XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de Novembro de 2005

A implementao da metodologia de Total Productive MaintenanceTPM em ambientes administrativos: um estudo de caso em um departamento de uma indstria grfica
Jos Ricardo Scareli Carrijo (UFSCar) carrijo@ite.edu.br Jos Carlos de Toledo (UFSCar) toledo@power.ufscar.br

Resumo Muito se tem estudado e falado acerca da utilizao da metodologia japonesa do TPM (Total Productive Maintenance) em ambientes de fbrica, com o objetivo de maximizao da utilizao de ativos industriais, como mquinas e equipamentos. Entretanto, pouco tem se observado quanto preocupao de verificar os efeitos da aplicao da metodologia em ambientes administrativos, visando elevar a produtividade de pessoas e de processos. A abordagem da utilizao de tcnicas de TPM no ambiente administrativo como uma fbrica de informaes o principal tema do presente artigo que, por intermdio de um estudo de caso desenvolvido em um departamento de uma indstria grfica no interior de So Paulo, pretende apresentar uma anlise e acompanhamento da introduo de atividades das diversas etapas de implementao da metodologia. Pretende-se verificar se podem ser alcanados resultados tangveis, com a aplicao da filosofia do TPM em reas administrativas e de suporte organizacional e se os vrios procedimentos administrativos podem ser pensados e tratados como partes de um equipamento. Palavras-chave: Qualidade, reas administrativas, TPM.

1. Introduo O presente trabalho procurou demonstrar a utilizao da metodologia da Manuteno Produtiva Total ou Total Productive Maintenance (TPM) em reas administrativas de uma organizao do ramo grfico do interior do Estado de So Paulo, que aplica o TPM desde julho de 1997. Primeiramente, buscou-se a origem do modelo, no pas em que se iniciou a sua aplicao, abordando-se posteriormente como ela tem sido utilizada e desenvolvida no Brasil e no mundo. Dentre os oito pilares do TPM este trabalho focou a aplicao prtica do Pilar TPM Office, que se concentra na utilizao de tcnicas em reas administrativas e de suporte. Para o levantamento de dados realizou-se uma pesquisa exploratria combinada com o Estudo de Caso em um departamento da indstria grfica pesquisada. Os dados foram obtidos por meio de entrevistas com perguntas fechadas e abertas, levantamento de indicadores do setor, que foram analisados em sua evoluo no perodo entre janeiro de 2001 a junho de 2005. 2. Reviso de Literatura 2.1 O modelo Japons de qualidade e o TPM Logo aps a Segunda Grande Guerra Mundial, os Estados Unidos resolveram apoiar tcnica e financeiramente o Japo, que havia sido arrasado pelos horrores da guerra e pelo lanamento da primeira bomba atmica que vitimou milhares de pessoas. As empresas japonesas, apoiadas por professores americanos como Edward Deming e Joseph Juran, iniciaram uma forte mobilizao nacional para a conscientizao do povo para a

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importncia da qualidade como um fator de sobrevivncia, em meio a um novo cenrio econmico de ps-guerra que emergia. De acordo com Robinson e Ginder (1995, p.1), o termo Manuteno Produtiva Total foi utilizado pela primeira vez no final dos anos 60, pela empresa Nippondenso, um fornecedor de partes eltricas para a Toyota, que usava o slogan manuteno produtiva com participao total dos empregados. De acordo com Ribeiro (2004, p.10), para explicar a origem da metodologia do TPM e a abrangncia de seu escopo de atividades h no Japo certa disputa entre duas instituies que defendem o seu produto como o mais eficaz para competitividade das empresas: a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) no abre mo de tratar o TPM como uma ferramenta do TQC, enquanto que o Japan Institute Plant Of Maintenance (JIPM) defende o TPM como uma filosofia gerencial que pode ser aplicada a todas as instalaes da empresa. Para Nakajima (1989, p. 10), o TPM pode melhorar o rendimento global das instalaes graas a uma organizao baseada no respeito criatividade humana e com a participao geral de todos os empregados da empresa. Conforme Shirose (1997) a participao de todos os membros da empresa a maior caracterstica do TPM desde o funcionrio mais simples at a alta administrao, em forma de pequenos grupos de trabalho, cujos objetivos so atingir metas de quebra zero, acidente zero, defeito zero, aumento da eficincia dos equipamentos e processos administrativos. De acordo com Suzuki (1992, p. 6) houve um rpido crescimento do TPM nas indstrias de montagem, especialmente nas empresas da rea automobilstica e de aparelhos eletrodomsticos, bem como entre os fabricantes de semicondutores e componentes eletrnicos. Foi introduzido tambm em indstrias de processos contnuos (refino de petrleo, qumicas, aos, alimentos, gs, cermicas, cimenteiras, papel, farmacuticas, metalrgicas, vidros, pneus e impresso). Ainda conforme o mesmo autor existem trs fortes razes para a popularidade do uso do TPM no Japo: o alcance de expressivos resultados fora de srie nas operaes; a melhoria do ambiente de fbrica e a possibilidade de obter o PM Distinguished Plant Prize (PM Prize). 2.2 O TPM no mundo O progresso econmico japons, nas dcadas de 70 e 80, motivou o interesse crescente pela utilizao de tcnicas como o TPM nos Estados Unidos, Europa, sia e mesmo na Amrica do Sul, inclusive no Brasil. Na Europa, a EFNMS (Federao Europia e Nacional de Sociedades de Manuteno) promove a cada dois anos um simpsio sobre o TPM, de forma rotativa, em cada um dos pases membros. O JIPM participa, enviando palestrantes e exemplos de casos de sucesso na aplicao do TPM. Na Frana, especialmente nos setores de manufatura de aos, mquinas-ferramentas, indstria de impressoras e companhias automobilsticas, tem sido muito utilizado o TPM. O mesmo ocorre na Itlia, com fabricantes de automveis, e tambm entre indstrias de outros pases europeus, como Alemanha, Noruega e Finlndia. Nos Estados Unidos, empresas como a Ford tm se demonstrado bastante interessadas na metodologia do TPM, especialmente aps a publicao em ingls do livro Introduo ao TPM, de Seiichi Nakajima, no ano de 1988. 2.3 O TPM no Brasil O Brasil tambm tem demonstrado interesse pela utilizao da metodologia desde a primeira visita do Prof. Seiichi Nakajima, em 1986, para a realizao de palestras na cidade de So Paulo e pela candidatura de algumas empresas brasileiras ao prmio TPM Awards do JIPM, ao longo da dcada de 90.

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Houve uma participao muito importante na disseminao da metodologia do TPM, no Brasil, por parte de uma empresa de consultoria com fins lucrativos, denominada IM & C Internacional, de So Paulo. Tal organizao envidou esforos para a realizao de fruns e visitas ao Japo, com cursos de capacitao de multiplicadores, facilitadores e instrutores, de acordo com os critrios do JIPM, e ainda consultorias, visando o processo de premiao e disponibilizao de literatura a respeito do tema, mediante licena obtida junto ao Japan Institute Plant Of Maintenance. Conforme Ribeiro (2004, p. 62) No Brasil, muitas empresas vm adotando o TPM, tendo como base alguns princpios de trabalho em equipe e autonomia, bem como uma abordagem de melhoria contnua para prevenir quebras. O mesmo autor tambm assinala a consolidao da implantao do processo em algumas empresas instaladas no Brasil, inclusive com algumas reconhecidas pelo prmio da JIPM: Yamaha, GM, Alcoa, Pirelli Cabos, Pirelli Pneus, Andras Stihl, Alumar, Texaco do Brasil, FIAT, Copene, Ford, Azalia, Marcopolo, Multibras, Editora Abril, Votorantin Celulose e Papel, Eletronorte, Gessy Lever, Tilibra, Cervejaria Kaiser, Ambev, dentre outras. Graas troca de informaes entre as empresas que utilizam a metodologia do TPM e aos expressivos resultados que vm sendo alcanados pelos seus praticantes, tem crescido muito rapidamente o nmero de empresas brasileiras que se interessam pelo assunto. Nos ltimos anos, especialmente no Estado de So Paulo, surgiram diversas empresas de consultoria com foco especifico nas tcnicas dos diversos pilares do TPM. Ainda de acordo com Ribeiro (2004, p. 6) h vrias tradues para o Brasil do termo TPM, sendo as mais freqentes: Manuteno Produtiva Total, Manuteno Total da Produo, Melhoria da Produtividade Total e Manuteno da Produtividade Total. Conforme o autor, a primeira traduo trouxe grandes obstculos implantao do TPM, pois dela subentende-se que sua aplicao restrita s atividades de manuteno do estado fsico dos equipamentos. H, entretanto, correntes (norte-americana e europia) que do letra "M" a denominao Management,ou seja, tornam o TPM uma filosofia de Gerenciamento da Produtividade Total. 2.4 O TPM em reas administrativas e de suporte Visando relatar a importncia de estender os conceitos de TPM para todos os departamentos da empresa, Suzuki (1992, p. 43) estabeleceu que a extenso do TPM para outras reas alm da produo e da manuteno dos equipamentos vital para promover a manufaturabilidade e a qualidade dos produtos. Com o objetivo de demonstrar a extenso das atividades para reas administrativas, Ribeiro (2004, p. 66) definiu que o pilar de melhorias administrativas est voltado para as reas de planejamento, desenvolvimento, engenharia, as quais no agregam valor diretamente rea de produo. A experincia adquirida no trabalho de consultoria junto a muitas empresas em que a filosofia do TPM foi aplicada para as reas administrativas e de suporte levou Suzuki (1989, p. 187) a definir trs pontos considerados bsicos na aplicao do TPM em reas administrativas: a) o TPM produz resultados tangveis que podem ser alcanados nos escritrios da mesma forma como nos departamentos de produo; b) o TPM nos departamentos administrativos deve gerar uma fbrica de informaes; c) os vrios procedimentos desenvolvidos nos departamentos administrativos podem ser considerados como partes de um equipamento. Com base em observaes do mesmo autor, tambm podem ser apresentadas algumas caractersticas relacionadas natureza da implementao do TPM nas reas administrativas, a saber:

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manuteno e inovao: alguns aspectos do trabalho administrativo so rotineiros e repetitivos, enquanto que algumas tarefas tm que ser revisadas e melhoradas. A automatizao de tarefas repetitivas por meio do uso de tecnologia de informao um mtodo eficiente para melhorar a produtividade nestes tipos de tarefas, enquanto que a inovao e a criatividade podem melhorar a performance dos processos. Isso faz com que se separe o tipo de trabalho de manuteno rotineira e o trabalho de inovao e melhorias nos processos; fornecedores e clientes administrativos: enquanto alguns departamentos fornecem as informaes administrativas, outros so receptores dessas informaes, criando uma relao cliente-fornecedor de informaes. Em razo das barreiras tradicionalmente existentes entre os departamentos funcionais das organizaes, muitos dos fornecedores no tm visibilidade do que feito com as informaes fornecidas para seus receptores; a quebra de barreiras entre os departamentos simplifica e reduz o volume de trabalho administrativo necessrio; variaes no ritmo e fluxo de trabalho: os departamentos administrativos caracterizam-se por tarefas de complexidade varivel em diferentes tempos. Considerando esse aspecto, interessante dimensionar a equipe preparando as pessoas para desenvolver mltiplas habilidades e no pelos picos de atividades; funes administrativas comuns a todas as reas: algumas reas, como finanas, recursos humanos e planejamento so consideradas como comuns para os demais departamentos da empresa. Alm disso, existe uma sobreposio de tarefas relacionadas a cpias, arquivos e circulao de documentos por parte de todos os departamentos. Classificando as tarefas administrativas de rotina de cada departamento de acordo com sua funo bsica, podero ser identificadas oportunidades de melhorias nesses fluxos que no agregam valor aos processos bsicos; tornar os arquivos pessoais como informaes compartilhadas: o compartilhamento de informaes pode reduzir drasticamente o trabalho necessrio para arquivar informaes e outras referncias. Nas empresas praticantes de TPM, os arquivos no so mais considerados individuais e torn-los compartilhados possibilita recuperar informaes mais rapidamente. De acordo com Ribeiro (2004, p. 66) a implementao do pilar de melhorias administrativas desenvolve o conceito de que os escritrios so fbricas de informaes e, portanto, estas devem ser de alta qualidade, corretas, precisas e teis para quem as utilizam. Visando atingir esses objetivos, o mesmo autor estabeleceu que as atividades devam ser implantadas com base em aes relacionadas a melhorias individuais, manuteno autnoma administrativa, educao e treinamento, flexibilidade e medidas de performance. 2.5 A indstria grfica e a aplicao do TPM Este trabalho trata da experincia de aplicao do TPM em uma empresa do ramo grfico, situada no interior do Estado de So Paulo, e que est presente no mercado brasileiro h diversas dcadas, produzindo centenas de itens de papelaria. Alm de vender seus produtos em todo o Brasil, exporta para diversos pases do mundo. Com quase 1.000 funcionrios e com uma estratgia de marketing agressiva na utilizao de licenas para produtos de papelaria, a empresa escolheu o TPM como seu programa de qualidade e produtividade a partir do ano de 1997. Para o desenvolvimento do programa, foi estabelecida inicialmente uma estrutura com dedicao integral para a disseminao das tcnicas do programa TPM. Essa estrutura reporta diretamente Diretoria da companhia e atua como uma consultoria interna, auxiliando os vrios departamentos na implementao do TPM.

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A primeira providncia da empresa foi treinar a equipe de seu Escritrio de Qualidade e Produtividade em evento realizado em novembro de 1996, no Rio de Janeiro, com a presena do prof. Seiichi Nakajima. Na ocasio houve a apresentao de vrios casos de sucesso de implementao do TPM em empresas de diversas partes do mundo (Ford, Estados Unidos; Carvajal, Colmbia; Clabinal, Portugal; Asahi Inc., Japo, entre outras). Em seguida, foi desenvolvida uma forte conscientizao interna na empresa, aplicando-se treinamentos para diretores, gerentes e diversos nveis de chefias e supervisores. Para os funcionrios foi redigida uma cartilha simples, explicando os objetivos do programa e comentando sobre os objetivos de cada um dos oito pilares do programa, denominado de MPT Manuteno Produtiva Total. Tambm foram divulgadas as metas do programa adotado, incluindo: acidente zero, quebra zero, defeito zero, elevao do rendimento global e maior participao das pessoas. A empresa tambm passou a adotar a prtica do benchmarking, estimulando um forte intercmbio com diversas outras empresas do Brasil e do Exterior, praticantes da metodologia do TPM. O programa comeou focalizando a busca de melhorias nas atividades da rea produtiva, com forte nfase nos pilares de Manuteno Autnoma, Manuteno Planejada, Melhorias Especificas e Educao e Treinamento. Esta primeira fase se estendeu de julho de 1997 at o incio de 2001 e foi chamada pela empresa de Fase 1 do Programa MPT. 2.6 Aplicao do TPM nas reas administrativas e de suporte Os bons resultados alcanados na melhoria da qualidade, na reduo de quebras e na elevao da utilizao dos ativos motivaram a direo da empresa a buscar novos desafios, dando prosseguimento s atividades do programa. A segunda fase, com enfoque mais abrangente para reas no operacionais, denominada de MPT - Fase Dois, focalizou atividades ligadas aos pilares de Segurana, Higiene, Ambiente; Gerenciamento Preventivo de Mquinas e Produtos; Manuteno da Qualidade e TPM Office reas Administrativas. Devido exigidade de literatura existente com relao aplicao do TPM em reas administrativas, a empresa buscou, no incio desta dcada, a aquisio de materiais como livros e apostilas, em eventos no Exterior, para fazer algumas adaptaes da metodologia a sua cultura organizacional. Recentemente, a empresa passou por uma mudana no controle acionrio, tendo sido vendida para um grupo internacional, e continuou dando nfase s atividades do programa. Uma forte motivao da equipe de profissionais, a existncia de um grande nmero de grupos de melhorias, um ambiente organizado e produtivo e uma efetiva assimilao dos conceitos bsicos do TPM tm sido destacados como pontos slidos da implementao do programa. Na segunda fase, com a ampliao dos conceitos para as reas no operacionais, foi dado incio s atividades do TPM Office para as reas administrativas, que sero foco do presente artigo. Para o Pilar de reas Administrativas (denominado pela empresa em questo como Pilar TPM Office), o comit Diretivo integrado por um Diretor, por representantes dos Departamentos de Suprimentos, PCP, Tesouraria, Informtica e ainda por representantes da Coordenao do Programa de TPM definiu que os objetivos bsicos do pilar deveriam provocar mudanas comportamentais nas reas administrativas, criando melhor integrao e participao de todos no sistema da empresa, buscando agilidade e confiabilidade das informaes e a melhoria contnua de resultados. De acordo com informaes obtidas junto empresa, o trabalho do pilar TPM Office visa integrar e padronizar processos, buscar de forma contnua um bom clima organizacional,

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gerar maior agilidade e confiabilidade de informaes e melhorar atendimento dos clientes externos e internos da organizao. Tambm foi estabelecido pelo Comit Diretivo do Pilar TPM Office, que seriam utilizados os mesmos conceitos das etapas do Pilar de Manuteno Autnoma para desenvolver o planejamento da implantao das etapas nas diferentes reas administrativas da organizao. Foi fixado um calendrio e um planejamento para o treinamento e desenvolvimento de atividades relacionadas ao tema. Em paralelo, em conjunto com profissionais da rea de recursos humanos, foi desenvolvido um plano de treinamento e de capacitao dos profissionais das reas administrativas sobre conhecimentos bsicos de aplicativos bsicos de informtica e disponibilizado um moderno sistema de treinamento, via satlite, oferecendo cursos nas reas de desenvolvimento de pessoas, qualidade e estratgia organizacional, de forma bastante intensa. O Departamento de Informtica iniciou as atividades de planejamento da manuteno fundamentado em conceitos que j haviam sido aplicados pelo Pilar de Manuteno Planejada na Fase 1 do programa, visando reduzir as intervenes de emergncia e passou a se dedicar a um sistema complexo de compartilhamento de informaes via intranet da organizao e que se denominou de Portal de Informaes. O amplo conhecimento de ferramentas bsicas do TPM, como as Lies Ponto a Ponto, o desenvolvimento de ferramentas de anlise e soluo de problemas desenvolvido nas reas indstrias na primeira fase do programa, a cultura previamente existente em relao a aspectos do Programa 5 S, facilitaram a disseminao da metodologia entre as reas administrativas e de suporte. 2.7 O Grupo Autnomo no Departamento de Planejamento e Controle de Produo O Departamento de Planejamento e Controle de Produo da empresa em questo cuida da confeco e acompanhamento do planejamento de produo, alm de desenvolver e ser responsvel por uma rea estratgica relacionada engenharia dos processos produtivos da grfica. O Departamento coordenado por um Gerente e congrega cerca de onze pessoas que atuam em atividades relacionadas ao cadastramento de itens no software denominado MRP e vinculado a um software corporativo denominado BAAN; desenvolvem os processos e roteiros de fabricao, estabelecem o planejamento de materiais para os mais de 1.200 itens diferentes que so produzidos pela empresa e acompanham o cumprimento do plano elaborado pelos fornecedores e pela fbrica, alm de coordenar atividades relacionadas a diversas empresas subcontratadas, que fornecem partes e componentes dos produtos fabricados. O primeiro passo para a implantao do Grupo Autnomo foi a realizao de um treinamento bsico, efetuado pela Coordenao do Programa TPM, das atividades que estariam envolvidas na primeira etapa de implementao do pilar, no setor de planejamento e controle de produo. Com uma durao de dezesseis horas, foram apresentados a filosofia do TPM e os conceitos bsicos relacionados aplicao da metodologia para as reas administrativas e de suporte, As atividades de TPM Office no Departamento comearam por volta de 2001, focalizando o processo bsico de planejamento e envolveram parte da equipe em reunies semanais. O objetivo inicial do grupo foi o de identificar os processos crticos do departamento e estabelecer alguns objetivos bsicos como buscar zero erro de informaes, interrupes zero de processos e viabilizar um melhor atendimento aos clientes da empresa mediante o cumprimento adequado dos planos de produo. Para iniciar o trabalho, o setor que j possua um excelente padro de organizao, limpeza e arrumao de seus arquivos e processos desenvolveu uma atualizao no programa de

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descarte de materiais, tendo se desfeito de uma volumosa quantidade de papis e relatrios desnecessrios. Em seguida, foi definida uma rotina sistemtica de descartes de papis e de espao virtual nas memrias dos computadores e o grupo passou a debater, em reunies semanais bastante participativas, os detalhes dos principais processos do departamento e a fixao de metas para o melhoramento da qualidade dos servios prestados para as demais reas da empresa. Os debates levaram em considerao que o departamento tem forte relacionamento tanto com a rea comercial, devido s previses de vendas, quanto com a rea de produo, em razo de haver planos a serem cumpridos e de ser responsvel pela logstica interna das matrias-primas para o fluxo produtivo. Depois de vrios meses na discusso desses pontos bsicos, o Comit Diretivo do Pilar TPM Office realizou uma avaliao externa da conformidade das atividades com aquilo que havia sido planejado e, em solenidade simples, mas, muito significativa, a direo da empresa compareceu e reconheceu o expressivo esforo do Departamento em melhorar os seus servios. A avaliao foi feita com base em um formulrio definido pelo Comit Diretivo, de forma consensual entre as vrias reas da organizao, e que continha tpicos relacionados verificao do restabelecimento de condies bsicas para o bom funcionamento do Departamento e da utilizao da metodologia de manuteno autnoma das reas administrativas. Feita a avaliao da primeira etapa, o grupo se habilitou a iniciar as atividades relacionadas segunda etapa e, novamente, um treinamento bsico sobre as atividades principais foi desenvolvido pela Coordenao do Programa. A segunda etapa consistiu em formalizar a definio dos processos crticos, definir indicadores e mtricas de desempenho e iniciar o trabalho de identificao das carncias e necessidades de treinamento da equipe por meio de uma ferramenta, denominada Matriz de Habilidades, que foi aplicada para todos os integrantes da equipe. Atualmente, a equipe se encontra desenvolvendo atividades da Etapa 3 do TPM Office e tem como principais objetivos a implementao do programa de treinamento, estabelecido na etapa anterior, a reviso dos indicadores de desempenho e o compartilhamento de informaes com outras reas da organizao. 3. Metodologia aplicada Com o objetivo de observar e mensurar os resultados da aplicao da metodologia no departamento de planejamento e controle de produo da indstria grfica em questo, efetuou-se uma pesquisa exploratria combinada com um Estudo de Caso. Conforme Mattar (1996, p. 18) a pesquisa exploratria visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema da pesquisa em perspectiva. Por isso, apropriada para os primeiros estgios de investigao quando a familiaridade, o conhecimento e a compreenso do fenmeno por parte do pesquisador so, geralmente, pouco ou inexistentes. Entre os mtodos da pesquisa exploratria, o autor define os levantamentos em fontes secundrias que compreendem: levantamentos bibliogrficos, levantamentos documentais, levantamento de estatsticas, levantamento de pesquisas realizadas e o levantamento de experincias (p.20). De acordo com Mattar (1996, p. 19) grande parte das experincias e dos conhecimentos adquiridos no est escrita e que muitas pessoas, em funo da posio profissional privilegiada que ocupam, acumulam experincias e conhecimentos sobre um tema ou problema em estudo Para o mesmo autor as formas de levantamento de experincias compreendem: entrevistas individuais ou em grupo, realizadas com especialistas ou conhecedores do assunto.

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Entrevistas individuais devem ser utilizadas quando o nmero de especialistas for pequeno e com experincias variadas (p.21). Conforme Bryman (1989) apud Carini (2000, p. 58) o estudo de caso trata-se de uma investigao de caractersticas qualitativas, ou seja, permite o delineamento complexo do contexto, possibilita o desdobramento dos eventos ao longo do tempo, utiliza trs tipos mais importantes de dados (observao, entrevista semi-estruturada e leitura de documentos cedidos pela unidade de estudo). Estabelecendo definies para o estudo de caso Mattar (1996, p: 22) tambm estabeleceu que o mtodo de estudos de casos pode envolver o exame de registros existentes, a observao da ocorrncia do fato, entrevistas estruturadas, entrevistas no estruturadas, etc.. Desta forma, foram aplicadas entrevistas no estruturadas em seis de um total de 11 participantes do grupo do Departamento de Planejamento e Controle de Produo, para verificar os efeitos da utilizao da metodologia do pilar de TPM Office. Todos os entrevistados participavam do grupo desde o incio das atividades e este se apresentava com um quadro de profissionais com boa estabilidade nas funes. As entrevistas no estruturadas foram realizadas no ambiente de trabalho, conforme autorizao da Gerncia da rea. Tambm foram coletados dados sobre os principais indicadores de desempenho do departamento no perodo compreendido entre 2001 (incio das atividades) e junho de 2005, a fim de estabelecer comparaes do processo evolutivo quanto ao desempenho. 4. Resultados A primeira constatao foi que todos os integrantes do grupo de TPM Office possuam formao escolar mnima de segundo grau completo (Ensino Mdio), o que facilita a disseminao deste tipo de metodologia. Quanto ao relacionamento da equipe aps o incio de funcionamento das atividades do TPM Office, houve uma concordncia da maioria de que houve melhora neste aspecto. A constatao de que o ambiente do setor ficou mais limpo, organizado e agradvel aps o incio das atividades do grupo revelou que a nfase dada s atividades de 5 S na primeira etapa de atividades do Pilar de TPM Office surtiu resultados e que eles foram reconhecidos de forma unnime pelos participantes. Os integrantes tambm reconheceram que houve uma elevao de produtividade do setor de Planejamento e Controle de Produo, com a utilizao de tcnicas do TPM. Outra constatao encontrada na pesquisa exploratria foi que o grupo considerou que as atividades de TPM Office geraram um ambiente mais participativo. Tambm houve concordncia da maioria do grupo de que os processos administrativos ficaram mais claros para a totalidade da equipe aps o incio das atividades do TPM Office. A viso de que as tcnicas de TPM j aplicadas anteriormente na rea industrial tambm podem ser aplicadas em reas administrativas tambm recebeu a concordncia de todo o grupo. Finalmente, entre as questes fechadas da entrevista semi-estruturada, houve uma concordncia de toda a equipe de que as tcnicas de TPM Office melhoraram a qualidade de servios prestados pelo Departamento de Planejamento e Controle de Produo. Com relao s questes abertas, na primeira relacionada aos resultados concretos percebidos pelo grupo as respostas apontaram para a motivao da equipe, o atingimento de metas, a elevao do nvel de conhecimentos dos participantes, maior participao e interao da equipe, maior foco para resultados e para o aumento da habilidade da equipe em analisar e resolver problemas. Quanto aos aspectos positivos percebidos na metodologia do TPM Office, o grupo respondeu que ela gerou maior disciplina e organizao, melhor direcionamento dos trabalhos, maior

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controle, maior unio e interao da equipe, maior envolvimento e foco nos itens de controle e a gerao de mais conhecimentos para todos. Na anlise dos aspectos negativos, o grupo registrou que a falta de literatura especfica sobre o tema dificulta os trabalhos, que a resistncia de algumas pessoas do grupo reduz a velocidade das mudanas, que h muitos controles e burocracia excessiva e, ainda, que quando h necessidade de interagir com outros grupos, nem sempre h o correspondente envolvimento encontrado na Equipe de Planejamento e Controle de Produo. Tambm foi unnime entre o grupo a viso de que os departamentos administrativos podem ser tratados como uma fbrica de informaes, pois os departamentos recebem informaes, fazem o seu processamento e as entregam a outros departamentos da empresa. Finalizando a pesquisa, foi solicitado aos participantes que procurassem trs palavras para demonstrar o que significa TPM Office para cada um. As trs palavras mais mencionadas e citadas pelos participantes entrevistados foram: melhoria, equipe e organizao. Outras palavras como motivao, disciplina, replicao, desempenho e planejamento tambm foram citadas. A seguir apresenta-se alguns indicadores que vm sendo monitorados pelo grupo e a sua evoluo no perodo de 2001 a 2005 (somente at junho).
Taxa de sucesso no cumprimento do plano de produo - N de itens produzidos
95

94 92 91 92 91

% de sucesso

94 93 92 91 90 89 2001 2002 2003 2004 2005*

* 2005 : Somente at junho

Ano

Fonte: PCP Empresa Grfica

Figura 1 Cumprimento do plano de produo

Perdas de Materiais
8,4 8,2 8 7,8 7,6 7,4 7,2 7

8,2 8,0

8,1 7,9 7,4

% de perdas

2001

2002

2003

2004

2005*

* 2005 : Somente at junho

Ano

Fonte: PCP Empresa Grfica

Figura 2 Perdas de materiais

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Nmero melhorias implementadas - PCP

250 200 Melhorias 150 100 50 0 2001 2002 * 2005 : Somente at junho 2003 Ano 2004 2005*
41 82 227

128

103

Fonte: PCP Empresa Grfica

Figura 3 Nmero de melhorias implementadas

Nmeros de falhas no planejamento de processos

350 300 250 200 150 100 50 0
310

N de falhas

134 55 44 34

2001

2002

2003
Ano

2004

2005

* 2005 : Somente at junho

Fonte: PCP Empresa Grfica

Figura 4 Nmero de falhas no planejamento de processos

5. Concluses Analisando os resultados encontrados na pesquisa exploratria e no estudo de caso, no Departamento de Planejamento e Controle de Produo de uma indstria grfica, foi possvel constatar que a aplicao da metodologia do TPM em reas administrativas e de suporte organizacional, mediante atividades de grupos autnomos, geraram bons resultados tanto tangveis quanto intangveis. Os objetivos que foram estabelecidos pelo grupo, de busca por maior produtividade, integrao de processos e criao de um bom e agradvel ambiente organizacional puderam ser comprovados pelos resultados apresentados na entrevista semi-estruturada, realizada com parte significativa dos integrantes do grupo. Houve ganhos intangveis, que foram percebidos pelo grupo como maior organizao, maior interao entre as pessoas da equipe, maior foco nos itens de controle e na ampliao do nvel de conhecimentos dos integrantes.

XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de Novembro de 2005

Certo excesso de controle e muita formalizao foram aspectos que o grupo considerou como pontos negativos da aplicao da metodologia do TPM Office. Os indicadores apontaram ganhos interessantes para a organizao, derivados de uma melhoria sensvel dos percentuais de cumprimento do planejamento de produo de cada semana, o que permite uma sensvel melhoria nos servios aos clientes, devido entrega adequada do amplo mix de produtos fabricados e comercializados pela empresa. O entendimento claro de que os escritrios e departamentos de suporte funcionam como uma fbrica de informaes tambm permitiu concluir que a adaptao de conceitos utilizados no ambiente de fbrica pode funcionar perfeitamente nas reas administrativas. O desdobramento e desenho das atividades do Departamento de Planejamento e Controle de Produo em fluxos definidos de trabalho, tambm permitiram concluir que os processos administrativos podem ser considerados como parte de um equipamento. Outra concluso importante foi que o TPM Office gerou um ambiente mais participativo e criou um maior envolvimento e comprometimento dos membros da equipe no compromisso de buscar resultados por meio de itens de controle, definidos pela prpria equipe, e em consonncia com os objetivos estratgicos da organizao. Tambm pde-se constatar a existncia de uma certa dificuldade em conhecer maiores detalhes da metodologia do pilar de TPM Office, devido exigidade de literatura publicada sobre o tema, no Brasil. Finalizando, percebeu-se uma oportunidade enorme de aprofundar estes estudos, procurando entender como as organizaes que utilizam a metodologia do TPM tm tratado de desenvolver as atividades do pilar de TPM Office aqui no Brasil e quais tm sido os desafios e dificuldades para se alcanar esses objetivos. Tambm poderiam ser levados a cabo estudos sobre quais adaptaes so necessrias para aplicao no cenrio e ambiente das organizaes brasileiras, da metodologia desenvolvida no Japo. 6. Referncias
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