gerao do custo para a empresa. O trabalho tem como objetivo demonstrar as atividades desenvolvidas por cada clula e identificar os direcionadores de custo que vo medir o custo de cada atividade. 4.3 Custos logsticos K e Custeio ABC O custeio ABC foi aplicado a cada uma das clulas que compem a unidade distribuidora em questo. Inicialmente foram identificados os recursos utilizados, as atividades desempenhadas em cada clula, os direcionadores de recursos e das atividades bem como os objetos de custos. Os resultados resumidos obtidos esto demonstrados nas tabelas 1 a 3

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A tabela 1 apresenta os custos dos recursos utilizados pela unidade de logstica.

Levantamento dos Custos e Distribuio por Atividade (soma) Custo com mo-de-obra (soma) nr salrios+e funcionrios ncargos Cargos Analista de distribuio de pedidos 2 1100 Analista de distribuio de transportes 2 1100 Analista de distribuio de controle 1 1100 Analista de distribuio faturista 2 980 Controlador de ptio 5 900 Custo com servios de terceiros (soma) Empresa de movimentao Amarrao Despesas gerais (soma) Combustveis e lubrificantes Bens no ativveis (palletes) R$ R$ 80.460,00 11.960,00 total R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 2.200,00 2.200,00 1.100,00 1.960,00 4.500,00 55.000,00 50.000,00 5.000,00 13.500,00 4.500,00 9.000,00

Tabela 1 Custos dos Recursos Utilizados

A tabela 2 demonstra o percentual de utilizao de cada recurso por cada uma das atividades desenvolvidas em cada clula.
Distribuio dos Custos Logsticos por Clula e Atividades (%) Custo com Empr. de Amarr Combu Pallets mo-de- Moviment ao stveis Clula Atividades obra ao Pedidos Captao e implantao de pedidos 40% Analise de estoque 10% Atendimento clientes 50% soma 100% Controle ativo de giro 25% Controle Controle estoque 50% Breakdown de despesas 25% soma 100% Operao/armazen. Armazenamento 15% 25% 25% 100% Movimentao estoque 15% 25% 25% Carregamento 60% 50% 100% 50% Controle fsico estoque 10% soma 100% 100% Operao/FaturamentoEmisso nota fiscal Transporte Implantao transporte sistema Distribuio carga Agendamento de carga Contato transportadora soma 100% 30% 15% 15% 40% 100%

Tabela 2 Distribuio percentual por clula e atividade

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A tabela 3 calcula o custo por atividade e por cada objeto de custo, no caso especifico o custo por km rodado no caso de truck ou carreta.
Custo por Atividade e Objetos de Custos Clula Pedidos Atividades Captao e implantao de pedidos Analise de estoque Atendimento clientes Controle ativo de giro Controle estoque Breakdown de despesas Armazenamento Movimentao estoque Carregamento Controle fsico estoque Emisso nota fiscal Implantao transporte sistema Distribuio carga Agendamento de carga Contato transportadora Custo 880 220 1100 Direcionadores nr. Pedidos implantados tempo de analise nr clientes atendidos Quantidade por Objeto de Custos Truck Carreta Total 515 265 780 12 6 18 172 88 260 29 73 58 462 149 515 462 1544 515 520 528 86 15 37 30 238 77 265 238 796 265 260 272 44 44 110 88 700 226 780 700 2340 780 780 800 130 Valor por Objetos de Custos Truck Carreta 581,03 298,97 146,67 73,33 727,69 372,31 181,25 365,00 181,25 15378,00 9427,88 23075,96 297,00 1293,26 435,77 220,00 217,80 582,15 53110,71 6852 7,751 93,75 185,00 93,75 7922,00 4872,12 11874,04 153,00 666,74 224,23 110,00 112,20 297,85 27349,29 3426 7,983

Controle

275 tempo de analise 550 nr de acertos realizados 275 nr de requisies de compras 23300 14300 34950 450 nr palletes estocados nr de P20 nr de caminhes carregados nr de palletes contados

Operao/armazen.

Operao/Faturamento Transporte

1960 nr notas fiscais emitidas 660 330 330 880 80460 nr transportes criados nr transportes por transportadora nr de transportes agendados nr de ligaes realizadas

Media mensal de Km Custo por Km rodado

Tabela 3 Custo por Atividade e por Objeto de Custo (km rodado)

Com o estudo pode-se identificar melhor o gasto logstico da unidade com trucks e carretas e por cada uma das atividades. O prximo passo seria analisar possveis alternativas de simplificao de atividades ou reduo de custos atravs de terceirizaes ou melhorias nos processos de armazenamento e entrega dos produtos dentro de uma analise custo-benefcio. 5. Consideraes finais Podemos concluir que os relatrios financeiros aceitos pelas normas contbeis no atendem de maneira eficaz as necessidades gerenciais para a tomada de deciso. Os administradores acabam focando nos custos mais relevantes como o de frete e esquecem de analisar outros custos logsticos de grande impacto para a empresa, como o custo de oportunidade gerado pela manuteno do estoque, manuseio de materiais e embalagem, etc. Com a identificao das atividades logsticas e a mensurao de seus custos a empresa tem uma ferramenta gerencial de grande eficcia, pois a partir dela a empresa consegue direcionar melhor os seus investimentos e reduzir custos desnecessrios. Toda empresa sonha em alcanar a eficincia logstica, atendendo seus clientes com rapidez, flexibilidade e qualidade, tornando o seu servio um diferencial para competir nesse mercado globalizado e dinmico. Por isso, a apurao correta dos custos logsticos e uma anlise detalhada do assunto de fundamental importncia para uma reestruturao da empresa, pois nem sempre a melhor produtora tem o melhor servio logstico e nesse mercado competitivo que ela deve analisar se realmente importante manter uma logstica prpria ou focar no produto e entregar sua logstica por uma empresa especializada. A logstica evoluiu muito no decorrer dos anos e a tendncia que ela continue crescendo e melhorando o contato de toda a cadeia produtiva, desde o cliente at o consumidor final. Esse conceito de logstica integrada faz com que a empresa consiga reduzir cada vez mais seus custos e melhore cada vez mais seus servios e para que isso acontea empresa deve melhorar sua apurao dos custos.

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Referncias
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