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O Indivduo na Organizao
Prof. Leonardo Teixeira
Sobre o indivduo...
Freud - O ser humano busca constantemente a felicidade. Fatores que impedem: _a superioridade da natureza; _a nitude do corpo; _a natureza das relaes entre as pessoas. As pessoas abrem mo da perversidade em troca da vida em sociedade e o prprio direito tem o papel de regular os desejos e pulses das pessoas.
Na Organizao...
Relao Famlia/Vida Pessoal com o Trabalho Diferente estrutura familiar Patro X Empregado Poucos esto realmente preocupados - uma mudana cultural Executivos modernos buscam: _Expor com clareza o que importante _Reconhecer o funcionrio como pessoa completa _Testar as formas de realizao do trabalho.
Percepo e Comunicao
Percepo- Processo pelo qual o indivduo seleciona, organiza e interpreta estmulos. Estmulos interiores + exteriores => realidades prprias e distintas Como indivduos formam suas representaes da realidade: _a dinmica da percepo (experincias, desejos, interesses...); _a organizao dos estmulos(pr-conceitos); _a interpretao perceptual(expectativas, nmero de interpretaes plausveis, interesses). Ajudam a distorcer: aparncia, esteretipos, primeiras impresses...
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Feedback
Velhos Paradigmas:
No elogia, que estraga! Se voc acertou, no fez mais nada que sua obrigao Mas ser que at isso tem que ser dito? Ele tinha obrigao de saber!) Tadinho, ele ficaria to chateado...
Novos Paradigmas:
Reconhecimento uma ao essencial para manter as pessoas motivadas e comprometidas. Receber crticas construtivas acelera o processo de autodesenvolvimento e capacitao. As pessoas precisam aprender a processar feedbacks.
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Serve para reforar um comportamento e naturalmente fazer com que se repita. Serve para corrigir um comportamento especfico que precisa mudar.
Feedback de reforo
Feedback de correo
CONFIANA
COMPREENSO
RESPEITO
Ex: Esta a terceira vez que voc disse concordar comigo e acrescentar mas e em seguida expressar exatamente ponto de vista oposto.
Ex: Tenho a impresso que voc se magoou com o meu comentrio. verdade?
1. A outra pessoa deve entender o que voc est dizendo; 2. Ela deve estar disposta e em condies de aceitar o que voc diz; e 3. Ela deve ter condies de fazer algo a respeito (algo que seja exeqvel).
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Fluxo de um Feedback:
1. Identifique a situao
Onde Quando Contexto
4. Resultado esperado
Feedback
2. Descreva o comportamento
O que fez O que disse
voc interrompeu 3 vezes quando estvamos tentando compartilhar nossa viso e quando eu dei uma sugesto, voc disse que era absurda
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Situaes de Feedback 1:
H um funcionrio que atrasa freqentemente e s vezes insubordinado. Este funcionrio costuma se comunicar com os colegas de maneira rspida e jocosa. H uma presso do grupo para demisso, mas voc contra, pois o mesmo tecnicamente superior aos demais. Como lder voc dever conversar com ele hoje.
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Situaes de Feedback 2:
H um funcionrio que no se relaciona bem, vive de mau humor, no colabora com o setor e deixa que esta "no afinidade" com outros colegas influencie no trabalho. J houve uma conversa anterior, mas mesmo depois de orientado no consegue manter a imparcialidade e resolver as questes da melhor maneira possvel.
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Situaes de Feedback 3:
Recentemente um funcionrio comeou a faltar e no comunicar a chefia. Mesmo aps conversa , ele continuou faltando sem avisar, e algumas vezes durante o final de semana, onde a escala reduzida e a ausncia de uma pessoa no setor gera muitos transtornos. Aps as inmeras conversas, foi decidido pelo desligamento do funcionrio.
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