Estratgia de Transformao Agile.

Livro Branco
Como as organizaes procuram melhorar o retorno sobre o investimento e gerir o risco do projeto de forma mais eficaz, mais empresas esto se voltando para mtodos Agile ProductDevelopment, como Scrum para alcanar essas metas. No h, no entanto, uma soluo prescritiva ou simplista para fazeressa transio. Como Scrum em si, o processo de mover uma organizao para um quadro Agile melhor alcanada usandouma abordagem iterativa que emprega freqentes inspecionare adaptar-ciclos. Com base na experincia extensivaCollabNet est trabalhando com organizaes de todo o mundo, temos definido um caminho para Agility que representa, a um nvel elevado, uma transio para padrestpicos Agile. O Caminho para o Agility suportado porservios CollabNet e ferramentas. Como uma abordagemabrangente, esta mistura ttica e estratgica de ofertas criado para ajudar a organizao a se mover para baixo o caminho para Agility to eficazmente quanto possvel.Verdadeiramente, um tamanho no serve a todos quando se trata de larga escala de mudana organizacional. PrincpiosScrum mostram que os projetos difceis e complexos exigemiterativo ou processo emprico controles ao invs de simplespassos linear. Portanto, cada organizao de embarcar emuma transformao Agile deve trabalhar em estreita colaborao com um treinador Agile para determinar o melhor caminho para resolver as suas metas e desafios Um tamanho no serve a todos quando se trata de larga escalade mudana organizacional. Trabalhando de perto com um treinador experiente Agile a melhor forma de planejar o caminho ideal para a transformao de uma dada organizao

Caminho para uma empresa gil

No-Agile Empresa explorao coordenao processo definio estratgico alinhamento transformao Empresa gil A abordagem CollabNet para Transformao Agile segue um caminho que temos identificado atravs de nosso trabalho com incontveis organizaes que tm ajudado a transio para prticas Agile. Deve-se notar que, embora a progresso de no-Agile para Agile segue um

caminho bastante previsvel, as fases em si so de modo algum pretende sercompletamente exclusivo. No incomum para as organizaes a buscar objetivos em fases mltiplos.Trabalhando de perto com um treinador experiente Agile a melhor forma de planejar o caminho ideal para a transformao de uma dada organizao. Ao longo de vrios anos, trabalhando no local com um vasto leque de indstrias e organizaes, o Coaches CollabNet Agile observarampadres nas organizaes adotado maneira gil e, mais importante, identificou os pontos crticos a maioria das empresas se movendo em direo transversal em agilidade. A descrio de um caminho de transio tpico de Agilitysegue. Explorao Aprendizagem de um quadro como o Scrum Agile no diferente do que aprender um novo esporte ou tocar um instrumento musical. O melhor preditor de um excelente desempenho na estrada uma dedicao a prtica nos primeiros dias. Um tamanho no serve a todos quando se trata de larga escala de mudana organizacional. Trabalhando de perto com um treinador experiente Agile a melhor forma de planejar o caminho ideal para a transformao de uma dada organizao. literatura existente e implementar algumas prticas geis em seus pequenos grupos. Em outros casos, a fora motriz pode vir de gesto da empresa, em um desejo de alcanar objetivos organizacionais de forma mais eficaz e reduzir o risco do projeto. A mudana para adoptar um quadro Agile pode at vir a organizao prprio produto (muitas vezes referida como-o negcio ), como eles se cansam de e desiludidos com os requisitos iniciais caro reunindo esforos que os produtos de rendimento que no atendem s necessidades do mercado. Independentemente de suas origens, o desejo de comear a adotar prticas Agile leva organizaes para a fase de explorao de adoo, com nfase em trs atividades principais: 1. obter conhecimento, 2. capacitao, e 3.identificao de barreiras organizacionais. Uma vez que um interesse em Agile surge, um desejo natural de ganho de conhecimento segue. Neste ponto, os membros da organizao t-don 'sabe o que eles no sabem e perceber que, para ser bem sucedido, eles devem olhar para fora para se exemplos e informaes sobre como adotar prticas geis. Membros individuais da equipe podem comear a ler livros sobre Desenvolvimento gil. Os gestores podem explorar estudos de caso para entender melhor os benefcios do Agile. Outras pessoas na organizao pode comear a participar de eventos Agile, tais como reunies de grupo de usurio local ou conferncias. Em algum momento, esse interesse se aglutinam e da necessidade de treinamento estabelecida. Nesta fase, geralmente suficiente para formar um subconjunto de toda a organizao. Se a empresa espera usar Scrum como framework gil de gerenciamento de projetos, o primeiro curso de formao deve minimamente incluir aqueles destinados a se tornar o primeiro ScrumMasters, um poucos membros da equipe, pelo menos uma pessoa da organizao do produto e pelo menos um representante da administrao, idealmente algum que tem a superviso direta sobre uma rea tcnica, como desenvolvimento de

software. Por ter vrios grupos dentro da organizao representada, cada participante pode comear a pensar sobre como seu grupo de trabalho e fluxo de trabalho ter de mudar para apoiar a mudana para o Agile. Eles tambm podem retornar do treinamento para atuar como mentores em suas reas de trabalho especficas, ajudando a responder perguntas e gerar entusiasmo por esta nova forma de trabalhar. Como essas pessoas primeiro treinamento ser escolhido? H vrios fatores a considerar. Em primeiro lugar um interesse e vontade de aprender sobre princpios Agile. Escolha pessoas que expressam o desejo de aprender mais sobre Agile. Algumas pessoas acham que a mudana estimulante e energizante - outros vem-no como estressante e ameaador.A chave para o sucesso dos primeiros projetos Agile ter pessoas envolvidas que esto empenhados em faz-lo funcionar. Outra forma de melhorar as chances de sucesso para os projetos cedo para incluir as pessoas da organizao que tm influncia sobre os outros. Porinfluncia no queremos dizer por meio de relatrios linhas ou outros canais oficiais.Em vez disso, o tipo de influncia que contribui com uma transio para Agile est em um nvel inter-pessoal. Estes so indivduos cujas opinies e idias so respeitadas as pessoas a quem os outros se seguiro. Em seu livro The Tipping Point, Malcolm Gladwell identifica trs tipos de personalidadechave que so cruciais para criar a mudana: os conectores- divulgar informaes que sobre novas idias, o Mavens- que descobrir novas idias, em primeiro lugar e os Vendedores- que ajudar a convencer indecisos do valor da nova maneira de pensar. Gladwell aponta que a cada grande mudana social, se se trata de produtos no mercado ou movimentos polticos, alimentada por esse grupo relativamente pequeno, mas muito influente, dos indivduos. Da mesma forma, uma organizao que se deslocam para o Agile vai beneficiar da incluso destes influenciadores em seus primeiros projetos para espalhar a palavra perguntas, atender e servir de orientao. Uma vez que um grupo inicial tenha recebido treinamento, o prximo passo identificar um ou mais projectos-piloto. Neste ponto, a organizao passa para o modo de construo de habilidades. Ao contrrio da abordagem que algumas organizaes se, a propsito desta fase no julgar os benefcios de Agile para ver se ele funciona-. Pelo contrrio, para ganhar a nvel de habilidade necessria para fazer Agile bem, para que a organizao pode obter benefcios mais tarde, que pode ento avaliar sobre uma base de custo / benefcio. Aprendizagem de um quadro como o Scrum Agile no diferente do que aprender um novo esporte ou como tocar um instrumento musical. O melhor preditor de um excelente desempenho na estrada uma dedicao a prtica nos primeiros dias. Como projectos-piloto comea em curso, natural que o conflito pode surgir entre a cultura existente ea nova abordagem Agile. Isto esperado e at desejvel. Dentro Scrum este referido como Como projectos-piloto comea em curso, natural que o conflito pode surgir entre a cultura existente ea nova abordagem Agile. Isto esperado e at desejvel. Dentro Scrum este referido como levantar impedimentos. 4 levantar impedimentos. Um impedimento um processo ou condio que existe dentro da organizao que no est em seu melhor interesse a longo

prazo. Um dos objetivos-chave de uma abordagem iterativa como Scrum identificar barreiras organizacionais para que eles possam ser removidos. No incomum para uma empresa para descobrir um nmero esmagador de impedimentos, mais do que tm tempo ou dinheiro para consertar imediatamente. Estes projectos-piloto no incio, muitas vezes, expem os obstculos mais difceis de uma organizao - aqueles que interferem mais diretamente com sua capacidade de cumprir seus objetivos. Um esforo chave durante a fase piloto ser identificar os entraves mais urgentes, prioriz-los, e comear a fazer esforos para remov-los. Como a fase inicial de adoo Agile continua, outros na organizao ir tomar nota de, e tornar-se interessados nesta nova forma de trabalhar. Indivduos de outros grupos ver o sucesso das equipes Agile e dizer:-Ei, ns queremos fazer isso tambm! Os indivduos-chave na equipe de gesto tambm comeam a mostrar interesse neste ponto tambm.Em suma, a organizao est pronta para avanar para a fase de Coordenao da adoo Agile.

Coordenao
A fase de Coordenao de adoo marcado por um esforo mais organizado para usar prticas Agile toda a empresa.Mais provvel, neste momento, h uma ou mais equipes utilizando tcnicas de Agile em projetos e alcanar o sucesso com eles. Membros dessas equipes provavelmente j comeou a compartilhar suas experincias com os outros, atravs de conversa informal e talvez tambm em eventos mais formais, como lancheira tempo marrom- sesses ou at mesmo apresentaes para a gesto. Independentemente do modo de comunicao, a mensagem por trs desses eventos clara: as equipes esto conseguindo resultados concretos com as tcnicas de Agile e que iria beneficiar a organizao a mudar para uma adopo mais larga escala da abordagem. Espalhando prticas Agile em uma empresa exige uma abordagem em duas vertentes para a educao e comunicao. Primeiro, um esforo de formao mais ampla ser necessria. provvel que quase todos em reas de tecnologia e gerenciamento de produto da organizao sero afetados pela nova forma de fazer o trabalho. Esses indivduos sero mais abertos s prticas Agile se tiverem sido dada a informao para entender por que essas prticas de trabalho e como eles podem ser usados de forma eficaz. Neste ponto, lgico para planejar aulas no local. Os participantes devem vir de todas as reas da organizao que ir participar diretamente em projetos geis, bem como aqueles que no podem ser membros diretos do projeto, mas ainda tem influncia, tais como gerentes. Durante esta fase de treinamento, a organizao do produto devem ser includos no treinamento. Abordagens de gerenciamento de projetos geis, como Scrum confiam pesadamente sobre o papel do Product Owner, o indivduo que dirige viso do produto, coordena as necessidades das partes interessadas e assegura a organizao est ficando bom retorno sobre o investimento para seus projetos. Longo prazo, impossvel colher os benefcios da Agile sem esse importante grupo de pessoas que esto sendo totalmente engajados no processo. Embora haja a formao especializada Proprietrio Produto disponvel, como o curso Certified Scrum Product Owner, essa nem sempre necessrio ou mesmo desejvel neste momento. Se a organizao produto completamente novo para conceitos Agile, uma boa viso geral bsica de informao o que eles

precisam. Ento, tambm, pode ser til ter uma ampla combinao de papis aulas juntos: desenvolvedores, testadores, arquitetos, designers de interface do usurio, analistas de negcios e membros dos grupos de produtos. Muitas organizaes encontram esses grupos so bastante-silos e desenvolveram um-ns contra eles atitude que faz o trabalho em equipe verdade impossvel. Estar em uma classe de treinamento em conjunto, recebendo a mesma informao e partilha de preocupaes individuais e as questes, pode ser um passo importante para quebrar essas barreiras. O segundo elemento desta unidade mais ampla para educar a organizao vem de indivduos-chave dentro da prpria empresa. natural que um nmero de Defensores Agile- surgem que encarregar-se continuamente empurrar a organizao para melhorar a sua utilizao de Agile. Estas so as pessoas que entender, em um nvel profundo, os benefcios do Agile. Eles adoptaram integralmente a mentalidade inspecionar e adaptar-e, portanto, esto sempre procurando maneiras a organizao pode melhorar a sua abordagem. Eles so tambm as pessoas com maior probabilidade de ser capaz de trazer uma nova perspectiva como esta nova forma de fazer o trabalho produz confrontos diretos com a cultura e processos existentes. Quando esses conflitos surgem, um advogado Agile pode muitas vezes mostram equipes novas maneiras de encarar os problemas, e isso pode levar a avanos. Em The Killer Inovao, autor Cynthia Barton Rabe ressalta a importncia da Gravidade-Zero Pensadores na criao de equipes eficazes. Estes indivduos so os estrangeiros que muitas vezes tm conhecimento em uma rea relacionada, mas diferente do que os membros da equipe se e pode trazer a-psicolgicos distncia para a resoluo de problemas que as prprias equipes no possuem. Esta distncia permite-lhes oferecer uma nova perspectiva sobre possveis novas abordagens e solues.

Definio do Processo
Empresas que se deslocam para a fase de Definio do Processo de adoo Agile apresentam uma abordagem mais estruturada e unificada para desenvolvimento de produtos. At este ponto, a colaborao fundamental foi provavelmente a um nvel de equipe, ou seja, os membros individuais da equipe de coordenadas entre si para cumprir seus compromissos degrupo. Mas, para colher os benefcios da Agile em um nvel empresarial, que a coordenao deve se espalhar ainda mais. O primeiro passo o desenvolvimento de uma abordagem de toda a organizao para a avaliao e remoo de impedimentos. No mais o suficiente para ter cada equipe antecipar seus impedimentos para apreciao individual. Em vez disso, estas questes devem ser compilados em uma nica lista que pode ser avaliado pela administrao. Se a organizao est usando uma abordagem tais como Scrum, lgico que a ScrumMasters desempenhar um papel chaveneste esforo. O ScrumMasters para cada equipe deve comear a se reunir regularmente para discutir estas questes com o propsito de

criar uma carteira de impedimento de toda a organizao, que uma lista de prioridades dos problemas e desafios que as equipes esto experimentando. Chave aqui o fato de que esta lista priorizada. Problemas de bloqueioque esto afetando vrias equipes tm grande valor potencial para a empresa quando eles so removidos. Gerentes em uma organizao Agile deve perceber que seu papel mudou.Ao invs de focar sobre a superviso pessoal e trabalho de monitoramento, uma responsabilidadechave para gestores de uma organizao Agile a remoo de impedimentos. Os gerentes so a escolha lgica para este papel, uma vez quetem o oramento e autoridade para fazer mudanas que trarmelhorias significativas. E eles sero capazes de fazer issode forma mais eficaz se os impedimentos so priorizados. Ao mesmo tempo, a organizao do produto vai achar que necessria uma coordenao mais de seu lado. Em algum momento, no o suficiente para ter uma nica pessoa - noScrum, o Product Owner de definio de prioridades para uma equipe solitrio. Em vez disso, os proprietrios do produtodeve comear a funcionar em conjunto como um grupo para garantir que os objetivos so coesa atravs de um nvel de programa. Esta coordenao crucial quando os projetostornam-se demasiado grande para uma nica equipe a assumir. A nica maneira de garantir a consecuo dos objectivos gerais de um projeto que pode exigir cinco ou dezequipes para a organizao de produto para coordenar seus esforos. lgico, neste ponto, que a organizao tambm resolver em um conjunto de ferramentas que apoia a abordagem Agile.Considerando que a fase marcada pela Coordenao deexperimentao com ferramentas e prticas, a fase deDefinio de Processo uma formalizao desse trabalho. A empresa deve dispor de, neste momento, as ferramentas que permitem que vrias equipes trabalhando no mesmo projeto para coordenar e integrar o trabalho com facilidade. Relatrios devem ser uniformes e significativas. A empresa at agora abraou tanto a abordagem Agile a fazer um trabalho e as ferramentas e processos que efetivamente vo apoiar essa abordagem. Com a ajuda do novo conjunto de ferramentas, a organizaode Gerenciamento de Projetos (PMO) pode agora comear a desenvolver um novo conjunto de mtricas que ajuda a todosna empresa a entender melhor o andamento de projetos. Da mesma forma, a Organizao produto ser agora capaz de desenvolver uma maneira uniforme de determinao do valorde negcios, para que os projectos podem ser julgados uns contra os outros para o financiamento. Esta transparncia das informaes permite que os lderes em uma organizao parafazer as melhores escolhas possveis com a informao que tm disponvel a qualquer momento. E, por sua vez, significa que a organizao mudou-se para a fase de Alinhamento Estratgico da adoo Agile.
The Coordination phase is marked by experimentation with tools and practices; the Process Definition phase is a formalization of that work. The enterprise must have in place, at this point, tools that allow multiple teams working on the same project to coordinate and integrate work easily.

Alinhamento Estratgico
A indicao principal de uma mudana para a fase deAlinhamento Estratgico da adoo Agile que a organizaocomea a forar as prticas geis e valores para fora para toda a organizao. Lderes no valor da empresa a transparncia ea previsibilidade que a abordagem iterativa traz para projetos, e eles comeam a perceber que o prximo passo na adoo que a abordagem de empurrar para fora para o processo deplanejamento estratgico. O grfico abaixo, muitas vezesreferido como o Cebola Planejamento, ilustra bem isso: Uma abordagem gil Scrum, como faz um excelente trabalho, desde o incio diante projetos pilotos, de vincular as trs camadas internas da Cebola Planejamento. Isso significa que todos os membros de uma equipe agora compreender claramente o que eles deveriam estar trabalhando em qualquer dia, como esse trabalho se relaciona com os objetivos da iterao a equipe se comprometeu , alm disso, como o que eles esto construindo na iterao atual refere-se metas do prximo lanamento. Mas neste momento, no incomum para as camadas mais externas do processo de planejamento estratgico-direo-de continuar a ser realizado separadamente e ser essencialmente relacionada com as camadas internas. Naturalmente, isso faz com que o conflito, mais cedo ou mais tarde. Isto , quando a organizao deve ter e deve exercer a habilidade eo conhecimento para comear a vincular os esforos de planejamento ttico e estratgico. Deve-se notar que h essencialmente apenas um grupo de pessoas que vivem em- ambos os mundos ttico e estratgico em uma organizao gil, e que a organizao de produtos. Com um olho na iterao atual e outra no planejamento de longo prazo, o produto proprietrios que agem como um catalisador para unir o processo de planejamento. Trabalhando em estreita colaborao com as equipes de desenvolvimento e administrao superior, eles so a cola que rene grupos distintos a trabalhar para um objetivo uniforme. Como o esforo de planejamento amadurece, outros processos na organizao devem seguir o exemplo. Uma rea que precisa ser tratada o mais cedo possvel de Recursos Humanos. As organizaes geis achar que cargos de idade e descries j no satisfazem as suas necessidades.Descries novo emprego, para funes como ScrumMaster e Product Owner, deve ser criada. Novas maneiras de julgar o desempenho tambm deve ser considerada. No h praticamente uma nica funo em uma empresa que no afetado em algum nvel por um movimento de valores e prticas geis. Equipes, gerentes e organizao de produtos deve ajudar o grupo de Recursos Humanos encontrar formas de apoiar esta nova forma de trabalhar, de forma a organizao pode continuar a crescer e prosperar.

Transformao

A fase final de adoo Agile ocorre quando uma empresa temtransformado. Transformao Agile parece um pouco diferente em cada organizao que alcana-lo, mas existem algunstemas comuns. Prticas geis j no so algo que otcnico-pessoas fazer - eles formam a principal base dosvalores da organizao formas todas as suas aces e decises ao redor. Todo o valor funcionrios e promover a transparncia, honestidade e fazer e cumprir os compromissos. Apesar disso, uma coisa de uma organizaogil no livre de problemas. Valores geis no uma organizao de transporte para uma terra mgica onde cadadeciso tomada automaticamente o caminho certo, e cada conflito desaparece com um abrao em grupo. As organizaes geis ainda tero desafios. Impedimentos sero expostos. Mas a diferena entre uma organizao gil e umainda est preso na gesto tradicional que uma organizaogil vai ver os problemas e oportunidades, muito mais cedo, e, mais importante, eles vo v-los por aquilo que so. Esta viso permite que uma organizao gil para responder a tais situaes, tanto mais rpido e mais eficaz. Indivduos em uma organizao Agile acreditam que o caminho certo existe, ento a questo se torna, ento, no se algo pode ser feito, mas sim como. E essa uma abordagem muito mais capacitao para resoluo de problemas.

DESAFIOS PARA ADOO AGILE

Para algumas organizaes, a transio para Agile mais difcil do que precisa ser. Isto pode ser devido falta de compreenso dos princpios Agile, e uma simples falta deexperincia. Mas tambm pode surgir quando uma empresatenta tomar atalhos em seu processo de adoo Agile.Seguem-se algumas armadilhas comuns que vemos quando os clientes executar desviar de valores Agile e metas: Subestimar a quantidade de mudana que deve ocorrer - as empresas procura de um rpido correo de prticasAgile muitas vezes sucumbir a este problema. Lderes emorganizaes como colar um ttulo Agile em suas prticas atuais na esperana de que os novos rtulos, de alguma formamagicamente alcanar novos resultados. Eles do seus gerentes de projeto o novo rtulo de-ScrumMaster sem nunca ter tempo para entender como fundamentalmente diferente desses dois papis so. Esses esforos esto condenados ao fracasso. Eles sero Agile apenas no nome. Ignorar a Organizao produto - como mencionado anteriormente, com abordagens geis, como Scrum, oProduct Owners priorizar o trabalho em um Product Backlog e assegurar a organizao est recebendo o melhor retorno sobre o valor possvel em seus projetos. A Product Owner um bom homem de negcios astuto, baralhar as prioridades do Product Backlog trazer tona mais valor. Mas quando uma organizao pensa de uma transformao Agile como algo que s a equipe tcnica participa, eles podem deixar deexercer plenamente a organizao do produto no processo.Como resultado, com uma falta de compreenso de

qualquerprincpios Agile ou o valor que elas trazem, Product Ownersno so capazes de efetivamente preencher os seus papis e, como resultado, os projetos falham ou no entregar o valoradequado. Negligenciar equipes distribudas - Considerando que costumava ser comum para equipes tcnicas a ser co-localizados em um nico edifcio, para muitas empresas isto tornou-se a excepo e no a regra. Equipes composta de indivduos que so separados por zonas de tempo, muitos so agora a norma. Quando se deslocam para uma abordagem gil, importante lembrar que estes membros da equipe distribuda precisa o mesmo apoio que o pessoal local fazer para ser bem sucedido com Agile. Eles precisam de treinamento, e eles precisam de ferramentas de colaborao e gerenciamento de projetos geis. Demasiadas vezes, as organizaes do equipes distribudas uma explicao precipitada de uma abordagem gil como Scrum, sem ferramentas para ajudar com as informaes do projeto, organizao e ainda esto surpresos e decepcionados quando essas equipes no so bem sucedidos. Equipes distribudas podem fazer a transio para o Agile, mas eles precisam do mesmo apoio dado s equipes locais, e ser necessrio um conjunto de ferramentas Agile muito mais cedo. Deixar de fazer pleno uso do processo emprico Abordagens geis como o Scrum risco de controle por meio de freqentes inspecionar e adaptar-pontos, em vez de depender de um extensa, processo de planejamento inicial. Este o essencial natureza da diferena entre previso e empricos abordagens para gerenciamento de projetos. No entanto, se um empresa ainda est atolada na velha maneira de pensar, pode tentativa de ainda dependem de planejamento prvio em seus projetos Agile e, portanto, negligenciar todas as oportunidades que tem de mudar abordagens que no esto funcionando. No Scrum, cada reunio estruturada-o Daily Scrum, Sprint Planning, Review e Retrospective uma oportunidade para examinar como a abordagem atual est funcionando e fazer ajustes se necessrio. Equipes geis se esforam para falir rpido, tentando identificar abordagens que no funcionam mais cedo possvel para que eles possam experimentar algo novo. Todos os envolvidos no processo de Agile deve aprender esta habilidade e estar disposto a superar as conotaes negativas anteriormente de cometer erros. Esquecer-se de celebrar sucessos - uma equipe experiente Agile uma organizao drama de baixo. Como as equipes e Product Owners trabalhar juntos para assumir compromissos realistas e conhec-los, muito do comportamento que j foi premiado em uma organizao, por exemplo, puxar todos os nighters-de chegar a um release date irrealista vai embora. Do lado de fora olhando para dentro, uma equipe Scrum bom pode parecer quasemquina como - eles crank um trabalho previsvel, iterao aps iterao, essencialmente, para sempre. O que as empresas devem se lembrar que essa falta de drama, esta confiana exatamente o tipo de comportamento que deve ser recompensado. Herosmo s so grandes quando eles trabalham, e muitas vezes quando este tipo de abordagem falhar, ela o faz de forma espetacular.Mesmo quando a abordagem bem sucedida, ela pode vir a um preo terrvel, com as equipes de todo experimentando burn-out e deixar o programa ou mesmo a empresa na primeira oportunidade. importante

lembrar que as equipes Agile no so, de fato, as mquinas. Eles precisam ser recompensado e apreciado para a abordagem consistente para o trabalho que eles fornecem. E eles precisam ter oportunidades para buscar outros tipos de trabalho fora da estrutura da iterao que lhes permitem continuar a crescer como profissionais e indivduos. Chave para evitar estes erros comuns estar atento a facilidade com que podem ocorrer. Isto onde o benefcio de um treinador experiente, mas neutro pode facilitar o caminho para uma transio Agile. Um treinador Agile, de ter visto tais padres se desenvolvem em outras organizaes, mais provvel que identific-los mais cedo e ser capaz de ajudar a organizao a se mover facilmente passado, tais abordagens ineficazes. possvel aprender Agile com um cego conduzindo a abordagem cego, mas tambm desnecessariamente doloroso. Um treinador Agile pode ajudar uma organizao a identificar novas abordagens e ajud-los no caminho para a transformao Agile mais rapidamente.

CollabNet estratgia de transformaoAGILE

A abordagem CollabNet para trabalhar com clientes que fazem uma transio Agile fornecer apoio em cada etapa-chave de adoo. Os clientes podem procurar o nosso aconselhamento em qualquer fase de uma transformao Agile, mas ns encontramos frequentemente que, medida que avanam atravs dos estgios listados acima, a maioria dos clientes vai precisar de ajuda e orientao em uma ou mais das seguintes reas: Avaliao - para iniciantes completo, e para aqueles que tm tentado alguns projetos isolados Agile, uma avaliao pode ser til. Durante este esforo, um treinador ir trabalhar com os principais membros da organizao para observar as prticas que tm posto em prtica para avaliar a sua eficcia. Muitas vezes, sem uma abordagem rigorosa tona impedimentos e adoo de prticas geis de forma eficaz, a empresa pode acabar fazendohbrido Agile que muitas vezes apenas um outro termo para obter o pior dos dois mundos a partir de uma perspectiva de Agile e no Agile. Uma avaliao pode ajudar a identificar esses compromissos e fazer um plano para melhor-los. Formao - um plano de formao organizado e abrangente necessrio para a maioria das organizaes plenamente embarcar em um Transformao gil. Para as empresas utilizando Scrum como sua estrutura de gerenciamento gil de projetos, Certified ScrumMaster (CSM) e Certified Scrum Product Owner cursos so uma escolha lgica. fundamental que os membros-chave dessas equipes Agile cedo recebem treinamento para que eles compreender os objetivos do Agile, como usar o-inspecionar eadaptar-se mtodo eficaz, e como para cumprir os papis que ir desempenhar no projeto. CollaNnet Certified Scrum Trainers pode fornecer formao certificada e no certificada como a necessidade surge, em ambos os pblicos e as configuraes no local privada da classe. Coaching - depois de uma organizao atende a sua primeira onda de treinamento, ele pode ser muito eficaz para fazer uso de um local Tcnico gil. Alm de obter as equipes comearam em um Agile caminho, e / ou prestao de formao estruturada, um treinador Agile vai

fornecer s organizaes com a ajuda do solo, trabalhando diretamente com as equipes em seus real, do dia-a-dia tarefas para melhorar a sua eficcia.Participao efectiva reunies dirias stand-up, ajudando equipes a aprender a auto-gerenciar e ajudar os proprietrios do produto aprender a escrever e gerenciar suas Backlogs produto de forma mais eficaz, so exemplos de atividades de coaching Agile. Ferramentas - em algum ponto antes, se a empresa j distribuiu equipes, a organizao de se mudar para Agile deve avaliar e escolher um conjunto de ferramentas que suporta o novo ambiente colaborativo. CollabNet oferece uma sute completa de ferramentas para permitir agilidade, de gerenciamento de cdigo de gerenciamento de projetos e relatrios. Nos estgios iniciais da transformao Agile, quando os projetos-piloto so de alcance limitado, as equipes podem passar com low-tech ferramentas. Como prticas Agile espalhou por toda a empresa, no entanto, um conjunto integrado de ferramentas necessrio para Agile escala em toda a empresa e permitir uma coordenao eficaz entre as equipes e gesto. muito difcil de implementar prticas de Agile em um nvel empresarial sem as ferramentas para apoiar essa implementao. Colaborao - CollabNet foi sorte de trabalhar com muitas organizaes do seu prprio primeiras tentativas de projetos geis para implementao em larga escala de estruturas geis como o Scrum. Nesses casos, a relao entre CollabNet e da organizao do cliente mudou-se para um de colaborao: uma parceria de confiana. Juntos, trabalhamos com clientes em uma base contnua, fornecendo ferramentas, treinamento, coaching e suporte em vrios locais a nvel global para apoiar seus esforos para empregar eficazmente os princpios Agile. com essas organizaes que tivemos algumas das nossas mais dramticas histrias de sucesso devido, em grande parte, confiana mtua e experincia construram juntos ao longo do tempo, bem como o forte compromisso com a plena integrao de princpios geis dentro da cultura empresarial.