Crescimento da Pequena Empresa: estgios, caractersticas e dificuldades Vinicius Moreira A taxa de sobrevivncia da pequena empresa com at dois anos

de atividades, segundo estudo realizado pelo Sebrae, cresceu. Empresas brasileiras constitudas no ano de 2006 apresentaram taxa de sobrevivncia de 73,1% enquanto para as constitudas em 2005 o ndice mediu 71,9% (SEBRAE, 2011). Entretanto, o fracasso ainda latente para muitas empresas. Dessa forma, a anlise dos fatores e dos estgios, bem como, das caractersticas e dificuldades para o crescimento da pequena empresa pertinente e figura-se como subsdio para responder a seguinte questo: como evitar a morte sbita dos pequenos empreendimentos? Vencidas as etapas de delineamento da idia, versadas com a identificao da oportunidade e anlise de viabilidade, e do processo de formalizao do negcio 1, que no Brasil demora, em mdia, 119 dias, engloba 13 processos e onera em 5,4% da renda bruta do empreendedor, este deve atentar-se para o incio e o crescimento de sua empresa. Os estgios pelos quais o investimento tramitar vislumbram aspectos peculiares: estgio de operao de uma pessoa; estgio de treinador; superviso intermediria e organizao formal. Logo, compreender a dinmica de cada etapa e as especificidades da empresa um fator indispensvel para galgar na seara do crescimento. A cada estgio alcanado deve ser observada a diminuio gradativa da flexibilidade e informalidade, dando lugar delegao, ferramentas de controle, cooperao, formalizao e profissionalismo. Bernardi e Churchill so uns dos autores que propuseram modelos para que se possa acompanhar e melhor gerir o processo de crescimento do pequeno negcio. Para este ensaio, tomar-se- como base a proposta de Bernardi devido a sua fcil assimilao e objetividade. O modelo de Bernardi abrange as seguintes dimenses: nascimento, existncia, decolagem e maturidade (BERNARDI, 2009). Sendo que, a partir do primeiro estgio o risco de petrificao inerente. A cronologia apresentada embora no definidora de tempos exatos de durao, coerente com a realidade dos novos empreendimentos,
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Pesquisa realizada pelo Banco Mundial em junho de 2011 <http://portugues.doingbusiness.org/data/exploretopics/starting-a-business>.

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pois conversa com objetivos estratgicos, organizacionais e apresenta fatores crticos e desafios a serem superados. Com essa metodologia, so colocadas prova muitas habilidades do empreendedor, visto que, a cada etapa diferentes posturas devem ser assumidas. No nascimento, a determinao, esforo e responsabilidade so premissas bsicas; h uma sobrecarga de tarefas. J no estgio da existncia, vencidas as barreiras de entrada no mercado, a pessoa do negcio ainda a face do mesmo, mas precisa iniciar, paulatinamente, a delegao de algumas reas do empreendimento. Julga-se necessria tal mudana a fim de que o empreendedor assuma uma posio mais estratgica, uma posio mais afinada a de um administrador. A fase de decolagem exigir da capacidade decisria do empreendedor: o negcio deve estabilizar-se ou continuar crescendo? Se a primeira opo for eleita, deve-se buscar manter as conquistas j alcanadas e adequar-se aos variados cenrios que possam surgir. Uma deciso que vise estabilidade no deve ser encarada como estagnao. As constantes mudanas ambientais e dos indivduos exigiro adaptaes s novas situaes. nesse ponto que o empreendedor com postura conservador no pode falhar. Se a opo for por crescimento, a pessoa do negcio precisa estar preparada para afastar-se ainda mais de funes operacionais e passar a se dedicar ao gerenciamento do empreendimento. um ponto crucial para continuar decolando. O empreendedor precisar delegar mais funes e no poder abraar cada processo da atividade. Ambas as vias do estgio de decolagem levam a empresa a um mesmo caminho: a maturidade. Entende-se por maturidade como o estado das pessoas ou das coisas que atingiram completo desenvolvimento. Logo, nessa fase espera-se tanto do empreendedor quanto da empresa o completo desenvolvimento: devem estar concretos os controles sobre as reas administrativas. Embora a apresentao do modelo seja de fcil assimilao, a percepo de cada um dos estgios anteriores requer apurado tino do empreendedor/gestor. Ele precisa estar atento ao seu negcio e amparado por instrumentos capazes de lhe darem informaes confiveis. Precisa, tambm, estar apto a realizar a delegao do comando, e de aceitar as mudanas que a evoluo de sua posio ir exigir.

O empreendedor no deixar de ser empreendedor. Ele no deixar de ter o comando do seu negcio por inteiro. Ele pode e deve colocar a mo na massa. Contudo, fica claro com esta exposio que no aconselhvel que determinados atos sejam realizados em certas conjunturas. Superar crises, transpor barreiras e desafios consolidam e fortalecem as caractersticas empreendedoras. E a elas deve ser somada uma importante: a inovao. Sem ela, o tpico problema da mortalidade das empresas ser sempre uma sombra. E com ela, o esprito empreendedor estar munido para enfrentar as mais variadas circunstncias.

Referncias Bibliogrficas BERNARDI, L. A. Manual de empreendedorismo e gesto. 1 Ed. So Paulo: Atlas, 2009. SEBRAE. Coleo Estudos e Pesquisas. Disponvel em: <

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/45465B1C66A6772D832579300051 816C/$File/NT00046582.pdf> . Acesso em 27 mar 2012.