Gesto da Produo

Sumrio Introduo .................................................................................................... 04 Os fatores de produo ................................................................................ 05 Atividades do gerente de produo .............................................................. 06 Os 5 objetivos de desempenho .................................................................... 06 Perfil do gerente de produo ...................................................................... 06 Atitudes gerenciais positivas ........................................................................ 07 Projeto em gesto da produo.................................................................... 07 Fatores que influenciam a capacidade de produo .................................... 08 Projeto de produtos/servios ........................................................................ 08 Projeto do processo ..................................................................................... 08 O projeto do trabalho.................................................................................... 09 Arranjo fixo e fluxo........................................................................................ 10 Quando fazer um estudo de layout............................................................... 10 Padronizao ............................................................................................... 12 Manual administrativo................................................................................... 12 Diagrama de fluxo de processo.................................................................... 14 Roteiro de trabalho....................................................................................... 15 Fluxograma de atendimento......................................................................... 15 Planejamento e controle............................................................................... 16 Tipos de planejamento e controle................................................................. 17 Atividades de planejamento e controle......................................................... 18 Carregamento .............................................................................................. 18 Sequenciamento .......................................................................................... 18 O PCP quanto a demanda e fornecimento................................................... 19 A tarefa de planejamento e controle............................................................. 20 Objetivos do PCP ......................................................................................... 21 Ferramentas para programao, planejamento e controle da produo ...... 21 Implantao do MRP.................................................................................... 22 Bibliografia ................................................................................................... 26

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INTRODUO Dentro das responsabilidades diretas de um administrador da produo esto as tarefas de entender os objetivos estratgicos da produo; desenvolver uma estratgia de produo para a empresa; desenvolver os projetos e processos de produo; planejar e controlar a produo e melhorar continuamente o desempenho da produo. Para tanto, o administrador da produo dever estar atento aos diversos fatores que integram o processo de manufatura (tecnologia, recursos humanos e processo). No que diz respeito ao projeto e organizao do trabalho, nota-se que, em particular, este tema tem merecido grande destaque no decorrer dos ltimos anos, embora a evoluo dos estudos neste campo tenham se limitado, basicamente, a dar uma roupagem nova s teorias desenvolvidas desde os primrdios da administrao cientfica. Com relao ao planejamento e controle da produo, este sim, tem sido constantemente aprimorado, visto a incluso da Tecnologia da Informao (TI), que possibilita a criao de hardwares e softwares cada vez mais eficazes no tratamento dos dados gerados dentro da organizao, o que, para o administrador, auxilia em muito suas tomadas de deciso.

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Os Fatores de Produo A sobrevivncia do homem sempre dependeu da aplicao de seu engenho e trabalho para obter os bens de consumo destinados a satisfazer suas necessidades mais bsicas, uma atividade que em economia recebe o nome de produo. Consumo e produo constituem, assim, as duas faces da mesma moeda. Sem produo no haveria consumo, que, por sua vez, num processo contnuo de retroalimentao, estimula a produo. Como o homem vive em sociedade, sua produo, seu trabalho, so sociais; o crescimento da sociedade depende de produo abundante que favorea o consumo. Produo, em economia, compreende todos os processos que melhoram e incrementam a adequao dos bens para satisfazer as necessidades humanas. Assim, abrange no s o critrio tcnico de transformao intrnseca dos bens como tudo o que facilita sua utilizao, no que diz respeito ao tempo e ao espao e, por isso, inclui o armazenamento desses bens, a distribuio nas quantidades desejadas e o transporte que os aproxima do consumidor. Em sntese, a produo compreende todo o processo pelo qual os fatores originais, ou bens de ltima ordem, se transformam em bens de primeira ordem ou de uso e consumo. Os fatores originais da produo, ou seja, os que no so produzidos por nenhum outro e que, portanto, so irredutveis ou de ltima ordem, so o trabalho do homem e os frutos e as foras da natureza, que se atribuem terra como base de toda atividade humana (clima, estrutura geolgica do solo, presena de cursos d'gua, mata e vegetao espontnea, jazidas de combustveis e minerais metlicos e no-metlicos, fauna etc). Alm dos fatores irredutveis, trabalho e natureza ou terra, existe um fator derivado de ambos denominado capital, ou conjunto de bens produzidos de toda ordem. O capital, por sua vez, pode dividir-se em capital consumptivo, ou de uso, e capital produtivo, formado pelos bens que no so de consumo imediato. Os trs fatores da produo so, assim, natureza, trabalho e capital.

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O PROJETO DO TRABALHO Cabe ao administrador da produo distribuir corretamente as tarefas dentro da organizao, visando maximizao do processo e, consecutivamente, levando a empresa ao lucro. Para tanto, este profissional deve conhecer, todo o processo ao qual pretende controlar, bem como as diferentes abordagens do projeto do trabalho, as quais, separadas no possuem muito valor, mas quando entendidas e aplicadas no momento e lugares certos, tendem a oferecer resultados satisfatrios como a prtica tem demonstrado. As abordagens do projeto do trabalho datam de quatro sculos antes de Cristo. J na Grcia antiga, com o mtodo da diviso do trabalho, buscava-se a reduo no tempo de produo e consecutivo ganho de economia de escala. Porm, foi em 1746 com a publicao do trabalho de Adam Smith, que esta abordagem foi formalizada. Hoje, nas linhas de manufatura em srie, praticamente impensvel delegar todas as tarefas de um processo complexo a uma s pessoa. Conforme descrito em seu estudo, Henry Ford (1913), apresenta grande economia de escala quando subdivide a tarefa de montagem do volante de magneto de seu automvel (Modelo T), reduzindo de 20 min. para 7 min. o tempo total de manufatura. Esta tcnica at hoje largamente utilizada nas indstrias. Para atingir seu objetivo, Ford analisou seu processo e o testou. S assim pde concluir a efetividade de seu mtodo. Pode-se dizer que, mais importante que a concluso de seu trabalho, foi a metodologia utilizada para atingir o resultado. Se observarmos atentamente, veremos que, para se chegar a determinadas concluses, necessrio um apurado trabalho de observao do processo. Para obter xito em suas tarefas, o administrador da produo tambm dever atuar baseado em mtodos cientficos, os quais sero embasados nas seguintes perguntas:

Que tarefa deve ser alocada a cada pessoa na operao? Que seqncia de tarefa deve ser estabelecida como a maneira de fazer o trabalho? Onde o trabalho ser alocado dentro da operao? Quem mais deve estar envolvido com o trabalho? Como devem ser as interfaces com as instalaes e equipamentos usados no trabalho? Que condies ambientais devem ser estabelecidas no local de trabalho? Quanta autonomia ser embutida no trabalho? Que habilidade precisa ser desenvolvida no pessoal?
Respondendo a estas perguntas, o administrador ter passeado por todas as abordagens do processo produtivo e, consecutivamente, tender a atingir altos nveis de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e reduo de custos, alm de focar na sade fsica e mental dos trabalhadores.
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PLANEJAMENTO E CONTROLE O ato de administrar subentende as tarefas de planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC), seja na administrao de um departamento, seo, empresa ou produo. Desta maneira, o administrador da produo deve trabalhar constantemente alinhado a essas atividades primordiais. Planejar e controlar a produo significa traar planos viveis de manufatura, levando em considerao as limitaes da empresa e, posto em prtica, conferir os resultados obtidos, buscando minimizar as falhas decorrentes do processo. comum nas empresas, ao questionar o proprietrio, encarregados de setor e os prprios funcionrios, chegarmos a valores de volume de produo completamente desencontrados. Soma-se a este descontrole, o atraso nas entregas e a falta de material suficiente para atender a demanda. Isto acaba por evidenciar a falta de planejamento e controle do processo produtivo desta empresa. Como ento conseguir fazer um planejamento coeso e confivel, que permita empresa projetar suas entregas, programar suas compras, distribuir as ordens de produo e garantir a confiabilidade do processo? O PCP a resposta. E para tanto, o administrador da produo dever lanar mo de tcnicas e ferramentas desenvolvidas no decorrer do tempo, as quais possibilitam atingir os objetivos propostos pelo setor produtivo. Em qualquer operao, o fornecimento de recursos no infinito. Existem limitaes que impem a necessidade de planejar a utilizao racional destes:

Limitaes de custo; Limitaes de capacidade; Limitaes de tempo; Limitaes de qualidade.

Planejamento nada mais que, a formalizao do que pretende que se acontea num determinado momento no futuro. J o controle, diz respeito ao processo de lidar com certas variveis que podem contribuir para que um plano torne-se no executvel, tais como: atraso de fornecimento de matria prima, quebra de mquina, absentesmo, queda de qualidade, dentre outros. Um planejamento poder ser realizado visando um horizonte de longo, mdio ou curto prazo, sendo que, quanto menor este horizonte, maior a necessidade de se controla-lo. Desta maneira, o controle da produo deve ocorrer concomitantemente ao seu planejamento, uma vez que o PCP subentende planejamentos de curtssimo prazo.

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O PCP QUANTO A DEMANDA E FORNECIMENTO Todo o processo produtivo depende de uma demanda. Para atende-la necessrio que a organizao obtenha os recursos e os transformem dentro de um tempo previsto. Estas demandas podem ser mais ou menos incertas, de acordo com o tipo de servio prestado ou produto fabricado. Um quiosque de fast-food, por exemplo, ter uma demanda incerta pois, embora possa ser estimado a mdia de usurios no dia, uma simples promoo de produto poder aumentar consideravelmente esta demanda. Por outro lado, num curso ministrado por determinada escola, possvel prever o nmero mximo de apostilas necessrias, o que permite trabalhar dentro de uma margem de segurana maior, do ponto de vista do planejamento. Outro fator que afeta a demanda sua dependncia. Quando se trabalha com a produo de bens e servios que iro compor outro produto, torna-se fcil prever a demanda, a exemplo do que ocorrem com fabricantes de auto peas. Neste caso, ns denominamos sua demanda como dependente. Porm, as organizaes que fornecem o produto/servio final ao consumidor, podem apenas estimar a demanda futura. lgico que, quanto mais dados ela dispuser, mais prximo realidade ficaro. Neste caso, chamamos a demanda de independente. importante para o administrador da produo conhecer bem sua demanda, para que possa responder corretamente a ela. Sendo assim, ele poder definir volume de estoque de produto acabado e em manufatura, alm de prever estoques de matria prima. A demanda dependente, geralmente requer grande volume de produtos ou servios e trabalha sobre pedidos. J a demanda independente tende a trabalhar pequenos lotes e visa a criao de estoques. Esta abordagem acadmica, no entanto, no leva em considerao as dificuldades existentes nas micro e pequenas empresas que trabalham com demandas independentes. Nestas, a falta de capital de giro obriga a se trabalhar com capital de terceiros. Sendo assim, busca-se trabalhar atendendo a pedidos e com estoque mnimo de matria prima. O controle, nestes casos, torna-se fundamental. Produtos que sofrem grandes sazonalidades e cujo ciclo de vida consideravelmente curto tendem a trabalhar desta maneira. Analisando sob o ponto de vista da Razo P:D, onde P o tempo total do processo e D o tempo total de espera dos consumidores, desde pedir o produto ou servio at recebe-lo, vemos que nas micro e pequenas empresas (como fbrica de mveis e confeces), quanto menor o capital de giro, menor a relao existente entre P e D, pois h uma reduo significativa de estoque de matria prima, produtos em manufatura e acabados.

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A TAREFA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE O planejamento e controle requerem a conciliao do fornecimento e da demanda em termos de volume, em termos de tempo e de qualidade. O carregamento refere-se a quantidade de trabalho alocada para determinado centro produtivo. Este deve ser estudado de maneira a evitar a sobrecarga dos referidos centros ou mesmo a ociosidade. Para um estudo mais efetivo do volume adequado de processamento, deve-se levantar o gargalo da empresa e, a partir dele, definir qual ser o carregamento da empresa. O tempo disponvel dever levar em considerao o tempo real de produo, o qual subtrai parada para descanso, setups e eventuais quebras. A melhoria dos ndices de produo pode ser conseguida reduzindo-se os setups e, principalmente, mantendo um plano de manuteno preventiva dos equipamentos, para evitar futuras surpresas. O carregamento pode ser classificado como finito e infinito, sendo que nas empresas de manufatura, devido s limitaes de equipamentos, trabalha-se com carregamentos finitos. Com relao ao sequnciamento, este torna-se estratgico para a organizao da produo. Para decidir qual produto ou pedido dever entrar primeiro na linha, o administrador dever levantar dados, buscando assim otimizar seus recursos. Um exemplo clssico o do setup, que evidenciado como um dos fatores de carregamento a ser considerado, pode ser reduzido, uma vez que se agrupem operaes similares numa mesma seqncia. Alm do setup, outros fatores a observar so: data de entrega, prioridade ao consumidor e tempo de operao. A data da entrega orientar quanto a urgncia de se colocar o lote em produo. Operaes que requerem um tempo de produo maior devem ser colocadas a frente daquelas de tempo menor, possibilitando harmonia na sada do fluxo. Uma crtica, no entanto deve ser levantada, com relao a prioridade de consumidores. comum nas pequenas empresas, para atender determinados clientes, ferir sequenciamentos, inserindo lotes intermedirios sem critrios definidos. Este talvez seja um dos maiores viles do PCP, pois derruba todo o planejamento dos lotes principais, acarretando perdas de escala. O ideal, dentro de empresas cuja demanda no sofra fortes influncias sazonais de se trabalhar com o mtodo First-In-First-Out (FIFO), o qual considera a entrada na linha dos primeiros pedidos a chegar.

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Nome

Cdigo

un

Mesa MP 1000 un Tampo MP 1100 un Prancho MP 1110 un Cola MP 1400 kg Parafuso MP 1300 un Suporte MP 1200 un Parafuso MP 1300 un Ps MP 1210 un Travessa 15 MP 1220 un Angelim MP 1221 m3 Travessa 6 MP 1230 un Travessa MP 1240 un Transversal 6 LL = Lote Lquido; M = Mltiplo

Consumo Entrega Qtdade. Estoque Dispon unitrio (Lead requisitada segur. vel time) 1 LL 1 1 LL 10 45 3 3 LL 30 76 0,08 1 M5 5 5 8 1 M500 100 250 1 LL 2 1 M500 100 4 1 LL 40 50 4 1 LL 40 120 0,002400 2 LL 2 2 2 2 M100 20 400 1 1 LL 10 105

Clculo da necessidade lquida: NL = (NP)t [(RP)t + (DM)t-1] + (ES) Onde: NP = Necessidade Projetada RP = Recebimentos previstos DM = Disponvel ES = Estoque de segurana
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Mesa (0) Cd MP 1000 QR LL LT 1 ES 0

Necessidade / Semana Necessidade projetada Recebimentos previstos Disponvel Necessidade lquida Liberao de Pedidos Necessidade / Semana Necessidade projetada Recebimentos previstos Disponvel Necessidade lquida Liberao de Pedidos Necessidade / Semana Necessidade projetada Recebimentos previstos Disponvel Necessidade lquida Liberao de Pedidos Necessidade / Semana Necessidade projetada Recebimentos previstos Disponvel Necessidade lquida Liberao de Pedidos Necessidade / Semana Necessidade projetada Recebimentos previstos Disponvel Necessidade lquida Liberao de Pedidos Necessidade / Semana Necessidade projetada Recebimentos previstos Disponvel Necessidade lquida Liberao de Pedidos Necessidade / Semana Necessidade projetada Recebimentos previstos Disponvel Necessidade lquida Liberao de Pedidos

7 300

300 300 1 2 3 4 5 45 265 265 1 2 76 854 854 1 2 3 4 5 24 25 1 2 3 4 5 250 2250 2500 1 2 3 4 5 3 4 5 900 30 6 300 10 7

QR = Quantidade requisitada; LT = Lead Time (entrega); ES = Estoque de segurana

Tampo (1) Cd MP 1100 QR LL LT 1 ES 10 Prancho (2) Cd MP 1110 QR LL LT 3 ES 30 Cola (2) Cd MP 1400 QR M5 LT 1 ES 5 Parafuso (1) Cd MP 1300 QR M500 LT 1 ES 100 Suporte (1) Cd MP 1200 QR LL LT 0 ES 0 Parafuso (2) Cd MP 1300 QR M500 LT 1 ES 100

5 24 5

6 2400 100

6 300 300 300

5 600 100

700 1000

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Cd QR LT ES

Ps (2) MP 1210 LL 1 40

Necessidade / Semana Necessidade projetada Recebimentos previstos Disponvel Necessidade lquida Liberao de Pedidos Necessidade / Semana Necessidade projetada Recebimentos previstos Disponvel Necessidade lquida Liberao de Pedidos Necessidade / Semana Necessidade projetada Recebimentos previstos Disponvel Necessidade lquida Liberao de Pedidos Necessidade / Semana Necessidade projetada Recebimentos previstos Disponvel Necessidade lquida Liberao de Pedidos Necessidade / Semana Necessidade projetada Recebimentos previstos Disponvel Necessidade lquida Liberao de Pedidos

4 50 1190 1190

5 1200 40

Travessa 15 (2) Cd MP 1220 QR LL LT 1 ES 40 Angelim (3) Cd MP 1221 QR LL LT 2 ES 2 Travessa 6 (2) Cd MP 1230 QR M100 LT 2 ES 20 Trav. Transv. (2) Cd MP 1240 QR LL LT 1 ES 10

5 1200

120 1120 1120 1 2 2 0,72 0,72 1 2 3 400 220 300 1 2 3 4 3 4 0,72 2

40

5 600 20

5 300

105 205 205

10

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Bibliografia

CORRA, Henrique L., GIANESI, Irineu G. N., CAON, Mauro. Planejamento, Programao e Controle da Produo: MRP II/ERP: conceitos, uso e implantao . 4 ed. So Paulo: Atlas, 2001 MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da Produo e Operaes/ - So Paulo: Pioneira Thonson Learning, 2004 SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart, JOHNSTON, Robert. Administrao da Produo/; traduo Maria Tereza Corra de Oliveira, Fbio Alher; reviso tcnica Luiz Corra - - 2 ed. - - So Paulo: Atlas, 2002 Produo. Disponvel em: <http://www.saadm.com/temas/producao.htm> acesso em 22/09/05

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