Matria TAGE

Teste de TAGE.

O pensamento estratgico pode-se enquadrar, como sendo a primeira etapa da anlise estratgica e est como a primeira de 3 fases da estratgia: 1. Anlise estratgica 2. Formulao da estratgia 3. Implementao da estratgia No contexto empresarial sabida a importncia da aplicao de um modelo de estratgia empresarial, mas frequente as empresas limitam-se a produzir e a vender bons produtos ou servios aos seus clientes sem terem uma estratgia pr definida. Contudo, mesmo sabendo que fundamental a consistncia da aplicao da estratgia, os gestores tendem a s a utilizarem uma gesto estratgica nos perodos de pior desempenhos, quando os objectivos no esto a ser alcanados. O sucesso no poder ser alcanado desta forma, pois a estratgia deve ser algo consistente e sustentvel, definida como o conjunto de aces e decises da empresa, que visam de uma forma racionalizada, proporcionar aos clientes mais valor do que o oferecido pela concorrncia.

Certamente, o objectivo de qualquer organizao vender produtos e/ou servios que os consumidores atribuam valor, visto que s assim estaro dispostos a pagar para o adquirir. Contudo, no chega proporcionar valor ao cliente, necessrio faze-lo melhor que a concorrncia, a nvel do preo, performance, rapidez e/ou servio, seno no se consegue alcanar o nvel de rentabilidade exigida pela empresa.

De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais importantes, a ter em ateno, na formulao de uma estratgia:

1. Conter as seguintes caractersticas: Ser baseada nos resultados da anlise do meio envolvente e da anlise da empresa; Criar vantagem competitiva; Ser vivel e compatvel com os recursos da empresa; Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas; Obedecer aos princpios/valores da empresa; Ser criativa e inovadora.

2. Identificar os assuntos relevantes para a criao da estratgia, por exemplo, no caso de uma estratgia de mercado seriam, nomeadamente: Segmentao, Diversificao; Parcerias; Qualidade; Agilidade; Marca; Design; Sinergia; Diferenciao; Produto.

3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulao da estratgia. So exemplos de ferramentas do planeamento estratgico: Matriz BCG; Modelo das cinco foras de Porter; Anlise SWOT.

4. Testar a sua consistncia, antes da implementao, de forma a validar as suas caractersticas. O teste consistir na resposta ao seguinte questionrio: A estratgia clara para todos os participantes? A estratgia vivel? A estratgia concilivel com os recursos da empresa? A estratgia cria vantagem competitiva? A estratgia aproveita as oportunidades e minimiza as ameaas? A estratgia potencia as foras e anula as fraquezas? A estratgia respeita os valores da empresa? A estratgia respeita a responsabilidade social da empresa? A estratgia promove o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas? A estratgia criativa e inovadora?

Assim, se as respostas forem favorveis, existe uma grande probabilidade de a estratgia contribuir para o alcance dos objectivos da empresa. Caso contrrio, ter que se reformular a estratgia nos pontos considerados menos consistentes. A definio de uma estratgia permite que uma empresa consiga, de certa forma, controlar o futuro. Isto porque planear pode ajudar a decidir. Sobre o planeamento estratgico, Henry Mintzberg escrevia tratar-se de um procedimento formal que tem por objectivo produzir um resultado articulado sob a forma de um sistema integrado de decises. Para alm de permitir um certo controlo sobre o futuro, ou pelo menos assegurar que este seja tido em considerao, o planeamento permite que uma empresa coordene as suas actividades de forma mais racional, pois a elaborao da estratgia forou uma reflexo profunda dos objectivos a prosseguir.

A adopo de uma estratgia revela-se essencial, pela anlise das suas caractersticas principais :

Trata-se de um plano, que vai definir uma direco, uma trajectria; Mostra uma coerncia de comportamentos que se iro manter ao longo de determinado tempo; D uma perspectiva da forma de organizao e do modo de actuar da empresa; Define claramente a posio da empresa quanto aos produtos / servios que disponibiliza e quais os seus mercados; comparvel estratgia de um plano de batalha, ou seja, igualmente uma manobra para combater um opositor ou concorrente e conquistar o mercado.

Ao mesmo tempo que se elabora uma estratgia, devem levar-se em considerao as potenciais dificuldades que podem surgir na sua implementao. De entre as que j foram identificadas, destacam-se nomeadamente: O estado de inrcia dos executivos ou empresrios reticentes quanto ocorrncia de mudanas; A falta de disciplina que poder conduzir a um desvio na direco a tomar; A percepo de que algo est a andar para a frente, mas sem se saber quem lidera esses passos (pode levar a resultados confusos ou mesmo contraditrios); Comunicao insuficiente entre as diferentes unidades da empresa; A falta de uma avaliao contnua dos avanos quantitativos e qualitativos decorrentes do seguimento da estratgia; Os estados de impacincia que revelam uma vontade de obter resultados imediatamente; O no reconhecer e recompensar o progresso alcanado (pode fazer esmorecer o interesse pela obteno do resultado final).

A evoluo da gesto estratgica obedece a princpios diferentes, porque motivada por ideias e prticas com origem em fontes qualitativamente diferentes. Pode enquadrar-se em quatro princpios: Novos tipos de estratgias que emergem de contactos de colaborao entre organizaes. As empresas no podem evitar a aprendizagem e as trocas, quando realizam transaces e trabalham juntas; A evoluo da estratgia tambm incentivada pela concorrncia e confronto. Em estratgia, como em outras reas, a necessidade agua o engenho, e, como em todo o lado, surgem novas ideias e prticas quando os gestores procuram ultrapassar ou derrotar rivais poderosos;

 Orientao para o cliente

Na Orientao para o Cliente (conceito de marketing) a funo principal da empresa no mais produzir e vender, mas satisfazer os clientes, consultando-os antes de produzir qualquer coisa, via estudos de mercado e com base nessa consulta, caso seja favorvel,

oferecer-lhe produtos/servios/ideias de qualidade e valor, para que os consumidores voltem a comprar e a falar bem da empresa e de seus produtos. Assim, ao criar, conservar e o alargar os clientes da empresa, evolui-se da posio acessria de produo, financeira e de organizao para a funo principal da empresa e, mais do que qualquer outra funo, ela condiciona a sobrevivncia da empresa, a sua prosperidade e o seu crescimento. As empresas reconhecem pouco a pouco que, de todo o seu activo, o mais precioso de constituir, de aumentar e de substituir, a sua clientela. mais lento e mais difcil hoje conquistar uma clientela do que construir uma fbrica porque, para construir uma fbrica, no estamos em concorrncia com ningum, enquanto que para conquistar um mercado, estamos em constante competio com outras empresas. Em sntese, de um mercado de vendedores passou-se, na maior parte dos sectores econmicos, a um mercado de compradores e por isso que a viso habitual que se fazia da vida e dos problemas da empresa se alterou, aos poucos, da mesma forma que se alterou, segundo Coprnico, a viso da terra no Cosmos. A orientao para o cliente quer dizer que as empresas devem considerar o cliente como ponto de partida para todo e qualquer negcio e essa postura deve ser da empresa em todos os nveis, desde o mais alto executivo at o escalo mais baixo, respirando e sentindo o cliente, o verdadeiro patro da empresa. Assim, o sucesso da empresa no longo prazo pressupe ela compreender muito bem as necessidades e os desejos dos clientes e, com base nisso, oferecer produtos, servios e ideias para satisfazer a esses clientes melhor do que a concorrncia, podendo, dessa forma, criar a fidelidade deles empresa e competir mais eficientemente com os concorrentes. Como fazer isso? Inovando a tecnologia e aumentando a velocidade e a confiabilidade dos servios prestados, usando a Internet para se comunicar directamente com os clientes e, ao fidelizar os clientes, h melhoria, em consequncia, nos resultados da empresa a longo prazo. Para as pequenas empresas, a orientao para o cliente crucial, porque permite o contacto directo com o seu pblico, auscultando-lhe desejos e necessidades e primando, ao mesmo tempo, por um atendimento personalizado, e, desse modo, criar laos duradouros, fidelizando o cliente.

 Estratgias empresariais
Estratgia a definio de como recursos sero alocados para se atingir determinado objectivo. Usada originalmente na rea militar, esta palavra hoje bastante usada na rea de negcios As definies do conceito de estratgia so to numerosas quanto os autores que as referem e embora exista alguma convergncia em alguns aspectos que esto na base do conceito, o contedo e os processos de formao da estratgia so objectos de abordagens muito diversas que assentam na forma como os autores concebem a organizao e entendem o seu funcionamento. Assim, o conceito de estratgia multidimensional e situacional e isso dificulta uma definio de consenso.

Mas qual a origem e recente evoluo da definio ou conceito de estratgia? Um dos primeiros usos do termo estratgia foi feito h aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chins Sun Tzu, que afirmava que todos os homens podem ver as tcticas pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia a partir da qual grandes vitrias so obtidas. O vocbulo teve sua origem na Grcia Antiga, significando, inicialmente, arte do general , adquirindo, posteriormente, uma conotao voltada para a guerra, significando a arte e a cincia de conduzir um exrcito por um caminho. O termo estratgia assumiu o sentido de habilidade administrativa na poca de Pricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades de gesto (administrativas, liderana, oratria, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governo global. Estratgia significava inicialmente a aco de comandar ou conduzir exrcitos em tempo de guerra um esforo de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitria na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: poltico, econmico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semntica, qual seja, a de estabelecer caminhos. Origina-se assim como um meio de um vencer o outro, como uma virtude de um general de conduzir seu exrcito vitria, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo. De entre os muitos conceitos de estratgia, um dos mais utilizados aquele que a define como o conjunto de planos da alta administrao de uma empresa para alcanar resultados consistentes com a misso e os objectivos gerais da organizao. Qualquer que seja a definio, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanas, competitividade, desempenho, posicionamento, misso, objectivos, resultados, integrao, adequao organizacional, palavras que muitas vezes reduzem a sua amplitude, ao serem empregadas como sinnimos dela.

Apresentam-se, de seguida, de forma a dar uma perspectiva geral deste conceito, algumas definies de estratgia vrios autores ao logo dos tempos:

"Estratgia o padro de objectivos, fins ou metas e principais polticas e planos para atingir esses objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o negcio em que a empresa est e o tipo de empresa que ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971)

"Estratgia um conjunto de regras e tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao entre a empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965)

"Estratgia um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratgicas com os desafios do meio envolvente. elaborado para assegurar que os objectivos bsicos da empresa so atingidos." Jauch e Glueck (1980)

"Estratgia designa o conjunto de critrios de deciso escolhido pelo ncleo estratgico para orientar de forma determinante e durvel as actividades e a configurao da empresa." Martinet (1984)

Em face destas definies lgico afirmar que o pensamento estratgico tem evoludo em sintonia com as tendncias do meio envolvente e com a prpria natureza das organizaes. Ao longo dos tempos este acompanhamento das tendncias do meio envolvente permitiu o aparecimento de novos negcios, novas oportunidades comerciais e novas formas de competio. Evoluo do pensamento estratgico desde 1950 at actualidade Anos 50 - O tema dominante era a oramentao Anos 60 - O planeamento predominava Anos 70 - Destacava-se a estratgia corporativa De 1975 a 1985 - Foi o perodo da anlise da indstria e da competio De 1985 a 1990 - poca da vantagem competitiva Anos 90 - Predominava o valor da empresa Actualidade - De realar a renovao dinmica da empresa, a inovao, as alianas estratgicas e a criao de redes empresariais.

Princpios da Estratgia Na arena dos negcios, como na militar, a estratgia deve basear-se nos princpios intemporais da guerra: Princpio do ataque Princpio da defesa Princpio da concentrao e foco Princpio da informao/desinformao Princpio da anlise e do planeamento Princpio da aco Princpio do segredo/surpresa Princpio da liderana Princpio da motivao

Tipos de Estratgias Ataque Deciso estratgica ofensiva, de entrada em um ou mais segmentos de mercado, tomada por iniciativa prpria de uma organizao Visa a consecuo de objectivos como, por exemplo, obteno de sinergias ou escala, conquista de quota de mercado, conquista de clientes-chave, conquista de segmentos de mercado de margens unitrias elevadas, conquista de segmentos de mercado de elevada lealdade, etc Defesa Deciso estratgica tomada por uma determinada organizao, como defesa ou reaco, relativamente a um ataque (j efectuado ou eminente) da autoria de outra organizao

Estratgias de Ataque Princpios Bsicos: Avaliar a fora do concorrente alvo (em particular, os seus pontos fortes e fracos), bem como o apoio que este pode obter por parte dos seus aliados actuais ou potenciais Descobrir um ponto fraco na fora do concorrente alvo (e no nas suas fraquezas), i.e., um ponto fraco inerente, avaliar o tempo que este levar a refora-lo e atacar em fora nesse ponto Lanar o ataque de forma to estreita, concentrada e limitada quanto possvel (nesse ponto) Lanar o ataque to rpida e surpreendentemente quanto possvel

Tipos de Estratgias Atacantes

Ataque Frontal Ataque desferido por uma organizao que lana as suas foras directamente contra as do seu concorrente-alvo, atacando as suas foras e no as suas fraquezas Tambm designado head-on, destina-se normalmente conquista de fatias importantes do mercado ao concorrente-alvo Movimento estratgico de entrada num segmento de mercado muito importante para o lder do mercado, por representar uma parte significativa das suas vendas O ataque directo a um inimigo firmemente posicionado no terreno raramente resulta, pelo que nunca deve ser tentado, j que a consequncia , normalmente, o sofrimento de pesadas baixas sem que se consiga conquistar o territrio (Liddell Hart)

Dificuldades do atacante: Necessidade de dispor de elevados recursos Necessidade do envolvimento de toda a organizao, desde o marketing at produo Recurso a dispendiosas campanhas publicitrias Pesado investimento em I&D, no imediatamente rentabilizvel Esforo sistemtico de lanamento de novos produto Ausncia de escala e experincia Posio competitiva dos concorrentes j instalados Menor conhecimento dos segmentos de mercado (clientes, produtos substitutos, concorrentes actuais e potenciais, preos, margens, etc) Menor conhecimento da especificidade das dinmicas de custos (sinergia, experincia e escala) Menor conhecimento dos factores crticos de sucesso especficos desses segmentos de mercado

Pode, no obstante, ser bem sucedido, quando: O mercado relativamente homogneo

 A fidelidade marca relativamente baixa A lealdade dos consumidores fraca A diferenciao dos produtos pobre O atacante tem disponibilidade dos recursos necessrios O concorrente-alvo tem recursos relativamente limitados

Recomendaes: 1. Avaliar se a organizao detm os recursos necessrios 2. Analisar a probabilidade e consequncias de uma eventual retaliao 3. Focalizao do ataque na entrada em apenas um segmento 4. Focar o ataque, dentro desse segmento, em apenas um concorrente de cada vez 5. Concentrar o ataque em apenas um ponto fraco inerente, que seja muito importante para os clientes 6. Assegurar o efeito surpresa 7. Deixar uma sada ao corrente-alvo

Flanqueamento Assenta na teoria da abordagem indirecta popularizada por Liddell Hart na dcada de 1920 Consiste na induo de um desequilbrio inicial ao inimigo (atravs de um ataque surpresa quando e onde este no esteja espera) avanando-se logo de seguida ao longo da linha do inesperado contra a linha de menor resistncia, atravs da concentrao e combinao de manobras rpidas e integradas de foras mveis, no ponto decisivo Visa induzir o oponente a defender um ponto forte sob ataque, reafectando para a o grosso dos seus recursos, e assim fragilizando a defesa de outros pontos (designadamente dos flancos) cuja conquista constitui, afinal, o objectivo ltimo da contenda para o atacante Pode ser definida como a entrada num novo segmento de mercado em que o lder da indstria aposta, embora represente apenas uma pequena percentagem da facturao global do lder

Estratgia extraordinariamente eficaz e eficiente, porque:

 Permite atacar os pontos fracos do inimigo (enquanto este se encontra entretido com a defesa relativamente a um ataque noutro ponto) Adequada s situaes em que o atacante detm menores recursos que o seu oponente Pode apoiar-se em qualquer um dos lados do quadrado estratgico (produto, rea geogrfica, necessidade e/ou cliente) Recomendaes: 1. Avaliar a disponibilidade de recursos para: Atacar o novo segmento Defend-lo de eventuais retaliaes Continuar a crescer nos segmentos antigos e defend-los de ataques 2. Focalizar o ataque num segmento de mercado: Atractivo (taxa de crescimento, volume de vendas e rentabilidade) Que permita beneficiar de dinmicas de custos com os segmentos actuais (sinergia, escala e experincia) Em que a organizao detenha pontos fortes nos respectivos factores crticos de sucesso 3. Concentrar o ataque num segmento de mercado com baixo empenhamento por parte do lder, por: Representar uma percentagem relativamente baixa das suas vendas totais No ser crtico para o lder, em termos de sinergia e escala com outros segmentos, nem em termos afectivos, emocionais ou de imagem Se referir a bens ou servios classificados como pesos mortos ou dilemas (com referncia Matriz de Crescimento / Quota de Mercado) 4. A execuo da estratgia deve beneficiar do efeito surpresa e ser especialmente rpida 5. Deve-se assegurar o reforo dos recursos afectos, at consolidao definitiva da estratgia implementada

Cerco: Estratgia ofensiva, destinada a cercar o concorrente-alvo Ataque em larga escala, em que o atacante pressiona o oponente em vrias frentes, obrigando-o a defender, simultaneamente, os flancos, a vanguarda e a retaguarda

 Entrada, simultaneamente, em vrios segmentos de mercado duma nova indstria ou rea geogrfica, semelhantes queles em que o lder de mercado actua Visa dispersar a cobertura de mercado do concorrente-alvo, quer atravs da anulao, diluio ou atenuao das suas fontes de diferenciao, quer mesmo atravs da prpria homogeneizao do mercado, e sua posterior ressegmentao em proveito do atacante

Especialmente adequada quando: O mercado no se encontra convenientemente segmentado Se constata a existncia de segmentos de mercado no servidos O atacante possui recursos substanciais e importantes competncias ao nvel de I&D, para assegurar o seu posicionamento simultneo em vrios segmentos de mercado O atacante detm uma estrutura organizacional relativamente descentralizada

Cerco Indiferenciado Estratgia ofensiva caracterizada por: Entrada simultnea em vrios segmentos de mercado duma nova indstria e/ou rea geogrfica, semelhantes queles em que o lder actua Aposta em segmentos que permitam ao atacante beneficiar de economias de escala e sinergias (produo, fora de vendas, canais de distribuio, logstica, processos, equipamentos, fornecedores, imagem, know-how, publicidade, etc) Visar a presena em tantos segmentos de mercado quanto possvel (desde que se assegure que entre eles exista uma elevada sinergia ou economias de escala substanciais), atravs de: Um reduzido n. de modelos Uma grande similitude entre esses modelos

Riscos: Indisponibilidade superveniente de recursos Retaliao por parte dos concorrentes Diversificao excessiva, no assente em competncias distintivas nem na deteno de pontos fortes nos FCS dos novos segmentos

 Disperso excessiva de recursos (desrespeito do princpio ancestral da guerra da manuteno das foras concentradas) A ausncia dos benefcios previstos, relativos a sinergias, economias de escala e economias de experincia Enfraquecimento da posio competitiva da organizao, quer nos segmentos novos quer nos antigos, podendo tornar-se vtima de eventuais category killers, sobretudo nos novos segmentos

Recomendaes: 1. Avaliar a disponibilidade dos recursos necessrios 2. Procurar maximizar a focalizao da estratgia e a concentrao dos recursos, designadamente atravs: 2.1 De uma diversificao o mais relacionada possvel, atravs da aposta em: Segmentos muito semelhantes ou contguos Segmentos com FCS muito semelhantes Imagem de marca comum ou muito prxima 2.2 Da penetrao em segmentos de mercado com o menor n. de modelos e de diferenciao possvel 3. Evitar a canibalizao 4. Seleccionar segmentos com o menor n. possvel de concorrentes (em especial de concorrentes especialistas category killers) 5. Apostar em segmentos de mercado com elevada atractividade, de molde a assegurar o retorno adequado ao risco assumido e aos recursos investidos 6. Privilegiar segmentos de mercado onde o lder da indstria no esteja presente, para evitar uma retaliao por parte deste

Cerco Diferenciado Estratgia ofensiva caracterizada pela entrada simultnea em vrios segmentos de mercado duma nova indstria e/ou rea geogrfica, atravs da oferta de um modelo completamente diferenciado para cada segmento de mercado Visa assegurar a penetrao em tantos segmentos de mercado quanto possvel, atravs da perfeita adaptao dos bens e servios s necessidades especficas e nicas de cada segmento de mercado

 Distingue-se do cerco indiferenciado por no tentar obter qualquer benefcio inerente a eventuais economias de escala ou sinergias entre os segmentos novos, nem entre estes e os segmentos em que a organizao j actua

Trata-se de uma das estratgias mais difceis de implementar e que envolve mais riscos, designadamente: Insuficincia superveniente dos recursos necessrios Retaliao dos concorrentes instalados nus excessivo com a diferenciao de cada bem ou servio, em funo das necessidades e preferncias especficas de cada segmento Diversificao excessiva, sobretudo se no assente em competncias distintivas ou em pontos de fora nos novos segmentos Disperso dos recursos por vrios segmentos de mercado (contra o princpio intemporal da guerra, da manuteno das foras concentradas) Enfraquecimento da posio competitiva da organizao, quer nos segmentos novos quer nos antigos, podendo tornar-se vtima de eventuais ataques por parte dos concorrentes

Recomendaes: 1. Possuir os recursos necessrios implementao da estratgia e defesa relativamente retaliao esperada 2. Apostar em segmentos atractivos susceptveis de assegurar o devido retorno dos recursos investidos e o reforo da posio competitiva 3. Assegurar, atravs do conhecimento profundo de cada segmento, a perfeita adequao do produto s suas necessidades, o que implica: Que cada modelo reflicta as caractersticas nicas do segmento que serve Que os atributos (intrnsecos e acessrios) dos bens e servios oferecidos se reforcem mutuamente Que as tcticas (tecnologia do produto, preo, canais de distribuio, publicidade, promoo, etc) reforcem a diferenciao do produto 4. Deter pontos fortes nos FCS de cada um dos segmentos em que se ir apostar, de molde a permitir a conquista e manuteno de vantagens competitivas nesses segmentos

5. Entrar em cada segmento de mercado em fora, procurando obter a alguma escala, susceptvel de permitir ultrapassar as desvantagens bvias do desconhecimento da indstria e, sobretudo, da inexistncia de sinergias entre segmentos

Contornar (Bypass) Tambm chamada bypass ou leapfrog, envolve contornar, de uma s vez, todas as foras do inimigo (concorrente) Visa evitar um confronto directo com o concorrente-alvo, optando-se por atacar segmentos de mercado mais fceis de conquistar, estabelecendo-se a uma base de sustentao para expanso futura Estratgia ofensiva de entrada num novo segmento de mercado em que o lder da indstria no est presente mas que pode alarm-lo e prejudic-lo, por os bens e servios oferecidos podem ser substitutos dos bens e servios j oferecidos pelo lder nos segmentos em que aposta

Tipologias: Introduo de novas tecnologias Desenvolvimento de novos modelos de negcio Penetrao em segmentos que se distinguem dos do lder pela alterao de um ou mais lados do respectivo quadrado estratgico (produto, necessidade, rea geogrfica ou cliente)

Recomendaes: 1. Ser o primeiro a entrar no novo segmento 2. Utilizar o quadrado estratgico como metodologia de identificao de oportunidades de bypass 3. De entre as oportunidades identificadas, seleccionar um segmento negligenciado pelo lder e, como tal, menos susceptvel de gerar retaliao por parte deste, designadamente por: Ter margem bruta unitria inferior margem bruta unitria do lder Ter uma taxa de crescimento no muito superior dos segmentos de mercado em que o lder aposta A retaliao lhe enfraquecer a posio j detida nos actuais segmentos Ter um volume de vendas em quantidade relativamente baixo

4. Seleccionar o segmento que represente um bypass ao maior n. possvel de concorrentes 5. Apostar no segmento em que a organizao possa deter uma posio competitiva mais forte 6. Procurar, dentro das restries do ponto 3., o segmento que se revele mais atractivo, em termos de volume, taxa de crescimento, margens, escala e sinergias 7. Assumir uma postura de low-profile, ao nvel das tcticas de marketing 8. Reforar a posio competitiva com bypass adicionais, com base nos demais lados do quadrado estratgico

Guerrilha Em vez de se enfrentar o inimigo em grandes batalhas, dividem-se as foras em pequenos grupos ofensivos que, selectivamente, atacam o inimigo nos seus pontos fracos Pode ser definida como estratgia ofensiva de entrada num segmento de mercado em que o lder da indstria no est presente, e cujos bens e servios no so substitutos dos bens e servios que ele oferece nos segmentos em que aposta Estratgia especialmente adequada a uma organizao: Que procura reduzir o campo de batalha, de molde a assegurar uma superioridade de foras, tornando-se num peixe grande, num lago pequeno (Ries e Trout) Como alternativa ao ataque frontal, flanqueamento e cerco Com poucos recursos que queira competir em indstrias com lderes fortes e bem entrincheirados Que queira entrar numa nova indstria ou rea geogrfica, independentemente da sua dimenso

Tipologias: Cortes selectivos no preo Interferncias nos fornecimentos e parcerias do concorrente-alvo Lanamento pontual de promoes extremamente agressivas Publicidade comparada Interposio de aces judiciais contra o concorrente-alvo (direito da concorrncia, direito do consumidor, direito ambiental, direito relativo a marcas e patentes, etc)

Recomendaes: 1. Dispor dos recursos e competncias necessrios 2. Descobrir um segmento de mercado atractivo (volume, margens, taxas de crescimento, escala, sinergias, etc), mas suficientemente pequeno para poder ser eficazmente defendido de um ataque da concorrncia 3. Resistir tentao de se comportar como o lder, o que implica: Estrutura horizontalizada e flexvel Elevada nvel de eficincia Elevado grau de descentralizao e delegao 4. Estar preparado para abandonar de imediato o segmento de mercado (ou o produto ou servio oferecido)

Estratgias de Defesa

Princpios Bsicos: Apenas o lder de mercado deve jogar defesa (Ries e Trout) A melhor estratgia de defesa a coragem de se atacar a si prprio: Colocando-se constantemente em causa a prpria estratgia, pontos fortes, bens e servios, conhecimento dos concorrentes e das preferncias dos clientes Assumindo-se como o seu principal concorrente, desafiando-se e atacando-se a si mesmo, preparando-se para eventuais ataques, atravs da constante inovao e lanamento de novos produtos (ainda que tal implique a sua prpria canibalizao) Os ataques competitivos fortes da concorrncia devem ser sempre bloqueados (evitar que o atacante consolide a sua posio competitiva)

Tipos de Estratgias: Defesa Esttica de Defesa Manuteno da posio Tambm designada holding the ground, consiste na deciso da organizao de manter o seu posicionamento actual

 Deciso de enfrentar o concorrente (entrante) nos segmentos de mercado onde este penetrou, ao invs de se movimentar para outros segmentos de mercado

O sucesso desta estratgia de defesa depende essencialmente: Da disponibilidade de recursos Da capacidade de alinhamento do sistema de valor com os FCS dos respectivos segmentos (posio competitiva) Da extenso com que consegue beneficiar das dinmicas de custos da indstria (escala, experincia e sinergias)

Sinalizao Deciso estratgica que no implica movimento no posicionamento da organizao e que consiste na veiculao (atravs de jornais, revistas, conferncias de imprensa, congressos, seminrios, reunies associativas, etc) de mensagens destinadas a intimidar concorrentes actuais e potenciais, com o objectivo de dissuadir os seus eventuais ataques A comunicao e verbalizao da mensagem deve assegurar que o potencial atacante entende: A elevada probabilidade de retaliao A capacidade, determinao e recursos do potencial atacado para faz-lo As consequncias nefastas de uma eventual retaliao para o eventual atacante Recomendaes: 1. A mensagem deve ser clara, credvel, veiculada em tempo til, e entendida pelos destinatrios 2. A mensagem deve ser objectiva (no afectiva nem emocional) e centrar-se nos negcios e no nas pessoas 3. Os concorrentes devem ser entendidos em sentido lato: actuais, potenciais, e organizaes susceptveis de servir a mesma necessidade (ou que tenham recursos para o poder fazer) 4. A sinalizao deve ser reforada pela adopo de estratgias complementares (designadamente a criao de barreiras entrada e oferta de servio global)

Barreiras entrada Consiste numa estratgia de defesa esttica, porque no implica movimento de entrada ou sada de segmentos de mercado

 Inspira-se no conceito tradicional de defesa, assente na edificao de fortificaes para impedir a penetrao do inimigo no territrio Consiste na criao de barreiras entrada de concorrentes em determinada indstria ou segmento, atravs da construo de obstculos que dissuadam ou dificultem a sua entrada e/ou o seu sucesso.

Barreiras Fixas Barreiras de carcter mais estvel e permanente Podem ser subdivididas em:

Barreiras tangveis Associadas indstria, concorrncia e ao sistema de valor da organizao Exemplos Economias de escala, experincia ou gama (sinergias) Acordos de exclusividade ou de fidelizao com fornecedores, canais de distribuio, clientes, etc Sofisticao tecnolgica do processo produtivo Patentes e licenas exclusivas referentes a bens, servios e/ou processos Restries administrativas, tcnicas ou legais ao exerccio da actividade a novos entrantes, (atravs de lobbying) Campanhas publicitrias intensivas Durabilidade e garantias associadas ao bem ou servio oferecido Criao de custos de mudana nos clientes: Incompatibilidades entre os bens e/ou servios oferecidos e os substitutos e complementares da concorrncia Contratos de exclusividade Contratos de permanncia, etc

Barreiras intangveis: relativas a aspectos psicolgicos subjacentes deciso de compra dos clientes de determinado segmento de mercado

Exemplos Capacidade de a organizao acrescentar mais valor aos clientes e de forma sustentada (o que depende da capacidade desta para identificar os FCS e para desenvolver e manter pontos de fora nesses FCS) Imagem de marca associada aos bens e/ou servios oferecidos Relao de proximidade e intimidade com os clientes, traduzida numa elevada personalizao dos bens ou servios oferecidos e da sua diferenciao e adaptao medida das necessidades especficas de cada cliente (tailor-made) Estabelecimento de contratos-marco globais com clientes transnacionais

Barreiras Mveis Baseiam-se no princpio de que as organizaes devem ter a coragem de se atacar a si prprias (Ries e Trout) Assentam essencialmente na capacidade de inovao das organizaes e traduzem-se: Na introduo sistemtica de novos produtos e servios No desenvolvimento de novos modelos de negcio

Efeitos Canibalizao das vendas da organizao, embora evitando que estas sejam transferidas para a concorrncia Desenvolvimento de competncias internas crticas (know-how, conhecimento das necessidades e preferncias dos clientes, tecnologia do produto, etc) Melhoria do sistema de valor da organizao Aumento da eficcia e da eficincia da organizao

Defesa Mvel Mobile defense

 Deciso estratgica de defesa que assenta no alargamento da misso das organizaes, proposta por Ted Levitt, a propsito da Miopia de Marketing Trata-se de uma estratgia de defesa de espectro largo, muito arriscada, e que requer a deteno de recursos substanciais Assenta no alargamento da actividade da organizao para outros segmentos de mercado, com recurso, nomeadamente: Ao market boardening diversificao relacionada e no relacionada

Bloqueio Deciso estratgica de entrada num segmento de mercado, em resposta entrada de um concorrente nesse mesmo segmento de mercado

Tem como objectivos: Afastar o concorrente do segmento em que este entrou, ou Evitar que o concorrente a consolide a sua posio evitando-se, deste modo, que da possa resultar uma ameaa maior no futuro Trata-se de uma estratgia que exige uma grande capacidade de reaco e a deteno das competncias e recursos adequados

Recomendaes: 1. Agir com rapidez, evitando que o concorrente ganhe quota de mercado e a consolide a sua posio competitiva 2. Afectar os recursos necessrios conquista de uma vitria rpida e decisiva 3. Assegurar o benefcio de eventuais dinmicas de custos (escala, experincia ou sinergias) 4. Deter pontos de fora nos FCS do segmento atacado, susceptveis de assegurarem uma forte posio competitiva

Defesa do flanco Inspira-se no provrbio A chain is only as strong as its weakest link (KIngsley)

 Consiste numa estratgia de defesa destinada a eliminar um ponto fraco da organizao, de molde a proteg-la de um eventual ataque da concorrncia nesse ponto Trata-se de uma estratgia destinada essencialmente a colmatar lacunas da organizao, designadamente ao nvel de: Posicionamento Extenso e profundidade da linha ou gama de produtos Necessidades dos clientes no satisfeitas

Oferta de servio global Estratgia de defesa que se caracteriza pela entrada em um ou vrios novos segmentos de mercado, atravs da aposta numa lgica de fornecedor nico (one-stop-partner) de uma determinada categoria de produtos aos clientes Objectivos: Proteco dos segmentos de mercado antigos Evitar a integrao vertical a montante, por parte dos clientes Evitar que os clientes optem por um nico fornecedor, diferente da organizao, para toda uma categoria de produtos Riscos: Perda de credibilidade Falta de competncias internas e know-how Ausncia de pontos fortes nos FCS do segmentos em causa Ausncia de sinergias e de economias de escala e de experincia Disperso de recursos e consequente desconcentrao de foras Recomendaes: 1. A adopo desta estratgia deve ser determinada exclusivamente por uma necessidade concreta e explcita dos clientes 2. A organizao deve assegurar o benefcio de eventuais sinergias e escala (fora de vendas, canais de distribuio, imagem, etc) 3. A organizao deve possuir pontos de fora nos FCS dos segmentos em que pretende entrar

Ataque Preventivo Baseia-se no princpio de que mais vale prevenir do que remediar (better safe then sorry) Estratgia de defesa adoptada em antecipao a um ataque eminente por parte da concorrncia Envolve o recurso a qualquer uma das estratgias de ataque (ataque frontal, flanqueamento, cerco, bypass ou guerrilha) ou combinao destas Destinando-se a dissuadir e a evitar um ataque eminente por parte de um concorrente, envolve a entrada sbita e inesperada em novos segmentos de mercado: Onde o concorrente se prepara para entrar Onde o concorrente actualmente aposta Suficientemente prximos dos segmentos em que o concorrente aposta, para intimid-lo

Recomendaes: 1. Recolher atempadamente a informao necessria e suficiente sobre a concorrncia (estratgia, objectivos, planos, produtos, recursos, etc). 2. Procurar beneficiar do efeito surpresa 3. Desferir o ataque de forma to rpida e poderosa quanto possvel 4. Procurar seleccionar um segmento de mercado pequeno e sem concorrentes, de molde a permitir conquistar e consolidar rapidamente uma forte posio competitiva

Contra-ataque Retaliao, relativamente a um ataque levado a cabo por um concorrente Estratgia de defesa atravs da qual uma organizao, em resposta entrada de um concorrente num novo segmento, entra num outro segmento atractivo, independentemente de o concorrente se encontrar ou no presente nesse segmento A ideia base desta estratgia no tanto a rentabilidade associada ao segmento a (contra)atacar mas o enfraquecimento da posio competitiva do concorrente

Recomendaes: 1. O segmento de mercado a (contra)atacar, deve ser um segmento muito importante para o concorrente:

 Pela sua atractividade (volume, taxa de crescimento, margem unitria, quota de mercado, sinergia, etc), ou Por os bens ou servios oferecidos poderem ser substitutos dos que o concorrente oferece nos segmentos em que aposta 2. Possuir vantagens competitivas no segmento (contra)atacado (escala, sinergias, know-how, tecnologia, etc), que permitam a rpida consolidao da posio competitiva nesse segmento 3. Deter os recursos necessrios rpida conquista de QM nesse segmento

Retirada Assenta na ideia de Sun Tzu de que se estivermos em desvantagem em relao ao inimigo, em todos os aspectos, devemos fugir dele, j que, embora uma pequena fora possa travar um combate obstinado, ela acabar por ser capturada por uma fora maior Estratgia de defesa que consiste na sada do segmento de mercado objecto de ataque, por parte da organizao atacada Deve ser entendida como oportunidade de focalizar os recursos (antes investidos num segmento pouco atractivo e/ou em que a posio competitiva era fraca), em segmento(s) ou nicho(s) de mercado mais atractivo(s) e/ou onde a organizao possa ter uma posio competitiva mais forte

Recomendaes: 1. Decidir a extenso da retirada (total ou parcial), com base na atractividade, posio competitiva e sinergia dos segmentos 2. Seleccionar os segmentos de mercado para onde se canalizaro os recursos libertos pela retirada 3. Decidir a forma da retirada (venda, fecho ou troca das SBUs) 4. Decidir o timing mais adequado para a retirada (com base no custo de oportunidade do atacante vs. atacado, e na probabilidade do atacante acompanhar o atacado na aposta em novos segmentos)

Evitar a canibalizao

Ataque versus Defesa Seleco da Estratgia a Adoptar Defesa

Na dvida sobre a estratgia mais adequada a adoptar, a melhor estratgia a de defesa. Alm disso, a defesa particularmente adequada s organizaes que: Se posicionam nos segmentos de mercado mais atractivos da indstria Detenham uma posio competitiva de liderana nos segmentos em que apostam Beneficiam de vantagens de escala, experincia ou sinergia Vejam a sua posio enfraquecida nos actuais segmentos, se dispersarem os seus recursos para a aposta em novos segmentos No disponham dos recursos necessrios para implementao de uma estratgia de ataque e/ou para a defesa dos seus segmentos (actuais e novos) contra uma eventual retaliao

Seleco da Estratgia a Adoptar Ataque A estratgia de ataque deve ser adoptada sempre que se revelar vantajosa e a organizao dispuser dos recursos necessrios. particularmente adequada quando: A organizao se tenha preparado para a eventualidade de ser atacada, atravs da adopo de estratgias de defesa primria Os segmentos de mercado a atacar so mais atractivos que os segmentos em que a organizao actualmente se posiciona A organizao detm competncias distintivas e pontos de fora nos FCS dos segmentos a atacar, que permitem a rpida conquista de uma posio competitiva de liderana

Os segmentos a atacar permitem organizao beneficiar de vantagens de escala, experincia ou sinergia A organizao possui os recursos necessrios ao ataque e defesa relativamente a uma eventual retaliao nesses segmentos (ou nos seus segmentos actuais) A implementao da estratgia de ataque no enfraquece a posio da organizao nos seus segmentos actuais, por no implicar a transferncia de recursos desses segmentos para os novos -----------------------------------------------------------------

Actualmente, indiscutvel que a estratgia efectivamente realizada resulta da combinao de elementos da estratgia intencionada com elementos resultantes do pensamento estratgico. Assim, ter uma estratgia pressupe a existncia de um planeamento das aces a efectuar de forma a atingir os objectivos delineados, respeitando a viso, a misso e os valores da empresa.

Pode-se aferir, que a estratgia o caminho que a empresa dever seguir para obter o sucesso empresarial. Ao traar esse caminho deve ter-se em ateno o significado de sucesso empresarial. A sua definio assenta nos seguintes critrios:

Sobrevivncia a longo prazo: continuidade operacional com independncia estratgica. Crescimento sustentado: evoluo positiva das vendas, activos, capitais prprios e valor da empresa ao longo do tempo. Rentabilidade adequada: obteno de um nvel de retorno compatvel com a realizao os investimentos, a remunerao dos trabalhos e a retribuio aos accionistas. Capacidade de inovao: adaptao flexvel evoluo dos mercados e permanente gerao de novos processos, produtos e servios. De um modo genrico, poder-se- dizer que estratgia consiste em tomar decises que determinam a vida de uma organizao, o que implica a realizao de um pensamento estratgico complexo que, por natureza, envolve percepes e intuies, que nem sempre so precisas e objectivas.

A estratgia comea com uma viso de futuro para a empresa e implica a definio clara de seu campo de actuao, na habilidade de previso de possveis reaces s aces empreendidas e no direccionamento que a levar ao crescimento. A definio de objectivos, em si, no implica uma estratgia. Os objectivos representam os fins que a empresa est tentando alcanar, enquanto a estratgia o meio para alcanar esses fins.

Estratgias de Negcio Vantagem competitiva em custos - Quando, para um produto ou servio de caractersticas semelhantes consegue ter custos inferiores Vantagem competitiva em diferenciao - Quando, para um produto ou servio comparvel, os clientes percebam o seu produto ou servio como diferente e estejam dispostos a pagar mais para o obter proporcionando empresa uma rentabilidade superior dos concorrentes

Estratgias a nvel corporativo - Depois de definidas as estratgias competitivas ao nvel do negcio, a empresa deve decidir sobre as estratgias a adoptar a nvel corporativo. A este nvel a empresa deve decidir em que negcios deve competir e como que eles se devem relacionar. Estratgias de expanso de actividade 1. Estratgias de expanso de actividade - so aquelas em que a empresa decide desenvolverse e crescer com base nos seus produtos e mercados tradicionais. Estas podem ser: a) Estratgia de penetrao no mercado - Crescer aumentando o volume de vendas dos seus produtos nos mercados onde j est presente b) Estratgia de extenso do produto - Crescer oferecendo novos produtos ou com caractersticas diferentes nos mercados onde j est presente c) Estratgia de extenso do mercado - Crescer passando a oferecer os seus produtos tradicionais em mercados Diferentes

2. Estratgias de Integrao Vertical - as decises devem ser: a) Integrao vertical a montante - Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que antes era realizada por um fornecedor b) Integrao vertical a jusante - Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que antes era realizada por um cliente.

3. Estratgias de Diversificao - Consiste na entrada da empresa em novos negcios.

a) Diversificao relacionada - Sempre que a empresa entra em novos negcios que lhe permitem partilhar recursos, conhecimentos ou habilidades e assim obter sinergias tanto comerciais como estratgicas b) Diversificao no relacionada - Quando os novos negcios no tm qualquer tipo de relao com os anteriores da empresa.

4. Estratgias de Reestruturao - Consiste na sada da empresa em alguns negcios ou na reduo do tamanho de algum negcio. a) Estratgia de saneamento - Consiste em tomar as medidas necessrias para recuperar a rentabilidade de um negcio que apresenta maus resultados b) Estratgia de sada - Quando a empresa conclui que no tem razes para recuperar um negcio que apresenta maus resultados

Em sntese, pode dizer-se que a estratgia um padro ou plano que integra os objectivos e polticas da empresa, ordenando os recursos da organizao. Por no haver uma estratgia que seja ptima para todas as empresas em determinado negcio, cada empresa necessita determinar a que faz mais sentido perante sua posio no sector e seus objectivos, oportunidades, experincia e recursos. Cada estratgia pode ser bem sucedida, desde que as circunstncias sejam adequadas, tendo em considerao as oportunidades e ameaas. Os recursos humanos so um dos vectores mais importantes a que h que prestar ateno, no sentido de orientarem os colaboradores na direco dos objectivos e metas da empresa e, concomitantemente, alinh-los com a estratgia da organizao. fundamental garantir a sua actualizao de conhecimentos e competncias, com vista a um bom desempenho, que combine as necessidades da organizao com as necessidades individuais. As tecnologias so outro dos aspectos relevantes pois contribuem decisivamente para aproximar o mundo, e consequentemente os mercados cada vez mais globais.

A essncia da estratgia construir uma postura forte e, ao mesmo tempo, flexvel, permitindo que todos na organizao possam atingir os seus objectivos, apesar da forma imprevisvel como as foras externas venham a interagir

 Anlise SWOT

A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planeamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo.

Aplicao da anlise SWOT: Esta anlise de cenrio se divide em:

Ambiente interno (Foras e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decises e nveis de performance que se pode gerir). Ambiente externo (Oportunidades e Ameaas)- Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa). As foras e fraquezas so determinadas pela posio actual da empresa e se relacionam, quase sempre, a factores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a factores externos.

Ambiente Interno Foras - Vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. Fraquezas - Desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes.

Ambiente Externo Oportunidades - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa. Ameaas - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de actuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com frequncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planeamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos.

A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e Fraquezas; Oportunidades e Ameaas. Vo facilitar a anlise e a procura para tomada de decises na definio das estratgias de negcios da empresa.

Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas. Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas. Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades detectadas. Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adoptar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.

Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das ameaas.

Devendo esta anlise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, mdio e fraco) que os factores podem ter no negcio e qual a tendncia (melhorar, manter e piorar) futura que estes factores tm no negcio.

A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica e a sua aplicao num processo de planeamento pode representar um impulso para a mudana cultural da organizao Objectivos e vantagens da anlise SWOT Objectivos: Efectuar uma sntese das anlises internas e externas; Identificar elementos chave para a gesto da empresa, o que implica estabelecer prioridades de actuao; Preparar opes estratgicas: Riscos/Problemas a resolver.

Vantagens/Oportunidades Realizar previso de vendas em articulao com as condies de mercado e capacidades da empresa

Vantagem competitiva sustentvel

Vantagem competitiva - pode ser entendida como uma vantagem que uma empresa tem em relao aos seus concorrentes. H porm diferentes correntes tericas que explicam a Vantagem Competitiva. De modo mais tcnico pode-se dizer que a Vantagem Competitiva a ocorrncia de nveis de performance econmica acima da mdia de mercado em funo das estratgias adoptadas pelas Empresas. Algumas das teorias que j foram vinculadas explicao da Vantagem Competitiva so o posicionamento estratgico, a teoria dos recursos, as teorias baseadas nos processos de mercado e as teorias de competncias dinmicas.

Com ntida vinculao mais a uma destas teorias, tem-se que a Vantagem Competitiva geralmente se origina de uma competncia central do negcio. E que para ser realmente efectiva, a vantagem precisa ser:

1.difcil de imitar 2.nica 3.sustentvel

4.superior competio 5.aplicvel a mltiplas situaes

Exemplos de caractersticas de empresas que poderiam constituir uma vantagem competitiva incluem:

Foco no cliente, valor para o cliente Qualidade superior do produto Distribuio ampla Alto valor de marca e reputao positiva da empresa Tcnicas de produo com baixo custo Patentes, direitos autorais e de propriedade industrial Proteco do governo (subsdios e monoplio) Equipa gesto e de funcionrios de alta qualificao

H estudiosos que defendem que em um mundo competitivo que muda rpido, nenhuma destas vantagens pode ser mantida a longo prazo. Eles alegam que a nica vantagem competitiva sustentvel construir uma empresa que esteja to alerta e gil que sempre ir encontrar uma vantagem, no importa que mudanas ocorram.

Factor de sucesso chave

Os factores crticos de sucesso, em ingls Critical Success Factor (CSF), so os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objectivo definido por um planeamento de determinada organizao. Estes factores precisam ser encontrados pelo estudo sobre os prprios objectivos, derivados deles, e tomados como condies fundamentais a serem cumpridas para que a instituio sobreviva e tenha sucesso na sua rea. Quando bem definidos, os factores crticos de sucesso se tornam um ponto de referncia para toda a organizao em suas actividades voltadas para a sua misso.

S possvel alcanar um bom alinhamento entre as caractersticas do negcio e as capacidades da empresa quando as suas competncias centrais correspondem aos factores crticos de sucesso da indstria. Quando as organizaes fazem bem (competncias centrais) aquilo que tem de ser bem feito (factores crticos de sucesso), conseguem ter o xito desejado. Pelo contrrio, se as empresas apenas desempenham bem as tarefas pouco importantes ou no se superiorizam concorrncia nas variveis realmente decisivas, acabam por no ser bem sucedidas.

Alm da definio sobre o planejamento organizacional e gesto da informao, outros autores (ALLEN, David; KERN, Thomas; HAVENHAND, Mark) apontam o mercado como aquele que define os prprios factores crticos de sucesso.

Os factores crticos de sucesso de qualquer indstria devem satisfazer trs critrios genricos: Aplicabilidade a todos os concorrentes; Relevncia decisiva; Possibilidade de controlo pelas empresas

Anlise da concorrncia: Modelo de Porter

O modelo das Cinco Foras de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se anlise da competio entre empresas. Considera cinco factores, as "foras" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas foras como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas foras em uma empresa que afecta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudana em qualquer uma das foras normalmente requer uma nova pesquisa (anlise) para reavaliar o mercado.

Porter avalia que a estratgia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangncia das regras da concorrncia que definem a atratividade de uma indstria

Rivalidade entre os concorrentes Para a maioria das indstrias, esse o principal determinante da competitividade do mercado. s vezes rivais competem agressivamente, no s em relao ao preo do produto, como tambm a inovao, marketing, etc.

Nmero de concorrentes e repartio de quotas de mercado; Taxa de crescimento da indstria; Diversidade de concorrentes; Complexidade e assimetria informacional; Nvel de publicidade; Grau de diferenciao dos produtos; As barreiras sada .

Em situaes de elevada rivalidade os concorrentes procuram activamente captar clientes, as margens so esmagadas e a actuao centra-se em cortes de preos e descontos de quantidade.

Poder de Negociao dos clientes Os clientes exigem mais qualidade por um menor preo de bens e servios. Tambm competindo com a indstria, forando os preos para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros.

Tambm descrito como o mercado de realizaes. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob presso, e tambm, afetar os clientes com a sensibilidade evoluo dos preos. Anlise RFM (economia) Preo da compra total Disponibilidade de informao do comprador em relao ao produto Existncia de produtos substitutos Da sua dimenso enquanto clientes Da sua capacidade de integrao a montante

Poder de Negociao dos fornecedores Tambm descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matrias-primas, componentes e servios para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preos excessivamente elevados para recursos nicos. Grau de diferenciao dos insumos Custo dos factores de produo em relao ao preo de venda do produto Ameaa de transmitir integrao dos fornecedores em relao ameaa de integrao por outras empresas Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preos de matrias-primas muito maior em relao a concorrncia.

ameaa de integrao a montante ou a jusante.

Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um sector e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua insero, fica mais difcil a sua fixao no mercado: a ameaa de entrada pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa. Com a ajuda de barreiras ficar muito difcil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, portando pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado.

Essa ameaa tambm pode ser conhecida como A ameaa da entrada de novos concorrentes, ou mesmo Barreiras entrada de concorrentes.

A existncia de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc) Acesso aos canais de distribuio Diferenciao dos produtos Exigncias de capital Polticas governamentais Marca Vantagens absolutas de custo Economia de escala Custos de transio

Ameaa de produtos substitutos A existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que analisados, desempenha funes equivalentes ou parecidas uma condio bsica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou servios) podem limitar os lucros em tempos normais, e como tambm podem reduzir as fontes de riqueza que a indstria pode obter em tempos de prosperidade. Outro factor seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo, para isso no ocorrer preciso investir em avanos tecnolgicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organizao deve ficar atenta as novas mudanas/tendncias do mercado/produto. Caso no seja feito nada, a concorrncia pode adquirir parte do mercado da empresa analisada.

Relao preo/rendimento Nivel de diferenciao do produto Poder de barganha do comprador Qualidade do produto

Importante Num determinado momento, uma ou algumas dessas foras so mais importantes para um determinado sector industrial, assumindo maior influncia na determinao da sua lucratividade. A fim de se elaborar uma boa estratgia, necessrio conhecer-se bem o sector e as caractersticas que governam as suas foras competitivas.

Mapa de posicionamento
Exemplo 1:

Exemplo 2:

Estratgias de produto
Estratgias de produto pode ser: Estratgias de desenvolvimento de produtos - para desenvolver novos produtos.

Existem diversos mtodos de projecto, mas todos seguem uma estrutura bsica: 1. Observao e anlise: Definio do problema, pesquisa, definio de objectivos e restries; 2. Planejar e projectar: gerao de opes de projecto, escolha de opo de projecto, desenvolvimento, aprimoramento, detalhamento; 3. Construir e executar: prottipo; produo

Assim, podemos descrever os seguintes passos: Identificao de oportunidade Anlise do problema (levantamento de informaes) Gerao de ideias (fontes / tcnicas) Seleco de ideias (triagem) Desenvolvimento e teste do conceito Desenvolvimento da estratgia de marketing (atravs do Plano de marketing) Anlise do negcio (financeira/comercial) Desenvolvimento do produto Teste de mercado Comercializao

Estratgias para desenvolvimento de produto As estratgias para o desenvolvimento de novos produtos podem ser de quatro tipos: Estratgias ofensivas: adoptadas por empresas que querem manter a liderana no mercado, estando sempre frente dos concorrentes. necessrio investimento em pesquisa e desenvolvimento. Estratgias defensivas: adoptadas por empresas que seguem as empresas lderes. Evita custos com desenvolvimento e no corre riscos entrando em novos mercados. Estratgias tradicionais: adoptadas por empresas que atuam em mercados estveis, sem grande demanda por mudanas. Estratgias dependentes: adoptadas por empresas que no tm autonomia para lanar seus prprios produtos. Isto ocorre com subsidirias ou empresas que produzem para outras (terceirizao).

A estratgia mais adoptada na melhoria de produtos o benchmarking. Consiste no estudo, anlise e comparao de diversos produtos do mercado de forma a compreender e adoptar as caractersticas campes de cada um.

Estratgias de gerenciamento de produtos - para administrar produtos j lanados. Neste caso, as principais ferramentas so: Matriz BCG Matriz de Ansoff Matriz GE

Ciclo de vida do produto

a histria completa do produto atravs de suas fases de concepo, definio, produo, operao e obsolescncia. O modelo de ciclo de vida do produto pode auxiliar na anlise do estgio de maturidade de um produto (ou de uma indstria). Ele tambm utilizado para a avaliao de uma forma de produto ou at mesmo uma marca de uma empresa em conjunto com a matriz BCG, o que no considerado adequado dentro da teoria de marketing. Quando se fala do ciclo de vida de um produto fala-se tanto, por exemplo, de aparelhos de fax, carruagens, fornos de microondas e discos de vinil quanto do sucesso ou fracasso de uma verso especfica de um produto (por ex.: uma linha de aparelhos de fax da Panasonic). O ciclo de vida de um produto visa a olhar alm das fronteiras da empresa, no se preocupando, necessariamente, com as competncias da empresa avaliada. A questo seria (com um exemplo actual): quanto vale a pena investir (em pesquisas tecnolgicas e em esforos de mercado) em fitas VHS? Atravs da anlise do ciclo de vida do produto pode-se ter um forte auxlio para esta resposta.

Lanamento: O produto apresentado ao mercado atravs de um esforo de marketing intenso e focado visando a estabelecer uma identidade clara e promover ao mximo o conhecimento do produto. Muitas compras de teste ou por impulso acontecero nesta fase. o perodo de crescimento lento das vendas. preciso viso a longo prazo, pois o lucro ainda inexistente neste estgio, onde grandes despesas de lanamento so necessrias.

Estratgias para a fase de introduo do produto: Penetrao rpido Desnatamento lento Desnatamento rpida Penetrao lenta

Crescimento: Neste estgio h uma rpida aceitao de mercado, e melhoria significativa no lucro. O mercado apresenta uma abertura expanso que deve ser explorada. Caracterizado por vendas crescentes, este estgio tambm traz concorrentes. As aces de marketing buscam sustentao e as repeties de compra do consumidor. Estratgias para a fase de crescimento: Melhoria da qualidade e adio de novas caractersticas Acrescentar novos modelos e produtos de flanco Entrar em novos segmentos de mercado Aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de distribuio Mudar o apelo de propaganda de conscientizao sobre o produto para preferncia do produto Reduzir preos para atrair novos consumidores Segmentao demogrfica

Maturidade: o momento de reduo no crescimento das vendas, porque o produto j foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais. Este estgio fica evidente quando alguns concorrentes comeam a deixar o mercado, a velocidade das vendas dramaticamente reduzida e o volume de vendas se estabiliza. O lucro estabiliza-se at entrar em declnio graas ao aumento das despesas de marketing em defend-lo da concorrncia. Nesta fase, os consumidores fiis repetem suas compras.

Estratgia para a fase de maturidade: Modificao do mercado o Expanso dos consumidores o Expanso da taxa de consumo Modificao do produto o Melhoria da qualidade o Melhoria de caractersticas o Melhoria de estilo (design) Modificao do composto de marketing o Preo o Distribuio o Comunicao

o o o o o

Promoo de vendas Venda pessoal Marketing directo Servios Marketing de relacionamento

Matriz BCG
A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objectivo suportar a anlise de portflio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela utilizada para alocar recursos em actividades de gesto de marcas e produtos (marketing), planeamento estratgico e anlise de portflio.

A matriz tem duas dimenses: crescimento do mercado e participao de mercado (que a participao da empresa em relao participao de seu maior concorrente). Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto mais rpido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:

Ponto de Interrogao: (tambm conhecido como "criana-problemtica"): tem a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre activos e tem baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". Estrela: exige grandes investimentos e so lderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se no houver perda de mercado. Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa. Co (tambm conhecido "abacaxi " ou "animal de estimao", expresses que no traduzem bem o conceito em portugus): os "ces" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperao. Invista se for possvel na recuperao, seno desista do produto.

A Matriz BCG tem a vantagem de no apresentar uma s estratgia para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negcios e produtos em geradores e tomadores de caixa. Algumas desvantagens deste modelo so: Alta participao de mercado no o nico factor de sucesso; Crescimento de mercado no o nico indicador de atractividade de um mercado; s vezes um "co" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portflio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes no mercado. A composio deste portflio uma funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeces de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so necessrios simultaneamente."