FACULDADE NOVOS HORIZONTES Mestrado Acadmico em Administrao

REAO MUDANA: um estudo em uma instituio pblica de Minas Gerais

Edilene Almeida Ferreira Dolisse

Belo Horizonte 2009

Edilene Almeida Ferreira Dolisse

REAO MUDANA: um estudo em uma instituio pblica de Minas Gerais

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado Acadmico em Administrao da Faculdade Novos Horizontes, como requisito parcial para a obteno de ttulo de mestre em Administrao. Orientadora: Prof Dr. Vera L. Canado. rea de concentrao: Organizao e Estratgia Linha de pesquisa: Relaes de Poder e Dinmica nas Organizaes.

Belo Horizonte 2009

AGRADECIMENTOS

Este trabalho o resultado de muito esforo e dedicao. O processo de busca e construo solitria foi amenizado pelo carinho de diversas pessoas: famlia, amigos e professores.

preciso ter cautela em um agradecimento seletivo para evitar uma atitude injusta com todos aqueles que acreditaram neste sucesso.

Embora uma dissertao de mestrado seja, pela sua finalidade, um processo individual, h contribuies de natureza diversa, que devem ser mencionadas:

Fbio e Gustavo, que vocs tenham compreendido a ausncia de sua me nos dias em que o isolamento se fez necessrio. Acreditar em ns mesmos nos excita a reprimir qualquer empecilho.

Saibam que minha introspeco jamais teve o desgnio de insultar toda a preocupao e o carinho. Desculpe-me a intransigncia nas falas ou atitudes.

Aos mais sbios da minha formao pessoal: meus pais. Agradeo por terem se aproximado de mim quando eu mais me afastei.

Meus irmos, desejo que meu esforo os motivem a lutar.

Amigos, vocs no podem mensurar como cada momento, ainda que nfimo, de convivncia foi especial nesta construo.

Professores, Mestres, Doutores, agradeo as orientaes que aprimoram meu avano acadmico.

Vera L. Canado, orientadora, que todo seu empenho em aquilatar o conhecimento daqueles privilegiados pelo seu convvio, faa das pessoas um projeto de vida clarividente de muitas realizaes.

Enfim, minha expectativa a que as ideias aqui edificadas corroborem para a identificao de atitudes aditivas que possam aprimorar nossas vidas.

Nem a um homem, nem a um povo... ... pode exigir uma mudana, que desfaa a unidade e a continuidade da sua pessoa. Pode-se mud-lo... at por completo; mas sempre, dentro da continuidade. (Miguel de Unamuno)

RESUMO A constante evoluo do mundo atual impe a tarefa de realizar o processo de mudana organizacional, tema desse trabalho. Mudanas acontecem quando uma fora supera outra com tal intensidade que desloca o equilbrio da organizao para outro patamar. Qualquer organizao atualmente se v frente necessidade de mudar, de aprender e de inovar, tanto na iniciativa privada quanto no setor pblico que persegue a qualidade e a eficincia dos servios prestados. Porm, mudana suscita uma srie de reaes nas organizaes, dentre elas a apatia, o ressentimento e a resistncia. nesse contexto que se insere o problema dessa pesquisa: Quais so as reaes dos funcionrios frente aos processos de mudana que esto sendo implementados no setor pblico? Para responder a esta questo, foi realizado um estudo de caso de carter quantitativo e qualitativo no Tribunal Regional Eleitoral de Minas Gerais cujo objetivo foi descrever e analisar a reao dos funcionrios frente ao processo de mudana gerado a partir da implantao da Assessoria de Planejamento Estratgico. Optou-se pela replicao do modelo desenvolvido por Chaves (2005) para a compreenso da reao dos funcionrios. Foram coletados dados secundrios, em documentos da empresa, e dados primrios, por meio de questionrios, aplicados a 180 funcionrios, e de entrevistas realizadas com 10 pessoas-chave. Os respondentes indicaram que tal implantao significou a mudana mais importante ocorrida no TRE/MG no perodo de 2005 a 2009. Entretanto, a presena de simultneos processos de mudana dificulta uma estratgia eficiente. Foram percebidos comportamentos de resistncia passiva e espordicos comportamentos de resistncia ativa. No que diz respeito ao mudana na instituio pesquisada, percebeu-se que, apesar dos esforos da administrao, essa ainda no aconteceu efetivamente. Palavras-chave: Mudana Organizacional - Resistncia - Setor pblico

ABSTRACT

The constant evolution of the world imposes the task of the accomplishment of the process of organizational change, theme of this work. Changes happen when a force overcomes other with such intensity that moves balance of the organization for another stage. For any organization nowadays, it is required to change, to learn and to innovate. It happens in private enterprise or in the public sector that pursues the quality and efficiency of the services. However, change raises some reactions, among them the apathy, the anger and the resistance. In that context, we developed the problem of that research: Which are the employees reactions to the change processes in the public sector? To answer this question, we carried out a case study in the Tribunal Regional Eleitoral of Minas Gerais. We choose quantitative and qualitative techniques aiming to describe and to analyze the reaction of the employees to the change process started with the implantation of the Strategic Planning sector. We opted for the re-application of the model developed by Chaves (2005) for the understanding of the reaction of the employees. Secondary data were collected in documents of the company, and primary data, through applied questionnaires to 180 employees and of 10 interviews with key people. The respondents indicated that this implantation was the most important change occurred in TRE/MG in the period from 2005 to 2009. However, the presence of simultaneous change processes hinders an efficient strategy. The data revealed behaviors of passive resistance and sporadic active resistance. The changes in the institution have not been implanted yet, even the administration has made some efforts. Key-Words: Organizational Change - Resistance - Public sector

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Distribuio dos funcionrios, por setor............................................ Tabela 2 Analise de confiabilidade das dimenses do questionrio aplicado Tabela 3 Nmero mdio e percentual de casos omissos............................... Tabela 4 - Distribuio da amostra, segundo o sexo............................... Tabela 5 Distribuio da amostra, segundo a faixa etria..................... Tabela 6 - Distribuio da amostra, segundo o estado civil..................... Tabela 7 - Distribuio da amostra, segundo o nmero de filhos........... Tabela 8 - Distribuio da amostra, segundo o rendimento familiar...... Tabela 9 - Distribuio da amostra, segundo o nvel educacional......... Tabela 10 - Distribuio da amostra, segundo o tempo de servio........ Tabela 11 - Distribuio da amostra, segundo funcionrios por setor... Tabela 12 - Distribuio da amostra, segundo a categoria de trabalho... Tabela 13 - Avaliao da intensidade do convvio social.................................. Tabela 14: Distribuio da amostra, segundo o tipo de ocupao......... Tabela 15 - Nmero de horas trabalhadas, por dia........................................... Tabela 16 - Funcionrios com outra fonte de renda.......................................... Tabela 17 - Desejo pelo desligamento do servio/cargo/setor.......................... Tabela 18 - Mudanas ocorridas no perodo de 2005 a 2009.......................... Tabela 19 - Caracterizao da exposio mudana...................................... Tabela 20 - Caracterizao da resposta inicial mudana............................. Tabela 21 - Caracterizao da concluso......................................................... Tabela 22 - Caracterizao dos moderadores individuais................................. Tabela 23 - Caracterizao dos moderadores situacionais.............................. Tabela 24 - Percentual de concordncia da reao, segundo sexo................. Tabela 25 - Percentual de concordncia, segundo o tempo de servio............ Tabela 26 - Percentual de concordncia, segundo o local de trabalho.............

51 64 64 64 66 66 67 67 67 68 69 69 70 70 71 71 72 73 79 80 81 82 83 85 86 87

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Modelo de mudana de Kurt Lewin................................................ 20 Quadro 2 Perspectivas de anlise organizacional, por tema prioritrio e unidade de anlise............................................................................................. 30 Quadro 3 Pressupostos e contra pressupostos sobre o processo de mudana...........................................................................................................

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Quadro 4 Definio operacional das fontes de informao........................... 46 Quadro 5 Definio operacional das respostas iniciais................................. 47

Quadro 6 Operacionalizao dos comportamentos possveis........................ 48 Quadro 7 Definio operacional dos moderadores individuais...................... 48 Quadro 8 Definio operacional dos moderadores situacionais.................... 48 Quadro 9 - Correspondncia entre os construtos e as questes..................... 54

Quadro 10 Sntese dos procedimentos metodolgicos.................................. 57

LISTA DE FIGURAS E GRFICOS

Figura 1 - Modelo de resistncia individual..................................................... 31

Figura 2 - Esquema analtico do processo de resistncia mudana............... 43 Grfico 1 Causa de ter feito uma especializao............................................ 68

SUMRIO 1 INTRODUO .................................................................................. 10 2 REFERENCIAL TERICO................................................................ 15 2.1 Mudana organizacional .............................................................. 15 2.2 Reao mudana ....................................................................... 24 2.3 Mudanas no setor pblico ......................................................... 35 3 METODOLOGIA ............................................................................... 41 3.1 Caracterizao da pesquisa......................................................... 41 3.2 Modelo de pesquisa ..................................................................... 42 3.3 Populao e amostra.................................................................... 48 3.4 Tcnicas de coleta de dados ....................................................... 51 3.5 Tcnicas para anlise dos dados ............................................... 54 4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS...................... 58 4. 1 Caracterizao da instituio ..................................................... 58 4.2 Anlise da confiabilidade do questionrio ................................. 62 4.3 Caracterizao da amostra .......................................................... 64 4.4 Percepo dos funcionrios frente s mudanas organizacionais .................................................................................. 72 4. 5 Reao dos funcionrios mudana organizacional ............... 78 4.6 Avaliao da reao a mudana para os diferentes grupos de indivduos ........................................................................................... 84 5 CONCLUSO .................................................................................. 88 REFERNCIAS.................................................................................... 92 APNDICE........................................................................................... 98 APNDICE A - Correspondncia entre os construtos de pesquisa e o questionrio..................................................................................... 98 APNDICE B QUESTIONRIO ...................................................... 100 APNDICE C Roteiro de Entrevista.............................................. 105 APNDICE D - Termo de Consentimento Livre e Esclarecido ...... 107 ANEXOS ............................................................................................ 108 ORGANOGRAMA DO TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DE MINAS GERAIS ............................................................................................. 108

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1 INTRODUO

A constante evoluo que se verificou no mundo atual est forando a adaptao acelerada das organizaes no somente para competirem, como tambm para sobreviverem. Entretanto, h uma discrepncia entre a velocidade das transformaes do ambiente externo e a do interno da organizao. Senge (1999) aponta que as organizaes esto buscando adaptar-se incessantemente s novas exigncias mercadolgicas. Essa situao impe a tarefa de realizar o processo de mudana organizacional (FISCHER, 2001). O novo cenrio do mundo organizacional apresenta empresas cada vez mais competitivas, clientes conscientes de seus direitos e fiscalizao intensa dos setores pblicos (PENNO, 2002). Para se desenvolverem nesse contexto, as empresas devem remodelar suas estratgias de acordo com o ambiente no qual esto inseridas. Inovaes cientifico-tecnolgicas e novidades na rea organizacional so exemplos das transformaes atuais (ROSSETTO; ROSSETTO, 2005). Algumas empresas adaptam-se mais facilmente s exigncias e nova realidade mercadolgica, outras apresentam maiores dificuldades. De uma maneira ou de outra, qualquer organizao ser obrigada a aprender e a inovar (SENGE, 1990). Trata-se de uma necessidade cada vez mais crescente, tanto na iniciativa privada quanto no setor pblico. A respeito dos conceitos sobre mudana organizacional apresentados pela literatura, Lima e Bressen (2003) apontam que algumas definies referem-se s consequncias da mudana ou aos mtodos e tcnicas para sua realizao. Destaca-se o estudo pioneiro de Lewin (19511, citado por HERNANDEZ; CALDAS, 2001), segundo o qual as mudanas acontecem quando h uma fora superando outra com tal intensidade que desloca o equilbrio da organizao para outro patamar.
1

LEWIN, Kurt. Field theory in social science. New York: Harper & Row, 1951.

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A mudana organizacional, segundo Wood Jr. (2004) e Motta (2001), pode ser definida como qualquer modificao de carter estrutural, institucional, estratgico, cultural, tecnolgico, humano ou de qualquer outro componente capaz de suscitar impacto em segmentos ou no conjunto da organizao. Diante do processo de mudana, segundo Wood Jr. (2004), os indivduos podem reagir das mais diversas formas. As atitudes podem oscilar entre a aceitao, a indiferena e a rejeio. Fatores sociais, emocionais, intelectuais e organizacionais influenciam as reaes das pessoas. Para Motta (2001, p. xiv), a mudana um nus, pois requer que a pessoa reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se interrelacionar e criar significados para a sua prpria vida. A reao de resistncia surge a partir das percepes que as pessoas tm diante do novo. Motta (2001) aponta algumas causas para a atitude de resistncia: a) As pessoas tm receio do novo, do futuro. inerente ao ser humano eleger aquilo que lhe conhecido. b) Geralmente, os indivduos no aceitam o nus da transio (sacrifcio e trabalho); c) As pessoas empenham-se em defender seu status quo. d) O fracasso sofrido interfere na percepo. O cenrio terico descrito no especfico das empresas privadas. O setor pblico vem passando por transformaes que, conforme ressalta Menezes (2001), foram mais realadas pela adoo do novo modelo organizacional: o modelo de gesto gerencial. Este novo modelo vem implicando a implementao de uma srie de programas de melhoria da qualidade e da eficincia dos servios prestados no setor pblico. Nas unidades administrativas do Poder Judicirio, percebe-se que a administrao estruturada em estratgias ser em pouco tempo uma rotina comum. No mbito do Conselho Nacional de Justia (CNJ), a partir do 2 Encontro Nacional do Judicirio, realizado em 16 de fevereiro de 2009, foram estabelecidas, dentre outras as seguintes metas: eficincia operacional, acesso ao sistema de Justia, responsabilidade social, alinhamento e integrao entre os Tribunais, atuao

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institucional,

gesto

de

pessoas,

infraestrutura,

tecnologias

apropriadas

oramento, item

que prev a garantia de recursos necessrios execuo da

estratgia a ser implementada ao longo dos prximos cinco anos2. A justificativa da influncia do CNJ nas unidades administrativas do Judicirio apoiase nas competncias deste rgo elencadas na Constituio, art. 103-B (BRASIL, 1988). Dentre elas, destaca-se: definir o planejamento estratgico, os planos de metas e os programas de avaliao institucional do poder judicirio. Tal competncia reflete a tentativa de adequar-se dinmica da sociedade atual. Neste contexto de mudana no setor pblico que se insere o problema desta dissertao: Quais so as reaes dos funcionrios em relao aos processos de mudana que esto sendo implementados no setor pblico? A Justia Eleitoral est em constante busca pela adequao s exigncias da sociedade. O Tribunal Regional Eleitoral de Minas Gerais (TRE/MG), para responder s exigncias de qualidade e eficincia, vem promovendo processos de mudanas em seus departamentos desde o ano de 2005. Uma das mudanas consistiu na implantao da Assessoria de Planejamento Estratgico (APEG), em 2006. Dentre as competncias da APEG, destacam-se a gesto de projetos e a padronizao de atos administrativos. A gesto de projetos compreende o acompanhamento pela APEG de todos os projetos administrativos desenvolvidos na administrao. Os objetivos desse acompanhamento so: desenvolver projetos inovadores, aperfeioar o uso de recursos, incorporar princpios de qualidade e medidas de desempenho s atividades correlatas aos projetos. A padronizao de atos administrativos visa garantir a uniformidade da elaborao das comunicaes oficiais, bem como minimizar os problemas relacionados transmisso e recepo dessas comunicaes. Um manual foi elaborado pela APEG para orientar os setores da instituio a redigirem comunicaes oficiais3.

2 3

Disponvel em http://www.cnj.jus.br/index.php?Itemid=963. Acesso 06 de jun. 2009. Disponvel em http://intranet.tre-mg.gov.br/opencms/export/tre/setores/apeg/. Acesso de set. 2009.

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Todos os setores do TRE/MG esto sendo demandados para atuarem de maneira diferente do que faziam at ento. Anteriormente a 2006, cada setor elaborava seu planejamento e sua estratgia de trabalho. No havia qualquer forma de controle do andamento ou dos resultados dos projetos implantados. Fato semelhante ocorria com a uniformizao dos atos administrativos. A comunicao era feita de maneira diversificada entre os setores, prejudicando a interpretao de processos, ofcios e circulares. A expectativa que a padronizao proporcione eficincia e qualidade s atividades exercidas4. As inovaes, todavia, vm gerando reaes nos funcionrios que vo desde a aceitao at a resistncia. Um levantamento sobre os fatores, elementos e comportamentos presentes na reao s mudanas poder melhorar o entendimento desse processo na instituio. O objetivo geral desta dissertao consiste em descrever e analisar a reao dos funcionrios do TRE diante do processo de mudana organizacional gerado a partir da implantao da Assessoria de Planejamento Estratgico (APEG), em 2006. Tm-se como objetivos especficos:
a) Descrever o processo de implantao da Assessoria de Planejamento

Estratgico (APEG).
b) Identificar as principais mudanas geradas no TRE em funo da implantao

da Assessoria de Planejamento Estratgico (APEG), na percepo dos funcionrios.

c) Identificar a reao dos funcionrios do TRE diante das principais mudanas

geradas com a implantao da Assessoria de Planejamento Estratgico (APEG). Para o alcance desses objetivos, foi realizado um estudo de caso de carter quantitativo e qualitativo. Foram coletados dados secundrios sobre a mudana em documentos da empresa e dados primrios, por meio de questionrios e entrevistas.

Disponvel em http://intranet.tre-mg.gov.br/opencms/export/tre/setores/apeg/. Acesso de set. 2009.

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Optou-se por replicar o modelo desenvolvido por Chaves (2005) que considera aspectos de subjetividade para a anlise da reao do indivduo diante da mudana. A replicao do instrumento de pesquisa adotado por Chaves (2005) poder constituir um avano em relao validao do instrumento de coleta de dados, aspecto que deve ser incentivado para o aprimoramento das ferramentas de anlise de mudana organizacional. Os resultados desta pesquisa tambm podero contribuir para compreender melhor a reao dos funcionrios diante do processo de mudana em andamento no TRE/MG. Tal entendimento pode possibilitar a adoo de medidas gerenciais para a adequao do processo. Esta dissertao compe-se de cinco captulos, incluindo esta Introduo. No captulo 2 abordam-se consideraes sobre mudana organizacional e reao mudana, assim como mudana no setor pblico. No captulo 3, desenvolve-se a metodologia, incluindo o mtodo de pesquisa, a amostra, o instrumento de coleta de dados adotado, a tcnica de coleta e o tratamento dos dados. No captulo 4 procede-se apresentao e anlise dos resultados. No captulo 5, formulam-se as consideraes finais.

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2 REFERENCIAL TERICO

A complexidade das relaes entre as pessoas e as organizaes pode influenciar as mudanas. De um lado, a organizao precisa adaptar-se para atender s necessidades dinmicas da sociedade; de outro, preciso saber lidar com as causas e conseqncias que um processo de mudana gera na organizao. A literatura sobre mudana organizacional sugere estratgias que consideram a influncia econmica e social da sociedade. Porm, no h uma receita que sirva para todos os tempos como forma de melhor gerenciar a mudana (FONSECA, 2000; MOTTA, 2001; VASCONCELOS, 1993). preciso compreender a mudana como um quadro multifacetado, que reflete recortes diferentes de acordo com o ngulo de viso (BECHER-COSTA, 2006). Mas, como comenta Motta (2001), gerenciar mudana fazer uma ligao entre a realidade percebida e as propostas oferecidas com a mudana. So inmeras as variveis possveis que devem ser consideradas em sua implementao. As reaes adversas formam um novo estado e refletem o mundo interior do indivduo. Emoes, valores e crenas do o tom da compreenso do processo de mudana. Portanto, entrelaar as distintas vises sobre o tema Mudana organizacional proporcionar uma compreenso mais aberta e o descortinamento da realidade organizacional (BECHER-COSTA, 2006). o que se pretende com este captulo. A seguir, apresentam-se consideraes sobre o tema Mudana organizacional e sobre resistncia mudana, focando-se em seus conceitos e modelos. Passa-se, ento, para o estudo sobre a mudana no setor pblico, foco desta dissertao.

2.1 Mudana organizacional

O tema Mudana organizacional apresenta profundidade e complexidade. Por isso, seu estudo no uma tarefa fcil. Mudana organizacional tem sido objeto de discusses em artigos e livros, mas, apesar disso, h uma dificuldade em construir um corpo terico coerente. O tema envolve um universo terico e prtico multifacetado e vem evoluindo de maneira acelerada (WOOD Jr., 2004).

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Quase todos os artigos e livros que abordam este tema iniciam-se com comentrios sobre a evoluo das mudanas sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas e sobre a necessidade de as organizaes adaptarem-se ao novo contexto competitivo (WOOD Jr., 2004). De fato, esses acontecimentos so importantes para o estudo sobre mudana organizacional. Primeiramente, preciso entender o cenrio que levou as organizaes a buscarem novos critrios competitivos. A Revoluo Industrial desencadeou uma crise de valores. Consequentemente, novas referncias de inovao organizacional foram vislumbradas pelas organizaes. Essa fase histrica instalou nas empresas a preocupao com a autoridade, o planejamento, o controle e a coordenao (MOTTA, 2004). Castells (1999) salienta que a evoluo da Era industrial para a Sociedade da informao fomentou a importncia do capital humano. A introduo da tecnologia de informao possibilitou a reduo da burocracia, dos controles e dos nveis de chefia intermedirios das organizaes. Mudanas tecnolgicas, integrao econmica internacional, amadurecimento dos mercados nos pases desenvolvidos e queda dos regimes comunista e socialista so acontecimentos listados por Kotter (1997) que intensificaram a globalizao do mercado e a concorrncia. Diante das transformaes, as organizaes adotaram alguns mtodos de mudana, como reengenharia, reestruturao organizacional, programas de qualidade, fuses e aquisies e mudanas estratgicas e culturais. Xavier e Dias (2002) salientam que a evoluo da realizao de mudanas organizacionais passou por quatro enfoques: do enfoque estrutural para o enfoque nas pessoas e nas relaes; da para o foco foi no ambiente; e ento, para o foco na produtividade e na qualidade. Wood Jr. (2004) enfatiza que as organizaes mudam por causa das crises, apontando como principais elementos da mudana organizacional: tecnologia, comportamento social, instituies e estruturas. As mudanas acontecem diante de grandes perturbaes ambientais e como questo

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de sobrevivncia da organizao. Mudar tornou-se um modo de vida para as organizaes. As organizaes mudam porque se espera que mudem. Quanto ao conceito de mudana, Oliveira (1995) pontua que, mesmo existindo diversas fontes de pesquisas (artigos, teses, dissertaes, livros e outros), quase nenhuma apresenta um conceito propriamente dito sobre mudana. O termo mudana pode ter uma srie de conotaes e tratamentos. Pode ser adotado quando alteraes e modificaes acontecem no contexto em que a organizao opera ou quando a organizao empreende aes para se ajustar a esse contexto. Nessa mesma linha de raciocnio, Hernandez e Caldas (2001) afirmam que as organizaes buscam realizar transformaes para se adequarem crescente competio, aos regulamentos e leis, e como forma de atender s expectativas dos consumidores. Para Senge (1999), a mudana acontece como reao a mudanas externas, tornando-se necessrio pensar de maneira criativa sobre o futuro. Mudana organizacional, segundo Wood Jr., Curado e Campos (2000), qualquer transformao na organizao de ordem estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana que gere impacto em partes ou no conjunto na organizao. Cunha e Rego (2003) sustentaram mudana organizacional um processo planejado, conduzido por meio de uma gesto, objetivando levar uma organizao de um estado A para um estado B, mais favorvel. O planejamento da mudana j era discutido por Morgan (1996) como sendo a construo de um referencial para os funcionrios. Boa comunicao para evitar a ambiguidade, princpios seguros que estruturem as relaes, estrutura flexvel, para a busca de oportunidades e soluo dos problemas, e agregao de valor, para alcanar a vantagem competitiva, so alguns direcionamentos que devem estar presentes no planejamento da mudana. Essa postura coincide com o pensamento de Bennis (1972), que acredita na adaptao das organizaes s condies de mudana e tenso externa.

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Compreendendo as organizaes como sistemas abertos e flexveis, o autor define mudana como o conjunto de aes que aumentam a eficincia das organizaes que equilibram a situao atual e a desejada. As organizaes buscam esse equilbrio quando percebem insatisfao entre o presente e o ideal. Lobos (1979, p. 362) defende que mudana uma alterao significativa em uma ou mais variveis de carter organizacional. Judson (1980, p. 24) acompanha esse raciocnio afirmando que mudana organizacional qualquer alterao iniciada pela administrao na situao ou no ambiente de trabalho de um indivduo. Assim como o conceito de mudana, sua categorizao, ou classificao, assume diferentes formas, segundo a perspectiva adotada pelo agente no processo de mudana. Sobre a implementao de mudana nas organizaes e suas perspectivas, Oliveira (1995) explica que o processo pode assumir trs formas: a) Mudana linear progressiva - o sistema afasta de seu estado inicial paulatinamente. b) Mudana catica - surgem acontecimentos sobrepostos uns aos outros, tornando-se incontrolveis e dificultando o discernimento de um gerenciamento eficaz. c) Mudana abrupta inesperada, repentina, desconhecida - altera o rumo, a direo ou o sentido da estratgia. Pereira (1988) analisa as tipologias de mudana organizacional e afirma que as organizaes podem passar por quatro tipos de mudana: naturais, reativas, evolutivas ou revolucionrias. As mudanas naturais so semelhantes s mudana fsicas do indivduo. As organizaes, em sua evoluo, passam por uma sequncia de etapas nascem, crescem, amadurecem, definham e morrem. Foras internas ou externas podem pressionar as empresas a reagirem, caracterizando-se a mudana reativa. Nesse tipo, a situao na qual se encontra a empresa no mais sustentvel ou tolervel. Mudanas tambm podem acontecer de maneira planejada, configurando o tipo evolutivo de mudana, que requer atuaes conscientes dos indivduos. As

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mudanas rpidas so as revolucionrias. A partir de situaes de crise, so tomadas decises estratgicas, causando grandes impactos nas empresas. O processo de mudana organizacional pode acontecer tambm por meio de uma adaptao racional ou por meio da seleo natural, segundo Wood Jr. (2004). O primeiro tipo diz respeito s presses externas. O segundo se refere s estruturas internas das organizaes. Wood Jr. (2004) cita a categorizao de Want (1990)5 sobre os tipos de mudana: a) Mudana por opo: a organizao no est sujeita a nenhuma presso. b) Mudana operacional: para suprir deficincias especficas. c) Mudana direcional: a alterao estratgia necessria. d) Mudana fundamental: a misso da organizao alterada. e) Mudana total: a iminncia de uma falncia exige a transformao. Modelos e teorias surgiram com o propsito explicar como se processa a transformao e a evoluo, e como se gerencia melhor a mudana, explica Motta (2001). A forma depender da realidade administrativa percebida. O autor lembra que cada modelo e teoria sobre mudana representam variaes tecnolgicas, econmicas, polticas, sociais e inovaes que influenciam a vida das organizaes de maneira geral. Considerado como pioneiro nos estudos sobre mudana organizacional, conforme apontado por Chaves (2005) importante apresentar o clssico modelo de mudana sugerido por Kurt Lewin (1951), para quem os padres comportamentais deveriam ser descongelados antes de serem alterados, para depois serem novamente congelados, conforme apresentado no QUADRO 1:
O indivduo percebe a necessidade de mudana. Ao aceit-la, percepes antigas so substitudas por novos modelos. H a aprendizagem das novas prticas e ideias. Tarefas so MUDANA executadas de uma nova maneira O aprendizado foi incorporado norma. H um novo RECONGELAMENTO comportamento. Quadro 1 Modelo de mudana de Kurt Lewin Fonte: Lewin (1951). DESCONGELAMENTO
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WANT, J. Managing change in a turbulent business climate. Management Review, New York,1990.

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No primeiro estgio, descongelamento, h a motivao para a mudana. O indivduo precisa reconhecer a necessidade da mudana. Adquirir nova informao ou aderir a um modo diferente de administrao so aes que requerem iniciativa individual para aceitar novos valores, atitudes ou comportamentos. Passa-se, ento, para o segundo estgio, a mudana. Efetuadas as mudanas e integradas ao processo operacional da empresa, chega-se ao ltimo estgio, recongelamento, o qual ir durar de acordo com a necessidade da empresa (SOUZA, 1994). Motta (2001) analisa a natureza do processo de mudana organizacional sob cinco perspectivas: compromisso ideolgico, imperativo ambiental, reinterpretao crtica da realidade, inteno social ou transformao individual. Na perspectiva da mudana como compromisso ideolgico, a mudana vista como a aquisio de novos compromissos valorativos (MOTTA, 2001, p. 41). Mudana seria o resultado de um novo sistema de valores ou crenas. Nesse enfoque, a mudana acontece quando se altera a maneira de as pessoas pensarem. De outro lado, a perspectiva da mudana como imperativo ambiental explica o comportamento em funo de causas externas. O indivduo seria o resultado da criao social, que recebe estmulos externos. O processo de mudana seria compreendido como a adaptao aos caminhos oferecidos pela evoluo natural do ambiente (MOTTA, 2001). A mudana pode ser tambm proveniente de uma reinterpretaro crtica da realidade, aponta Motta (2001). Por meio de uma criao consciente da nova realidade organizacional, o indivduo reagiria a estmulos do ambiente. Dessa maneira, participaria da formulao de valores a partir de concepes de interpretao da realidade, de si prprio, das relaes com os outros e daquilo que define ser realidade. A ao seria ento, um comportamento intencionado, explicvel pelo significado que o indivduo atribui ao comportamento. A inteno social outra natureza da mudana organizacional, conforme Motta (2001). O autor afirma que as pessoas podem reagir intencionalmente para mudar o outro. Para que a mudana acontea, preciso interpretar e reinterpretar os

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significados subjetivos. Como resultado, aconteceria a mudana, um processo consciente que cria relaes sociais e que altera as interaes grupais e sociais. Mudana tambm pode estar relacionada com aquilo que o indivduo pensa, imagina, sente e sonha (MOTTA, 2001). Na perspectiva da mudana como transformao individual, criada uma viso de si prprio por meio de um processo consciente. As propostas de mudana podem partir de transformao interna com uma atitude pessoal, explica Motta (2001). Alm desses cinco enfoques, Motta (2001) estuda de maneira crtica e problematizada a produo terica e prtica dos modelos de mudana a partir da percepo do fenmeno. Nesse raciocnio, o autor acredita que os conhecimentos e as prticas j teorizados oferecem sugestes para enfrentar a mudana. O QUADRO 2 apresenta uma sntese dos modelos conceituais sugeridos pelo autor:
Temas e unidades de anlise Estratgica Estrutural Tecnolgica Interfaces da organizao com o meio ambiente Distribuio de autoridade e responsabilidade Sistemas de produo, recursos materiais e intelectuais para desempenho das tarefas Motivao, atitudes, habilidades e comportamentos individuais, comunicao e relacionamento grupal Caractersticas de singularidade que definem a programao coletiva de uma organizao Forma pela qual os interesses individuais e coletivos so articulados e agregados Decises (interfaces ambientais) Papis e status Processos, funes e tarefas

Humana

Indivduos e grupos de referncia Valores e hbitos compartilhados coletivamente Interesses individuais e coletivos

Cultural Poltica

Quadro 2 Perspectivas de anlise organizacional por temas prioritrios e unidade de anlise Fonte: Motta, 2001.

Na perspectiva estratgica, privilegia-se a forma de relacionamento com a sociedade. Consideram-se a tomada de decises e o fluxo de informaes entre a organizao e seu ambiente. Na perspectiva tecnolgica, busca-se reconstruir processos organizacionais por meio de tecnologias modernas, rompendo hbitos de ineficincia adquiridos no processo de produo. possvel melhorar a capacidade

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de uso de informao para a deciso, eliminar intermedirios na transmisso de dados e no fluxo de informaes e criar rapidez no acesso informao. A ligao do indivduo com o trabalho ressaltada com fator de motivao e de liderana, dentre outros, na perspectiva humana. Para mudar, a organizao precisa equilibrar as formas e os graus de contribuio e de retribuio entre o indivduo e a empresa e alterar atitudes, comportamentos e a forma de participao dos indivduos. As atitudes e os comportamentos individuais so os pontos centrais na perspectiva cultural, assim como o coletivamente compartilhado. A mudana seria um empreendimento coletivo, construindo por meio de uma mobilizao coletiva para alterar hbitos, crenas, valores, ritos, mitos, smbolos, linguagem e interesses comuns. Na perspectiva poltica, todos os atores da organizao participam de um jogo poltico, em que se alteram ganhos e perdas. A mudana acontece quando ocorrem redistribuio de poder, informaes acessveis, comunicao interna mais eficiente e formas participativas de gesto. Kotter (1997) apresenta outro modelo para a anlise e implementao do processo de mudanas nas organizaes, sugerindo sua efetivao em oito etapas. Primeiramente, necessrio que seja estabelecido um senso de urgncia, explica o autor. Esta etapa crucial para se ter a cooperao necessria ao processo. As pessoas precisam perceber uma ameaa forte para que seja estabelecido o senso de urgncia. Para isso, preciso quebrar a complacncia dentro da organizao. Aps a primeira etapa, Kotter (1997) explica que o gestor deve criar uma coalizao administrativa, ou seja, reunir um grupo com influncia para conduzir do processo. Em seguida, importante desenvolver uma viso para a Direo, com estratgias que possam viabilizar a mudana, orientar a administrao, motivar as pessoas e ajudar na coordenao do processo.

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Aps isso, acentua Kotter (1997), vem a etapa de comunicao da viso da mudana. Ou seja, necessrio reforar constantemente a nova viso e o comportamento novo desejado. O entendimento comum do processo ajuda na coordenao dos tipos de aes que promoveram a transformao. preciso investir os funcionrios de empowerment. Aes abrangentes estimulam a aceitao de riscos e de novas ideias. Alm disso, so necessrias aes que propiciem a remoo de barreiras estruturais e a promoo de habilidades necessrias a partir do treinamento. A etapa seguinte consiste em realizar conquistas em curto prazo e em planejar melhorias visveis no desempenho. Consolidao de ganhos e produo de mais mudanas seriam os prximos passos. Kotter (1997) explica que preciso mudar os sistemas, a partir da credibilidade que foi alcanada, e desvincular-se de vises que no colaboram para o processo. A etapa final seria o estabelecimento de novos mtodos na cultura. Dessa maneira, a mudana ser incorporada no cotidiano, e a situao anterior ser revertida. Wood Jr. (2004) salienta que estimular o consenso sobre a mudana, comunicar claramente os objetivos e alteraes a serem implementadas, dar ateno especial no treinamento e estimular a ideia de mudana como uma adequao ao meio podem favorecer o sucesso da mudana. Wood Jr. (2004) ainda afirma que h semelhanas nos diferentes modelos de mudana organizacional propostos pela literatura. Segundo ele, na implementao da mudana pode-se adotar a seguinte sequncia: a) anlise dos fundamentos conceituais; b) formao do grupo de interveno; c) estudo do sistema organizacional; d) diagnstico do problema ou pontuao dos objetivos; e) elaborao do plano de ao; f) implementao do processo; Apesar da sequncia apresentada, autores contemporneos, como Motta (2004), salientam que no h um modelo pleno para o alcance da eficcia e que preciso ter bastante prudncia ao avaliar as variaes dos modelos oferecidos. O autor

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ainda lembra que a variedade de modelos sugere que h diferentes fins, razes e meios de se aplicar a mudana. Para o estudo proposto nesta dissertao, optou-se por adotar o conceito proposto por Wood Jr. (2004) e Motta (2001), que define mudana organizacional como qualquer transformao na organizao, seja ela estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro componente. Para a anlise dessas dimenses, adota-se o modelo recomendado por Motta (2001), que trata das perspectivas estratgica, estrutural, tecnolgica, humana, cultural e poltica. A seo seguinte apresenta discusses sobre a reao dos indivduos no processo de mudana.

2.2 Reao mudana

Mesmo diante das diferentes tipologias de mudana organizacional, as ideias se assemelham no que diz respeito s variveis envolvidas e parece haver consenso de que as pessoas so o cerne do processo. Qualquer mudana s pode ser realizada por intermdio das pessoas, segundo Nogueira (1991) e toda mudana provoca reaes nas pessoas. Salienta Pereira (1999, p. 3):
Lidar com a mudana algo complexo, que provoca reaes especficas nas pessoas, reaes essas que nem sempre so conscientes ou deliberadas, mas condicionadas por arqutipos, paradigmas e crenas arraigadas: o mago da nossa identidade.

A aceitao da mudana se dar se as pessoas compreenderem que, alterando a maneira de pensar e agir, sua satisfao relativa ser maximizada. Segundo Motta (2001, p. 194), a reao do indivduo diante da mudana depender da sua personalidade, da sua experincia de vida . Apesar de a mudana ser um processo benfico e proativo, de proporcionar solues criativas para os problemas e colaborar para o desenvolvimento da

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empresa, altera crenas, hbitos e interesses sedimentados (MOTTA, 2001). O contexto organizacional permeado por pluralidades diversas e contraditrias que moldam as reaes dos indivduos diante da mudana. preciso ressaltar que as expectativas das pessoas tornaram-se desestruturadas com a mudana (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). Alm disso, experincias, contexto organizacional e padres mentais influenciam a percepo da realidade individualmente. Pereira (1999) e Motta (2001) concordam que a reao de resistncia mudanca compreendida como um comportamento natural dos indivduos, assim como a prpria mudana. Mas preciso ter cautela ao lidar com a reao de resistncia, lembram Hernandez e Caldas (2001). Muitas vezes, na tentativa de coibir esse tipo de comportamento, pode-se acabar por refor-lo. H consenso que a defesa da prpria posio depende da possibilidade de a mudana afetar ou no os privilgios daqueles que sofrem a mudana. Ou seja, os indivduos, ao perceberem que sua autoridade, privilgios e status quo esto ameaados, tendem a ter comportamentos resistentes. Nogueira (1991, p. 39) lembra que toda mudana parece exigir do indivduo certo grau de esforo no sentido de adaptar-se nova situao. O processo de mudana pode ameaar as pessoas, na media em que gera alterao e implica ganhos e perdas, levando a um clima de insegurana e comportamentos de resistncia (MOTTA, 2001). Nesse ponto, interessante situar o paradoxo nas formas de resistncia apresentado por Motta (2001). O autor analisa o comportamento pelo grau de congruncia ou de incongruncia dos indivduos na organizao. Sustenta que congruente a pessoa agir de acordo com os valores organizacionais. Com esse comportamento, h a tentativa de restaurar o status quo ede garantir a influncia dos atuais dirigentes e manuteno das regras do jogo. Pessoas congruentes so poucos favorveis mudana. O paradoxo se estabelece no comportamento das pessoas incongruentes. As pessoas que mais desejam a mudana no se identificam com as prticas organizacionais. O desejo de mudana para os incongruentes no acontece por inteno individual somente, mas tambm por interesses, frustraes e ressentimentos em confronto como o presente e o passado

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da organizao. A postura incongruente poder desagregar, marginalizar e at agregar pessoas em oposio, dando-lhes sentido de segurana de pertencer a um grupo, mesmo por contradio s prticas correntes, segundo Motta (2001, p. 197). Logo necessrio, antes de qualquer deciso, analisar como as pessoas reagem. Para tal anlise, Motta (2001) explica que as pessoas podem reagir ao processo de mudana com dissidncia, apatia ou ressentimento. a) Dissidncia - o funcionrio no percebe sua capacidade reconhecida e valorizada. Ele se recusa a aceitar as prticas propostas. Tenses criativas so construdas por oposio s diretrizes sugeridas. b) Apatia - no percebida a identidade com os valores e prticas. Com indiferena, os apticos no se preocupam com o destino da empresa. Souza (2000) reconhece essa postura como o desertor disfarado. Com uma resistncia passiva, justificam o no cumprimento de tarefas com a falta de tempo ou com o excesso de tarefas e procrastinam as atividades que devem executar. c) Ressentimento - a excluso da concorrncia ao poder organizacional leva pessoas com esse perfil a resistirem s propostas de mudana com subverso. importante salientar que as atitudes de resistncia aparecem como uma das possveis reaes diante da mudanca, conforme apontado por Pereira (1999). Procrastinao, perfeccionismo, dependncia, resignao e dificuldades em apontar metas ou prioridades tambm so defesas utilizadas para suportar a angstia da mudana. Argyris (1992) argumenta que comportamentos de resistncia podem ser considerados como uma das rotinas organizacionais defensivas e como manifestaes inconscientes que dificultam ou impedem a mudana organizacional. Alm de resistncia, os empregados podem ter outras reaes. Oliveira (1995) ensina que os indivduos podem apresentar-se passivos, ativos ou agressivos. Pereira e Fonseca (1997) apontam algumas reaes possveis dos indivduos:

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a) Ignorar a mudana - fingir no perceber a mudana, para no se comprometer com o processo. O indivduo acredita que dessa maneira estar liberado das consequncias, mas ignora que a inrcia tambm o vincula. O futuro enxergado com angstia, pessimismo e desesperana. b) Isolar-se - h a crena de que a convivncia com a realidade no necessria. Essa atitude pode provocar solido. c) Boicotar - com comportamento, muitas vezes, agressivo, o indivduo demonstra propenso para a destruio do processo. d) Resistir ativamente - um rgido discurso defende princpios e posies individuais. De outro lado, essa atitude pode expressar a histria, a tradio e a experincia da empresa, esclarecendo o contexto da mudana. e) Resistir passivamente - o indivduo no participa e impede a participao de outras pessoas. A dissimulao mina a confiana das pessoas. Essa reao uma das mais difceis de ser trabalhada, pois , geralmente, assintomtica. Segundo Morgan (1996), os indivduos podem ignorar a mudana, recusar-se a reconhecer o ritmo da mudana e/ou contribuir para atrasar os acontecimentos. Ainda h os pragmticos que tentam antever os efeitos, direcionando o processo dentro dos limites de sua ao. De uma maneira ou de outra, as mudanas nem sempre so bem-vindas. Durante o processo de mudana, as pessoas constroem um imaginrio que corresponde sua realidade, ao que elas acreditam. A impossibilidade de conhecer o futuro leva averso ao risco, a atitudes defensivas que dificultam o processo e a aprendizagem de novos valores (MOTTA, 2001). Ou seja, segundo Motta (2001), mudana um nus, requer que o indivduo reveja sua maneira de pensar, de agir, de comunicar-se. Segundo Pereira (1998), a mudana traz o inesperado, a surpresa, o desafio, e por isso a angstia e o medo. O autor argumenta que as origens da resistncia derivam da percepo que cada um tem da novidade e aponta algumas causas para as reaes: a) Receio do futuro - o ser humano faz a opo pelo que lhe familiar. b) Recusa ao nus da transio - no existe mudana sem trabalho e sacrifcio. c) Acomodao ao status funcional - o medo de perder o status quo.

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d) Receio do passado - pessoas atingidas por fracassos anteriores na organizao tornam-se cnicas e rebeldes em relao a mudanas. Kotter (1997) relacionou quatro razes para a resistncia apresentada por algumas pessoas: a) Interesse prprio - algo de valor est sendo perdido e coloca o interesse particular sobre o interesse da organizao. b) Compreenso errnea e perda de confiana - os indivduos acreditam que iro perder mais com a mudana que ganhar com a alterao. c) Avaliaes diferenciadas daquele que programou a mudana. d) Baixa tolerncia s mudanas - os indivduos acreditam que no so capazes de atender s exigncias solicitadas. Segundo Wood Jr. (2004), existe uma srie de receitas no mercado para conduzir a mudana organizacional que apresentam estratgias modeladas para a superao de comportamentos resistentes de indivdudos. Entretanto, essas receitas nem sempre resultam em sucesso no processo de mudana. Os processos fracassados geram perda de tempo e de dinheiro para a organizao, alm de desgaste fsico e emocional para os funcinarios. Antes de iniciar qualquer processo de mudana, preciso conhecer as pessoas que resitem a ela e os motivos que as fazem adotar esse tipo de reao, salientam Hernandez e Caldas (2001). Os dirigentes da mudana precisam ter cuidado para no serem atrados pelas inmeras receitas para o sucesso nas mudanas. Esses vastos receiturios iludem os dirigentes, insinuando que se sabe tudo sobre resistncia. Dessa maneira, adotar uma dessas listas para a superao de comportamentos resistentes camufla o fato de que a resistncia deve ser analisada sob um enfoque individual, e no massificado, como sugerem as receitas. A reao de resisitir mudana a oposio apresentada pelo indivduo ou pelo grupo diante das foras sociais que constroem um novo sistema, levando a organizao a novo patamar de equilbrio (LEWIN, 1951). A resistncia mudana pode ser entendida como sendo qualquer conduta que objetiva manter o status quo em face da presso para modific-lo (HERNANDEZ; CALDAS, 2001, p. 32).

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Hernandez e Caldas (2001), partindo dessas definies e da hiptese de que o comportamento resistente uma das provveis reaes do indivduo, a partir de sua percepo sobre o processo de mudana, propem um modelo de resistncia individual mudana. Para a construo desse modelo, eles discutem as proposies clssicas sobre a mudana e sua verdade universal, fazendo um confronto entre pressupostos e contrapressupostos (QUADRO 3).
Pressupostos Durante toda a transformao e inovao acontece a resistncia mudana, entendida como um fenmeno natural. Contra pressupostos A resistncia acontece em momentos excepcionais e no to frequente. Na tentativa de disfarar ou esconder a resistncia, os dirigentes tendem a refor-la. Estudiosos do poder nas organizaes defendem que os dirigentes, ao serem desafiados para no perderem seus status quo e/ou seu privilgio, alardeiam a resistncia como defesa. A resistncia ao forar um maior cuidado na implementao da mudana, deve ser compreendida como um fenmeno saudvel e positivo. A resistncia usada como uma desculpa para processos de mudana mal elaborados ou frustrados Os seres humanos anseiam por novas experincias e esse desejo sobrepe ao medo do desconhecido A resistncia, quando ocorre, pode acontecer entre gestores, agentes de mudana e empregados.

Os malefcios da resistncia so enfatizados como grandes barreiras no processo de mudana organizacional A resistncia inerente em todo ser humano como defesa do equilbrio preexistente A resistncia tida como comportamento dos empregados.

A resistncia mudana um A resistncia no uniforme. A percepo da realidade fruto da fenmeno homogneo do experincia pessoal, de como o indivduo percebe o real. Fatores grupo. situacionais e de percepo influenciam nesta percepo. Quadro 3 Pressupostos e contra pressupostos sobre o processo de mudana Fonte: Hernandez e Caldas, 2001.

Hernandez e Caldas (2001) rebatem a proposio clssica de resistncia como um fenmeno natural, explicando que essa reao acontece esporadicamente como forma de defesa do status quo. Os autores tambm afirmam que, na tentativa de neutralizar a reao resistente, esta pode ser reforada. O fenmeno, que tido como inerente ao ser humano, no uniforme. Possui fatores sociais, individuais e situacionais, que levam a diferentes reaes. O modelo de resistncia mudana proposto por Hernandez e Caldas (2001) considera o indivduo, sua percepo e a influncia de caractersticas situacionais e individuais, conforme apresentado na FIG. 1. Como ser apresentado a seguir, o

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modelo indica no somente a reao de resistncia, mas tambm outras como a aceitao. Por esse motivo, sugere-se o ttulo de Modelo de reao mudana e no Modelo de Resistncia.

Figura 1 - Modelo de resistncia individual Fonte: Hernandez e Caldas, 2001, p. 39.

O modelo de resistncia individual proposto por Hernandez e Caldas (2001) composto por sete estgios: a) Primeiro estgio exposio mudana ou inovao. O indivduo tem o primeiro contato com a mudana por meio de canais formais ou informais. Neste estgio, sero formadas as primeiras percepes sobre o processo, podendo variar de pessoa para pessoa, de acordo com a relao que se tem com o meio ambiente. b) Segundo estgio processamento Inicial. O indivduo faz uma comparao com suas experincias anteriores para decidir entre aceitar ou rejeitar a mudana, ainda que sejam decises iniciais. Suas expectativas, anseios, vivncias e comportamentos adotados anteriormente sero confrontados com os atributos da mudana que foram percebidos.

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c) Terceiro estgio resposta inicial. A comparao feita no segundo estgio poder resultar na percepo de baixa consistncia, alta consistncia ou consistncia moderada. Se no houver uma conciliao entre os atributos da mudana e os conhecimentos do indivduo, provavelmente este no ser estimulado e apresentar baixa consistncia. Essa rejeio inicial poder ser ativa ou passiva. Ou seja, o indivduo poder rejeitar a mudana sem interferir no processo, at mesmo fingindo que nada est acontecendo. Ou, ainda, comportamentos como sabotagem, protesto ou enfrentamento podero ser apresentados pelo indivduo com uma resistncia inicial ativa. A percepo de alta consistncia acontece se o indivduo aceitar os atributos da mudana e se achar que estes fazem sentido. Dessa maneira, o indivduo aceitar a mudana e no buscar maiores informaes sobre o processo. A percepo de consistncia moderada, por sua vez, consiste em uma aceitao parcial por parte do indivduo, que sentir necessidade de buscar mais informaes sobre a mudana. d) Quarto estgio - processamento estendido. A dissonncia entre os atributos e o conhecimento do objeto ser diminuda mediante uma avaliao mais cuidadosa. Neste estgio, mais longo, o indivduo ir buscar informaes adicionais para a formao da percepo da mudana como oportunidade e/ou ameaa. e) Quinto estgio aceitao e resistncias emocionais. muito importante, porque as emoes so formadas. Emoes so estados mentais que surgem a partir de comparaes conscientes e inconscientes. Dessa maneira, o indivduo poder demonstrar amor, carinho, orgulho, paz, etc. se a mudana foi percebida como uma oportunidade. Ou podero ser formadas emoes negativas, como raiva, tristeza, angstia, culpa, vergonha, etc. como resultados de resistncia. f) Sexto estgio integrao. Emoes e repostas do processo cognitivo das etapas anteriores sero integradas, e o indivduo avanar para a etapa final do modelo. g) Stimo estgio concluso. O modelo individual de resistncia prev como resultado do processo que o indivduo adote quatro diferentes comportamentos:

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Resistncia o indivduo se sente confortvel em resistir, apesar dos estmulos interiores e exteriores ou com a presso do grupo Indeciso se a capacidade cognitiva no for suficiente para lidar com o conflito, se no for possvel integrar as informaes e as respostas cognitivas, o indivduo se sentir indeciso. Deciso de superar a resistncia o indivduo no se sente confortvel com sua propenso de resistncia. Ento, decide superar os medos irracionais ou a presso do grupo para o comportamento pela conformidade. Adoo (ou teste) da mudana o indivduo adota a mudana ou aceita a possibilidade de test-la.

Salienta-se, de acordo com Hernandez e Caldas (2001), que o processo de resistncia individual possui uma natureza cclica. Ou seja, em qualquer estgio do processo de percepo podem acontecer novos confrontos com estmulos interiores e exteriores, como novas informaes, emoes ou presses do grupo. Dessa maneira, novas percepes podem alterar o comportamento de resistncia em aceitao, ou vice versa. Hernandez e Caldas (2001) tambm consideram importantes as variveis individuais e situacionais, que moderam todos os estgios do processo de mudana e influenciam a percepo da realidade pelo indivduo. Para os autores, o indivduo percebe seu ambiente de uma maneira individual, pessoal e distinta dos demais. Por isso, no apresentaria comportamentos resistentes similares como resposta s mudanas. As reaes a fatos e acontecimentos so construes individuais, influenciadas pela maneira como a pessoa percebe o mundo ao seu redor. No modelo tradicional, essas reaes seriam semelhantes Haveria uma resistncia uniforme s percepes do ambiente, que estariam embasadas na realidade objetiva de fatos e acontecimentos, e no na realidade percebida individualmente. O foco principal para Hernandez e Caldas (2001) est no processo como os indivduos selecionam, organizam e interpretam os estmulos externos e internos para construrem as representaes da realidade. Esse o conceito de percepo

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de Schiffman e Kanuk (1991)6, citados por Hernandez e Caldas (2001), que ocorre em trs estgios: a) Seleo dos estmulos - os indivduos do prioridade s mensagens que refletem suas crenas, expectativas e anseios, desprezam aquelas que confrontam suas necessidades e ignoram bloqueiam aquelas que julgam irrelevantes. b) Organizao dos estmulos - os indivduos organizam na memria os estmulos de maneira distinta para depois, quando necessrio, recuper-los. c) Interpretao da percepo - os indivduos iro utilizar suas expectativas, pessoais para interpretarem os acontecimentos. Segundo Hernandez e Caldas (2001), os estmulos exteriores e interiores influenciam a percepo. O ambiente no qual o indivduo est inserido possui estmulos que so detectados pelos seus sentidos. Acontece que o indivduo est em constante exposio a excitaes exteriores e, como defesa, utiliza de estmulos interiores para no ficar desorientado. Os estmulos interiores so expectativas, motivos e lies aprendidas, baseiam-se em experincias anteriores. O resultado dessa combinao entre estmulos interiores e exteriores a representao distinta da realidade. Moderadores individuais so aqueles que influenciam o processo cognitivo do indivduo, como empatia, propenso para rejeitar novas idias (dogmatismo), falta de habilidade em lidar com abstraes ou com a ambiguidade, fatalismo, motivao, criatividade, averso ao risco, dependncia, autoestima, insegurana, resilincia, valores culturais, crenas, etnocentrismo cultural, conformidade e imperativos para o comprometimento (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). De outro lado, os moderadores situacionais, que influenciam a percepo da mudana, so os estmulos proporcionados pelo ambiente, provenientes do grupo, da organizao e dos canais de comunicao, formais e informais. So eles: solidariedade grupal, crenas compartilhadas, existncia de conflitos internos,

SCHIFFMAN, L.; KANUK, L. Consumer behavior. 4 ed. New Jersey: s/l, 1991.

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necessidade de conformidade, comprometimento dos dirigentes, cultura, inrcia, poder e estrutura organizacionais (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). Nesse modelo, Hernandez e Caldas (2001) ressaltam as perspectivas do sujeito que vivencia uma mudana organizacional, considerando os aspectos da subjetividade. Seguindo essa mesma postura, Chaves (2005) adapta este modelo e o aplica em uma instituio pblica do estado de Minas Gerais. Em seu trabalho, Chaves (2005) discute as recentes transformaes no setor pblico brasileiro. O choque de gesto no estado de Minas Gerais, segundo a autora, uma das importantes reformas na administrao pblica estadual. Esse processo teve o propsito de superar as idias de ineficincia, corrupo e interesse pessoal, dentre outras percepes que a sociedade possui desse setor (SCHOMMER, 2003). O problema de pesquisa proposto por Chaves (2005) era investigar as relaes entre os construtos consistncia, concluso, moderadores individuais e moderadores situacionais do processo de resistncia. A partir de um estudo de caso e utilizando a metodologia de pesquisa qualitativa e quantitativa, Chaves (2005) concluiu que mudanas gerenciadas sem a preocupao com as pessoas impedem a mudana real. Alm disso, percebeu-se que a pequena participao dos servidores no planejamento de mudana favorece o sentimento de rejeio e descrena. A autora concluiu que o primeiro contato com a mudana, o processamento inicial, a fase que mais ir refletir na resposta do indivduo. Por esse motivo, a reao do indivduo mantm relao com as fontes de informaes formais e informais. O modelo proposto por Chaves (2005) ser tomado com base e ser replicado nessa pesquisa emprica.

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2.3 Mudanas no setor pblico

Falar em mudana no setor pblico ainda causa estranheza. So crescentes as dvidas e questionamentos sobre como se deve administrar os bens pblicos. Muitos se dedicam a buscar solues para as dificuldades presentes na Administrao Pblica. A forma ideal de conduzir com transparncia as aes praticadas pelos rgos pblicos perseguida por gestores, acadmicos e pesquisadores (BELLOTO; SIMON, 2007; BRESSER-PEREIRA, 2008; FERLIE et., 1999; XAVIER; DIAS, 2002). Beatriz e Machado-da-Silva (1999), Motta (2001) e Bresser-Pereira (2008) apontam que o Estado assumiu variadas feies ao longo de sua histria, sofrendo transformaes constantes para se ajustar dinmica social. Presses comunitrias provocaram revises nas intervenes na sociedade, bem como a globalizao intensificou as transformaes no setor pblico. O Brasil, atento s exigncias do mundo globalizado, no ficou indiferente a esse processo de transformao. As organizaes pbicas buscaram novas estratgias de gesto para a adequao necessria s alteraes ambientais e organizacionais (XAVIER; DIAS, 2002). Wood Jr. (1992) e Brasil (1995) analisam o histrico das mudanas ocorridas no setor pblico. Os autores afirmam que as transformaes no setor pblico envolvem, normalmente, fuses, criaes e extines de cargos e acabam por desencadear uma instabilidade na estrutura das empresas pblicas. Entretanto, parece que uma caracterstica comum nas reformas administrativas a falta de preocupao com o comportamento das pessoas (SOUZA, 1994). Os administradores acreditam que homologados os documentos formais da mudana, ela acontecer sem mais nenhum esforo. Bresser-Pereira (2008) estuda o histrico das reformas no setor pblico, destacando duas grandes reformas administrativas que fizeram parte da histria do Brasil: a reforma burocrtica, iniciada em 1937; e a reforma gerencial, que comeou em 1995.

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A reforma burocrtica teve o objetivo de transformar a Administrao Pblica patrimonial em um servio profissional, baseado no Estado de direto e na competncia tcnica. Ou seja, o aparelho do Estado deveria tornar-se mais efetivo para garantir o sistema constitucional-legal. A consequncia disso foi uma administrao impessoal e profissional (BRESSER-PEREIRA, 2008). A reforma gerencial, por sua vez, conforme Bresser-Pereira (2008), teve como meta tornar o aparelho do Estado mais eficiente. Em funo do aumento do tamanho do Estado, a reforma gerencial preocupou-se com os servios sociais de educao, sade, previdncia e assistncia social. Com o foco dirigindo para os resultados e com planos estratgicos, as implantaes de sistemas de gesto, presentes na reforma gerencial, esto baseadas na motivao dos servidores pblicos para apresentarem melhores metas e melhores desempenhos (SILVA, 2000). Essa reforma proporcionou maior valorizao do servio pblico. Bresser-Pereira (2008) salienta a importncia do empenho e da honestidade no servio pblico. Alm disso, ressaltou a necessidade de inovar, de criar instituies que atendam s exigncias econmicas e sociais. Ainda que a reforma beneficie a grande maioria dos servidores, ela vista com ressalvas por uma parte, que se organiza contra ela, comenta Bresser-Pereira (2008). Existem servidores preocupados com os interesses particulares e que no participam das mudanas, mas tambm h aqueles que encontram convergncias entre seus interesses e os interesses pblicos. Como lembra Drucker (1989)7, citado por Vergara e Correa (2003), na Administrao Pblica ainda possvel encontrar sujeitos com vises bitoladas. Para o autor, especialistas possuem uma doena degenerativa, com enfoque restrito e limitado. Na Administrao Pblica, essa viso bitolada acontece quando se enxerga parte
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DRUCKER, Peter F. Converting Social Problems into Business Opportunities: The New Meaning of Corporate Social Responsibility. California Management Review. Berkeley, Winter, 1984.

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do processo sem perceber o atendimento das necessidades e expectativa dos cidados. Nessas situaes, os procedimentos burocrticos so supervalorizados. Vergara e Correa (2003), a partir do trabalho de Merton (1968), destacam algumas disfunes da Administrao Pblica: a) apego s regras e b) de maneira excessiva; c) conflito entre as regras formais e informais; d) papelada; e) Rritualismo; f) lentido; g) resistncia mudana; h) impessoalidade no relacionamento entre os indivduos da organizao; i) atritos com o pblico; j) posio hierrquica no procedimento decisrio, independentemente da competncia do ocupante do cargo; k) exibio de sinais de autoridade. Para se contrapor a essas disfunes da administrao burocrtica, surgiu a administrao gerencial (VERGARA, 2003). A reforma do Estado com a administrao gerencial persegue os seguintes termos, conforme Osborne e Gaebler (1995): a) Estimular competies entre aqueles que prestem servios ao pblico. b) Transferir o poder para o pblico. c) Medir resultados. d) Direcionar a compreenso da misso e objetivos da organizao. e) Compreender os usurios como clientes. f) Prevenir problemas. g) Investir na produo de recursos. h) Descentralizar. i) Estabelecer mecanismos de mercado. j) Incentivar parcerias com setor privado e com organizaes voluntrias. Esses termos esto presentes no Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado

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que constituiu o guia da reforma gerencial. Foi elaborado com base no diagnstico da gesto pblica federal e em estudos sobre a Administrao Pblica federal, tendo sido amplamente discutido em conferncias, reunies com assessores e debates, pontua Bresser-Pereira (2008). As propostas de reforma inovadoras e realistas do Plano Diretor tornavam a organizao do Estado mais capaz e eficiente. Assim, influenciaram mudanas estruturais nas diversas unidades do Estado. No entanto, no foi somente no mbito federal que a proposta do Plano Diretor provocou transformaes, tendo influenciado tambm administraes pblicas estaduais e municipais. A redefinio do papel do Estado, bem como da maneira como exerce suas atividades, vem sendo almejadas pela sociedade, que v suas demandas e expectativas frustradas (BRASIL, 1995). A abordagem gerencial, ou a nova Administrao Pblica, valoriza o gerenciar em detrimento do controlar. Bresser-Pereira (1998) cita algumas caractersticas da administrao gerencial: a) orientao para o cidado e para a obteno de resultados; b) confiana limitada para polticos e funcionrios pblicos; c) estratgia de descentralizao; d) incentivo criatividade e inovao; e e) controle dos gestores por meio do contrato de gesto. Percebe-se uma aproximao das caractersticas apontadas por Bresser-Pereira (2008) com as da reforma britnica, descrita por Ferlie et al. (1996). Previso de formas flexveis de gesto, horizontalizao das estruturas, descentralizao de funes e incentivos criatividade, so exemplos da semelhana. A metodologia proposta segue o modelo daquela adotada nas empresas, mas pode ser adotada para as organizaes pblicas orientadas para o cidado. Porm, preciso salientar que o setor pblico possui especificidade que impedem a administrao tal qual acontece nas empresas privadas (GLEN, 1976). O foco do negcio das empresas privadas o objeto, diferentemente das empresas pblicas cujo foco pessoas e nos servios prestados.

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Tambm Osborne e Gaebler (1994) e Brasil (1995) enfatizam a diferena entre o setor privado e o pblico. Os autores citam algumas dessas diferenas: a fonte de motivao do primeiro o lucro, enquanto do segundo a reeleio; os recursos provm de clientes, enquanto do segundo provm dos contribuintes; setor privado possui clientes. Diferentemente das empresas privadas, o servio pblico preocupa-se com o bem estar de seus contribuintes, e por isso deve equacionar as presses ambientais com cautela. Os servios pblicos so prestados aos contribuintes indistintamente dos valores econmicos que esses depositam nas instituies pblicas. J as empresas privadas atendem seus clientes na proporo de sua capacidade econmica. Osborne e Gaebler (1994) identificam modificaes do cenrio pblico, quais sejam: reduo de impostos, prestao de servios pbicos por grupos no governamentais e crise fiscal, entre outras. Em decorrncia de presses ambientais a Administrao Pblica burocrtica substituda pela Administrao Gerencial (PEREIRA; FONSECA, 1997). Vergara (2003) analisa essa mudana da Administrao Pblica burocrtica para a gerencial sob trs dimenses: a) Dimenso organizacional novos formatos organizacionais tm substitudo a tradicional pirmide hierrquica organizacional. O objeto so as barreiras que separam a organizao dos funcionrios e da sociedade. b) Dimenso tecnolgica apesar de no garantir um melhor desempenho quanto comunicao, que continua a ser o maior problema na organizao, influencia o fluxo e o tratamento das informaes. De outro lado, segmentos da organizao so interligados, independentemente da distncia. Maior controle e a subordinao tambm foram privilegiados. c) Dimenso humana um pacto psicolgico embasa as relaes. Garantias de emprego e benefcios eram cambiados pela lealdade, assiduidade e pontualidade. Esse de paternalismo cada vez mais substitudo para por o compartilhamento responsabilidades. Com oportunidades

desenvolvimento pessoal, os funcionrios passam a se preocupar com os resultados. Esse novo pacto alinha-se aos valores emergentes da sociedade de maior participao. A mudana de natureza humana remete questo da

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tica, que uma das exigncias do atual ambiente organizacional pblico. Considerando que a pesquisa ser feita em uma instituio pblica, as consideraes feitas nesta seo sero fundamentais para a compreenso do fenmeno que se pretende estudar: a reao dos funcionrios diante do processo de mudana organizacional gerado pela implantao da Assessoria de Planejamento Estratgico (APEG) em 2006. As sees anteriores tiveram por objetivo construir um modelo terico para sustentar a pesquisa de campo. A seguir, apresenta-se a metodologia de pesquisa que tornar possvel a coleta e a anlise dos dados.

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3 METODOLOGIA

Neste captulo, desenvolve-se a metodologia adotada para a realizao da pesquisa realizada no TRE/MG. Inicialmente, procede-se caracterizao da pesquisa quanto aos objetivos e meios, e, depois, descreve-se o modelo de pesquisa, a populao e amostra, e as tcnicas de coleta e anlise dos dados. 3.1 Caracterizao da pesquisa Nesta dissertao, optou-se pela pesquisa de natureza descritiva, tendo em vista os objetivos a serem alcanados. Em uma pesquisa descritiva o pesquisador procura observar a frequncia com que o fenmeno acontece (GIL, 2002; TRIVIOS, 1987). Informaes so retiradas de uma amostra por meio de um resumo, descrio ou apresentao de dados (FREUND; SIMON, 2000). Foi realizado um estudo transversal nico, pois foi extrada somente uma amostra de entrevistados, e as informaes foram obtidas desta amostra somente uma vez (MALHOTRA, 2001). Para uma ampliao de perspectivas sobre o fenmeno observado, optou-se pela simultaneidade da pesquisa quantitativa e qualitativa. Demo (1995) defende que o ideal a construo de uma metodologia que consiga agrupar aspectos de ambas as perspectivas. Dessa maneira, foi possvel aprofundar a anlise do fenmeno de maneira global. A complementaridade entre as abordagens qualitativa e quantitativa, conforme sugere Minayo (1993), foi alcanada com a utilizao de instrumentos de mensurao estatstica e de instrumentos qualitativos. Como mtodo de pesquisa, foi utilizado o estudo de caso. Trata-se de uma opo em estudos organizacionais que vem sendo utilizada com frequncia no meio acadmico (YIN, 2001). Essa metodologia permite maior aprofundamento da anlise do objeto de pesquisa. Yin (2001) defende que o estudo de caso deve ser utilizado quando o investigador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco da

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pesquisa encontra-se em um fenmeno contemporneo e no contexto da vida real. A fundamentao de que possvel a compreenso e o aprofundamento por meio da anlise de uma unidade a principal justificativa para a adoo dessa metodologia (GIL, 1987). A unidade de anlise foi constituda por uma empresa pblica do estado de Minas Gerais que apresenta mudana organizacional acentuada e atual. As condies apresentadas pelo Tribunal Regional Eleitoral de Minas Gerais (TRE/MG) motivaram o estudo. O estudo tem como foco a reao dos funcionrios do TRE/MG diante do processo de mudana organizacional gerado pela implantao da Assessoria de Planejamento Estratgico (APEG), em 2006. Essa escolha se deu em funo de dois fatores: a) No ano de 2006, foi implantada a Assessoria de Planejamento Estratgico, visando centralizar todas as aes, estabelecer um controle e monitorar o andamento dos diversos projetos do TRE. b) As orientaes da APEG alteraram de maneira significativa o modo de execuo das atividades dos diversos setores do TRE/MG; A unidade de observao refere-se s pessoas que fornecero as informaes necessrias para a pesquisa (GIL,1987). Nesta pesquisa, para obter um retrato mais fiel do fenmeno observado, a unidade de observao foi constituda pelos representantes de todos os nveis hierrquicos da organizao que participam ativamente deste processo de mudana.

3.2 Modelo de pesquisa

Na concluso de sua pesquisa, Chaves (2005) recomendou a aplicao em outras amostras do modelo terico-emprico desenvolvido, para a comparao de resultados e validao do modelo. A aplicao de modelos de pesquisa em diversas situaes promove a ampliao do estudo e o aprimoramento dos mtodos de pesquisas.

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O modelo de pesquisa utilizado por Chaves (2005), elaborado a partir do modelo de Hernandez e Caldas (2001), foi adotado nesta pesquisa para analisar as reaes dos indivduos diante da mudana no TRE/MG, conforme apresentado na FIG. 2:

Figura 2 Adaptao do esquema analtico do processo de resistncia mudana Fonte: Chaves, 2005.

Chaves (2005) adotou um corte analtico, dando prioridade s fases mais objetivas do processo. Esse corte visou possibilitar a coleta de dados mediante a utilizao de questionrios. O modelo de Hernandez e Caldas (2001), segundo Chaves (2005), apresenta fases subjetivas, que, geralmente, no so eficazes na coleta de informaes no que diz respeito ao comportamento humano. Chaves (2005) preocupou-se com as falhas de memrias dos respondentes. Em uma pesquisa social, deve ser observada a formalizao dos construtos, ou seja, a explanao das variveis que se deseja explorar. Selltiz et al. (1975) explicam que os construtos so abstraes sobre as variveis e indicadores apresentados na fundamentao terica, os quais permitem a atribuio de valores.

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Para Selltiz et al (1975), a limitao dessas abstraes, apesar de no alcanar o significado completo dos construtos, no impede seu uso. A fundamentao terica, apresentada no Captulo 2, serviu de base para entendimento do modelo. A correspondncia entre os construtos da pesquisa e o questionrio est apresentada no APNDICE A. A seguir, apresentam-se as variveis do modelo de Chaves (2005) e seus respectivos construtos. Fase 1: Exposio mudana consiste no primeiro contato com a mudana, por meio de canais formais ou informais. Sero formadas as primeiras percepes sobre o processo, podendo variar de pessoa para pessoa, de acordo com a relao que se tem com o meio ambiente. A pretenso desta fase avaliar as principais fontes de informaes de acesso sobre a mudana, as imprecises e as certezas apresentadas pelas informaes. A definio operacional dos construtos presentes na Fase 1 est apresentada no QUADRO 4:
CONSTRUTO Fontes formais DEFINIO OPERACIONAL Conjunto de canais e meios de comunicao estabelecida de forma consciente e deliberada. Deriva da estrutura organizacional, de onde emana um conjunto de informaes pelos mais diferentes veculos impressos, visuais, auditivos, eletrnicos, expressando informes, ordens, comunicados, medidas, portarias, recomendaes, pronunciamentos discursos, etc. Relaciona-se com o sistema expresso de normas que regem o comportamento, os objetivos, as estratgias e conduzem as responsabilidades dos integrantes das organizaes. Emerge das relaes sociais entre as pessoas. Gary Kreeps (1995), citado por kunsch (2003) diz que os membros sentem necessidade de saber como as mudanas afetaro as vidas das pessoas. Pode at constituir uma rede de boato formada s vezes por interesses maldosos, mas muitas vezes decorrente da ansiedade, da insegurana e da falta de informaes. So expresses: a conversa, a livre expresso do pensamento, as manifestaes sem o controle da direo. Os correios eletrnicos so muitas vezes controlados pela organizao. Mas podem ajudar as organizaes a buscar respostas muito mais rpidas para as inquietudes ambientais facilitando o convvio e a gesto das pessoas.

Fontes informais

Fase 2 Processamento inicial feita uma comparao com as expectativas e experincias pessoais e as propostas oferecidas com a mudana. O resultado ser uma resposta inicial. A deciso poder ser aceitar ou rejeitar a mudana, ainda que sejam decises iniciais. Suas expectativas, anseios, vivncias e comportamentos sero confrontados com os atributos da mudana, e o indivduo adotar uma atitude.

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Chaves (2005) lembra que atitudes podem ser reaes neutras, positivas ou negativas diante de determinado estmulo. As atitudes esto operacionalizadas no QUADRO 5.
CONSTRUTO Baixa consistncia DEFINIO OPERACIONAL Se no houver uma conciliao entre os atributos da mudana e os conhecimentos do indivduo, provavelmente este no ser estimulado Poder ser apresentada uma rejeio inicial ativa ou passiva. Ou seja, rejeitar a mudana sem interferir no processo ou apresentar comportamentos como sabotagem, protesto ou enfrentamento. Aqui, a mudana ser vista como ameaa. H uma aceitao parcial da mudana. O indivduo sentir necessidade de buscar maiores informaes. Acontece quando os atributos da mudana so aceitos. O indivduo aceitar a mudana e no buscar maiores informaes sobre o processo. A mudana percebida como oportunidade.

Consistncia moderada Alta consistncia

Quadro 5 Definio operacional das respostas iniciais Fonte: Chaves, 2005.

Hernandez e Caldas (2001) salientam que no somente na percepo consistncia moderada que o indivduo sente necessidade de buscar maiores informaes sobre a mudana. O processamento estendido pode decorrer das demais percepes, como forma de esclarecer as ambigidades percebidas. Fase 3 Concluso aps a integrao de emoes e respostas, o indivduo avana para a etapa final do processo, adotando um dos comportamentos seguintes: resistncia (passiva ou ativa), indeciso, deciso de superar a resistncia ou aceitar a mudana. Os comportamentos possveis esto operacionalizados no QUADRO 6.

CONSTRUTO ACEITAO Cooperao e apoio entusistico

DEFINIO OPERACIONAL Considerando que mudar pode ameaar a estabilidade, cooperar pode ser uma reao defensiva. Inclui apoio acentuado e divulgao espontnea dos benefcios do processo H a colaborao passiva com a mudana O indivduo ora apoia, ora discorda da mudana. Reage com dvida
Continua...

Aceitao INDECISO Indeciso

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Indiferena RESISTNCIA PASSIVA Fazer somente o que for ordenado No aprender

O indivduo pode apresentar um comportamento de indiferena e priorizar assuntos desconexos com o processo. uma forma discreta de no concordar com a mudana. H uma falta de esforo para exercer as novas atividades impostas com a mudana. O bloqueio dos novos mtodos e da nova aprendizagem pode impedir a mudana Diminui-se o ritmo de trabalho. O indivduo no apresenta sugestes de melhorias do processo. O indivduo alm de se abster de participar de reunies e discusses, busca outra opo de atividade.

RESISTNCIA ATIVA

Fazer o menos possvel Retraimento pessoal

Sabatogem So cometidos erros constantes intencionais. deliberada Quadro 6 Operacionalizao dos comportamentos possveis Fonte: Chaves, 2005.

Concluso.

Moderadores individuais e organizacionais as variveis individuais e situacionais, para Hernandez e Caldas (2001), moderam todos os estgios do processo de mudana e influenciam a percepo da realidade pelo indivduo. Os comportamentos no so semelhantes por causa da percepo distinta entre os indivduos. A maneira como a pessoa percebe o mundo ao seu redor e as suas reaes no so semelhantes.

Chaves (2005) sustenta os construtos moderadores individuais e situacionais citando Baron e Greenberg (1989)8. Por fidelidade ao modelo que ser replicado nesta pesquisa e considerando a importncia dos construtos na investigao da reao dos funcionrios diante do processo de mudana no TRE/MG que se pretende analisar nesta pesquisa, a caracterizao dos moderadores individuais e situacionais ser apresentada a seguir (QUADRO 7).

BARON, Robert. A; GREENBERG, Jerald. Organizational Behavior: understanding and managing the human side of work. 3 ed. Londres: Ally and Bacon, 1989.

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CONSTRUTO Insegurana econmica

DEFINIO OPERACIONAL Desconfiana de que a mudana afetar a situao financeira como perda de funes comissionadas e perda de benefcios. Compreenso do futuro como incerto, justificando as desvantagens da mudana. Os grupos de amizades so ameaados. H um receio de uma redistribuio dos funcionrios ou perda de convvio com colegas do setor. H uma dificuldade em compreender a mudana como necessria e urgente. A melhoria vislumbrada pela mudana no aceita.

Medo do desconhecido

Ameaas ao convvio social

Dificuldade em reconhecer a necessidade de mudana

Quadro 7 Definio operacional dos moderadores individuais Fonte: Chaves, 2005.

O QUADRO 8 mostra a operacionalizao dos construtos que envolvem os moderadores situacionais.

CONSTRUTO Inrcia estrutural DEFINIO OPERACIONAL A estabilidade de normas estruturais e a inexistncia de investimento em treinamento so caractersticas da inrcia estrutural. As normas sociais impedem que os funcionrios mudem seus comportamentos. O grupo fora o exerccio de tarefas de determinada maneira. Pessoas que detm o poder temem a perda da posio. Esse receio minimizar a influncia no processo de mudana. A frustrao de prticas anteriores alimenta a crena de insucesso da mudana. Por isso, prticas antigas so ressaltadas.

Inrcia do grupo

Ameaa ao poder existente Experincia anterior de mudana mal sucedida

Quadro 8 Definio operacional dos moderadores situacionais Fonte: Chaves, 2005.

A seguir apresentam-se a consideraes sobre populao e a amostra utilizada nesta pesquisa

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3.3 Populao e amostra

Em uma pesquisa, os termos populao e amostra precisam estar bem delineados para garantir fielmente os resultados na populao de interesse (STEVENSON, 1996; ROESCH, 1999). Populao um conjunto de elementos que apresentam caractersticas em comum. Ao se retirar parte dessa populao, obtm-se uma amostra, um subconjunto da populao. Ento, possvel fazer inferncias estatsticas tendo como base modelos probabilsticos (STEVENSON, 1996). A populao de que trata esta pesquisa refere-se aos funcionrios do TRE-MG lotados nos prdios administrativos. Foram excludos desta populao os funcionrios contratados e os lotados nas Zonas Eleitorais. Os primeiros, por terem um vnculo instvel com a instituio; os segundos, por estarem vinculados aos Juzes Eleitorais e, por isso, no seguem obrigatoriamente as recomendaes da administrao. Os juzes eleitorais possuem autonomia em suas comarcas no que diz respeito s atividades cartorrias. Optou-se pela amostragem aleatria simples, estratificada, com representatividade de cada departamento que compe a estrutura organizacional do TRE-MG (ANEXO A). O tamanho da amostra depende da tcnica estatstica a ser usada na anlise dos dados e do critrio de coleta da amostra. Foi utilizado o esquema de amostragem aleatria simples, em que cada unidade amostral (funcionrio) tem a mesma probabilidade de ser selecionada. Como o objetivo central do estudo avaliar a reao dos funcionrios diante do processo de mudana organizacional gerado a partir da implantao da APEG, nesta dissertao, alm de estimar a proporo de indivduos com determinada caracterstica. Torna-se necessrio comparar a proporo de respostas (aceitao, imparcialidade, rejeio passiva e rejeio ativa) para os diferentes grupos de indivduos (sexo, setor de trabalho e tempo de trabalho). Porm, como apresentado por Chaves (2005), cada uma das respostas com relao reao apresenta uma proporo diferente de concordncia (concordo levemente

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e concordo totalmente), o que torna impossvel a utilizao da informao de proporo estimada. Para resolver este problema, utilizou-se o mtodo de clculo do tamanho da amostra para estimao da proporo de casos de concordncia. Assim, fixaram-se a priori o erro mximo admitido na estimao, a confiana desta estimao e a proporo de casos estimados. Como mencionado, no se pode fixar essa proporo a priori devido s diversas variaes, o que leva utilizao de um critrio conservador (MAGALHES; LIMA, 2002), que utiliza tal probabilidade como sendo 0,5. O termo conservador se refere ao fato de essa ser a probabilidade que demanda o maior tamanho da amostra dentre todas compreendidas no intervalo (0,1) para atender aos outros critrios prefixados. O tamanho da amostra foi calculado considerando-se o erro amostral ( d ) de 7,0%, a confiana na estimao de 95% ( z / 2 = 1,96) e a probabilidade estimada de 0,5 (critrio conservador), ou seja, que 2 estimado por p(1 p ) = 0,25. Assim, para a estimao da proporo de casos em cada uma das categorias, o tamanho da amostra ( n ) ser determinado a partir da frmula descrita a seguir (MINGOTI et al., 2000).
N 2 (N 1) d z /2

n=

+ 2

Considerando que a populao de funcionrios do TRE/MG ( N ) de 804 funcionrios e utilizando a frmula descrita anteriormente, obtm-se uma amostra mnima ( n ) para a pesquisa quantitativa, atendendo aos critrios preestabelecidos. Assim, coletou-se uma amostra aleatria simples de tamanho 180, compreendendo todos os setores do TRE/MG e atendendo o critrio mnimo definido, como apresentado pela TAB. 1.

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Tabela 1 - Distribuio dos funcionrios por setor Setor Presidncia e Procuradoria Sec. Administrao Gabinete dos Juzes Membros Corregedoria Secretaria Judiciria Comunicao Social Diretoria Geral / APEG Sec. Gesto de Pessoas Sec. Controle Interno Sec. Oramento e Finanas Sec. Obras e Servios Sec. Tec. da Informao Total 9 Fonte: TRE, 2009 Populao 17 107 37 45 129 19 18 114 49 54 100 115 804 Amostra 6 20 12 15 24 8 7 22 15 12 17 22 180 Percentual 35,3 18,7 32,4 33,3 18,6 42,1 38,9 19,3 30,6 22,2 17,0 19,1 22,4

Para a pesquisa qualitativa, foi considerado o grau de representatividade do indivduo e/ou grupo, observando a participao efetiva e grau de conhecimento sobre o processo de mudana (DUARTE, 2002). Atingir o ponto de saturao da pesquisa o principal critrio para saber se as informaes e o nmero de entrevistados so suficientes (SEIDMAN, 1998; TURATO, 2003). A saturao da informao o fenmeno que ocorre quando, aps certo nmero de entrevista, o entrevistador percebe relatos muito semelhantes ao j colhidos. Trata-se de identificar se os padres simblicos, as prticas, os sistemas classificatrios, as categorias de anlise da realidade e as vises e recorrncias do universo em questo foram atingidas. Neste ponto, o investigador saber se preciso retornar a campo para maiores esclarecimentos. Nesta pesquisa, o ponto de saturao foi alcanado a partir do oitavo entrevistado, quando se perceberam semelhanas nos depoimentos. medida que os depoimentos foram colhidos, as informaes foram organizadas. Percebeu-se que no haveria necessidade de nova mensurao do nmero de entrevistados e vislumbrou-se o ponto de saturao. A definio de 10 funcionrios para a aplicao da entrevista foi suficiente.
9

Disponvel em http://intranet.tre-mg.gov.br/. Acesso em dez de 2008.

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Um problema enfrentado refere-se ao fato de as entrevistas terem sido realizadas nos locais de trabalho. Situaes externas, como telefonema importante, deciso urgente e recado, interromperam o depoimento, e os participantes (entrevistado e entrevistador), algumas vezes, perderam o foco entrevista, tendo que retornar. Para a minimizao desses riscos, ao perceber a repetio do problema, a aplicao da entrevista foi realizada em local reservado, em horrio de pouco movimento no setor e em horrio conveniente para cada respondente. Participaram das entrevistas 4 funcionrios da Informtica, 2 da rea Judiciria, 2 da Diretoria Geral e 2 da rea de Recursos Humanos.

3.4 Tcnicas de coleta de dados

A literatura recomenda a utilizao de mais de uma tcnica de coleta de dados: questionrios, observaes, entrevistas e grupo focal, so exemplos dessas tcnicas (GIL, 2002; MALHOTRA, 2001; MARCONI; LAKATOS, 2003). Para a coleta dos dados, foram utilizadas as tcnicas de questionrio fechado, entrevista semiestruturada e anlise documental. Tais instrumentos so condizentes com os objetivos e com as abordagens qualitativa e quantitativa adotadas nesta pesquisa. O questionrio uma opo muito utilizada para se obter informaes da amostra da populao a ser pesquisada. Possui como caractersticas: custo razovel, mesmas questes apresentadas a todas as pessoas, garantia de anonimato do participante e possibilidade de atender finalidades especficas da pesquisa. Quando aplicado criteriosamente, proporciona confiabilidade na medio de atitudes, opinies, comportamentos e outras questes importantes no estudo (MALHOTRA, 2001). Outra tcnica de coleta de dados que foi adotada nas pesquisas cientficas a entrevista, que tem como caracterstica principal a flexibilidade. Este mtodo necessita de habilidade do pesquisador para garantir o sucesso de sua utilizao.

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Pode ter custo elevado, por causa do tempo maior que se gasta nas respostas (GIL, 2002). Para o xito dessa tcnica, so constantes na literatura as seguintes

recomendaes: a linguagem deve estar de acordo com o nvel do entrevistado, as questes no podem ser longas; o pesquisador no pode se afastar dos objetivos da pesquisa; e preciso ter o cuidado para no direcionar as respostas. O pesquisador por sua vez, deve ter conhecimento do assunto que est sendo tratado na entrevista, revelar comunicao oral adequada e ser imparcial nas respostas obtidas (DIAS; PIOVESAN, 2000; TEMPORINI, 1995; VERGARA, 2003). Importante esclarecer que a proposta de trabalho baseia-se no modelo de pesquisa de Chaves (2005). Assim, o questionrio e a entrevista, bem como a tcnica para tratamento dos dados, foram coerentes com a proposta de Chaves (2005). A pesquisa qualitativa aconteceu por meio das entrevistas com os funcionrios que possuam maior grau de representatividade, ou seja, que tinham participado ou que estivesse participando do processo de mudana. Com essa tcnica foi possvel estabelecer uma relao estreita entre as pessoas e as informaes transmitidas, como pontua Richardson (1999). Sua adoo permitiu a explorao da linguagem no verbal e o conhecimento das razes de determinadas respostas. Esse aspecto torna a entrevista mais flexvel e proporciona ao pesquisador maior liberdade para a conduo do trabalho. A pesquisa documental dos registros institucionais da empresa so fontes considerveis para se obter registros da organizao pesquisada. Documentos, fichas e arquivos devem ser explorados pelo pesquisador quando autorizado. O custo dessa tcnica reduzido, por causa do acesso a essas fontes de pesquisa, que se encontram na empresa. Yin (2001) defende que a utilizao de mais de uma tcnica minimiza as limitaes e assegura a consistncia dos dados. Neste estudo, foi utilizada a combinao de tcnicas de coleta de dados. A seguir, apresenta-se um resumo dos meios de coleta de dados que foram adotados:

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a) Pesquisa documental - foram coletadas fontes externas e internas. Como fontes internas, citam-se: Regimento Interno, organograma, resolues, ofcios, comunicados internos e comunicados informais, todos disponibilizados pelo TRE, os quais complementaram o estudo de caso. Leis e jornais tambm sero coletados como fontes externas. b) Levantamento por meio de questionrios, com escala tipo Likert (APNDICE B), seguindo orientaes de Malhotra (2001). c) Entrevistas semi-estruturadas: participantes foram entrevistados pessoalmente, seguindo-se o roteiro (APNDICE C). O questionrio foi estruturado da seguinte forma: a) Dados pessoais questes 1 a 11 (variveis categricas); b) Informaes sobre a mudana questes 12 a 16 (variveis categricas); c) Questes abertas sobre a mudana 2 ; d) Questes 17 a 73 (variveis quantitativas). Variveis categricas so aquelas cujas respostas so obtidas a partir de um conjunto de categorias de respostas possveis. Variveis quantitativas tm respostas numricas, e neste estudo so todas em escala Likert variando de 1 a 5. As questes foram agrupadas em construtos, conforme o QUADRO 9:
Nmero da seo SEO 1 Descrio Construto Questes 17 a 21 22 a 25 26 a 27 28 a 29 30 a 33 34 a 41 42 a 45 46 a 50 51 a 58 59 a 64 65 a 73

SEO 2

EXPOSIO Fonte formal MUDANA Fonte informal Alta consistncia RESPOSTA Baixa consistncia INICIAL Consistncia moderada Aceitao Indeciso Resistncia passiva CONCLUSO Resistncia ativa Moderadores individuais Moderadores situacionais

SEO 3

Quadro 9 - Correspondncia entre os construtos e as questes. Fonte: Elaborado pela autora

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Foi enviado aos participantes o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, recomendado pela Resoluo 196/96 do Ministrio de Sade10 (APNDICE D), com informaes sobre a pesquisa.

3.5 Tcnicas para a anlise dos dados

Aps a coleta de dados, necessria a anlise das informaes para vincul-las s teorias existentes. Entretanto, necessrio fazer um planejamento para estabelecer as ferramentas utilizadas (MARCONI; LAKATOS, 2003). A triangulao metodolgica utilizada na anlise dos dados tornou possvel a conciliao de mtodos quantitativos e qualitativos, conforme preconizado por Collins e Hussey (2005). No que diz respeito anlise dos dados qualitativos, essa etapa foi viabilizada por meio da construo de explanao. Yin (2001) ensina que essa tcnica consiste em explicar um fenmeno estabelecendo um conjunto de elos causais, que refletem algumas proposies teoricamente significativas. Seguindo essa orientao, foi feita categorizao das respostas obtidas nas entrevistas para a explanao do fenmeno, a partir das informaes levantadas. Para Marconi e Lakatos (2003), as etapas da anlise dos dados quantitativos so: seleo, codificao, tabulao, reduo dos dados e interpretao. Na codificao deve ser feita a categorizao dos dados. Os dados so, ento, transformados em smbolos, para que seja possvel a tabulao. Os dados quantitativos, colhidos por meio da aplicao do questionrio com respostas pr-categorizadas no padro da escala Likert com cinco pontos, foram registrados por meio do programa Statistical Package for the Social Science (SPSS), Verso 13.0.
10

Resoluo 196/ 96. Disponvel em: www.datasus.gov.br/conselho/reso196/res19696.htm. Acesso em: 09 de jan. 2009.

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Inicialmente, procedeu-se anlise exploratria dos dados, por meio da anlise de dados faltantes, missings e anlise de pontos extremos outliers. Foi ento realizada a caracterizao dos entrevistados, por meio de tabelas de contingncia. A avaliao da confiabilidade das escalas utilizadas para mensurar a reao dos funcionrios mudana utilizou o critrio do coeficiente alfa de Cronbach. Por confiabilidade de indicadores entende-se a consistncia com a qual esses indicadores representam o conceito ou o construto latente ao qual esto designados. Considerando os valores compreendidos entre zero e 1, valores maiores que 0,6 apontam uma consistncia interna confivel (HAIR et al., 2009). Com esse teste possvel identificar o(s) respondente(s) da amostra que interfere(m) na perda de confiabilidade em relao aos demais. Alm disso, o teste oferece o novo valor de sada que seria obtido caso cada indicador fosse eliminado do modelo de questionrio, possibilitando retir-lo ou modific-lo (HAIR et al., 2005). Para a descrio das respostas obtidas nas questes referentes reao dos funcionrios com relao mudana, foi realizada a anlise univariada, utilizando-se a mdia das respostas, bem como seu intervalo com 95% de confiana. J a avaliao da reao dos funcionrios com relao a mudana foi evidenciada por meio da proporo de casos favorveis em cada uma das dimenses de reao. Para avaliar a existncia de diferenas significativas entre as reaes nos diferentes grupos de indivduos (sexo, tempo de servio e local de trabalho) foi realizada uma anlise bivariada. A partir do cruzamento de informaes referentes s caractersticas descritas anteriormente, como a reao dos funcionrios, por meio do teste Qui-quadrado de comparao de propores (MAGALHES; LIMA, 2002). O Quadro 10 apresenta um resumo dos procedimentos adotados na metodologia desta pesquisa.

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MTODO

INSTRUMENTO UTILIZADO PARA COLETA DE DADOS Entrevista

UNIDADE DE OBSERVAO

OBJETIVOS

TRATAMENTO DE DADOS

PESQUISA QUALITATIVA Pesquisa documental

Funcionrios com Descrever o representatividade processo de implantao da (10) Assessoria de Planejamento Estratgico (APEG); Regimento Interno, identificar as principais mudanas organograma, resolues, ofcios, geradas no TRE em funo da comunicados implantao da internos, Assessoria de comunicados Planejamento informais Estratgico (APEG), na percepo dos funcionrios Identificar a reao dos funcionrios do TRE diante das principais mudanas geradas no TER em funo da implantao da Assessoria de Planejamento Estratgico (APEG)

Anlise qualitativa Construo de explanao

PESQUISA QUANTITATIVA

Questionrio

Amostra de funcionrios de todos os setores

Anlise univariada e bivariada

Quadro 10 Sntese dos procedimentos metodolgicos Fonte: Elaborado pela pesquisadora

Sintetizando, para a anlise estatstica seguiu-se o seguinte roteiro: a) Os dados dos questionrios foram enumerados de 1 a 180; b) As respostas foram transferidas para o Excel, em forma de cdigos. c) As planilhas foram transferidas para um programa de anlise estatstica e recodificadas de acordo com o padro utilizado no questionrio. (ou seja, os resultados foram apresentados nas categorias utilizadas no questionrio). d) Foi realizada uma busca por informaes faltantes e pontos extremos. e) Procedeu-se anlise descritiva univariada dos dados na amostra total a distribuio de freqncia das variveis categricas para caracterizao da amostra. f) A descrio das respostas obtidas nas diversas questes foi realizada por meio de estatsticas descritivas, como a mdia e seu respectivo intervalo de confiana, mostrando os principais pontos observados.

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g) A anlise bivariada foi utilizada para comparao das respostas mudana nos diferentes grupos. Para isso, sero apresentadas tabelas contendo a proporo de casos estimados em cada grupo bem como os testes de hipteses que avaliam a existncia de diferena significativa entre os grupos. Os resultados quantitativos foram complementados pelas informaes coletadas nas entrevistas. Dessa maneira, a perspectiva da triangulao metodolgica tornou vivel a obteno de resultados confiveis, como ser apresentado na seo seguinte.

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4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

Esse captulo tem por objetivo apresentar os resultados da pesquisa a partir de uma abordagem qualitativa e quantitativa. A triangulao metodolgica sustentou a anlise dos dados. A discusso dos resultados desta pesquisa est estruturada em quatro sees: caracterizao da instituio; anlise da confiabilidade do questionrio; caracterizao da amostra; e percepo da reao dos funcionrios implantao da APEG.

4.1 Caracterizao da instituio

Explorando Resolues, Instrues, Regimento Interno, organograma e informaes da Intranet, foi possvel caracterizar a instituio pesquisada. A Justia Eleitoral especializada, competente para tratar dos assuntos relacionados a alistamento eleitoral, eleies, partidos polticos e delitos de natureza eleitoral. responsvel por todos os trabalhos nas eleies, tais como eleitorado, candidatos, campanha publicitria de conscientizao, apurao dos votos, fiscalizao, prestao de contas partidrias, proclamao dos eleitores e diplomao. Foi criada em 1932, em um perodo conturbado de situao poltica, sendo extinta em 1945 e instaurada novamente em 1950, por meio de Decreto Presidencial. Possui atribuies discriminadas no Cdigo Eleitoral de 1965 e na Constituio 1988. O Tribunal Superior Eleitoral o rgo mximo da Justia Eleitoral. Est instalado em Braslia, Distrito Federal. A articulao feita com os Tribunais Regionais, Eleitorais presentes nos 27 estados da Federao. Alm dessas unidades, a Justia Eleitoral conta com um corpo de juzes e de junta eleitoral, constituda na poca das eleies e destituda ao trmino dos trabalhos. A composio da Justia Eleitoral sui generis. Seus integrantes so escolhidos dentre juzes de outros rgos judiciais e servem por tempo determinado. A Justia Eleitoral brasileira no possui um quadro exclusivo de magistrados eleitorais, sendo

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que sua composio formada por juzes e advogados de diferentes reas do direito. Todo juiz eleitoral serve Justia Eleitoral como um emprstimo de outros ramos do Poder Judicirio (art. 120, CF, 1988). Por esse motivo, a administrao da Justia eleitoral, de maneira geral, sofre frequentes modificaes. A instituio pblica pesquisada, o Tribunal Regional Eleitoral de Minas Gerais (TRE/MG) vem passando por um processo de mudana, desde 2004. Este rgo do Judicirio federal, que atua nos mbitos estadual e municipal, tem como atribuio principal promover o planejamento e a coordenao do processo eleitoral. A Justia Eleitoral mineira procura atuar como instituio pblica moderna, comprometida com as necessidades e expectativas da sociedade. Alinhado s mudanas na Administrao Pblica no Brasil, o TRE/MG promove uma prestao pblica coerente com a qualidade do atendimento cidadania e com o planejamento estratgico, para atingir a excelncia nos servios prestados. A trajetria do processo de mudana no TRE/MG pode ser visualizada na linha do tempo a seguir. Em 5 de outubro de 1998, a Constituio da Repblica Federal, em seu art. 37, inciso I, disps sobre a qualidade dos servios pblicos da Administrao Pblica, direta e indireta, dos poderes da Unio, do Distrito Federal e dos municpios. Para atender nova perspectiva apresentada pelo artigo citado, a Presidncia da Repblica, em 13 de junho de 2000, publicou o Decreto 3507, com o objetivo de estabelecer padres de qualidade do atendimento prestados aos cidados pelos rgos e pelas entidades da Administrao Pblica federal direta, indireta e fundacional. Atento s exigncias estabelecidas no decreto para o servio pblico, o Tribunal Superior Eleitoral (TSE) publicou, em 21 de novembro de 2000, a Resoluo 20.752, em que apresenta sua adeso ao Programa de Qualidade no Servio Pblico do Governo Federal. O Tribunal Superior Eleitoral (TSE), para repassar essa adeso aos Tribunais Regionais, em Resoluo de 19 de dezembro de 2005, prescreveu orientaes sobre os quadros de pessoal.

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O TRE/MG apresentou, em 15 de agosto de 2006, para homologao do TSE, uma proposta referente nova estrutura organizacional de sua Secretaria. Foi ento criada a Assessoria de Planejamento, Estratgico e Gesto (APEG). Uma comisso foi nomeada em 11 de setembro de 2006, pela Portaria 258/2006/DG, para apresentar o anteprojeto de alterao do Regimento Interno da Secretaria do TRE/MG. Deu-se incio ao trabalho de sensibilizao dos funcionrios do TRE/MG. Durante o perodo de 9 a 16 de abril de 2007, Diretoria-Geral, secretrios, coordenadores e assessores, em nvel gerencial, participaram do Curso de Planejamento Estratgico com Enfoque no Setor Pblico, ministrado pela Universidade Federal de Minas Gerais. O consultor da UFMG participou de todo o trabalho de sensibilizao dos funcionrios do TRE/MG. Em 21 de maio de 2007, constituiu-se um grupo gestor do planejamento estratgico do TRE/MG para atuar nas reunies extraordinrias, por meio da Portaria TRE/MG 123, denominado Conselho Administrativo (CONSAD). A primeira reunio do CONSAD aconteceu em 31 de maio de 2007, para que fosse estabelecido o direcionamento institucional do TRE/MG e para a definio dos conceitos referentes misso, viso de futuro e aos valores que iriam nortear os trabalhos da instituio. Aps nove meses de trabalho e diversas reunies preparatrias, que contaram com a participao de todas as unidades do TRE/MG, em 6 de junho de 2007, foi entregue Diretoria-Geral o anteprojeto do Regulamento da Secretaria do TRE/MG. Os pontos fortes e os pontos fracos do TRE/MG foram discutidos, em 18 de junho de 2007, pelo CONSAD. Promoveu-se uma anlise interna, com a identificao das variveis que propiciavam situaes desfavorveis para a instituio. Em 23 de junho de 2007, pela Portaria 148 do TRE/MG, foram legalizados os procedimentos para a criao e o gerenciamento de projetos no mbito do Tribunal.

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A anlise externa do contexto do Tribunal foi feita na terceira reunio extraordinria do CONSAD, em 2 de julho de 2007. O encontro focou a identificao das ameaas e das oportunidades importantes para a elaborao do Planejamento Estratgico da Instituio. Em 27 de agosto de 2007, foi traado o diagnstico do TRE/MG. O CONSAD se reuniu para a elaborao, a partir dos pontos fortes e dos pontos fracos, das oportunidades e das ameaas para Instituio coletados no encontro de 18 de junho. O Tribunal Superior Eleitoral, exercendo sua posio na administrao da Justia Eleitoral, promoveu, no perodo de 26 a 28 de setembro de 2007, um evento para o alinhamento estratgico com todos os regionais. O TRE/MG foi representado pela APEG. As discusses desse encontro foram repassadas aos secretrios, coordenadores, chefes de seo, chefes de gabinete e de cartrio. O objetivo desse treinamento realizado pelo APEG foi a elaborao do Plano de Ao do Planejamento Estratgico do TRE/MG. O Planejamento Estratgico do TRE/MG foi homologado pela Portaria n 921/ 2007 em 18 de outubro. Aps o trabalho nos seus respectivos estados, todos os regionais apresentaram aos diretores gerais o resultado final dos trabalhos de alinhamento estratgico da Justia Eleitoral do Brasil, no perodo de 19 a 21 de novembro de 2007. A Justia Mineira foi representada mais uma vez pela APEG. A orientao sobre o novo processo de acompanhamento de projetos implantando no Tribunal mineiro aconteceu em 22 de fevereiro de 2008. Foram convidados todos os gerentes de projetos que tramitaram pela APEG. Em 27 de fevereiro de 2008, os membros do CONSAD e suas equipes se reuniram para apoiar a apresentao da Cartilha do Plano de Ao e orientaes gerais sobre o Planejamento Estratgico 2008/2010. Os funcionrios do TRE/MG puderam ter conhecimento dos projetos administrativos em desenvolvimento no TRE/MG do seu respectivo setor em 28 de abril de 2008. Para isso, foi criada a Tabela de Acompanhamento e Priorizao de Projetos.

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A APEG elaborou o Manual de Padronizao de Atos Oficiais Administrativos do TRE/MG. O documento foi legitimado pela Instituio Normativa 8/2008 de 06 de maio de 2008. Foi ento divulgada a padronizao dos atos oficiais administrativos no mbito do Tribunal. Alm de classificar os atos oficiais administrativos, essa Instruo determinava que a elaborao desses documentos devem atender ao disposto e produzido pelo Manual elaborado pela APEG. O Manual, publicado em 06 de maio de 2008, tinha por objetivo assegurar a uniformidade na elaborao das comunicaes oficiais da Casa e evitar ocorrncias de problemas na transmisso e recepo dessas comunicaes. A sensibilizao dos funcionrios foi promovida pela APEG, em 15 de maio de 2008. O foco do treinamento eram os novos procedimentos para a padronizao dos atos oficiais administrativos do Tribunal. A APEG tem como principal atribuio dar apoio administrao do TRE/MG. Nesse sentido, participa da elaborao das estratgias de gesto e presta assessoria Diretoria Geral para a formulao de estratgias institucionais e a elaborao de planos de ao e de diretrizes administrativas. Alm disso, promove estudos, levantamentos e proposies para uma gesto pblica eficiente.

4.2 Anlise da confiabilidade do questionrio

A anlise de consistncia interna, ou da confiabilidade do questionrio, foi feita por meio do clculo do coeficiente Alfa de Cronbach (TAB. 2). Como esse estudo referese reao das pessoas mudana organizacional, a verificao desse fenmeno se faz por meio de variveis latentes no mensurveis, mas calculveis, a partir das variveis manifestas. De acordo com o teste, percebe-se que, de maneira geral, as dimenses do questionrio tiveram um nvel de confiabilidade acima do aceitvel, ou seja, valores maiores que 0,60 (HAIR et al., 2005).

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Tabela 2 Anlise da confiabilidade das dimenses do questionrio aplicado Itens Alfa de Cronbach Dimenses Retirados final 0,719 Fonte formal 0,821 Fonte informal Q29 0,635 Resposta Inicial Q37 0,687 Aceitao 0,657 Indeciso 0,630 Resistncia passiva 0,662 Resistncia ativa 0,641 Motivadores individuais 0,874 Motivadores organizacionais Fonte: Questionrios da pesquisa

Apesar da indicao de remoo das questes Q29 e Q37, elas no foram retirados definitivamente, com o apoio em Chaves (2005) que observa que esse resultado pode estar relacionado dificuldade dos respondentes em compreender o questionrio em geral ou a alguma outra particularidade da amostra, levando necessidade de verificao desse resultado em pesquisas futuras (CHAVES, 2005, p. 127). O ndice de casos omissos (no resposta) no ultrapassou 2,5% nos dados pessoais (questes 1 a 16). A questo aberta que interroga sobre a principal mudana ocorrida no perodo de 2005 a 2009 apresentou um ndice de no respostas de 4,5%. O ndice de casos omissos nas sees do questionrio no ultrapassou 4,2%, conforme apresentado na TAB. 3:
Tabela 3 - Nmero mdio e percentual de casos omissos Frequncia mdia Percentual Seo 1 4,2 3,6 Seo 2 2,9 2,6 Seo 3 4,7 4,2 Fonte: Questionrios da pesquisa

Apesar da indicao de casos omissos, esses no foram retirados do questionrio, pois, tambm com o apoio O trabalho de Chaves (2005) que observa esse resultado pode estar relacionado dificuldade dos respondentes em compreender o

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questionrio em geral ou a alguma outra particularidade da amostra, levando necessidade de verificao desse resultado em pesquisas futuras. Salienta-se que no houve perda de preciso das estimativas, tendo em vista que o tamanho mnimo da amostra para atender aos critrios fixados a priori deveria ser de 158 pessoas.

4.3 Caracterizao da amostra

A caracterizao da amostra foi realizada por meio da anlise descritiva univariada das informaes contidas nas questes 1 a 16 do questionrio. As estatsticas descritivas das variveis de caracterizao e do questionrio tm n = 174. Os dados de identificao dos respondentes foram importantes para a caracterizao da amostra e para o cruzamento com as questes referentes reao mudana. A TAB. 4 apresenta a distribuio da amostra segundo o gnero. Os dados colhidos demonstraram a predominncia do sexo feminino, representando 70,1%, contra 29,9% do sexo masculino.
Tabela 4 - Distribuio da amostra, segundo o sexo Sexo Frequncia Percentual Feminino 122 70,1 Masculino 52 29,9 Total 174 100,0 Fonte: Dados da pesquisa

Grande parte (43,7%) da amostra situa-se na faixa etria de 36 a 45 anos; 21,7% acima de 46 anos; 13,8%, at 25 anos; e 21,3%, de 26 a 35 anos (TAB. 5). Percebese uma concentrao de funcionrios mais maduros, com idade superior a 36 anos.

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Tabela 5 - Distribuio da amostra, segundo a faixa etria Idade Frequncia Percentual Percentual Ac. 13,8 At 25 anos 24 13,8 21,3 De 26 a 35 anos 37 35,1 43,7 De 36 a 45 anos 76 78,7 21,3 Acima de 46 anos 37 100,0 Total 174 100,0 Fonte: Dados da pesquisa

Observa-se uma maior concentrao de pessoas casadas e/ou com relao estvel, representando um tero dos entrevistados (33,3%). Os funcionrios separados ou divorciados representam 19,0%; os solteiros, 12,6%; e os vivos 12,1% (TAB. 6).
Tabela 6 - Distribuio da amostra, segundo o estado civil Estado Civil Frequncia Percentual Casado / Unio Estvel 58 33,3 Separado / Divorciado 33 19,0 Solteiro 22 12,6 Vivo 21 12,1 Outros 40 23,0 Total 174 100,0 Fonte: Dados da pesquisa

A TAB. 7 apresenta a distribuio da amostra quanto ao nmero de filhos. Percebese que a maior parte da amostra, 45,4%, possui de 1 a 3 filhos; 31,0% no possuem filhos; e 23,6% possuem mais de 3 filhos. Nota-se que 76,4% possuem 3 filhos ou menos.
Tabela 7 Distribuio da amostra, segundo o nmero de filhos

Nmero de filhos
Nenhum De 1 a 3 filhos 4 filhos ou mais Total Fonte: Dados da pesquisa

Frequncia
54 79 41 174

Percentual
31,0 45,4 23,6 100,0

Percentual Ac.
31,0 76,4 100,0

A respeito do nvel salarial, os dados colhidos revelaram que no TRE/MG 13,2% da amostra recebem salrios acima de R$10.001,00. Os funcionrios que recebem at R$6.000,00 constituem a minoria, totalizando 3,4%. Aqueles que recebem de R$8.001,00 a R$10.000,00 so representados por 28,2%. Assim observado que a amostra composta por uma maioria de funcionrios que recebem entre R$6.001,00 a R$8.000,00 (55,2%) (TAB. 8).

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Tabela 8 Distribuio da amostra, segundo o nvel salarial Rendimento familiar bruto Frequncia Percentual Percentual Ac. At R$ 6.000 6 3,4 3,4 De R$ 6.001 a R$ 8.000 96 55,2 58,6 De R$ 8.001 a R$ 10.000 49 28,2 86,8 Acima de R$ 10.001 23 13,2 100,0 Total 174 100,0 Fonte: Dados da pesquisa.

Observa-se, a partir da TAB. 9 que 71,3% da amostra possuem um nvel educacional de ps-graduao, sendo que apenas 2,3% possuem doutorado, seguido de 13,8% com mestrado e a maioria 55,2% so especialistas ou iro se tornar especialistas. Os respondentes com graduao completa ou em curso representam 23,0% e 3,4% respectivamente. E apenas 2,3% possuem apenas o Ensino Mdio completo.
Tabela 9 - Distribuio da amostra segundo o nvel educacional Nvel Educacional Frequncia Percentual Percentual Ac. 2 grau completo 4 2,3 2,3 3 grau em curso 6 3,4 5,7 3 grau completo 40 23,0 28,7 Especializao 96 55,2 83,9 Mestrado 24 13,8 97,7 Doutorado 4 2,3 100,0 Total 174 100,0 Fonte: Dados da pesquisa.

A proporo de funcionrios com especializao pode ser explicada pela vinculao entre a formao e o aumento do salrio previsto no Plano de Cargos e Salrios. Muitos funcionrios vm buscando alguma especializao para se enquadrarem no Plano e terem um aumento no salrio. Por causa dessa caracterstica, houve necessidade de saber quantos dos 55,2% com especializao a fizeram em funo do servio exercido no TRE. O resultado foi revelador do pouco envolvimento da amostra com a instituio, sendo que dos 96 entrevistados que se enquadravam nessta categoria, apenas 13% disseram que a especializao foi realizada em funo das atividades exercidas. O restante disse que a especializao foi exclusivamente por causa do Plano de Cargos e Salrios (GRF. 1).

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Grfico 1 Causa de ter feito uma especializao Fonte: Dados da pesquisa

Observou-se que os funcionrios que fizeram parte da amostra possuem, em sua grande maioria, de 16 a 20 anos de tempo de servio no TRE/MG (38,5%). Este ndice pode ser considerado um reflexo da estabilidade do emprego no setor pblico. Seguem-se de 25,9% com mais de 20 anos; 12,6% de 6 a 10 anos; 11,5% de 11 a 15 anos e 11,5% at 5 anos (TAB. 10).
Tabela 10 Distribuio da amostra segundo o tempo de servio Tempo de Servio Frequncia Percentual Percentual Ac. At 5 anos 20 11,5 11,5 De 6 a 10 anos 22 12,6 24,1 De 11 a 15 anos 20 11,5 35,6 De 16 a 20 anos 67 38,5 74,1 Mais de 20 anos 45 25,9 100,0 Total 174 100,0 Fonte: Dados da pesquisa.

A varivel local de trabalho foi explorada para analisar a reao nos diferentes setores da instituio, como ser apresentada na seo sobre a reao mudana. A amostra contou com a participao de funcionrios de todos os setores da secretaria do TRE/MG, distribudos conforme a TAB. 11.

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Tabela 11 Distribuio da amostra, segundo o setor Setor Populao Amostra Percentual Presidncia e Procuradoria 17 10 35,3 Sec. Administrao 107 24 18,7 Gabinete dos Juzes Membros 37 16 32,4 Corregedoria 45 19 33,3 Secretaria Judiciria 129 28 18,6 Comunicao Social 19 12 42,1 Diretoria Geral / APEG 18 11 38,9 Sec. Gesto de Pessoas 114 26 19,3 Sec. Controle Interno 49 15 30,6 Sec. Oramento e Finanas 54 13 22,2 Sec. Obras e Servios 100 17 17,0 Sec. Tec. da Informao 115 22 19,1 Total 804 174 22,4 Fonte: Dados da pesquisa

Salienta-se que durante a pesquisa estava em planejamento a mudana do organograma da empresa, em virtude da ltima reestruturao nas secretarias. Isso limitou bastante a pesquisa, pois a localizao dos setores, por muitas vezes, era indefinida. Detectou-se que muitos funcionrios no sabiam afirmar com segurana sua localizao no organograma. O organograma da instituio foi analisado seguindo a funo de staff e linha, agrupando-se os setores, conforme pde ser visto na Tabela 11. Seguindo esse critrio, a TAB. 12 apresenta a distribuio da amostra nesta pesquisa.
Tabela 12 - Distribuio da amostra por categoria de trabalho Categoria de Trabalho Frequncia Percentual Linha 133 76,4 Staff 41 23,6 Total 174 100,0 Fonte: Dados da pesquisa

Observa-se que nesta amostra 76,4% da amostra so integrantes da categoria linha, sendo que 23,6% fazem parte da funo Staff. Sobre anlise da intensidade do convvio social com os colegas de trabalho, a TAB. 13 mostra que grande parte da amostra (42,5%) declara que convive s vezes, j 33,3%, sempre e 24,2% raramente se dispem a conviver com os colegas fora do

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ambiente de trabalho. Observou-se, ainda, que o convvio social pode ser considerado frequente, considerando-se que 75,8% que responderam as opes sempre e s vezes. Esse resultado pode sugerir que a relao prxima existente entre os funcionrios pode influenciar a reao mudana.
Tabela 13 - Avaliao da intensidade do convvio social Intensidade do Convvio Frequncia Percentual Percentual Ac. s vezes 74 42,5 42,5 Sempre 58 33,3 75,8 Raramente 42 24,2 100,0 Total 174 100,0 Fonte: Dados da pesquisa

Por outro lado, dos 10 entrevistados, 7 ressaltaram a falta de participao da amostra no planejamento das mudanas. H pequenas participaes no processo, mas nenhuma, na prtica, seguida pelos gestores. Alguns entrevistados disseram que so feitas reunies para discutir estratgias de aes, mas alegam que o encontro acontece para alimentar uma participao fantasiosa, ou seja, as sugestes apresentadas nos encontros no so acatadas pelos gestores. A investigao sobre a ocupao dos entrevistados permite perceber que dentre os funcionrios 33,3% possuem funo comissionada e 66,7% no exercem esse tipo de ocupao (TAB. 14). Funo comissionada o cargo ocupado pelos funcionrios responsveis pelos setores no TRE/MG.
Tabela 14 Distribuio da amostra segundo o tipo de ocupao Cargo Frequncia Percentual Comissionado 58 33,3 No Comissionado 116 66,7 Total 174 100,0 Fonte: Dados da pesquisa.

Observou-se no tratamento dos dados quantitativos que 36,8% dos respondentes cumprem a jornada exigida, trabalhando no mximo 6 horas, 44,8% funcionrios trabalham de 6 a 10 horas, e 18,4% dos participantes dessa amostra cumprem uma carga horria diria de mais de 10 horas (TAB. 15). Esse ltimo grupo formado especialmente por chefes, coordenadores e secretrios. Isso acontece porque na organizao pesquisada, os funcionrios que exercem cargos comissionado so

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obrigados a trabalhar 40 horas semanais. Os demais trabalham 35 horas semanais; o excedente em ambas situaes computado como hora extra
Tabela 15 Distribuio da amostra segundo o nmero de horas trabalhadas por dia Horas trabalhadas Frequncia Percentual Percentual Ac. At 6 horas 64 36,8 36,8 De 6 a 10 horas 78 44,8 81,6 mais 10 horas 32 18,4 100,0 Total 174 100,0 Fonte: Dados da pesquisa.

A pesquisa qualitativa revelou alguns funcionrios chegam a trabalhar mais de 6 horas por dia, mesmo no tendo a obrigatoriedade por causa do exerccio de funo comissionada, conforme declarao: No sou chefe do meu setor, mas trabalho mais que seis horas por dia. As atividades da minha seo so muitas, temos que nos desdobrar para fazer todas elas. Temos mais atividades que funcionrios (E3). Uma parcela significativa da amostra (75,9%) tem apenas o cargo no TRE/MG como fonte de renda familiar, no possuindo outro emprego (TAB. 16). Esse resultado demonstra a importncia e segurana dessa renda, pois, ao responderem sobre o grau de importncia para aqueles que possuem outro emprego, a sua totalidade respondeu que a importncia mnima ou zero.
Tabela 16 - Funcionrios com outra fonte de renda Fonte de Renda Frequncia Percentual Somente TRE/MG 132 75,9 Possui outro emprego 42 24,1 Total 174 100,0 Fonte: Dados da pesquisa.

A investigao sobre a freqncia em que pensam em desligar-se do setor/cargo atual foi relevante para caracterizar o sentimento da amostra (TAB. 17). Ficaram entre as opes sempre e s vezes, 72,4% da amostra; raramente 20,7% e apenas 6,9% disseram nunca pensar em desligar-se do setor atual.

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Tabela 17 - Desejo pelo desligamento do cargo/setor Desejo de desligamento Frequncia Percentual Sempre 17 9,8 s vezes 109 62,6 Raramente 36 20,7 Nunca 12 6,9 Total 174 100,0 Fonte: Dados da pesquisa.

Percentual Ac. 9,8 72,4 93,1 100,0

Em alguns casos, o questionrio trouxe informaes adicionais na parte reservada para comentrios, crticas ou sugestes sobre a insatisfao da amostra com o cargo que exercem atualmente.
Em relao questo 16 queria dizer que as escolhas das chefias aqui so totalmente polticas, isso faz a gente desanimar. As falas no so do chefe, so de quem o colocou no poder (Q66). Quero muito sair do local onde estou. Mas somos punidos por saber o servio, as pessoas que no trabalham so quase que expulsas dos setores, a vo para onde quiserem (Q28). Acredito que voc ter um nmero elevado de pessoas que querem mudar de setor, as pessoas que converso sempre demonstram isso (Q45).

Resumindo, a amostra dessa pesquisa composta em sua maioria por mulheres (70,1%), com idade entre 36 e 45 anos, casadas (33,3%), com 1 a 3 filhos (45,4%) e recebem de R$8.001 a R$10.000. No que diz respeito ao nvel educacional, a anlise revelou que h no TRE/MG uma parcela considervel de funcionrios que possuem especializao (55,2%); desses, apenas 13% no a fizeram tendo em vista o Plano de Cargos e Salrio que prev um aumento para esse nvel de formao. Trata-se de um benefcio atribudo ao funcionrio pblico federal que possuir alguma especializao. Os funcionrios dessa amostra possuem de tempo de servio na instituio entre 16 a 20 anos e 76% atuam na categoria Linha, no que diz respeito ao setor de trabalho. Sobre o convvio com os colegas, 42,5% afirmaram que convivem s vezes com a equipe que trabalha.

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Apesar de 66,7% da amostra ter respondido que no tem cargo comissionado, 44,8% trabalham em mdia de 6 a 8 horas por dia. A grande maioria exerce com exclusividade o cargo pblico no TRE/MG (75,9%), e vem pensando em se desligar do cargo (62,6%). Os funcionrios da justia eleitoral cumprem uma jornada de trabalho de 6hs, aqueles que possuem cargo comissionado devem cumprir carga horria semanal de 40hs. Sendo assim, a anlise de dados revelou que h na instituio uma parcela de funcionrios que mesmo no exercendo cargo comissionado excede a carga horria de 6hs.

4.4 Percepo dos funcionrios frente s mudanas organizacionais

A histria da instituio pesquisada marcada por mudanas. Em virtude disso, na entrevista e no questionrio, por meio de uma questo aberta, foi solicitado aos funcionrios que apontassem a mudana que entendem ser a mais importante para a instituio. A categorizao das respostas e dos depoimentos sobre essa investigao est apresentada na TAB. 18.
Tabela 18 - Mudanas ocorridas no perodo de 2005 a 2009 Mudanas Apontadas Alterao do Regimento Interno Reestruturao da Administrao 2002 Vrias Mudanas Outras Mudanas Implementao APEG/ Gerenciamento de Projetos / Padronizao de Documentos Total Fonte: Dados da pesquisa.

Freq. 12 17 33 31 81 174

Perc. 6,9 9,8 19,0 17,8 46,6 100,0

As modificaes estabelecidas com o novo Regimento Interno foram consideradas como uma das principais mudanas no TRE/MG para 6,9% dos respondentes. Aqueles que a elegeram afirmam que, apesar de no ter tido tanta repercusso entre os funcionrios, foi significativa, pois normatizou questes polmicas da instituio. Exemplo disso a exigncia do curso de Direito para assumir a Direo Geral do TRE/MG (E3).

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A Reestruturao do TRE/MG em 2002 foi apontada como a mais importante por 9,8% da amostra. A ocupao dos cargos na administrao da Justia Eleitoral est diretamente ligada alternncia do poder na Presidncia e na Diretoria Geral. A Presidncia da instituio renovada de dois em dois anos e, conseqentemente, a maioria dos cargos de chefia substitudo. Projetos so abortados de uma administrao para outra. Funcionrios so alocados em atribuies, conforme o interesse da nova gesto. Essa instabilidade na administrao foi indicada, por alguns servidores, como a principal causa de desmotivao entre as pessoas.
Mudanas constantes nos altos cargos de chefia so as que ocorrem com mais freqncia. Tambm se verificam mudanas relacionadas falta de continuidade de trabalhos iniciados por chefias anteriores e que, por no serem de interesse das novas, so engavetadas e s vezes no h propostas que possam ser colocadas no lugar no sentido de melhorar os servios prestados (E2). So frequentes as mudanas de organograma e cargos de confiana e comissionados, pois ocorrem praticamente a cada ano, em funo da posse de novo Presidente (E8). Esse fato extremamente nocivo ao servidor e instituio e, indiretamente, ao eleitor, j que estimula a prtica do favoritismo, ou mesmo nepotismo, prejudicando os servios de interesse do rgo e da populao (E5).

Alm disso, a aquisio do prdio sede do TRE/MG foi apresentada por servidores como sendo uma efetiva diviso de poder dentro da instituio. Atualmente o quadro de servidores divide-se em dois prdios, alm das Zonas Eleitorais. A cpula da administrao atende no prdio sede e a chefia secundria est instalada no prdio anexo. Isso, na opinio de um servidor, indica as castas dentro da instituio (E2). A opo Vrias Mudanas foi apontada por 19% da amostra. Aqueles que assim se manifestaram, justificaram suas respostas dizendo que so tantas as mudanas que acabam sendo rotina as reestruturaes, mudanas de chefias, os novos projetos, dentre outras iniciativas. Algumas mudanas foram apontadas com frequncia muito baixa. Para que as mesmas fossem totalizadas e para resguardar a fidelidade da pesquisa foi criada a categoria Outras Mudanas para enquadrar questes como mudanas na Intranet,

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alteraes nos critrios para deferimento de licenas, criao de plos de atendimento ao eleitor, dentre outras (17,8%). As mudanas Implementao da APEG, Manual de Padronizao de Atos Oficiais Administrativos e o escritrio de projetos esto vinculados (46,6%). Por esse motivo, esto em uma mesma categoria. Porm, a apresentao dessas mudanas separadamente esclarecer melhor sobre as atividades correlatas. Alguns servidores disseram que o Manual de Padronizao de Atos Oficiais Administrativos uma proposta vlida e por isso a elegeram como a mais importante (26,1%). Este documento apresenta modelos de ofcios, circulares, despachos e outros. Todos os setores atualmente adotam os modelos, padronizando a comunicao oficial no TRE/MG.
Antes os documentos eram feitos sem nenhum critrio coletivo, cada setor fazia da maneira ditada pelo seu responsvel. Assim, havia vrios modelos de documentos. (E4). Muitas vezes as chefias nos rgos pblicos so ocupadas por pessoas sem muita prtica com a parte administrativa do servio. Para que as comunicaes sejam eficientes, prudente que sejam uniformizadas. Isso agiliza o servio, alm de refletir a organizao da instituio. (E7)

Apesar dos benefcios apontados, a proposta criticada em alguns setores. Servidores com hbitos enraizados se recusam a mudar as prticas administrativas: As sugestes dos documentos que esto nos manuais no so melhores que a forma que utilizo no meu setor. Aqui utilizamos os modelos porque a direo exige, mas quando utilizava os meus modelos, tambm no tinha nenhum problema (E10). Gerenciamento de Projetos uma gesto direcionada para o planejamento das atividades exercidas pelos setores. A APEG acompanha todos os projetos, fazendo o intercmbio entre os setores envolvidos, quando necessrio. O padro internacional desenvolvido pela ISO 10006 (1997), especfico para gerncia de projetos, define projeto como sendo um grupo de atividades controladas com datas para incio e trmino, para alcance de um objetivo de acordo com requisitos especficos pr-definidos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.

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As atividades desenvolvidas pelos setores do TRE/MG passam por um planejamento que envolve os setores necessrios para a sua execuo. As tarefas so distribudas em reunies e cada responsvel tem a incumbncia de registrar os avanos ou caractersticas de seus servios em um link na pgina institucional do TRE/MG. Por meio desse link, todos os setores possuem acesso s tarefas, sendo de sua responsabilidade ou no, para que tenham conhecimento do andamento do projeto. Para alguns, o Gerenciamento de Projetos trouxe benefcios: Nosso trabalho est mais organizado e planejado. Sabemos exatamente o que falta para finalizar certa atividade. Depois, podemos rever nossa atuao para melhorar para os prximos projetos (E10). Para outros, apenas um artifcio dos chefes para aumentar, controlar a produo e a participao dos funcionrios.
Acredito nos benefcios do gerenciamento de projetos, mas no temos muito espao para atuar nas atividades (E5). Quase sempre participam dos projetos as mesmas pessoas. Isso desmotiva os demais. Faz a gente pensar que o trabalho sigiloso (E1). Hoje em dia, temos quase 10 projetos no setor, para seis funcionrios. impossvel realizar tantas atividades com excelncia. Isso acarreta descrdito para a proposta. Parece que a idia s vitrine para os demais setores. Fica melhor quem tem mais projetos (E4). exigido que todos ns tenhamos um projeto. Acontece que por causa do grande nmero de projetos, ficamos sempre com mais de um. Sempre fao a seguinte pergunta: estou trabalhando na iniciativa privada e por isso preciso mostrar servio? (E9). No incomodo ser vigiado, o problema que eles tentam nos enganar. Mas querem mesmo saber se atualizei ou no o projeto. Dizem: o outro setor j atualizou e ns ainda no o fizemos. H uma competio entre os setores (E4).

Os resultados da pesquisa indicam que um nmero considervel de funcionrios desconhece a existncia de um planejamento estratgico. O fato de serem implementados pacotes de mudana em cada nova gesto contraria a existncia de um planejamento estratgico.

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A partir de sua criao, a APEG esteve presente em quase todos os principais acontecimentos relativos s propostas de mudanas na gesto do TRE/MG. Dentre as principais podem ser citadas as seguintes: a) Alterao do Regimento Interno da Secretaria do TRE/MG; b) sensibilizao dos funcionrios do TRE/MG para a elaborao do Planejamento Estratgico; c) estudo sobre misso, viso de futuro e valores da instituio; d) identificao das variveis nas situaes desfavorveis para a Instituio; e) criao do Gerenciamento de Projetos no mbito do Tribunal; f) estudo sobre ameaas e oportunidades importantes na elaborao do Planejamento Estratgico da Instituio; g) participao do Alinhamento Estratgico com todos os regionais promovido pelo TSE; h) elaborao do Plano de Ao do Planejamento Estratgico do TRE/MG; i) Apresentao dos trabalhos de alinhamento estratgico da Justia Eleitoral do Brasil com a participao de todos os regionais; j) participao do Frum de Tecnologia da Informao que promoveu a discusso e o intercmbio das solues informatizadas da Justia Eleitoral; k) orientao sobre o processo de acompanhamento de projetos implantando no Tribunal mineiro; l) elaborao da Cartilha do Plano de Ao e orientaes gerais sobre o Planejamento Estratgico 2008/2010; m) criao da Tabela de Acompanhamento e Priorizao de Projetos; n) elaborao do Manual de Padronizao de Atos Oficiais Administrativos do TRE/MG; o) treinamento para os funcionrios sobre os novos procedimentos para a padronizao dos atos oficiais administrativos do Tribunal. A lista acima reflete a extensa participao da APEG nas propostas de mudanas no TRE/MG. Esse setor atualmente possui atribuies de alto escalo junto Diretoria Geral (E6). No entanto, parece que a APEG vem perdendo voz ativa na gesto, uma vez que administraes centralizadoras neutralizam suas atribuies (E10).

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Antes a gente ouvia falar mais sobre as atividades da APEG, atualmente at esquecemos a sua existncia. Parece que no tem mais tanta fora como quando foi implantada. Isso ruim para a instituio, pois ela tinha boas propostas de mudanas, era um avano no servio pblico (E2).

A insegurana gerada com a descontinuidade das propostas de gestes anteriores foi apontada por seis dos 10 entrevistados. As respostas mostram falta de credibilidade nas propostas inovadoras:
A administrao do TRE/MG feita sempre pelas mesmas pessoas ou pelos mesmos ideais, isso obsta qualquer avano na administrao (E9). Acredito que futuramente as propostas da APEG sero retomadas e que veremos uma administrao mais avanada e coerente com a evoluo da sociedade. (E7).

Alguns servidores relataram que h uma oscilao entre a modernidade e regresso administrativa:
A Justia Eleitoral apesar de estar sempre apresentando inovaes tecnolgicas nas eleies, internamente permanece como na poca das cdulas (E3). O voto eletrnico foi um dos maiores avanos nas eleies. No entanto, h alguns gestores que se esquecem que esto administrando um bem pblico e o utilizam para servir suas vaidades (E5). Sempre tento acreditar que possvel um avano. Mas a cada nova administrao minhas expectativas so frustradas pela vaidade poltica (E10). ... so tantas mudanas que no sei te dizer qual a mais importante e muito menos dizer se o planejamento foi bom ou no. O que eu percebo um emaranhado de projetos simultneos (E6).

Em sntese, percebe-se que a mudana principal apontada pelos funcionrios no questionrio so reflexos da atuao da APEG. Seja no Gerenciamento de Projetos, Manual de Padronizao de Atos Oficiais Administrativos ou elaborao do Regimento Interno, todas essas mudanas tm a participao da APEG. Assim sendo, a anlise dos dados quantitativos e qualitativos permite apontar a implantao da APEG como a mais importante mudana.

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4. 5 Reao dos funcionrios mudana organizacional

Sero apresentados nessa seo, os resultados dos 174 questionrios aplicados. Considerando que, de acordo com o resultado discutido na seo anterior, a implantao da APEG foi apontada como a principal mudana, procedeu-se a anlise dos dados para revelar a reao dos funcionrios diante desta implantao, utilizando-se como referncia o modelo de Chaves (2005) e a mscara apresentada no Apndice G. Com relao Exposio mudana, que compreende os itens 17 a 25, a TAB. 19 apresenta a mdia, bem como o intervalo de confiana de 95% para mdia, com o objetivo de caracterizar os resultados referentes s respostas dos funcionrios.
Tabela 19 - Caracterizao da Exposio Mudana Limite Questes Mdia inferior Q17. Mudanas que ocorrem no TRE/MG so divulgadas na 2,78 2,57 Intranet Q18 O TRE/MG forneceu informaes a respeito de mudanas 2,52 2,29 por meio de cartas, memorandos, folhetos boletins e/ou relatrios em geral. Q19 As informaes a respeito de mudanas, quando transmitidas 2,72 2,53 pela Intranet ou por documentos institucionais, so suficientes para esclarecer as dvidas sobre mudana Q20 Acontecem reunies ou palestras com informaes sobre as 2,41 2,21 mudanas Q21 Voc fica sabendo sobre mudanas lendo alguma lei sobre 2,40 2,19 as alteraes Q22 As informaes sobre mudanas so fornecidas por colegas 2,79 2,61 Q23 As informaes transmitidas por colegas so suficientes 3,03 2,82 Q24 Dentre as informaes dos colegas, no h ambigidade 2,27 2,07 ou confuso Q25 As informaes recebidas pelos colegas so verdadeiras 2,58 2,37 Fonte: Dados da pesquisa.

Limite superior 2,98 2,75 2,92 2,62 2,60 2,98 3,24 2,47 2,79

Observa-se uma grande confiana na rdio-corredor, demonstrada pelas respostas as questes Q23 e Q24. Os funcionrios consideram as informaes trazidas pelos seus pares como satisfatrias (Q23- As informaes transmitidas por colegas so suficientes) que apresentou mdia de 3,03, variando de 2,82 a 3,24, revelando a amostra ser homognea. Destaque para a veracidade e preciso das informaes

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apontadas pelos funcionrios (Q24- Dentre as informaes dos colegas, no h ambigidade ou confuso), que teve uma mdia baixa - 2,27, variando de 2,07 a 2,47. O primeiro contato com a mudana, fase 1 do modelo terico, foi demonstrado pelo construto Fontes Informais. A rdio-corredor foi a mais lembrada pelos funcionrios na pesquisa qualitativa. Pode-se dizer que, pelos depoimentos, os funcionrios procuram saber sobre as mudanas, informando-se sobre como essas afetam as suas vidas mais nas rdio-corredores ( E5, E4, E7 e E10) como tratada no TRE/MG. No que diz respeito APEG, algumas pessoas afirmaram que ao ter notcia da adoo do Manual de Padronizao dos Atos Administrativos, sentiram necessidade de saber como a chefia imediata faria para impor suas prticas aos outros setores. A TAB. 20 apresenta os resultados referentes Resposta inicial informao sobre a mudana, questo 26 a 33.
Tabela 20 - Caracterizao da Resposta Inicial Mudana Limite Questes Mdia inferior Q26 Ao receber as informaes, voc sente necessidade de 2,82 2,63 aprofundar na anlise da mesma Q27 Ao saber de mudanas, voc busca mais informaes 3,41 3,21 para decidir como se comportar Q28 Ao saber de mudana, voc se sentiu indeciso quanto ao seu 2,55 2,37 impacto na organizao Q29 Inicialmente voc aceita mudanas e busca mais informaes 2,75 2,59 Q30 Voc no se incomoda com a proposta e no sente 2,81 2,63 necessidade de maiores informaes Q31 Ao saber sobre mudanas voc deseja evit-las 2,56 2,35 Q32 Ao saber sobre mudanas voc costuma agir como se nada 2,68 2,46 estivesse acontecendo Q33 Se voc no concordar com a mudana, busca maiores 2,49 2,28 informaes Fonte: Dados da pesquisa.

Limite superior 3,01 3,62 2,73 2,92 2,99 2,77 2,89 2,71

Com relao resposta inicial, destacam-se as respostas apresentadas nas questes Q27 e Q33. Os funcionrios dizem, ao tomarem conhecimento da mudana, obter maiores informaes para definir a conduta a ser seguida com relao a mudana (Q27- Ao saber de mudanas, voc busca mais informaes

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para decidir como se comportar) que apresentou mdia de 3,41, variando de 3,21 a 3,62. Esses resultados sugerem um comportamento de resistncia. Por outro lado, no caso de no concordar com a alterao, os funcionrios dizem no se interessar em obter conhecimento do assunto (Q33- Se voc no concordar com a mudana, busca maiores informaes.), que teve uma mdia de respostas baixa, 2,49 variando de 2,28 a 2,71. Para caracterizar a fase de Concluso, que se refere postura assumida pelo indivduo no processo (Q34 a Q58), foi elaborada a TAB. 21, contendo as medidas resumo obtidas para esses itens.
Tabela 21 - Caracterizao da Concluso. Questes ACEITAO Q34 Voc colabora com as mudanas com sugestes Q35 Voc divulga os benefcios da mudana Q36 Voc divulga os benefcios da mudana Q37 Voc no consegue concluir se aconteceram mudanas benficas Q38 s vezes voc apia a mudana, outras no Q39 Voc costuma considerar alguns aspectos aceitveis e outros no na mudana Q40 Voc realiza suas tarefas independente do benefcio das mudanas Q41 Voc considerava como sendo seus os problemas das mudanas INDECISO Q42 Voc evitou debater os problemas da mudana porque existiam outros assuntos mais importantes Q43 Voc no procurou adquirir novas habilidades ou especializaes em funo das mudanas Q44 Voc sentiu dificuldades em aprender os novos mtodos exigidos com as mudanas Q45 Com as mudanas a velocidade do seu trabalho diminuiu RESISTNCIA PASSIVA Q46 Depois de ocorrerem mudanas, voc pensa em outro trabalho Q47 Depois da mudana, voc costuma faltar mais no seu setor Q48 Voc pensa em sair do seu setor depois da mudana Q49 Voc teve receio de no aprender a tempo as novas tcnicas exigidas com as mudanas Q50 Voc acreditava que com as mudanas, as condies do trabalho (fsicas, ambiente, localizao, movimentao, horas de trabalho) se tornariam menos agradveis Mdia 2,70 3,28 2,79 2,83 2,33 2,70 2,95 2,44 Limite inferior 2,49 3,03 2,62 2,61 2,14 2,51 2,73 2,24 Limite superior 2,91 3,52 2,97 3,05 2,53 2,88 3,17 2,64

3,14 2,76 2,97 3,56 3,32 2,97 2,95 2,93 3,61

2,98 2,59 2,75 3,36 3,14 2,75 2,74 2,78 3,41

3,30 2,92 3,18 3,77 3,49 3,18 3,16 3,08 3,81

Continua....

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RESISTNCIA ATIVA Q51 Para voc mudanas tornam seu trabalho mais difcil Q52 Para voc as mudanas tornam seu trabalho menos interessante Q53 Voc gostaria de se afastar das pessoas que trabalha Q54 Voc tem receio que, com mudanas, as pessoas de que gosta poderia se afastar do setor ou da organizao Q55 Voc tem receio de que, com as mudanas, fosse seja transferido para um setor com pessoas que no gosta ou que no gostam de voc Q56 Voc acha que, com as mudanas, aumentou seu ritmo de trabalho Q57 Voc procurou manter as atividades acreditando que assim era melhor Q58 Voc no achava que a maneira de realizao das atividades proposta pela mudana seria melhor Fonte: Dados da pesquisa.

3,08 2,97 2,98 3,09 2,25 2,95 2,17 2,93

2,91 2,82 2,79 2,91 2,05 2,74 1,98 2,71

3,25 3,12 3,16 3,28 2,44 3,17 2,36 3,15

Concluso

A caracterizao da fase de concluso mostra tambm uma resistncia passiva no que diz respeito s mudanas, evidenciada pelas respostas as questes Q50 e Q57. Os funcionrios acreditam que a mudana acarretaria em condies de trabalho desfavorveis, ou no mnimo, piores que as atuais (Q50- Voc acreditava que com as mudanas, as condies do trabalho (fsicas, ambiente, localizao, movimentao, horas de trabalho) se tornariam menos agradveis) que apresentou mdia de 3,61, variando de 3,41 a 3,81 (IC 95%). Observa-se ainda que, apesar do descrdito no processo de mudana, as atividades no eram mantidas (Q57- Voc procurou manter as atividades acreditando que assim era melhor), que teve uma mdia de respostas baixa, 2,17 variando de 1,98 a 2,36 (IC 95%). A TAB. 22 apresenta a mdia, bem como seu intervalo de confiana obtidos para as questes dos Moderadores Individuais.

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Tabela 22 - Caracterizao dos Moderadores Individuais. Questes Q59 Voc considerava desnecessrias mudanas Q60 Voc acredita que os especialistas externos sabiam o que era o melhor para a organizao, mais que aqueles que trabalhavam no TRE/MG Q61 Voc acha que mudanas so para satisfazer interesses polticos Q62 Voc sente inseguro com mudanas por causa da remunerao Q63 . Voc acredita que mudanas voc trabalha mais Q64 Voc acha que mudanas geram instabilidades nas funes comissionadas Fonte: Dados da pesquisa. Mdia 2,23 2,86 3,97 2,11 3,38 3,45 Limite inferior 2,04 2,66 3,82 1,96 3,17 3,24 Limite superior 2,42 3,06 4,13 2,26 3,59 3,66

Os dados indicam a percepo de uma presena considervel de interesses polticos na implementao de mudanas (Q61- Voc acha que mudanas so para satisfazer interesses polticos), obtendo uma mdia de 3,97, variando de 3,82 a 4,13 (IC 95%). Observa-se que a insegurana na implementao de mudanas no que diz respeito remunerao tem uma menor importncia para os funcionrios (Q62Voc sente inseguro com mudanas por causa da remunerao), apresentando mdia de 2,11, variando de 1,96 a 2,26 (IC 95%). A mdia, bem como seu intervalo de confiana para os itens referentes aos moderadores situacionais, so descritos a seguir pela TAB. 23.
Tabela 23 - Caracterizao dos Moderadores Situacionais. Questes Q65 . Voc ficou receoso quanto ao futuro do TRE/MG com as mudanas Q66 Voc recebe orientaes sobre os novos procedimentos com as mudanas Q67 . O TRE/MG investe em treinamento dos funcionrios Q68 Voc tem liberdade de mudar atividade por conta prpria Q69 Voc criticado ao tentar inovar Q70 Seu grupo de trabalho claro quanto a maneira de comportamento que esperam de voc Q71 Voc fica descrente com mudanas por causa de experincias mal sucedidas Q72 Voc acha que mudanas so desgastantes Q73 Quando uma mudana implementada voc acha que para melhorar Fonte: Dados da pesquisa. Mdia 2,84 2,80 2,58 2,40 3,63 2,90 3,76 3,41 2,32 Limite inferior 2,70 2,60 2,38 2,22 3,42 2,69 3,59 3,19 2,12 Limite superior 2,99 3,00 2,78 2,59 3,84 3,10 3,94 3,62 2,52

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Em relao aos Moderadores situacionais, os respondentes disseram que as experincias mal sucedidas tm um alto grau de interferncia no processo de mudana (Q71- Voc fica descrente com mudanas por causa de experincias mal sucedidas.) que apresentou mdia de 3,76, variando de 3,59 a 3,94 (IC 95%). Observou-se ainda um descrdito com relao a implementao da mudana (Q73Quando uma mudana implementada voc acha que para melhorar) com mdia de 2,32, variando de 2,12 a 2,52. Resumindo, na seo anterior a implantao da APEG foi apontada pelos funcionrios com a mais importante no perodo de 2005 a 2009. Seguindo essa linha de raciocnio, foi feita uma anlise para saber sobre a reao dos funcionrios do TRE/MG diante da implantao da APEG. Os dados indicam que as respostas dos funcionrios Exposio Mudana esto diretamente ligadas rdio-corredor. Os funcionrios acreditam e confiam nas informaes transmitidas pelos colegas. A literatura indica esse canal de comunicao como sendo muito importante na organizao. Na maioria das vezes, os funcionrios tm notcia sobre as mudanas primeiramente por meio de canais informais. Entretanto, Hernandez e Caldas (2001) alertam que se as informaes no forem transmitidas de maneira clara ou se forem passadas de maneira ambgua e sigilosa aos funcionrios, a tendncia que os rumores aumentem, dificultando o processo. Como Resposta Inicial Mudana, os dados apontaram para uma baixa consistncia. Esse tipo de comportamento adotado se o indivduo percebe a mudana como ameaa, explica Hernandez e Caldas (2001). A mudana, ento, rejeitada, inicialmente. O indivduo poder nesse caso apresentar uma rejeio passiva ou ativa. Os funcionrios do TRE/MG, de acordo com os dados, apresentam um comportamento resistente passivo, ou seja, procuram ignorar a mudana e agem como se nada estivesse acontecendo. Em relao ao comportamento de Concluso, observou-se a predominncia da resistncia passiva, como o comportamento de indiferena. Essa atitude compreendida por Hernandez e Caldas (2001) como sendo a mais comum contra uma mudana. O funcionrio que tem esse tipo de comportamento evita questes

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relacionadas mudana e apresenta um retardamento na aprendizagem da nova e necessria metodologia de trabalho. Em relao aos resultados relacionados aos Moderadores Individuais, destaca-se a a insegurana econmica - o receio de que a mudana possa afetar a remunerao leva os indivduos a adotar um comportamento de insegurana, como por exemplo, a perda da funo comissionada. Os resultados da anlise dos Moderadores Situacionais, por sua vez, revelaram que a experincia anterior de mudana mal sucedida levou descrena nas mudanas futuras. Os funcionrios no acreditam na eficincia das mesmas e, por isso, defendem as formas de trabalho antigas, conforme j apontado por Baron e Greenberg (1989). Buscando-se compreender esses resultados sob diferentes ngulos, apresenta-se a seguir o estudo sobre a reao dos funcionrios, considerando os diferentes grupos de anlise nesta pesquisa.

4.6 Avaliao da reao a mudana para os diferentes grupos de indivduos

Para comparar a reao mudana nos diferentes grupos de indivduos (sexo, tempo na organizao e local de trabalho), inicialmente, foi contabilizado o percentual de concordncia observada (concordo levemente + concordo totalmente) dentro de cada um dos tipos de reao (aceitao, indeciso, resistncia passiva e resistncia ativa). Aps esse levantamento, foi realizado o teste Qui-quadrado de Pearson para comparar as propores de concordncia entre os diferentes grupos de respondentes, sendo considerado significativo p> 0,05. A TAB. 24 apresenta esses resultados para os sexos masculino e feminino.

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Tabela 24 - Percentual de concordncia da reao, segundo sexo Sexo Reao Sig. M F 0,756 Aceitao 31,7 32,6 0,504 Indeciso 38,9 36,3 0,023 Resistncia Passiva 47,3 39,0 0,807 Resistncia Ativa 26,9 27,6 Fonte: Dados da pesquisa.

A partir da anlise da TAB. 24 observa-se que existe diferena significativa entre o percentual de resistncia passiva para os dois sexos (p=0,023), sendo que o sexo masculino apresenta maior percentual (47,3%) em relao ao sexo feminino (39,0%). Percebe-se ainda que para os outros tipos de reao, no existe diferena significativa entre os sexos (p>0,05). Assim, conclui-se que os homens apresentam maior resistncia passiva que as mulheres, no existindo diferena entre os sexos para os outros tipos de reao. A TAB. 25 apresenta o percentual de concordncia observado para os tipos de reao dentro de cada um dos grupos de tempo de servio na funo bem como os resultados do teste de comparao das propores observadas em cada grupo, 2 a 2. Observa-se que os ndices sobrescritos representam igualdade ou no das propores. Quando duas propores no possuem diferena estatisticamente significativa, os ndices sero iguais, caso contrrio, os ndices sero diferentes.
Tabela 25 - Percentual de concordncia, segundo o tempo de servio. Tempo de Trabalho (em anos) Reao 6 a 10 5 10 (a) (b) (a,b) Aceitao 25,6 36,9 30,0 (a) (a,b) (b) Indeciso 28,8 36,4 45,0 (a) (a,c) (b) Resistncia Passiva 50,0 44,5 32,0 (a) (a) (a) Resistncia Ativa 28,1 26,7 24,4 Os dados da tabela foram obtidos a partir do cruzamento do tempo de servio com o percentual de concordo levemente e concordo totalmente de acordo com a reao a mudana; Percentuais com o mesmo sobrescrito no apresentam diferenas significativa e com sobrescritos diferentes apresentam diferenas significativas no nvel de 0,05. Fonte: Dados da pesquisa.

Percebe-se que com relao reao de aceitao, existe diferena significativa entre alguns grupos. Nota-se que funcionrios com tempo de servio de 6 a 10 anos bem como funcionrios com 10 anos ou mais apresentam aceitao maior que

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funcionrios com menos tempo, at 5 anos. As outras comparaes no mostram diferenas significativas. J a respeito da reao de indeciso, tambm existem grupos que apresentam diferena estatisticamente significativa. Importante destacar que o grupo mais jovem na organizao (5 anos ou menos) apresenta menor indeciso que o grupo com tempo de servio de 6 a 10 anos e que o grupo com 10 anos ou mais. Observa-se ainda que o grupo com tempo com 10 anos ou mais apresenta mais indeciso que o grupo com tempo de 6 a 10 anos. Todos os outros pares de grupos no apresentam diferenas significativas. Para resistncia passiva, tambm foram identificadas diferenas entre os grupos. O grupo com tempo de servio de 6 a 10 e 10 anos ou mais apresenta menor resistncia passiva que os grupos com tempo menor ou igual a 5 anos. Nota-se que o grupo com 10 anos ou mais tambm apresenta resistncia passiva menor que o grupo com tempo maior ou igual a 5 anos. Os outros pares no so considerados diferentes. Para reao de resistncia ativa, no foram observadas evidncias da existncia de diferena estatisticamente significativa entre os grupos. Sendo assim, concluiu-se que os grupos de tempo de servio na funo no apresentam propores de resistncia ativa diferentes. A TAB. 26 apresenta a reao mudana no que diz respeito ao setor de servio, considerando a diviso por categoria (Linha e Staff).
Tabela 26 - Percentual de concordncia, segundo local de trababalho Setor de Servio Sig. Reao Linha Staff 0,736 Aceitao 37,9 26,4 0,499 Indeciso 40,0 34,2 0,320 Resistncia Passiva 42,0 44,3 0,798 Resistncia Ativa 22,8 31,6 Fonte: Dados da pesquisa.

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De maneira geral, no houve variao considervel entre as categorias. As pequenas variaes refletem a localizao dos setores no organograma do TRE/MG. A alterao do organograma afetou consideravelmente essa anlise. Resumindo, no h variao de reao na anlise da reao mudana quanto ao tempo de servio e quanto categoria. Destaque para os resultados dos grupos quanto ao gnero. Os resultados revelaram que os homens apresentam comportamento de resistncia passiva em proporo maior que as mulheres. Sendo assim, no foi reconhecido nenhum grupo especfico.

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5 CONCLUSO

Mudana como qualquer modificao que suscite qualquer impacto nos segmentos ou no conjunto da organizao, foi o conceito adotado para esta pesquisa. Inmeras so as variveis presentes na implantao da mudana e diferentes so as reaes dos indivduos s mudanas. A aceitao, uma dessas reaes possveis, depende da personalidade e da experincia de vida da pessoa. Outra reao possvel a resistncia. Esse comportamento acontece quando os indivduos percebem que sua autoridade, privilgios e status quo esto sendo ameaados. Tem ainda aqueles que so indiferentes mudana. Nesses casos, os indivduos no reconhecem o ritmo da mudana e/ou contribuem para atrasar os acontecimentos. Partindo do objetivo geral dessa pesquisa, foi analisada a reao dos funcionrios frente s mudanas implantadas no Tribunal Regional Eleitoral de Minas Gerais TRE/MG, ocorridas entre 2005 a 2009. Por meio de uma pesquisa de natureza descritiva, foi realizado um estudo transversal nico. A simultaneidade da pesquisa qualitativa e quantitativa subsidiou o aprofundamento do fenmeno pesquisado. A metodologia adotada foi o estudo de caso e a unidade de anlise foi constituda por uma empresa pblica do Estado de Minas Gerais - Tribunal Regional Eleitoral de Minas Gerais (TRE/MG) - que apresenta mudana organizacional acentuada e atual. Os dados foram coletados por meio de fontes secundrias e primrias entrevistas e questionrios aplicados a 180 funcionrios. A maior parte da amostra foi constituda por funcionrias do sexo feminino, com idade acima de 40 anos, casadas e com 1 a 3 filhos. A maioria dos funcionrios possui mais de 16 anos de servio na instituio e mais de 3 anos no cargo atual. A prtica de outra atividade remunerada no adotada pela maioria dos funcionrios. Isso pode ser justificado com o ndice de salrio que ficou entre R$ 6.001,00 (seis mil e um reais) e R$ 8.000,00 (oito mil reais), um salrio razovel considerando o nvel salarial dos brasileiros. No que diz respeito escolaridade, notou-se um alto nvel de escolaridade entre os funcionrios da amostra (a maioria tem curso de

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especializao). No entanto, observou-se que a realizao do curso de especializao se d em funo do Plano de Cargo e Salrios. Trata-se de um programa que apresenta alguns benefcios para os funcionrios pblicos federais. As condies apresentadas pelo Tribunal Regional Eleitoral de Minas Gerais (TRE/MG) motivaram o estudo. Na verdade, o processo de mudana pelo qual passa esse rgo do Judicirio Federal um reflexo dos constantes esforos dos gestores pblicos para o alcance da qualidade e eficincia no servio prestado. Esse contexto instigou a pesquisadora na anlise do fenmeno reao mudana no TRE/MG. A organizao pesquisada um rgo do judicirio federal. A Justia Eleitoral se articula em trs nveis: federal, estadual e municipal. A pesquisa se dedicou unidade estadual. A Justia Eleitoral no possui um quadro de juzes prprios, seus gestores so escolhidos dentre juzes dos rgos estaduais e federais do judicirio e assumem a administrao da Justia Eleitoral, por um perodo de dois anos. Por esse motivo, so constantes as alteraes das estratgias administrativas. Isso acontece tambm no TRE/MG os juzes, ao assumirem a administrao do rgo, implantam mudanas, de acordo com a sua filosofia de trabalho. Essa caracterstica desgasta os funcionrios e cria um clima de insegurana na execuo das atividades. Alm dessas mudanas constantes, no h uma preocupao em preparar tecnicamente os funcionrios para as novas prticas. Para alguns respondentes, pequenas iniciativas puderam ser observadas, mas no foram suficientes para que as atividades fossem executadas de maneira satisfatria. Os resultados mostram que a implantao da APEG e as atividades ligadas a esse setor como a adoo do Manual de Padronizao de Documentos Administrativos Oficiais e o Gerenciamento por Projetos foram as mudanas que mais impactaram as atividades no TRE/MG. Parte da amostra da pesquisa apontou a falta de participao dos funcionrios no planejamento das mudanas. Ocorrem pequenas participaes no processo, mas na prtica, nenhuma sugesto efetivamente seguida pelos gestores. Funcionrios

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disseram que so feitas reunies para discutir estratgias de aes, mas que a percepo que o encontro acontece para alimentar uma participao fantasiosa. Os resultados da pesquisa confirmaram as observaes sobre a falta de planejamento estratgico. Um nmero considervel de funcionrios desconhecem a sua existncia, inclusive, o fato de serem implementados pacotes de mudana em cada nova gesto contraria a sua existncia. Houve demonstrao de insatisfao com a gesto da instituio, levantada na pesquisa qualitativa. Em diversos depoimentos pode ser identificado algum tipo de sentimento negativo, tais como: frustrao, desnimo, descrdito, revolta, injustia, dentre outros. No entanto, poucos so os que pensaram em algum momento em se desligarem da instituio. Os dados quantitativos e qualitativos mostraram que em relao ao tempo de servio, h na instituio a presena do comportamento de resistncia ativa entre os funcionrios com maior tempo de servio e de resistncia passiva entre os funcionrios com menor tempo de servio. Os mais antigos tinham enraizadas prticas que se tornaram obsoletas. Analisando-se a reao mudana em relao s variveis individuais e situacionais, observou-se uma mdia alta para o construto Dificuldade em reconhecer a necessidade de mudana e Experincia anterior de mudana mal sucedida. Esse resultado pode ser um reflexo das constantes mudanas que geraram insegurana entre os funcionrios e pode espelhar o atordoamento dos funcionrios por causa das sucessivas e simultneas mudanas, hbito comum na administrao do TRE/MG, conforme relato dos funcionrios na pesquisa qualitativa. Verificou-se que o primeiro contato com a mudana (fase 1 do modelo terico construto Fontes Informais) se deu via rdio-corredor, aspecto tambm abordado na pesquisa qualitativa. Pode-se dizer que, pelos depoimentos, os funcionrios procuram saber sobre as mudanas querendo saber como essas afetam as suas vidas. Pelo resultado da varivel processamento inicial, percebeu-se que comportamentos como sabotagem, enfrentamento e protesto foram reconhecidos

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nos depoimentos na pesquisa qualitativa. Em relao ao comportamento concluso, os construtos Indeciso e resistncia passiva apresentaram mdias altas. Depoimentos na entrevista demonstraram que assuntos desconexos com a mudana so reforados pelos funcionrios. De acordo com a teoria, esse comportamento sugere uma forma discreta de no concordar com a mudana. Em sntese, considerando que o foco dessa pesquisa foi a perspectiva interna da instituio, pode-se afirmar que os objetivos traados foram alcanados. O processo de mudana pde ser caracterizado a partir dos resultados qualitativos e quantitativos. Subsidiaram esse resultado as entrevistas, os questionrios e a pesquisa documental da instituio. Evidenciou-se um processo de mudana gradativo, a partir da implantao da APEG, legitimado por comunicaes oficiais administrativas. No geral, pode-se afirmar que essa implantao trouxe vantagens ao TRE/MG, como o Manual de Normalizao de documentos oficiais. Apesar de no se observar a resistncia ativa mudana, comportamentos de indeciso e de resistncia passiva, manifestos s vezes sob a forma de sabotagem, enfrentamento e protesto foram detectados. Para pesquisas futuras, sugere-se a utilizao de um referencial que privilegie a subjetividade do trabalhador, buscando-se entender as significaes atribudas a essas mudanas e s reaes dos funcionrios. O modelo utilizado cumpre ao objetivo proposto ao indicar as reaes mudana, mas poderia ser enriquecido na medida em que pudessem ser trazidas tona as suas possveis significaes.

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APNDICE
APNDICE A - Correspondncia entre os construtos de pesquisa e o questionrio
SEO 1 EXPOSIO MUDANA FONTE FORMAL 17. Mudanas que ocorrem no TRE/MG so divulgadas na Intranet 18. O TREMG forneceu informaes a respeito de mudanas por meio de cartas, memorandos, folhetos boletins e/ou relatrios em geral. 19. As informaes a respeito de mudanas, quando transmitidas pela Intranet ou por documentos institucionais, so suficientes para esclarecer as dvidas sobre mudana 20. Acontecem reunies ou palestras com informaes sobre as mudanas 21. Voc fica sabendo sobre mudanas lendo alguma lei sobre as alteraes FONTE INFORMAL 22. As informaes sobre mudanas so fornecidas por colegas 23. As informaes transmitidas por colegas so suficientes 24. Dentre as informaes dos colegas, no h ambigidade ou confuso 25. As informaes recebidas pelos colegas so verdadeiras SEO 2 RESPOSTA INICIAL ALTA CONSISTNCIA 26. Ao receber as informaes, voc sente necessidade de aprofundar na anlise da mesma 27. Ao saber de mudanas, voc busca mais informaes para decidir como se comportar CONSISTNCIA MODERADA 28. Ao saber de mudana, voc se sentiu indeciso quanto ao seu impacto na organizao 29. Inicialmente voc aceita mudanas e busca mais informaes BAIXA CONSISTNCIA 30. Voc no se incomoda com a proposta e no sente necessidade de maiores informaes 31. Ao saber sobre mudanas voc deseja evit-las 32. Ao saber sobre mudanas voc costuma agir como se nada estivesse acontecendo 33. Se voc no concordar com a mudana, busca maiores informaes SEO 3 CONCLUSO ACEITAO 34. Voc colabora com as mudanas com sugestes 35. Voc divulga os benefcios da mudana 36. Voc presenciou mudanas benficas 37. Voc no consegue concluir se aconteceram mudanas benficas 38. s vezes voc apia a mudana, outras no 39. Voc costuma considerar alguns aspectos aceitveis e outros no na mudana 40. Voc realiza suas tarefas independente do benefcio das mudanas 41. Voc considerava como sendo seus os problemas das mudanas INDECISO 42. Voc evitou debater os problemas da mudana porque existiam outros assuntos mais importantes

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43. Voc no procurou adquirir novas habilidades ou especializaes em funo das mudanas 44. Voc sentiu dificuldades em aprender os novos mtodos exigidos com as mudanas 45. Com as mudanas a velocidade do seu trabalho diminuiu RESISTNCIA PASSIVA 46. Depois de ocorrerem mudanas, voc pensa em outro trabalho 47. Depois da mudana, voc costuma faltar mais no seu setor 48. Voc pensa em sair do seu setor depois da mudana 49. Voc teve receio de no aprender a tempo as novas tcnicas exigidas com as mudanas 50. Voc acreditava que com as mudanas, as condies do trabalho (fsicas, ambiente, localizao, movimentao, horas de trabalho) se tornariam menos agradveis RESISTNCIA ATIVA 51. Para voc mudanas tornam seu trabalho mais difcil 52. Para voc as mudanas tornam seu trabalho menos interessante 53. Voc gostaria de se afastar das pessoas que trabalha 54. Voc tem receio que, com mudanas, as pessoas de que gosta poderia se afastar do setor ou da organizao 55. Voc tem receio de que, com as mudanas, fosse seja transferido para um setor com pessoas que no gosta ou que no gostam de voc 56. Voc acha que, com as mudanas, aumentou seu ritmo de trabalho 57. Voc procurou manter as atividades acreditando que assim era melhor 58. Voc no achava que a maneira de realizao das atividades proposta pela mudana seria melhor MODERADORES INDIVIDUAIS 59. Voc considerava desnecessrias mudanas 60. Voc acredita que os especialistas externos sabiam o que era o melhor para a organizao, mais que aqueles que trabalhavam no TRE/MG 61. Voc acha que mudanas so para satisfazer interesses polticos 62. Voc sente inseguro com mudanas por causa da remunerao 63. Voc acredita que mudanas voc trabalha mais 64. Voc acha que mudanas geram instabilidades nas funes comissionadas MODERADORES SITUACIONAIS 65. Voc ficou receoso quanto ao futuro do TRE/MG com as mudanas 66. Voc recebe orientaes sobre os novos procedimentos com as mudanas 67. O TRE/MG investe em treinamento dos funcionrios 68. Voc tem liberdade de mudar atividade por conta prpria 69. Voc criticado ao tentar inovar 70. Seu grupo de trabalho claro quanto a maneira de comportamento que esperam de voc 71. Voc fica descrente com mudanas por causa de experincias mal sucedidas 72. Voc acha que mudanas so desgastantes 73. Quando uma mudana implementada voc acha que para melhorar

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APNDICE B QUESTIONRIO

Carta de solicitao para que seja aplicado questionrio aos funcionrios da instituio pesquisada.

Carta de Solicitao para aplicao do questionrio

Assunto: Dissertao de Mestrado Prezado (a) Senhor (a), A Faculdade Novos Horizontes vem colaborando com pesquisas para a melhoria de prticas na Administrao em empresa privadas e pblicas. Seu programa de Mestrado em Administrao recomendado pela CAPES (Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior) possui grupos de pesquisas CNPq. O corpo docente composto por profissionais com Mestrado, Doutorado e Ps-Doutorado, alm de especialistas nos estudos e pesquisas cientficas em Administrao. A aluna Edilene A. F. Dolisse est desenvolvendo sua Dissertao de Mestrado com o objetivo de conhecer as reaes dos funcionrios desta instituio a respeito das mudanas que vm sendo implementadas nos ltimos anos. Com esse trabalho espera-se que o resultado possa contribuir para um conhecimento ainda maior das variveis que envolvem um processo de mudana e assim colaborar para a sua eficcia na implementao. Uma cpia da Dissertao ser depositada na Instituio para que os interessados possam conhecer o resultado desta pesquisa. Solicitamos a sua preciosa colaborao para aplicao dos questionrios numa amostra de 1% por cento dos funcionrios de cada setor do Tribunal Regional Eleitoral. Os respondentes podero ser indicados pela chefia imediata, to logo a pesquisa de campo seja autorizada. Os trabalhos tero a durao de 20 minutos e ser executado em dia e horrio convenientes para os setores para que atividades no sejam prejudicadas. Certos de que podemos contar com o seu habitual empenho, desde j agradecemos. Atenciosamente. Faculdade Novos Horizontes

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Questionrio

Informaes Preliminares sobre o questionrio

Para alcanar o objetivo deste trabalho, que analisar a reao dos funcionrios do TRE/MG diante das mudanas implementadas, foi necessrio elaborar o questionrio com duas partes: informaes pessoais e informaes sobre mudanas, alm de outras sees. As perguntas aqui dispostas foram rigorosamente planejadas para que voc no seja necessrio mais que 20 minutos para respond-las. Por gentileza, assegure que no h nenhuma resposta em branco, isso poder atrapalhar o tratamento dos dados. Em pesquisas cientficas a dedicao intensa e a no resposta pode frustrar todo o esforo que foi desprendido. Importante que sua resposta retrate com fidelidade sua percepo, seus sentimentos, atitudes e reaes sobre o processo de mudana organizacional do TRE/MG. Por esse motivo, por gentileza, essencial que as respostas sejam fornecidas exclusivamente por voc sem nenhuma interferncia. Ressaltamos que sua identificao ser preservada. Em nenhuma hiptese o respondente deste questionrio ser revelado. No escreva seu nome no questionrio. E o mais importante, voc est colaborando para uma pesquisa cientfica com o propsito de melhorar o seu ambiente de trabalho. Seu esforo ajudar no sucesso deste trabalho.

Dados pessoais

1. Idade 1.1 ( ) at 25 anos 1.2 ( ) de 26 a 30 1.3 ( ) de 31 a 35 1.4 ( ) de 36 a 40 1.5 ( ) de 41 a 45 1.6 ( ) acima de 46 3. Estado Civil 3.1 ( ) casado (a) / unio estvel 3.2 ( ) solteiro (a) 3.3 ( ) separado (a) / divorciado (a) 3.4 ( ) vivo (a) 3.5 ( ) outros

2. Sexo 2.1 ( ) masculino 2.2 ( ) feminino

4. Nmero de filhos que vivem com voc 4.1 ( ) nenhum 4.2 ( ) 1 a 3 4.3 ( ) 4 a 6 4.4 ( ) acima de 6

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5. Mdia de seu rendimento familiar bruto 5.1 ( ) at 1.500 5.2 ( ) de 1.501 a 3.000 5.3 ( ) de 3.001 a 4.500 5.4 ( ) de 4.501 a 6.000 5.5 ( ) de 6.001 a 8.000 5.6 ( ) de 8.001 a 10.000 5.7 ( ) acima de 10.001 reais 7. Tempo de servio na Organizao 7.1 ( ) at 5 anos 7.2 ( ) de 6 a 10 anos 7.3 ( ) de 11 a 15 anos 7.4 ( ) de 16 a 20 anos 7.5 ( ) mais de 21 anos 8. Local de trabalho 8.1 ( 8.2 ( 8.3 ( 8.4 ( 8.5 ( 8.6 ( ) Administrao ) Diretoria Geral ) Corregedoria ) Recursos Humanos ) Informtica ) Judiciria

6. Nvel educacional: 6.1 ( ) 2 grau 6.2 ( ) superior incompleto 6.3 ( ) superior completo 6.4 ( ) especializao 6.5 ( ) mestrado 6.6 ( ) doutorado

9. Voc exerce funo gratificada ou cargo comissionado? 9.1 ( ) sim 9.2 ( ) no

10. Tempo de trabalho no cargo atual 10.2 ( 10.3 ( 10.4 ( 10.5 ( 10.6 ( ) de 1 a 2 anos ) de 2 a 3 anos ) de 3 a 5 anos ) de 5 a 10 anos ) acima de 10 anos

11. Em mdia quantas horas voc trabalha por dia? 11.2 ( ) de 6 11.3 ( ) de 6 a 10 horas 11.4 ( ) acima de 10 horas

12. Voc tem outro emprego ou atividade remunerada? 12.1 ( ) sim 12.2 ( ) no

13. Se afirmativa questo 13, qual a importncia da outra remunerao na sua renda pessoal ou familiar? 13.1 ( ) muito importante 13.2 ( ) importante 13.3 ( ) pouco importante 13.4 ( ) no importante 16. Com que freqncia voc vem pensando em se desligar do setor atual em que trabalha ou da organizao? 16.1 ( ) sempre 16.2 ( ) s vezes 16.3 ( ) raramente 16.4 ( ) nunca

14. Com que freqncia voc convive socialmente (fora do trabalho) com seus colegas da organizao? 14.1 ( ) sempre 14.2 ( ) s vezes 14.3 ( ) raramente 14.4 ( ) nunca

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Na sua percepo qual a principal mudana no TRE ocorrida no perodo de 2005 a 2009? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Leia atentamente o contedo das afirmaes. Depois, pense na mudana que voc apontou como a principal para responder as questes seguintes.

Responda-as marcando um X em apenas uma das alternativas de acordo com a escala direita:
Discordo totalmente Discordo parcialmente Nem concordo nem discordo Concordo levemente Concordo totalmente

17. Mudanas que ocorrem no TRE/MG so divulgadas na Intranet 18. O TREMG forneceu informaes a respeito de mudanas por meio de cartas, memorandos, folhetos boletins e/ou relatrios em geral. 19. As informaes a respeito de mudanas, quando transmitidas pela Intranet ou por documentos institucionais, so suficientes para esclarecer as dvidas sobre mudana 20. Acontecem reunies ou palestras com informaes sobre as mudanas 21. Voc fica sabendo sobre mudanas lendo alguma lei sobre as alteraes 22. As informaes sobre mudanas so fornecidas por colegas 23. As informaes transmitidas por colegas so suficientes 24. Dentre as informaes dos colegas, no h ambigidade ou confuso 25. As informaes recebidas pelos colegas so verdadeiras 26. Ao receber as informaes, voc sente necessidade de aprofundar na anlise da mesma 27. Ao saber de mudanas, voc busca mais informaes para decidir como se comportar 28. Ao saber de mudana, voc se sentiu indeciso quanto ao seu impacto na organizao 29. Inicialmente voc aceita mudanas e busca mais informaes 30. Voc no se incomoda com a proposta e no sente necessidade de maiores informaes 31. Ao saber sobre mudanas voc deseja evit-las 32. Ao saber sobre mudanas voc costuma agir como se nada estivesse acontecendo 33. Se voc no concordar com a mudana, busca maiores informaes 34. Voc colabora com as mudanas com sugestes 35. Voc divulga os benefcios da mudana 36. Voc presenciou mudanas benficas 37. Voc no consegue concluir se aconteceram mudanas benficas 38. s vezes voc apia a mudana, outras no 39. Voc costuma considerar alguns aspectos aceitveis e outros no na mudana 40. Voc realiza suas tarefas independente do benefcio das mudanas 41. Voc considerava como sendo seus os problemas das mudanas 42. Voc evitou debater os problemas da mudana porque existiam outros assuntos mais importantes 43. Voc no procurou adquirir novas habilidades ou especializaes em funo das mudanas 44. Voc sentiu dificuldades em aprender os novos mtodos exigidos com as mudanas

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Discordo totalmente

Discordo parcialmente

Nem concordo nem discordo

Concordo levemente

Concordo totalmente

45. Com as mudanas a velocidade do seu trabalho diminuiu 46. Depois de ocorrerem mudanas, voc pensa em outro trabalho 47. Depois da mudana, voc costuma faltar mais no seu setor 48. Voc pensa em sair do seu setor depois da mudana 49. Voc teve receio de no aprender a tempo as novas tcnicas exigidas com as mudanas 50. Voc acreditava que com as mudanas, as condies do trabalho (fsicas, ambiente, localizao, movimentao, horas de trabalho) se tornariam menos agradveis 51. Para voc mudanas tornam seu trabalho mais difcil 52. Para voc as mudanas tornam seu trabalho menos interessante 53. Voc gostaria de se afastar das pessoas que trabalha 54. Voc tem receio que, com mudanas, as pessoas de que gosta poderia se afastar do setor ou da organizao 55. Voc tem receio de que, com as mudanas, fosse seja transferido para um setor com pessoas que no gosta ou que no gostam de voc 56. Voc acha que, com as mudanas, aumentou seu ritmo de trabalho 57. Voc procurou manter as atividades acreditando que assim era melhor 58. Voc no achava que a maneira de realizao das atividades proposta pela mudana seria melhor 59. Voc considerava desnecessrias mudanas 60. Voc acredita que os especialistas externos sabiam o que era o melhor para a organizao, mais que aqueles que trabalhavam no TRE/MG 61. Voc acha que mudanas so para satisfazer interesses polticos 62. Voc sente inseguro com mudanas por causa da remunerao 63. Voc acredita que mudanas voc trabalha mais 64. Voc acha que mudanas geram instabilidades nas funes comissionadas 65. Voc ficou receoso quanto ao futuro do TRE/MG com as mudanas 66. Voc recebe orientaes sobre os novos procedimentos com as mudanas 67. O TRE/MG investe em treinamento dos funcionrios 68. Voc tem liberdade de mudar atividade por conta prpria 69. Voc criticado ao tentar inovar 70. Seu grupo de trabalho claro quanto a maneira de comportamento que esperam de voc 71. Voc fica descrente com mudanas por causa de experincias mal sucedidas 72. Voc acha que mudanas so desgastantes 73. Quando uma mudana implementada voc acha que para melhorar

Comentrios, sugestes e observaes

Caro servidor, Agradecemos sua colaborao. Sua contribuio foi importante para o sucesso da pesquisa.

Qualquer duvida entre em dolisse@uol.com.br

contato

com

Edilene

Dolisse, tel 91074241 email

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APNDICE C Roteiro de Entrevista Entrevista para compreenso da mudana e do processo organizacional de mudana no TRE/MG. Data da entrevista: ____________ Dados pessoais: Formao profissional: Tempo na organizao: Cargo atual tempo no cargo atual: Setor de trabalho: Horrio de trabalho (manh e/ou tarde):
1. Quais as mudanas organizacionais, reestruturaes, modernizaes foram ou esto sendo implementadas? 2. Como as mudanas alteram sua vida profissional? 3. Quais foram os fatores positivos da mudana? 4. Quais foram os fatores negativos da mudana? 5. Por quais meios de comunicao, formais e informais voc teve informaes iniciais sobre a mudana? 6. Como voc avalia essas informaes em relao riqueza, confiabilidade e ambigidade? 7. Quais foram as suas atitudes aps esse contato inicial com a mudana? 8. Voc achou que eram necessrias informaes adicionais para que pudesse avaliar melhor a proposta? Se sim, quais fontes voc buscou? 9. At que ponto essas informaes adicionais mudaram suas atitudes em relao mudana? 10. Qual foi seu comportamento ao obter informaes sobre a mudana? 11. Que tipo de sentimento (insegurana, medos, ameaas, dificuldades, incredibilidade, indiferena) voc sentiu ou ainda sente em relao mudana? 12. De que forma a evoluo do processo foi divulgado para os funcionrios? 13. A mudana enfrentou conflitos de ordem pessoal, profissional, poltica ou organizacional? 14. De que maneira a diferena de salrios entre chefes, analistas, tcnicos, funcionrios no incio de carreira e no final de carreira influencia o processo de mudana?

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15. Como feita fiscalizao do desempenho dos envolvidos no processo? 16. Quais foram as experincias anteriores de mudana na organizao?

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APNDICE D - Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

Prezado(a) servidor(a), Com a proposta de conhecer as mudanas implementadas e as percepes dos funcionrios frente s mesmas, estamos desenvolvendo uma Dissertao de Mestrado em Administrao pela Faculdade Novos Horizontes. Espera-se que o resultado desta pesquisa acadmica possa contribuir para tornar as iniciativas de mudana ainda mais eficazes na organizao. Nesse sentido, solicitamos a sua cooperao para o alcance desse objetivo respondendo ao questionrio que se segue. Garantimos que os dados sero exclusivamente utilizados neste trabalho. A segurana e sigilo das informaes fornecidas sero resguardados. Elas sero registradas em computador por um computador externo a instituio e analisadas em termos globais, no sendo possvel nenhuma identificao dos respondentes. Os dados obtidos comporo uma base de informaes para uso acadmico e podero, eventualmente, dar suporte definio de diretrizes institucionais futuras. Esse banco de dados poder ser til na implementao de aes e no incremento dos padres de eficcia da Instituio. Uma cpia da dissertao estar disposio da Organizao para os interessados em conhecer o resultado desse trabalho. Desde j agradecemos sua colaborao. Respeitosamente Edilene Almeida Ferreira Dolisse Pesquisadora Prof Dr Vera L. Canado Orientadora Faculdade Novos Horizontes Programa de Ps-Graduao Strictu Sensu em Administrao

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ANEXOS
ORGANOGRAMA DO TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DE MINAS GERAIS

FONTE: TRE, 2009

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Disponvel em http://intranet.tre-mg.gov.br/. Acesso: 10 de jan. 2009