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Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

O TRISTE DESTINO DA REA DE O&M - I


Miguel P. Caldas Mestre e Doutorando em Administrao de Empresas pela EAESP/FGV, Professor do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor de Empresas. E-mail: mcaldas@fgvsp.br

RESUMO Este artigo a primeira parte de um estudo que investiga a evoluo da funo e da carreira de Organizao e Mtodos (O&M) nas empresas no Brasil desde 1985. A pesquisa procura verificar empiricamente se, como afirmam alguns autores, desde os prsperos anos 70 e 80, a rea de O&M teria passado por um processo de transformao at seu virtual desaparecimento nas empresas atuais. A pesquisa investiga o destino da funo entre 1985 e 1997 em uma amostra de 60 empresas paulistas via questionrios.

ABSTRACT This article is the first of a two-part study investigating what happened to the Organization and Methods (O&M) function and career in Brazilian organizations since 1985. The research aims to empirically verify whether or not, as some authors have argued, since the prosperous 1970s and 80s, O&M has suffered changes leading to its virtual extinction in todays organizations. The evolution of the O&M departments from 1985 through 1997 in a sample of 60 firms in So Paulo is investigated via questionnaires.

PALAVRAS-CHAVE O&M, Organizao e Mtodos, mudana organizacional. KEY WORDS O&M, Organization and Methods, organizational change.

RAE - Revista de Administrao de Empresas Abr./Jun. 1999

RAE v. 39 v. 39 Abr./Jun. 1999 So Paulo, n. 2 n. 2 p. 6-17

O triste destino da rea de O&M - I

INTRODUO Para boa parte das pessoas que conviveram com a realidade organizacional brasileira dos anos 70 e 80, em especial em empresas de mdio e grande portes, a funo de Organizao e Mtodos (O&M) foi uma referncia significativa. Independentemente de nossa rea de atuao dentro dessas organizaes nesse perodo, provvel que o trabalho de O&M representasse uma influncia contnua. Quando nossas atividades exigiam transformaes que iriam impactar nos procedimentos compartilhados com outras reas, ou quando tais mudanas significavam impactos em formulrios ou em sistemas de informao, ou, ainda, quando mudanas demandavam repensar a estrutura dos departamentos ou do espao fsico, em todas essas situaes, era comum envolver o pessoal de O&M. s vezes, nossa interao com o O&M no partia de uma solicitao nossa: o O&M passou, em muitas empresas, a ter papel pr-ativo, buscando oportunidades de melhoria e intervindo no trabalho dos usurios mesmo quando no era convidado. Uma carreira de O&M nasceu e se desenvolveu. Uma cadeira de Organizaes e Mtodos ou de Sistemas e Mtodos foi oficializada no currculo do curso de administrao, e o Conselho Federal de Educao ratificou-a como cadeira obrigatria no currculo mnimo j na dcada de 90. Em outras palavras, o O&M, como funo, atividade e carreira, foi plenamente institucionalizado nas empresas brasileiras. Entretanto, algo parece ter acontecido nesse ambiente em um perodo de menos de 20 anos. O O&M no mais parece ser to facilmente encontrado nas empresas. Aparentemente, muitas das associaes e congressos no so to abundantes como antes. E j no to comum encontrarmos o departamento de O&M em estruturas organizacionais, diferentemente do que ocorria h 15 ou 20 anos. Como de costume, a academia demorou a se manifestar sobre esse fenmeno: nenhum estudo emprico foi encontrado por este autor, durante a pesquisa, que questionasse estruturadamente a atividade de O&M e sua evoluo ao longo dos ltimos anos. Aliada a esse silncio, a ratificao da cadeira de O&M dentro do currculo mnimo do curso de administrao parece apontar para uma hiptese implcita na academia de que a funo de O&M pouco teria mudado e de que sua natureza no s est inalterada, como seu ensino essencial para a formao de todo administrador. Se alguma pesquisa emprica investigar o contedo

programtico da cadeira obrigatria de O&M, provavelmente encontrar sinais da concretizao dessa premissa de imutabilidade, manifestada pelo ensino obviamente que no em todos, mas em uma parte expressiva dos cursos de administrao no Brasil dos mesmos tpicos que eram ensinados h 15 ou 20 anos.

A evoluo da funo de O&M parte de um intenso processo de transformaes que vm ocorrendo nas organizaes no Brasil, em que a tnica tem sido a mudana radical e convulsiva.

Poucas vozes dissonantes tm sido ouvidas a esse respeito dentro do ambiente acadmico. O Prof. Jos Ernesto L. Gonalves, por exemplo, em um artigo publicado em uma RAE Light de 1995, escreveu a respeito da transformao da funo no pas, argumentando sobre a pulverizao de suas atividades para outras reas (segundo ele, para a rea de Informtica), sobre a sua substituio por ferramentas automatizadas ou por prestadores de servios externos ou ainda sobre a sua simples eliminao em muitas empresas (Gonalves, 1995). Parece bvia a necessidade de uma investigao emprica estruturada que: a) corrobore ou refute a idia de transformaes na atividade e na carreira de O&M e b) investigue as causas e condicionantes dessas transformaes, caso tenham ocorrido. esse o principal intento da presente pesquisa. Objetivos e relevncia da pesquisa A pesquisa mais abrangente na qual o presente estudo est inserido tem trs partes, para trs objetos de estudo: a funo, as atividades e a carreira de Organizao e Mtodos nas empresas no Brasil. Pelos seus limites de espao, o presente artigo concentrou-se apenas na primeira parte do estudo: a funo de O&M nas empresas no Brasil. Especificamente, os objetivos do estudo so: a) entender quais transformaes ocorreram na funo de O&M nas empresas no Brasil entre

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1985 e 1997 e b) sugerir as implicaes do estudo para futuras pesquisas, para a prtica organizacional e para o ensino de administrao. Um estudo objetivando investigar empiricamente a extenso, o sentido, a intensidade e as implicaes das mudanas ocorridas em O&M no Brasil nos ltimos anos possui importncia relevante em ao menos trs sentidos: a) na prtica empresarial; b) no entendimento dos processos de mudana organizacional vividos no Brasil desde meados da dcada de 80 e c) no ensino de administrao. Do ponto de vista da importncia do estudo para a prtica empresarial, muitos tericos argumentam que aes organizacionais tendem a homogeneizar-se com o tempo, medida que a adoo e/ou o abandono de funes organizacionais so institucionalizadas (Abrahamson, 1996; DiMaggio e Powell, 1983), o que levaria a crer que a extino de O&M em muitas empresas seria, com o tempo, seguida por outras. No entanto, pouco consenso parece ter sido criado acerca disso: por um lado, muitas organizaes mantm a funo de O&M inalterada em escopo, foco e especialidade, enquanto, paradoxalmente, por outro, inmeras outras organizaes parecem ter desqualificado ou at eliminado a funo de O&M por conta do movimento de outras empresas nesse sentido, em comportamento mimtico que carece de maior reflexo. Entre um e outro extremo, algumas poucas empresas parecem ter se recusado a seguir a onda, mas tampouco mantiveram a funo intocada ou alheia s mudanas de contexto: elas transformaram significativamente o que o O&M , do que feito e para que existe, dando-lhe identidade e propsitos mais abrangentes, estratgicos e ambiciosos. De uma forma ou de outra, entender o sentido da mudana de O&M e os motivos que a condicionariam parece ser importante para a prtica organizacional. Quanto importncia do estudo para o entendimento da mudana organizacional no Brasil, preciso lembrar que, naturalmente, a evoluo da funo de O&M que, em tese, pode estar provocando seu desaparecimento em muitas organizaes no ocorre no vcuo. Ela parte de um intenso processo de transformaes que vm ocorrendo nas organizaes no Brasil, ao menos desde meados da dcada de 80, em que a tnica tem sido a mudana radical e convulsiva. Entender os motivos que levaram as empresas a repensar radicalmente, em 15 anos, uma funo de suporte tradicional (ou a mant-la apesar da difuso de sua extino em muitas empresas) parece uma oportunidade concreta

de compreender melhor as formas pelas quais as organizaes mudam no Brasil. Por fim, cabe questionar a importncia do estudo para o ensino de administrao no Brasil. Em tese, o ensino de administrao deve ser voltado para a preparao do estudante para os fenmenos que ir encontrar nas organizaes ou para introduzi-lo aos instrumentos e s funes que dever dominar como administrador. Se aceitarmos essa premissa, o ensino de administrao deveria, necessariamente, guardar correspondncia com os fenmenos encontrados na realidade empresarial e com os instrumentos e as funes efetivamente utilizados no dia-a-dia das empresas. Se fosse comprovado que o O&M uma funo extinta ou ultrapassada, a incluso e o contedo dessa cadeira no currculo mnimo deveriam ser rediscutidos. Isso parece ter clara relevncia para a educao no campo da administrao. Estrutura do artigo O presente artigo est organizado da seguinte forma: nesta Introduo, procura-se delimitar claramente os objetivos e o escopo da pesquisa. Na seo seguinte (Formulao das hipteses), busca-se esclarecer as premissas e hipteses que a pesquisa procurou testar empiricamente. Na terceira seo (Metodologia da pesquisa), o objetivo discutir a metodologia utilizada para o estudo, incluindo a modelagem da pesquisa e a explicitao das variveis sob anlise. A quarta seo (Resultados do estudo) sintetiza os achados da pesquisa e expe o resultado do teste das hipteses. Na quinta seo (Anlise), a inteno elaborar proposies sobre os fatores que condicionaram os eventos retratados na pesquisa, sobre as perspectivas futuras de O&M e sobre as lies que o processo evolutivo de O&M deixa para todos ns nas organizaes. Por fim, na ltima seo (Concluses), procura-se resumir os resultados do estudo e suas implicaes para futuras pesquisas, bem como para a prtica empresarial e para o ensino de administrao. FORMULAO DAS HIPTESES De forma geral, a pesquisa mais abrangente na qual este estudo est inserido previa que, desde os prsperos anos 70 e 80, a funo de O&M teria passado por um processo radical de questionamento e de transformao, at seu virtual desaparecimento nas empresas atuais. Mais especificamente, o estudo analisou essa premissa dedicando-se ao teste de trs conjuntos de

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hipteses (uma para cada objeto). No presente estudo, entretanto, s analisaremos as hipteses relativas funo de O&M. Esse (primeiro) conjunto de hipteses assume que a funo de O&M foi profundamente questionada no Brasil desde a dcada de 80 e prev mediadores desse questionamento: 1. Desde 1985, houve de fato um processo significativo de mudana na funo de O&M no Brasil, compreendido pela extino e/ou pelo declnio desses departamentos em muitas empresas. A Hiptese 1 e suas subipteses prevem que a mudana radical do O&M pode ser empiricamente verificada e que tal mudana foi pautada principalmente pela extino ou pelo declnio dessa funo nas empresas. A principal crena na base dessa hiptese que o O&M tradicional no conseguiu adaptar-se s transformaes radicais pelas quais as empresas passaram nos ltimos 20 anos, em especial no que tange ao contexto empresarial, gesto organizacional e ao desenho do trabalho. Obviamente, no se pretende dizer que tal processo de declnio tenha sido homogneo entre todas as empresas brasileiras no perodo: diferentes fatores devem ter atuado a fim de moderar ou intensificar essa possvel tendncia declinante da funo de O&M. Nesse sentido, prev-se neste estudo que o primeiro desses moderadores da tendncia declinante do O&M no perodo em questo nas empresas brasileiras deve ser o nvel de regulao da empresa: 1a. A existncia ou preservao do O&M deve ser positivamente relacionada ao nvel de regulamentao das operaes do setor de atividade da empresa. Isto , comparativamente no rol das empresas pesquisadas, o percentual das empresas que mantiveram o O&M ou que aumentaram sua importncia na organizao deve aumentar medida que aumenta o nvel de regulamentao do setor. Por exemplo, bancos, cuja operao muito regulada, devem ter tendido a preservar mais a funo de O&M do que, por exemplo, empresas de bens de consumo. Analogamente, esperava-se, neste estudo, que um segundo moderador do eventual declnio de O&M fosse o nvel de competitividade do setor de atividade da empresa: 1b. A existncia ou preservao do O&M deve ser negativamente relacionada ao nvel de competitividade do setor de atividade da empresa. Em outras palavras, comparativamente no rol das empresas pesquisadas, o percentual das empresas que

mantiveram o O&M deve cair medida que aumenta o nvel de competitividade. Empresas estatais, por exemplo, devem ter maior probabilidade de ter retido a funo de O&M do que empresas privadas em setores competitivos.

O percentual das empresas que mantiveram o O&M deve aumentar medida que aumenta o nvel de regulamentao do setor.
Alm disso, o estudo assumiu que certos processos de interveno planejada nas organizaes tenham tambm provocado as transformaes organizacionais que, como foi discutido acima, podem ter afetado o destino do O&M nas empresas: 1c. A extino e/ou o declnio do O&M devem ser positivamente relacionados adoo, pelas empresas, de programas abrangentes de mudana, tais como Qualidade Total, Downsizing/Reestruturao Organizacional e Reengenharia. Quer dizer, o estudo previu que a ocorrncia desse tipo de interveno planejada tenderia a precipitar ou a intensificar as tendncias declinantes de O&M nas empresas. A rationale nessa hiptese que esses programas foram difusores de novas prticas e conceitos de gesto organizacional e de desenho do trabalho que iam diametralmente de encontro s crenas do O&M tradicional ou s circunstncias que o protegiam como rea funcional nas empresas. A forma pela qual se pretendeu, neste estudo, testar tais hipteses no contexto brasileiro ser discutida na prxima seo. METODOLOGIA DA PESQUISA O segmento da pesquisa sintetizado no presente artigo compreendeu um levantamento de campo, por meio de entrevistas estruturadas em mais de 60 organizaes a respeito da evoluo da funo de O&M nessas organizaes entre 1985 e 1997. A amostra do estudo compreendeu empresas mdias e grandes (acima de 200 funcionrios) no estado de So Paulo. A inteno inicial era coletar a amostra aleatoriamente, por sorteio, em bancos de dados privados

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(mailing lists, cadastros de servios pblicos etc.). Entretanto, dificuldades no pr-teste sugeriram mudanas no mtodo de composio da amostra e na forma de coleta. Quanto forma de coleta, embora inicialmente se pretendesse que a pesquisa fosse feita com a aplicao e o retorno de um grande nmero de questionrios por correio e, em seguida, com entrevistas de aprofundamento em uma parcela das empresas da amostra, decidiu-se realizar apenas a coleta de dados em uma amostra menor por meio de entrevistas que usassem uma adaptao daquele questionrio como roteiro. O motivo dessa mudana foi a dificuldade apresentada pelos respondentes, no pr-teste, da aplicao no assistida do questionrio: optou-se, ento, por mudar o mtodo de coleta, o que acarretou uma diminuio forada da amostra para as 60 organizaes que compuseram a amostra final. Quanto composio da amostra, utilizou-se um mtodo parcialmente intencional, e no aleatrio como inicialmente previsto, de uma lista de empresas que ofereceram vagas de estgio a alunos de um importante curso de graduao em administrao em 1997, em So Paulo. Foram includas aquelas que, por contato telefnico prvio, se dispuseram a conceder as entrevistas e, portanto, permitir a coleta de dados em suas dependncias. As principais variveis coletadas esto apresentadas no Quadro 1.
Quadro 1 Variveis coletadas Variveis dependentes Extino x criao x estabilidade da funo de O&M entre 1985 e 1997 na empresa Redistribuio das atividades de O&M entre as demais funes da empresa Nvel de continuidade das atividades de O&M at 1997 na empresa Variao do prestgio e da posio hierrquica do O&M na empresa entre 1985 e 1997 Destino dos profissionais de O&M da empresa entre 1985 e 1997 Variveis independentes Nacionalidade do capital da empresa Tamanho da empresa Empresa pblica ou privada Setor de atividade da empresa Nvel de regulamentao do setor de atividade da empresa Nvel de competitividade do setor de atividade da empresa Adoo de programas abrangentes de Qualidade Total, Downsizing e Reengenharia durante as mudanas em O&M ou antes delas

RESULTADOS DO ESTUDO A pesquisa acabou abrangendo entrevistas em 66 organizaes. Dessas 66 organizaes, 6 foram invalidadas, seja pelo porte da empresa, seja pela precariedade das respostas. Como um todo, os dados obtidos das 60 organizaes que compem a amostra final foram suficientes para testar a maior parte da Hiptese 1, incluindo suas subipteses. A amostra final teve a composio demonstrada na Tabela 1.
Tabela 1 Composio da amostra da Pesquisa 1 Nmero de empresas Fonte de capital Empresas privadas Empresas pblicas ou mistas Subtotal Porte (em relao a congneres) Empresas grandes Empresas mdias Empresas pequenas Subtotal Nvel de regulao do setor Setor altamente regulado Setor medianamente regulado Setor pouco regulado Subtotal Nvel de competitividade do setor Setor altamente competitivo Setor medianamente competitivo Setor pouco competitivo Subtotal 22 17 21 60 37 28 35 100 12 33 15 60 20 55 25 100 41 18 1 60 68 30 2 100 29 31 60 48 52 100 %

Os dados obtidos corroboraram a Hiptese 1, que previa que o O&M teria passado por uma mudana significativa durante o perodo da pesquisa, envolvendo sua eliminao ou seu declnio na maioria das organizaes. De fato, conforme previsto, os resultados mostram que, desde 1985 at hoje, a rea de O&M foi extinta ou revista em muitas das organizaes da amostra. Como mostra a Figura 1, 50% das organizaes na amostra tinham rea de O&M em 1997 contra quase 70% em 1985. Na verdade, diversos fatores (discutidos mais adiante) fizeram com que a maioria das organizaes pesquisadas repensasse profundamente a funo: somente em 34% das organizaes, a funo de O&M no passou por alteraes significativas. Tais

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alteraes configuraram-se, seja pela extino completa da funo, como indica o grfico da Figura 1, seja pela diluio de suas atividades como a parte da pesquisa no ilustrada neste estudo demonstrou.
Figura 1 Evoluo da existncia da rea de O&M na amostra (1985-97) 100 90
% DE OCORRNCIA NA AMOSTRA

80 70 60 50 40 30 20 10 0 1985 Tem O&M No tem O&M 1997

Mas, tambm como previsto nas hipteses do estudo, essas transformaes no foram homogneas entre todas as organizaes. Os resultados corroboraram a Hiptese 1a, que previa que um dos moderadores dessa evoluo seria o nvel de regulao do setor de

atividade em que atua a organizao. Como mostram os dados retratados na Tabela 2, quanto maior o nvel de regulao do setor de atividade das empresas na amostra, maior a chance de o O&M existir ou ter sido mantido. No foi encontrada correlao entre o nvel de regulao e a tendncia extino ou diluio do O&M nas organizaes na amostra: essa tendncia parece ter sido geral, ocorrendo nas organizaes independentemente do nvel de regulao do setor. Os dados levantados tambm corroboraram a Hiptese 1b, que previa que o nvel de competitividade do setor de atividade da organizao igualmente influenciaria a tendncia de a organizao extinguir ou diluir a funo de O&M. Conforme previsto, quanto menor o nvel de competitividade do setor de atividade das organizaes da amostra, maior a chance de o O&M existir ou ter sido mantido (Tabela 3). No houve, entretanto, correlao linear entre o nvel de competitividade e a tendncia extino ou diluio do O&M. Apesar de organizaes em setores de alta competitividade terem tendido a extinguir ou diluir o O&M mais do que aquelas em setores de mdia competitividade, organizaes em setores de baixa competitividade (como empresas estatais, por exemplo) tambm apontaram alta propenso a repensar o O&M. Uma explicao possvel para esse resultado pode ser o comportamento mimtico (de imitao) j visto em outros estudos (e.g., Caldas, 1996; DiMaggio e Powell, 1983), isto , organizaes em setores de menor competitividade tenderem a copiar prticas administrativas de organizaes em campos mais competitivos. Por outro lado, os resultados corroboraram apenas parcialmente a Hiptese 1c, que previa que tais alteraes em O&M deveriam estar relacionadas adoo,

Tabela 2 Evoluo do destino do O&M (1985-97) na amostra em funo do nvel de regulao do setor de atividade da organizao Tem O&M No tem O&M Alta regulao Mdia regulao Baixa regulao Subtotal 9 17 4 30 3 16 11 30 12 33 15 60 6 5 3 14 Subtotal O&M inalterado O&M foi incorporado/ alterado 4 13 5 22 O&M foi extinto 0 4 1 5 O&M foi criado 1 2 0 3 1 9 6 16 12 33 15 60 N/A Subtotal

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Tabela 3 Evoluo do destino do O&M (1985-97) na amostra em funo do nvel de competitividade do setor de atividade da organizao Tem O&M No tem O&M Alta competitividade Mdia competitividade Baixa competitividade Subtotal 7 10 13 30 15 7 8 30 22 17 21 60 6 5 3 14 Subtotal O&M inalterado O&M foi incorporado/ alterado 8 4 10 22 O&M foi extinto 4 1 0 5 O&M foi criado 0 1 2 3 4 6 6 16 22 17 21 60 N/A Subtotal

pelas organizaes, de programas abrangentes de mudana, tais como Qualidade Total, Downsizing/Reestruturao Organizacional e Reengenharia. Como previsto, muitas das mudanas em O&M ocorreram em funo de reestruturaes (48%) e reengenharias (34%) nas organizaes pesquisadas. Entretanto, na maioria das alteraes da funo de O&M na amostra, a mudana foi gradual, e no convulsiva ou por intervenes (Tabela 4). Alm disso, houve pouca ligao (apenas 17% das alteraes) entre a mudana de O&M e a implantao de programas de qualidade. Uma explicao possvel para esse resultado alm, claro, da possibilidade de essa ligao de fato no existir que tais programas tm efeitos nem sempre imediatos e facilmente identificveis nas organizaes: muitas de suas implicaes ocorrem em ondas de complexidade dificilmente controlveis ou monitorveis. Assim, seria possvel que tais programas tivessem influncia na mudana de O&M, mas que essa influncia no fosse direta ou que no fosse facilmente perceptvel aos entrevistados.
Tabela 4 Ligao entre mudana do O&M e processos de interveno (em %) Mudana ligada a Reestruturao Implantao de Qualidade Total Reengenharia 34 55 3 7 Sim 48 17 No 28 66 Parcialmente 14 7 N/D 10 10

tra parte da pesquisa, no ilustrada neste estudo, mostra que suas atividades foram diludas entre diversas reas da organizao e que a carreira de O&M perdeu atratividade e prestgio para essas outras reas funcionais. Cabe agora tentar explicar, no que tange funo de O&M, os fatores que provocaram as mudanas e os condicionantes que podem ter influenciado seu sentido e sua intensidade. Fatores condicionantes Os resultados da pesquisa reforam a idia de que a grande transformao da funo de O&M nos ltimos anos ocorreu por uma srie de fatores distintos combinados (Figura 2). Primeiro, temos diversas mudanas nos modelos de gesto. Depois, h vrias implicaes para a funo de O&M do desenvolvimento da Tecnologia de Informao (TI). Em terceiro lugar, h conseqncias do incremento da competitividade. E, por fim, h fatores ligados forma em que a funo tradicionalmente operava, aqui chamados de elementos da autodeteriorao do O&M tradicional. Naturalmente, esses fatores no podem ser vistos atuando separadamente. Em sua maioria, eles so to interdependentes uns dos outros que sua separao s se justifica por motivos didticos. a) Mudanas nos modelos de gesto Desde os anos 70, as organizaes testemunharam verdadeiras revolues na gesto e no design organizacional. Qualquer que seja o rtulo dado a tais revolues, o fato que transformaes drsticas ocorreram, por exemplo, no desenho do trabalho individual, popularizando conceitos hoje consagrados (Nadler e Gerstein, 1994). Um primeiro conceito o da delegao e do empowerment do indivduo no ambiente de trabalho. Um segundo conceito de organizao do tra-

ANLISE Os resultados do estudo mostram que, se aceita a representatividade da amostra para as organizaes no Brasil, a funo de O&M mostrou claro declnio no perodo, tendo sido extinta em muitas empresas. A ou-

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balho individual, que reincidente nos novos modelos de gesto, o da polivalncia. E um terceiro desses conceitos o da integrao sociotcnica no desenho do trabalho. Tais transformaes provocaram inmeras outras, ainda no nvel individual, como a necessidade de redesenho de cargos, habilidades e competncias pessoais, bem como dos mecanismos de compensao. Freqentemente, reas praticantes do O&M tradicional, indiferentes a to radicais mudanas nos modelos de organizao do trabalho, ainda procuravam desenhar ou racionalizar o trabalho usando conceitos da organizao fordista. Por sua vez, todas as transformaes no desenho do trabalho individual implicaram, no nvel organizacional, o redesenho da estrutura e a mudana da cultura das empresas. Nesse mbito, novos conceitos de organizao e gesto passaram a ser reiteradamente defendidos. O primeiro (e hoje mais tradicional) desses conceitos o de foco primrio nas necessidades externas, seja do ambiente da organizao, seja de clientes internos. Um segundo conceito tpico dos novos modelos de gesto o de desenho organizacional com base em unidades semi-autnomas. Na prtica, esse conceito baseado na aplicao de trs idias simultneas: a) a unidade de desenho organizacional deve ser a de grupos, e no de indivduos ou departamentos; b) o projeto de cada unidade deve ser feito com base no processo total, e no em subdivises, microprocedimentos ou microtarefas e c) a cada

unidade ou grupo deve ser dado o mximo possvel de autonomia para autodeterminao (Nadler e Gerstein, 1994). Um terceiro desses novos conceitos de gesto o de clareza na definio de metas e correo de desvios na origem: nesse contexto, entendese que deve estar em cada unidade, ou seja, na origem, a responsabilidade pela correo de desvios, seja em relao a essas metas, seja em relao misso ou tarefa estipulada. Assim, tornaram-se rapidamente obsoletas aquelas atividades e funes cujo foco fosse a deteco ou correo de falhas, a posteriori, de outras reas ou funes. Infelizmente, muitas reas do O&M tradicional tinham muito desse foco. Como um todo, esses conceitos de flexibilizao de gesto no nvel organizacional implicaram uma filosofia de eliminao da formalizao exagerada, alimentada por excessivas normas, procedimentos e manualizaes 1. Entre o nvel organizacional e o individual, a tecnologia que possibilitou workgroups, shareware e intranet ajudou tambm a viabilizar a transformao da concepo de grupos (Dreyfuss, 1995), de estruturas ad hoc (Mintzberg, 1995), de compartilhamento de recursos e de informao, alm de ter alterado a maneira pela qual pessoas e rgos podem trabalhar uns com os outros. A viso do O&M tradicional no se encaixa nessa nova configurao, e poucas reas e profissionais da funo conseguiram antever tamanhas transformaes ou reagir a elas a tempo.

Figura 2 Fatores condicionantes das transformaes na funo de O&M

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Por fim, uma outra mudana nas prticas de gesto desde os anos 80 est ligada ao aumento significativo da oferta (e da demanda!) de servios de consultoria organizacional. Seja pela busca de concentrao em seus core businesses (advogada pelas mais modernas abordagens de administrao), seja por um j questionado processo de institucionalizao (Caldas, 1996), o fato que, em vez de investir em departamentos de O&M (bem como em vrios outros dentro da organizao), com seus custos e limitaes fixas, muitas empresas e instituies tm preferido buscar consultorias externas.

O percentual das empresas que mantiveram o O&M deve cair medida que aumenta o nvel de competitividade.
b) Desenvolvimento da Tecnologia de Informao (TI) A mudana da funo de O&M tambm foi determinada pelas conseqncias do grande desenvolvimento da Tecnologia de Informao (TI) nos ltimos anos em ao menos trs dimenses: a) tornando obsoletas boa parte das necessidades que viabilizavam a funo de O&M; b) dando ao usurio acesso direto a informao e a ferramentas de apoio, as quais antes dependiam do O&M para serem acessadas e c) dando importncia e poder rea de informtica nas organizaes, o que permitiu que muitas reas de O&M fossem incorporadas rea de TI. Quanto primeira dimenso, o desenvolvimento da TI de fato eliminou boa parte das necessidades organizacionais que justificavam o O&M, transformando ou extinguindo o campo organizacional no qual o O&M atuava: o espao definido pelo acesso, pela comunicao e pelos procedimentos entre um usurio e outro dentro de um processo de trabalho, bem como entre o usurio e os sistemas de informao. Quando modernos ambientes de rede, tecnologias de comunicao, sistemas de data warehousing etc. virtualmente eliminam esse espao, o campo de trabalho do O&M desaparece. Em segundo lugar, o desenvolvimento da TI realmente deu ao usurio o acesso a informao e ferramentas, alm do poder e do controle sobre elas, o que antes era somente possvel a especialistas. Nesse sentido, o empowerment do usurio advindo do

downsizing para sistemas descentralizados e customizveis trouxe alteraes profundas na relao usurioO&M. Com mais poder e com o advento da cultura de autonomia na resoluo de problemas, tornou-se mais comum dispensar as reas de O&M, que, impositivamente e de fora para dentro, determinavam ao usurio o modo como o trabalho deveria ser realizado. Em terceiro lugar e em boa parte como fruto dos dois primeiros efeitos, o desenvolvimento recente da TI tambm contribuiu politicamente para a mudana no contexto de O&M. medida que a TI crescia em importncia, a funo da informtica tornava-se cada vez mais influente nas organizaes, o que muitas vezes resultou na incorporao da funo de O&M ou de muitas das suas atividades. c) Incremento da competitividade Desde os fins da dcada de 70 e, no Brasil, mais fortemente desde o incio do processo de abertura poltica e econmica em meados da dcada de 80, a maioria das organizaes foi afetada pelo forte incremento da competitividade internacional. Essa transformao, por sua vez, foi provocada ou intensificada por um grande nmero de presses simultneas: a globalizao da economia, as mudanas mundiais no mercado de mo-de-obra, os movimentos de democratizao das relaes de trabalho, a evoluo e sofisticao das demandas dos consumidores, o esgotamento de mercados virgens, a reduo forada do ciclo de vida de produtos e servios, bem como a acelerao do avano tecnolgico, associada crescente dificuldade de acesso ao capital e s fontes de inovao. Para muitos autores (por exemplo, Wood Jr., 1995), o agregado de todas essas foras e presses fez com que as dcadas de 80 e 90 representassem, para as organizaes, o que o Cretceo representou para os dinossauros. No mbito organizacional brasileiro, a grande onda de processos radicais e contnuos de mudana que surgiu nos anos 80 (Wood Jr. e Caldas, 1995) como resposta a essa crise de competitividade no meio empresarial foi outro fator que influenciou significativamente a eliminao de muitas reas de O&M nas organizaes. Dois movimentos explicam o fracasso do O&M tradicional em sua tentativa de sobreviver aos desafios do incremento da competitividade. Primeiro, na maioria dos casos, a funo mostrou-se insuficiente e incapaz de conduzir, ela mesma, essas transformaes em cada empresa ou instituio. Por um lado, porque as mudanas aconteciam de forma contnua e rpida de-

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mais, bem como de forma exageradamente abrangente, para que qualquer rea de O&M dentro da empresa pudesse realmente controlar todas as suas implicaes e ramificaes. E, por outro lado, porque, paradoxalmente s novas tendncias, muitas reas e profissionais de O&M optaram, em meio a to radicais transformaes, por concentrar sua atuao em melhoria incremental e em normatizaes de procedimentos. Assim, o novo enfoque na competitividade externa da organizao tornou obsoleto e inadequado o foco limitado de muitas reas e profissionais de O&M em eficincia interna. Segundo, e como conseqncia do primeiro movimento, a rea de O&M no apenas falhou em assumir o papel de protagonista no grande processo de transformao organizacional, mas tornou-se, ela mesma, um alvo dessas mudanas. Em tempos de incerteza, nada mais previsvel do que o abandono de abordagens que estejam focadas somente ou prioritariamente em relaes intra-organizacionais. verdade que os resultados da pesquisa no corroboram a hiptese de que as eliminaes de O&M estivessem diretamente ligadas a tais processos radicais. possvel presumir, entretanto, que, se muitas reas de O&M no foram desativadas durante essas intervenes, processos como Downsizing e Reengenharia ao menos selaram (no caso de eliminaes anteriores) ou influenciaram (no caso de posteriores) o repensar de muitas funes de O&M no Brasil. d) Autodeteriorao do O&M tradicional Um ltimo conjunto de fatores condicionantes das transformaes no O&M tradicional est ligado tanto forma como a funo costumava operar quanto maneira com a qual lidou ou deixou de lidar com todos os fatores acima mencionados. Por exemplo, preciso sublinhar a postura arrogante de interventor externo que o O&M tradicional tipicamente assumia. Alm disso, necessrio tambm apontar o anacronismo das prticas fordistas de organizao racional do trabalho que estavam na base do O&M convencional. Por fim, fundamental discutir a incapacidade do O&M tradicional em adaptar-se a essas transformaes em seu ambiente de atuao. No que tange postura arrogante do interventor externo, qualquer que tenha sido o nome dado s tcnicas, modas ou inovaes de gesto que as organizaes adotaram desde a dcada de 80, em suas bases residiam muitos conceitos de organizao do trabalho e design organizacional que paulatinamente minaram o O&M tradicional. Um exemplo a idia de que o

usurio ou o executante demandam um expert externo que analise, repense e redesenhe o seu trabalho. A idia de envolvimento das pessoas na organizao do trabalho contraditria tradicional prtica do O&M interventor. Nesse sentido, aos agentes externos (analistas de O&M, consultores etc.) s pode caber a incumbncia de trazer metodologias e referncias externas. Em vez de adaptar-se a essa nova viso e assumir uma postura de cooperao e envolvimento efetivo com o usurio no redesenho de processos de trabalho, muitas reas de O&M persistiram na postura de interventoras, o que em nada ajudou suas chances de sobrevivncia.

Todas as transformaes no desenho do trabalho individual implicaram, no nvel organizacional, o redesenho da estrutura e a mudana da cultura das empresas.
Quanto ao anacronismo das prticas fordistas de organizao racional do trabalho, so muitas as ilustraes de que o O&M tradicional estava embasado em conceitos de gesto incompatveis com o novo contexto de negcios. Um exemplo, nessa linha, o questionamento cada vez mais freqente de prticas ou modelos que defendam o one best way de se fazer as coisas. A funo tradicional de O&M, tipicamente interventora e presunosa, no apenas partia da hiptese de que tal best way existe, mas advogava para si a responsabilidade de encontr-lo e ensin-lo ao usurio. A maior parte dos novos modelos de organizao e desenho do trabalho defende, hoje em dia, a reviso desse tipo de viso fordista do trabalho (Morgan, 1996). Em um mundo ps-fordista, admitese que h sempre muitas formas corretas de se realizar um trabalho. Nesses novos tempos, no so apenas modelos, padres e regras rgidas de (re)organizao do trabalho que comeam a se tornar anacrnicas, mas especialmente seus arquitetos e defensores, como os praticantes do O&M tradicional. Por fim, cabe discutir por que, em meio a tantas transformaes no seu contexto de atuao e em meio

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a tantas evidncias da irreversibilidade de tais tendncias, tantas reas de O&M falharam em evoluir ou adaptar-se. Parece bvio que tanto as prticas quanto a postura do O&M tradicional no eram adequadas ao novo contexto organizacional. As mudanas ocorreram lenta, porm declarada e sistematicamente, na maioria das organizaes, no mundo e no Brasil. Entretanto, em vez de acompanhar tais transformaes e adaptar-se, muitas reas de O&M persistiram em prticas e comportamentos aceitveis somente no antigo regime.

O desenvolvimento da TI de fato eliminou boa parte das necessidades organizacionais que justificavam o O&M.
Obviamente, preciso admitir que no foi apenas o contexto da funo de O&M que sofreu com as tremendas transformaes acima descritas. Poucas funes organizacionais ficaram inclumes s mudanas no ambiente empresarial. Ao que tudo indica, o que diferencia o O&M que, em muitas organizaes, a funo e seus profissionais sofreram um processo bem retratado por Gonalves (1995): a transformao ocorreu com a lentido necessria para que o pessoal de O&M no a percebesse. CONCLUSES Antes de mais nada, cabem aqui algumas observaes quanto ao impacto dessas mudanas do O&M no ensino de administrao. J discutimos como o ensino de administrao deve orientar-se para a preparao do estudante para aquilo que ir encontrar nas organizaes ou para introduzi-lo aos instrumentos e s funes que ele dever dominar como administrador; portanto, esse ensino deveria, necessariamente, corresponder realidade que o aluno encontrar no dia-a-dia das empresas. Por sua vez, a pesquisa mostrou que o O&M no parece mais ser o que foi h 20 anos. Naquelas organizaes em que a funo mantida, a maior probabilidade que tenha sido radicalmente transformada, diminuda ou diluda ou que venha a s-lo em futuro prximo. Ora, se de fato o O&M estiver em extino ou em profunda mutao na realidade organizacional, paradoxal e anacrnica a sua manuteno

no mnimo, dentro de seu escopo tradicional no novo currculo mnimo do curso. Se o O&M uma funo extinta ou ultrapassada, espao precioso em termos de carga horria poderia ser liberado da estrutura do curso de administrao, seja para a explorao de muitos outros fenmenos e funes hoje existentes ou ascendentes na realidade empresarial ou ainda para uma preparao mais abrangente e slida (em termos de cincias sociais, por exemplo) do futuro administrador. Naturalmente, possvel argumentar que, da mesma forma como a funo e a carreira de O&M podem adaptar-se s mudanas e absorver novos contedos, a disciplina tambm poderia evoluir. Nesse argumento, promover essa evoluo da disciplina em vez de elimin-la ou substitu-la significaria preservar tambm as vantagens e potencialidades que ela ainda ofereceria ao aluno, como a habilidade de pensar estruturadamente, o manuseio de estruturas organizacionais etc. Embora essa seja uma possibilidade, ela parece discutvel. Por um lado, os novos contedos precisariam de uma viso e de uma base conceitual e epistemolgica to radicalmente distinta da organizao que uma reforma poderia no ser suficiente ou eficaz. Por outro lado, pode-se contra-argumentar que esses contedos que hoje so positivos e adequadamente cobertos na disciplina de O&M poderiam ser diludos entre outras disciplinas que tenham base mais condizente com os novos tempos ou que poderiam ainda ser cobertos por disciplinas substitutas que lidassem de forma mais abrangente e complexa com fenmenos semelhantes, como mudana organizacional, para citar um exemplo. O&M: um destino inexorvel? claro que o fim no inevitvel, tanto para o O&M quanto para a carreira de seus profissionais. Como advoga Gonalves (1995), possvel ao O&M assim como a qualquer outra funo adiantar-se s mudanas e encontrar um novo papel na organizao moderna. Seus profissionais podem inverter a imagem e a atitude convencional da funo e, por exemplo, tornar o O&M um efetivo agente de mudanas nas organizaes. Diversas organizaes tm testemunhado transformaes desse tipo: em algumas delas, o O&M que hoje existe absorveu as mudanas na organizao, adaptou-se e adiantou-se a elas a tal ponto que difcil comparar esse O&M com o que neste trabalho se insistiu em denominar O&M tradicional. Entretanto, preciso sermos realistas e concordarmos que casos como esses so incomuns excees.

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Nesse sentido, se o que ocorreu no passado do O&M for um indicador de seu futuro, provvel que seja mais difcil para esses profissionais adiantar-se s mudanas do que adaptar-se, se e quando elas ocorrerem. Primeiro, porque difcil perceber claramente essas influncias quando se est dentro da organizao e da funo. Segundo, porque, mesmo se as mudanas forem percebidas, pode ser difcil para as pessoas lidarem com elas, tanto do ponto de vista cognitivo o indivduo criar novo sentido para si mesmo e para sua carreira (Caldas e Wood Jr., 1997) quanto do ponto de vista prtico. difcil mudar contando somente com a autoconscientizao, as crenas e os hbitos que sustentam e limitam o O&M tradicional. E, terceiro, porque, medida que a carreira de O&M se torna menos atraente ao longo do tempo, menos profissionais com viso inovadora tendem a optar por ela, o que diminui as chances de uma transformao endgena. Seja como for, preparar-se para essas mudanas e adiantar-se a elas pode ser uma alternativa vivel para aquelas reas de O&M efetivamente comprometidas com os novos tempos. Analogamente, preparar-se para essas transformaes e para uma eventual migrao de carreira pode ser uma inteligente opo de empregabilidade para os profissionais de O&M hoje no mercado. Uma lio para todos ns Naturalmente, a rea de O&M no a nica que pode ter ficado indiferente s grandes transformaes

no ambiente organizacional dos ltimos 15 ou 20 anos nem a nica que pode ter menosprezado seu impacto na funo e na carreira que a sustentam. Todos os dias, diversas funes organizacionais parecem insistir em prticas de gesto ou em formas de administrar anacrnicas, a ponto de ignorar o impacto do incremento da concorrncia, de novas tecnologias e de novos modelos de gesto em suas configuraes ou mesmo em suas existncias. A maioria de ns, ao que parece, consegue admitir que as organizaes esto realmente em profunda transformao, mas tem dificuldade em entender que tais mudanas no se restringem rea vizinha. Por esse motivo, a trajetria do O&M no Brasil dos ltimos anos relatada na presente pesquisa pode ser um importante alerta para outras funes e carreiras que podem estar ocupadas demais em seu dia-adia para perceber que seus contextos podem estar passando por mutaes profundas, porm lentas o suficiente para que no sejam facilmente notadas. Pode ser um lembrete e um convite ao para muitos de ns que, inadvertidamente, deixamos de perceber que podemos estar em posies que sero obsoletas em dez anos ou em carreiras que podem ser extintas muito antes de termos chegado at onde espervamos chegar. A histria do O&M nos lembra que nada est a salvo em ambientes instveis, e justamente aqueles que mais se consideram resguardados podem ser os que mais sofrero os impactos de um mundo organizacional em transformao.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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NOTAS Este artigo baseia-se em pesquisa financiada pelo NPP - Ncleo de Pesquisas e Publicaes da EAESP/FGV intitulada A evoluo da funo e da carreira de O&M no Brasil (1985-1997). 1. bem verdade que, com o declnio do movimento da Qualidade Total convencional e o crescimento atual da onda de certificaes da srie ISO-9000 no Brasil, um novo surto de normatizaes e procedimentaes tem feito reviver muito da filosofia tpica do O&M tradicional, bem como de seus entusiastas.

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