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CAPTULO I - INTRODUO

A gesto abarca quatro funes fundamentais; Planeamento; Organizao, Direco; Controlo Neste mdulo estudamos o planeamento organizacional
2

Captulo I Introduo

2) Processo Planeamento Organizacional

Sumrio

Conceitos introdutrios

Modelo/metodologia de Planeamento organizacional

PROCESSO de Planeamento Organizacional

1.

Introduo
As organizaes de hoje actuam num ambiente

extremamente

dinmico,

complexo

competitivo. , portanto, fundamental que os gestores dessas organizaes desenvolvam o

Planeamento

Organizacional de forma a

responderem eficazmente aos desafios que lhes so colocados e assim, conduzirem as suas

empresas ao sucesso.

Planeamento organizacional :Conceitos

Processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como faz-lo. Planeamento e previso no so exactamente sinnimos. Embora o planeamento inclua a previso, pode haver previso sem que haja planeamento: Por exemplo, as condies climatricas podem prever-se para um determinado perodo futuro mas no podem ser planeadas. So previses mas no so planos.

Os planos estabelecem a forma como a empresa ir desenvolver-se no futuro.

O

Conceitos

O resultado da funo de planeamento um plano, um documento escrito que especifica o rumo de aco que a empresa seguir.

FAses do Processo de Planeamento

Organizacional
Anlise e diagnstico do meio externo; Anlise interna da empresa;

Definio de misso, metas objectivos;

Formulao e seleco de estratgias; Elaborao do planos estratgico;

V I S O

Implementao do plano;
Controlo Estratgico ( FUNO CONTROLO).
ESTAS FASES DO PROCESSO SO INTERDEPENDENTES

FAses do Processo de Planeamento

Organizacional
As fases do processo podem ser agrupadas em:
Fase da anlise Anlise e diagnstico do meio externo; Anlise interna da empresa; Fase da definio Viso, Definio de misso, metas objectivos Fase do plano

Elaborao do planos estratgico;

Implementao do plano;

Planeamento Organizacional
ANLISE 1. Anlise Externa (Meio ambiente)
Ameaas

DEFINIO 2. Anlise Interna (Empresa)

Pontos Fortes

SWOT
Oportunidades Pontos fracos

V I 3. Metas S 3. Objectivos e O

3. Misso

4. Formulao e seleco de estratgias 5. Elaborao do Plano Estratgico 6. Implementao do Plano 7. Controlo Estratgico

P L A N O

PLANEAMENTO ORGANIZACIONAL - Nveis de Planeamento

Nveis de Planeamento: 1-ESTRATGICO 2-TCTICO 3-OPERACIONAL
Planeamento Estratgico

Planeamento Tctico

Planeamento Tctico

Planeamento

Tctico

Planeamento operacional

Planeamento tctico tambm denominado: planeamento intermdio, tcnico ou funcional

Nveis de deciso e tipos de planejamento

1-Planeamento Estratgico ( nvel estratgico da organizao)

o processo atravs do qual a gesto do topo ( com a colaborao dos gestores dos outros nveis) define:

Os propsitos da organizao ( misso); Os objectivos genricos ( de toda a organizao); A forma de alcanar os objectivos (estratgias).

1- Planeamento Estratgico ( nvel estratgico da organizao)

Quando se trata de uma organizao diversificada , isto , com vrios negcios ( unidades estratgicas de negcio) que exigem estratgias diferentes, o planeamento estratgico processa-se a dois nveis: 1.1 -Planeamento estratgico de nvel mximo; 1.2 - Planeamento estratgico de uma unidade estratgica de negcio (UEN) (ver figura 2);

Nveis de Planeamento

Planeamento Estratgico ( nvel estratgico da organizao) Quando se trata de uma organizao diversificada , isto , com vrios negcios ( unidades estratgicas de negcio) que exigem estratgias diferentes, o planeamento estratgico processa-se a dois nveis:
Planeamento estratgico de nvel mximo; Planeamento estratgico de uma unidade estratgica de negcio (UEN) (ver figura 2);

1.1 -Planeamento Estratgico de nvel mximo

o planeamento da organizao como um todo.
Consiste na definio do carcter e propsito global da organizao, dos negcios em que se deve entrar ou sair e de como os recursos devem ser distribudos entre os vrios negcios. Deve dar resposta s seguintes questes:

Qual a misso e o objectivo global da organizao? Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior? Qual o negcio ou negcios da organizao? Que orientaes estratgicas para o futuro de L.P da organizao face as ameaas, oportunidades que se colocam empresa? Etc.

1.2 - Planeamento estratgico de uma unidade estratgica de negcio (UEN)

o processo de determinar como que uma dada unidade estratgica de negcios (UEN) pode concorrer numa especifica linha de negcios. Deve dar resposta s seguintes questes:

Que produtos especficos produz a UEN? Como poder concorrer melhor neste segmento especfico de produtos e servios? Que objectivos especficos da UEN? Que estratgias especificas da UEN? Etc.

Nveis de Planeamento

Planeamento Tctico
Diferencia-se do planeamento estratgico o planeamento tctico que ocorre apenas em determinados sectores, e no na empresa toda, porm desenvolvido atravs de objectivos estabelecidos no planeamento estratgico

caractersticas
Processa-se ao nvel da gesto intermdia e resulta do desdobramento dos planos estratgicos.

Envolve empreendimentos mais limitados Corresponde reas funcionais como finanas, marketing, recursos humanos, etc.

Nveis de Planeamento

Planeamento Operacional
Refere-se s tarefas e s operaes realizadas ao nvel operacional; O planeamento operacional caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e operaes; Focaliza o curto prazo.

(Nveis: Estratgico, Funcional, Operacional)

Nveis de Planeamento nas organizaes

Planeamento ao nvel estratgico

Director geral

Planeamento ao nvel funcional/tctico

Marketing

Produo

Automveis

Planeamento ao nvel Operacional

Manuteno

Pintura

Mecnica

Figura 1 Estrutura de uma empresa uni-negcio

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Nveis de Planeamento nas organizaes diversificadas

(Nveis: Corporativo, Negcio, Funcional)

Planeamento estratgico ao nvel corporativo

Planeamento estratgico ao nvel do negcio (UEN)
(UEN) Distribuio Alimentar

Empresa diversificada

(UEN) Imobiliria

(UEN) comunicaes

Planeamento ao nvel intermdio /tctico Modelo

Continente

Worten

Figura 2 Estrutura de uma empresa multi-negcio

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PROCESSO de Planeamento Organizacional

1- Fase de definio: Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

Conceitos
Viso Misso Metas Objectivos [estratgicos]

Nvel estratgico

Polticas Aces, procedimentos, regulamentos Objectivos intermdios Objectivos operacionais Programas ou Planos Operacionais Oramentos

Nvel intermdio Nvel operacional

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1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

Bibliografia Recomendada
Freire, A. (1997), Estratgia - Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, Cap.4, p.169178. Teixeira, S.(1998), Gesto das Organizaes, McGraw-Hill, Lisboa, cap.3. Hitt, M. e outros (2002), Administrao Estratgica, Editora ABDR, Brasil, cap. 6-7.

Ketelhohn, W. (1996), Misso Impossvel, Executive Digest, (Agosto), p. 62-63.

PROCESSO de Planeamento Organizacional 1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e

Estratgias da Organizao
VISO
A Viso de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenes e aspiraes para o futuro, sem especificar como devem ser atingidas. A viso tem um papel essencialmente motivador procurando servir de inspirao para os membros da organizao

Na maior parte das empresas a viso partilhada no est escrita, apenas reflecte os ideias dos seus lideres.

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PROCESSO de Planeamento Organizacional 1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e

Estratgias da Organizao
VISO
A partir da VISO do seu intento estratgico so definidas a misso, os objectivos e a estratgia da organizao

Exemplo A viso do construtor automvel Salvador Caetano no negcio de autocarros expressa a ambio de a empresa vir a ser uma referncia mundial reconhecida em qualidade-preo. Em consonncia a misso revela o desejo de melhorar a continuamente os produtos para satisfazer os seus clientes
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1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

Misso
uma declarao escrita que procura traduzir os ideais e orientaes globais da organizao para o futuro. Pretende: Difundir o esprito da empresa por todos os seus membros; ( interna e externamente) Congregar esforos para os objectivos gerais; Reforar os valores da empresa.
A misso deve acentuar as competncias centrais

mais relevantes da empresa.

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1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

Misso
A Misso da Sony A Sony abre caminhos, procura sempre o desconhecido. Atravs do progresso, a Sony deseja servir a humanidade A Sony expressa a importncia do bom desempenho na inovao e na actuao global, dois requisitos bsicos para o sucesso na electrnica de consumo. Todos os trabalhadores e quadros da Sony so incentivados a manter o espirito criativo e uma perspectiva internacional do desempenho das suas funes.
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1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

Misso
A misso deve ter um carcter simultneamente estratgico que focaliza as energias da empresa para o LP e operacional que baliza a actuao tctica no curto e mdio prazo. Exemplo: Misso da Body Shop
A Body Shop deseja usar o seu sucesso para agir como fora da mudana social, para continuar a educar os seus membros, para contribuir para o desenvolvimento do Terceiro Mundo e, sobretudo, para ajudar a proteger o ambiente CRTICA Coloca nfase no ideiais de longo prazo mas no explicita como estes podem ser traduzidos em actuaes operacionais ( concretas do dia a dia da empresa)
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1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

Misso - caractersticas
Para cumprir a sua funo de referencial para uma estratgia, a Misso deve :

- Reforar as competncias centrais mais relevantes da empresa ; - Ter um carcter estratgico e operacional ; - Ser expressa de forma simples, clara, curta, consensual e mobilizadora.
Mobilizadora, para que estes se empenhem colectivamente e diariamente pelo seu sucesso. Simples e clara, para que possa ser facilmente interiorizada por todos os seus actores.

1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao Conceitos Introdutrios

Desenvolver uma misso, no fundo responder s seguintes questes

Qual a razo de ser da empresa? Qual o negcio da empresa? Quais os principais segmentos de mercado? Quais os princpios bsicos e os valores da empresa? Ex: American Airlines vamos ser lderes de mercado global de

transportes areos e de servios relacionados. Esta liderana ser alcanada atravs do estabelecimento dos standards de segurana da indstria, da prestao de um servio aos clientes de nvel mundial, da criao de um ambiente de trabalho aberto inovao e mudana.
misso definida em termos amplos
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1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao Conceitos Introdutrios

Exemplos de misso
Ex: A Robbialac tem por misso fornecer proteco e decorao

atravs de tintas, para os mercados de Construo Civil, Repintura Auto e Indstria, satisfazendo e antecipando as necessidades dos seu Clientes de modo mais eficiente, eficaz e rentvel que os seus concorrentes. A Robbialac afirma-se como lder destacado do mercado global de tintas em Portugal e empenha-se em reforar a sua liderana e dimenso do seu negcio. fornecer proteco e decorao negcio
para os mercados clientes afirma-se como para qu?

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1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao Conceitos Introdutrios

Exemplos de misso Ex: A galp energia tem como misso criar valor para o Accionista,

satisfazer o Cliente e contribuir para o bem estar da Sociedade, com uma Equipa que aposta na conquista de liderana no mercado ibrico da energia

Ex: A Pfizer tem como misso descobrir, desenvolver e inovar

atravs dos seu produtos, na luta por uma vida mais longa, mais saudvel e mais produtiva.

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1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao Conceitos Introdutrios

EXEMPLO VISO e MISSO da PETROBRAS Viso 2020 Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse. Misso Actuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde actua.
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1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao Conceitos Introdutrios

Caso prtico em aula

Os alunos devero ser capazes de, em grupos de 2

elementos, pensar numa empresa (verdadeira ou fictcia) e definir uma misso para essa empresa tendo em conta as regras que vimos atrs.

Leitura recomendada. Artigo o modo certo de aplicar uma misso de David Calfee (disponvel na reprografia )

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1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

Exemplos dos alunos - discusso em aula

http://www3.uma.pt/fcf/IMG/pdf/ICE_AJEM.pdf ( ver exemplo de estudo de caso_trabalho)

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1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

A MISSO DE UMA EMPRESA NO DEVE APENAS ESTAR COLOCADA NUMA PAREDE DO ESCRITRIO, MUITO MAIS DO QUE ISSO. MAIS DO QUE UMA FRASE BONITA OU A MERA DECLARAO DE INTENES.

Concordam?

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MISSO - ESTUDO DE CASO

ESTUDO DE CASO EMPRESA VALE De acordo com o site da Vale (2008), a misso da empresa representada da seguinte forma. Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentvel. possvel perceber que em momento algum a empresa coloca como sua misso os seus produtos (ferro, alumnio, bauxita e outros), mas sim a razo da existncia da empresa Vale, que a minerao. A empresa tambm no coloca na sua misso que a obteno de lucro seu principal objectivo, mas que seu papel transformar em riqueza os seus produtos, para um desenvolvimento continuo e sustentvel da organizao. O.

MISSO - ESTUDO DE CASO

ESTUDO DE CASO EMPRESA VALE - Concluso

Pode se concluir que a importncia do estabelecimento de metas e objectivos como a misso e a viso de uma organizao, vo alm de simplesmente escrever algumas linhas e coloc-las no site ou mural da empresa. A criao da misso e viso da organizao tem que ser definida de forma que todos os envolvidos no processo, funcionrios, accionistas, fornecedores e sociedade, compreendam a sua importncia e coloquem em pratica sua filosofia. dever do gestor cobrar para que essas metas e objectivos sejam alcanadas.

VISO e MISSO _ ESTUDO DE CASO

4ESTUDO DE CASO EMPRESA VALE O mesmo site ainda coloca a viso da empresa: Ser a maior empresa de minerao do mundo e superar os padres consagrados de excelncia em pesquisa, desenvolvimento, implantao de projectos e operao de seus negcios. Por se tratar de uma empresa multinacional, a Vale necessita de uma viso globalizada, por isso ser a maior mineradora do mundo pode ser um objectivo tangvel. Mas, simplesmente ser a maior do mundo no o bastante. Com a concorrncia de grandes outras empresas, a Vale precisa investir em novos projectos e desenvolvimento de novas pesquisas, para no se tornar ultrapassada, perante suas concorrentes. A Vale deixa isso bem claro para seus colaboradores e accionistas, pois, nos ltimos anos, vem investindo maciamente em aquisies e desenvolvimento de novas tcnicas e modernizao dos equipamentos.

1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao SNTESE

VISO: a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o acto de ver a si prpria projetada no espao e no tempo. A Misso e a Viso fornecem os elementos para a formulao dos objectivos e da estratgia organizacional e esta actua como o meio para e alcanar os objectivos organizacionais.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: So os resultados desejados que se pretende alcanar num determinado perodo de tempo.

1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
Permitem orientar as decises da empresa para garantir que caminha na direco estabelecida pela misso.
A organizao deve estabelecer um conjunto de objectivos concretos para nortear a sua actividade sempre em sintonia com a misso definida.

OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
EXEMPLO CASO GRUPO PORTUGAL TELECOM

objectivos estratgicos do Grupo PT Perodo : 2007-2011 Atingir 100 milhes de clientes; Obter 2/3 das receitas totais nos negcios internacionais ; Liderar em todos os segmentos de negcio; Situar o retorno accionista da PT no 1 quartil das empresas de telecomunicaes da Europa.

1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
CRITRIOS:
1. Quantificveis; 2. Calendarizveis (dimenso temporal); 3. Motivadores 4. Hierarquizados (ver figura 3) 5. Consistentes

Objectivos
Objectivos

1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
CRITRIOS:
1. Quantificveis 2. Calendarizveis (ESTRUTURA temporal) 3. Motivadores 4. Hierarquizados (ver figura 3) 5. Consistentes

Objectivos
Objectivos

1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS

CRITRIOS:
Objectivos
Objectivos

1. Quantificveis

1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
2. CRITRIOS: ( Cont) Calendarizveis (ESTRUTURA temporal) A estrutura temporal reflecte-se na prtica em estabelecer , planos especficos para diferentes perodos de tempo.
Objectivos Horizonte de implementao: os objectivos de curto prazo (CP) devem estar subordinados aos objectivos de longo prazo (LP) para garantir coerncia Objectivos da actuao da empresa.
Exemplo: se um dos objectivos de longo prazo liderar em qualidade e inovao no LP no faz sentido reduzir custos em investigao e desenvolvimento
Recomenda-se a leitura de " Hitt, M e outros (2002) "Administrao Estratgica" Editora ABDR, p.145150 ( livro disponvel na biblioteca)

OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
Nveis (hierarquia) de objectivos organizacionais

Nvel Institucional ou Estratgico

Objectivos Estratgicos

Nvel tctico

Objectivos Tcticos Objectivos Operacionais

Nivel operacional

Figura 3 - Nveis de objectivos organizacionais

OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
Dois factores devem ser ser considerados na fixao de objectivos estratgicos e no estratgicos;

mbito do negcio: empresas diversificadas (+ do que um negcio) devem definir objectivos globais para toda a organizao e
objectivos especificos para cada negcio.

Os objectivos podem ser revistos e modificado se as alteraes do ambiente ou as capacidades da empresa o justificarem

objectivos financeiros e no financeiros. Exemplos

Econmicos
Objectivos Financeiros

Categoria de OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS

Alternativas
-Volume de -vendas -Crescimento das vendas -Quota de mercado -Rentabilidade -Produtividade Objectivos no-Financeiros -Liderana de qualidade - Ciclo de inovao -Ser a primeira empresa do sector a conquistar um prmio de qualidade at 2012 - Diminuir o ciclo de introduo de novos produtos para 2 anos at 2012

Exemplos
-Alcanar um volume de vendas de 3 M no ano 2012 -Expanso das vendas liquidas de 7% ao ano durante 5 anos -Conquistar 22% das vendas do segmento em dois anos -Aumentar a rentabilidade dos capitais prprios em 2% ao fim de 4 anos

Categoria de OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS

Objectivos No Econmicos

No Econmicos

Alternativas

Exemplos
-

Responsabilidade social e cidadania

-Doaes para causas de beneficncia e desenvolvimento da actividade com preocupaes /compromissos ambientais.

1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

Normalmente, os objectivos de uma empresa podem estar relacionados com 8 categorias distintas de factores

Rentabilidade
Responsabilidade Social (**)
**) **

Posio no mercado

Recursos

Inovao

Produtividade Desempenho da Gesto

(**) A
responsabilidade Social abordada no mdulo 3A

Desempenho Laboral

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OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
A GESTO por OBJECTIVOS (GPO)
Trata-se de uma filosofia de gesto que pe nfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e no uso destes objectivos assim definidos como base fundamental dos esforos de motivao, avaliao e controlo.

1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

Objectivos vs Metas
metas
Horizonte temporal no est bem definido Natureza qualitativa Ex: aumentar a quota de mercado Ex: Atingir um nvel de custos Inferior mdia do sector

objectivos
Horizonte temporal delimitado Natureza quantitativa Mensurvel Ex: atingir uma quota de mercado de 5% at ao final deste ano. Ex: reduzir ao custos em 1% abaixo da mdia do sector no espao de 12 meses.

Nota: no esquecer que, quando se fala nos objectivos estratgicos, remete para o longo prazo. Objectivos intermdios e operacionais remete para o mdio/curto prazo
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1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

importante que haja consistncia e coerncia entre os conceitos que estivemos a ver, deve haver uma sequncia lgica.

Viso

Misso

Objectivos

Estratgia

Estes conceitos podem nem aparecer de forma explcita numa empresa, mas bom que estejam clarificados.
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Anlise do contexto externo : Introduo

A

anlise do meio envolvente dito, Contextual, Mediato, Geral, Macro ambiente fundamental para a identificao das oportunidades e das ameaas latentes ao nosso negcio. As empresas esto inseridas num contexto composto por todos os elementos que, actuando fora de uma organizao, so relevantes para as suas operaes, e incluem elementos de aco indirecta (ambiente geral) e directa ( ambiente especifico)

Anlise do ambiente EXTERNO Geral e Especifico/transacional

2. 56

FACTORES ECONMICOS (ambiente transacional)

Ambiente especifico

Outros FACTORES FACTORES SOCIAIS

PROCESSO de Planeamento Organizacional

2- Anlise do ambiente geral e especifico
Dois nveis de ambiente:
O meio envolvente contextual condiciona a longo prazo as actividades de todas as empresas Meio Envolvente Contextual

Contexto Econmico

Meio Envolvente Especifico/transacional Clientes Empresa Concorrentes

Contexto Tecnolgico

O meio envolvente especifico integra os elementos que se relacioFornecedores Comunidade nam directamente com as empresas

Contexto Scio-Cultural

Contexto Poltico-Legal

2.2

PROCESSO de Planeamento Organizacional

2- Anlise do ambiente geral e especifico
2.1 Meio envolvente Contextual ( macro ambiente, ambiente geral) Contexto econmico Contexto scio-cultural Contexto Poltico Contexto tecnolgico Internacional/global 2.2 Meio envolvente especifico (Transaccional, de tarefa e micro-ambiente) Comunidade Concorrentes actuais e potenciais Fornecedores Clientes Objectivo: identificar Ameaas e Oportunidades

2.1 Anlise ao meio envolvente geral

Em cada dimenso devem-se definir as variveis consideradas mais importantes para a sua caracterizao:
1- Dimenso Politico Legal -Situao poltica -Legislao comercial -Legislao laboral -Legislao fiscal -Outros 2- Dimenso Econmica -PIB -Crescimento econmico -Taxas de juro e de inflao -Desemprego -Recursos energticos 4- Dimenso Tecnolgica -Poltica I&D -Infraestr.tecnolgicas -Proteco de patentes -Novas tecnologias - outros

3- Dimenso Scio-cultural -Estilos de vida -Nveis de educao -Hbitos de consumo -Mobilidade social

2.1 Anlise ao meio envolvente geral

Em cada dimenso devem-se definir as variveis consideradas mais importantes para a sua caracterizao:

5- Ambiental -Preservao e conservao do ambiente e respectiva legislao

6- Internacional/Global Acontecimentos/fenmenos globais. -Guerra; terrorismo, tendncias, etc

Objectivo da anlise do ambiente

Identificar as tendncias do ambiente que podem representar oportunidades e ameaas para o sector em que a empresa opera. O impacte pode ser: positivo - OPORTUNIDADE ou Negativo - AMEAA

2.3

OPORTUNIDADE

Anteviso de uma situao futura potencialmente favorvel empresa, cujo aproveitamento poder contribuir de forma significativa para a realizao de sua viso e objectivos tendo em vista a probabilidade de sucesso

OPORTUNIDADE E MERCADO
Condies: Evoluo favorvel da economia. Existe uma tecnologia que nos permite identificar e oferecer uma soluo efectiva para a satisfao dessa necessidade Determinados Hbitos de consumo de um segmento do mercado etc.

EXEMPLO
Anlise das Variveis.

: 2.1- Anlise do ambiente geral

Ambiente Poltico_legal

Macro-ambiente: ambiente geral

Estabilidade do governo favorece o investimento das empresas.
Polticas Econmicas p.ex., uma poltica de liberalizao econmica fomenta o aparecimento de grandes Grupos. Polticas Fiscais aumento do I.V.A aumento do imposto automvel Conduz ao aumento de preos por parte das empresas e consequentemente diminuio do consumo das famlias.

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: 2.1- Anlise do ambiente geral

Ambiente Poltico_legal

Polticas Econmicas p.ex., uma poltica de liberalizao econmica fomenta o aparecimento de grandes Grupos. Polticas Fiscais aumento do I.V.A; IMI; dos impostos na generalidade por imposio do FMI tem consequncias Negativas sobre o comportamento dos agentes econmicos. Na medida em que se traduz no aumento custos por parte das empresas consequentemente diminuio do consumo das famlias.
Enquadramento legal: a supresso de incentivos, atribuio de licenas
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: 2.1- Anlise do ambiente geral

Ambiente Econmico
Que aspectos do ambiente econmico podem ser relevantes para um sector? PIB decrescimento do PIB conduz geralmente reduo da procura de bens e servios e por consequncia a contraco da actividade empresarial. Ciclos econmicos uma conjuntura macroeconmica, em recesso, afecta a deciso dos agentes Taxas de juro A subida da taxa de juro do ltimo ano,
resfriou as expectativas dos consumidores, veja-se a descida na procura de crdito habitao, a reduo das vendas de habitao, etc.

Inflao subida generalizada dos preos Desemprego, Moderao salarial

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: 2.1- Anlise do ambiente geral

Ambiente Econmico
Hipteses do comportamento dos agentes econmicos e sociais

As perspectivas de evoluo das variveis do ambiente econmico tm efeito negativo na actividade econmica por via das expectativas dos agentes econmicos.

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: 2.1- Anlise do ambiente geral

Ambiente Social (socio-cultural)

Que aspectos do ambiente socio-cultural podem ser relevantes para um sector?

Aspectos demogrficos evoluo e caractersticas da populao. - envelhecimento da populao [p.ex. agncias de viagem criarem packs de viagem para 3 idade ou p.ex. servios de cuidados de sade, apoio residencial]; - desertificao do interior [para umas empresas isto pode ser visto como uma ameaa, para outras uma oportunidade]; - diminuio da natalidade [diminui n alunos ensino bsico]

Distribuio do rendimento assimetria litoral/interior

69

: 2.1- Anlise do ambiente geral

Ambiente Social (socio-cultural)

Mudanas de estilos de vida - aumento do n pessoas a viver sozinhas - diminuio do n de casamentos - aumento de divrcios - aposta na carreira em detrimento da vida familiar
Atitude face ao trabalho e ao lazer - a % de mulheres trabalhadoras muito maior quando

comparada com os anos 60 ou 70, isto para muitas empresas uma excelente oportunidade p.ex: creches, fast food, 5sec, PlayParque, A bogalha,etc.

Nvel de educao Sindicatos

70

: 2.1- Anlise do ambiente geral

Ambiente Tecnolgico

Que aspectos do ambiente tecnolgico podem ser relevantes para um sector?

A % em I&D
A legislao de proteco de patentes
(ou ausncia desta)

Inovaes tecnolgicas
- via verde - multibanco

Transferncia tecnolgica entre pases Processos e mtodos de produo

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: 2.1- Anlise do ambiente geral

Factores ambientais

Que aspectos ambientais podem ser relevantes para um sector?

Leis e proteco do ambiente

Consumo de energia

- tentativa de diminuir o consumo da energia, (p.ex. os electrodomsticos so classificados em funo do consumo que tm e isso influencia a compra final)

Tratamento e eliminao de resduos

72

: 2.1- Anlise do ambiente geral

Ambiente Legal

Que aspectos do ambiente legal podem ser relevantes para um sector?

A legislao relativa a: - incentivos fiscais - proteco ao consumidor - monoplios - emprego - sade e segurana - segurana dos produtos

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: 2.1- Anlise do ambiente geral

Ambiente Global

Que aspectos do ambiente global podem ser relevantes para um sector?

-Eventos

polticos importante;

-Mercados globalizados;
- Caractersticas culturais, etc
Todos estas variveis influenciam a indstria directa ou indirectamente
74

: 2.1- Anlise do ambiente geral

Caso prtico em aula:

- Factores Legais uma legislao criada que obrigue, por exemplo, as operadoras a taxar a conversao ao segundo em vez de ser ao minuto. Isto seria uma legislao para proteger o consumidor e que teria impacto claro na facturao (e consequentemente no delinear da estratgia) da empresa de telecomunicaes. Outro exemplo: proibido conduzir e falar ao telemvel. Para contornar este problema ou ameaa boa ideia inventar o kit mos livres ou o auricular. Apesar de no controlar estas influncias, as empresas podem tentar contorna-las e influencia-las. - Factores Tecnolgicos desenvolveu-se um carregador para telemveis, a pilhas, multiusos, isso faz p.ex. variar a poltica de preos dos carregadores da marca.

Gesto Estratgica - 2008/2009

78

: 2.1- Anlise do ambiente geral

necessrio analisar segmentos do ambiente e, sempre que possvel, relacionar com o futuro. Nem todos os factores (ambientes) afectam todos os sectores de actividades. Alm do mais, estes factores no so estticos e tendem a variar com o tempo. aconselhvel recolher informao elaborar uma lista exaustiva das variveis que compe as diferentes dimenses do ambiente e, posteriormente, identificar um nmero restrito de variveis mais influentes.
79

CASO PRTICO Indstria de chocolates

Contexto Tendncias Impacto positivo (oportunidade) Impacto Negativo (ameaas)

Econmico

Crescimento negativo/reduzido do PIB; BX rendimento das famlias Elevada taxa de desemprego Agravamento da taxa de juro

Conteno salarial

Menor consumo/procura Menor rendimento disponvel das famlias Menor investimento

Aumento das encargos financeiros

Mercado internacional (alargamento dos paises da U:E)

Maior consumo

: 2.1- Anlise do ambiente geral

Caso prtico em aula:

Fonte: http://www.cds.parlamento.pt/gp/media/OE2010.pdf

Gesto Estratgica - 2008/2009

81

CASO PRTICO Indstria de chocolates PIB 1.4 1.9 0.3 -1.5 0.2
Consumo Privado
Contexto Tendncias Impacto positivo Impacto negativo

Global

Concorrncia internacional
Oportunidades de crescimento noutros mercados

Repartio do mercado

http://www.scribd.com/doc/8395351/IPAM-FGEST-Trabalho-de-Empresa

PRTICO Indstria de chocolates

CASO Contexto Tendncias Impacto positivo

Impacto negativo

Tecnolgicos

Desenvolvimento de novas matrias primas (I%D)

Maior diversidade de produtos

Desenvolvimento de e-com merce; Melhor gesto Desenvolvimento do logstica; sistema EDI; Maior eficincia

http://www.scribd.com/doc/8395351/IPAM-FGEST-Trabalho-de-Empresa

http://www.scribd.com/doc/8395351/IPAM-FGEST-Trabalho-de-Empresa

PRTICO Indstria de chocolates

CASO Contexto Tendncias Impacto positivo

Impacto negativo

Tecnolgicos

Desenvolvimento de novas matrias primas (I%D)

Maior diversidade de produtos

Desenvolvimento de e-com merce; Melhor gesto Desenvolvimento do logistica; sistema EDI; Maior eficincia

http://www.scribd.com/doc/8395351/IPAM-FGEST-Trabalho-de-Empresa

http://www.scribd.com/doc/8395351/IPAM-FGEST-Trabalho-de-Empresa

PRTICO Indstria de chocolates

CASO Contexto Tendncias Impacto positivo

Impacto negativo

Scio-cultural

Diminuio da taxa de natalidade (reduo da faixa etria jovem)

Menor consumo Alterao de hbitos de consumo ( preocupao com a sade);

Sofisticao do cliente

Segmento de baixo preo perder importncia gradualmente

PRTICO Indstria de chocolates

CASO Contexto Tendncias Impacto positivo Impacto negativo

Ambiental
Imposio de limites mais restritivos de emisso CO2 dos equipamentos

+ investimento na reconverso de equipamentos

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PRTICO Indstria de chocolates

CASO Contexto Tendncias Impacto positivo

Impacto negativo

Politico - legal

Politicas de incentivo ao emprego de longa durao Introduo do Novo Cdigo Laboral ( flexibilizao da legislao laboral) Instabilidade parlamentar

Maior consumo

Aumento da eficincia

Retraco da actividade e investimentos

CASO PRTICO Indstria de chocolates

http://www.scribd.com/doc/8395351/IPAM-FGEST-Trabalho-deEmpresa Anlise da indstria de chocolate

2.3 Anlise SWOT

Quais as principais OPORTUNIDADES que podem ser aproveitadas pela empresa?

2.3 Anlise SWOT

Quais as principais ameaas existentes no mercado?

2.2 -Meio

Envolvente Transaccional (Especifico)

Clientes

Fornecedores

Concorrentes - actuais e potenciais

Sociedade; entidades regulamentares

2.2. Anlise do meio envolvente especfico

Esta anlise incide sobre o conjunto de actores e factores que tm uma influncia directa sobre a empresa. Clientes
(Segmentao) - empresas vs particulares - Geogrficos, nveis de rendimento - locais de compra, etc.

Fornecedores - tipos de fornecedores

- dimenso - situao econmico-financeira - garantia de qualidade

Concorrentes -principais concorrentes (actuais e potencias)

- estratgia competitiva - recursos e capacidades

Comunidade - movimentos ambientalistas

- defesa do consumidor - associativismo empresarial

Anlise da concorrncia

-Quem so?
-Onde esto? -Que produtos/servios produzem/comercializam? Que caractersticas tm? -Como se diferenciam dos nossos? -A que preos? Mais baixos que os nossos, a igual preo, mais caros que os nossos? -Qual o seu poder econmico, pertencem a algum grupo econmico? -Quais as suas vantagens competitivas? -O que fazem eles melhor que a minha empresa?

ANLISE INTERNA Objectivo:

Diagnosticar os recursos da empresa no sentido determinar os pontos fortes e fracos relativamente concorrncia

6. Anlise da Empresa. Anlise funcional

Consiste na identificao dos aspectos mais importantes que caracterizam a empresa. A determinao dos pontos fortes e pontos

fracos feita por comparao com um concorrente de referncia ou com

a mdia da industria. rea comercial -Quota de mercado -Gama de produtos -Cobertura da distribuo -Fora de vendas rea da produo -Equipamento -Estrutura de custos -Sistema de qualidade -Produtividade -Matrias-primas

6. Anlise da Empresa. Anlise funcional

Anlise Funcional (cont.) rea Financeira -Liquidez -Solvabilidade -Autonomia financeira -Rentabilidade -Acesso a capitais Organizao e gesto -- Marca -Estrutura organizativa -Cultura empresarial rea Tecnolgica -Teconolgias disponveis -I&D -Patentes Recursos Humanos -Nvel de formao -Motivao -Participao

6. Anlise Interna da Empresa

Desta anlise da empresa dever resultar:

A avaliao das suas caractersticas e capacidades

de aco; A avaliao da capacidade da concorrncia;

A percepo dos seus pontos fortes e fracos face concorrncia, e a melhor forma de se posicionar para explorar as suas vantagens;
O seu posicionamento dentro do sector; A percepo de como reajustar aplicaes de recursos para fortalecer certas reas que correspondem a factores crticos de xito.

98

6.1 Anlise da Empresa. Dinmica de custos

Os pontos fortes e fracos no resultam apenas da quantidade e qualidade relativa

dos recursos. igualmente importante analisar

a dinmica de custos.

6. 1 Anlise da Empresa. Dinmica de custos

6. Anlise da Empresa. Dinmica de custos

Trs tipos de economias: 1. Economias de Escala; 2. Economias de Experincia ou de aprendizagem; 3. Economias de Gama.

Todas estas economias tm um objectivo comum diminuir os custos unitrios.

6. 1 Anlise da Empresa. Dinmica de custos

As Economias de Escala: diminuio dos custos unitrios atravs do aumento de volume de produo, ou seja custos mdios decrescentes. Exemplo: As economias de escala em distribuio e marketing so cruciais no negcio dos refrigerantes

6. 1 Anlise da Empresa. Dinmica de custos

As Economias de Escala resultam de dois factores: -aumento da taxa de utilizao dos recursos actuais; -acrscimo da dimenso operacional, que embora requeira a utilizao de novos recursos , permite custos unitrios inferiores Exemplo: a banca comercial

6. 1 Anlise da Empresa. Dinmica de custos

As Economias de experincia estipula que o custo total unitrio de um produto decresce em percentagem constante medida que a produo acumulada desse produto duplica por dois.

6. 1 Anlise da Empresa. Dinmica de custos

As Economias de gama - Quando diferentes linhas de produtos podem utlizar os

mesmos recursos ( aproveitamento de sinergias entre vrias actividades).

Exemplo: A PT oferece diversos servios, fixo, mvel, multimdia. Estes servios partilham as infra-estrutura tecnolgicas e os RH qualificados. A marca Benneton explorada na comercializao de relgios e perfume etc.

6. 1 Anlise da Empresa. Dinmica de custos

As Economias de gama

- Quando diferentes linhas de produtos podem utlizar os mesmos recursos ( aproveitamento de sinergias entre vrias actividades).
Exemplo: A PT oferece diversos servios, fixo, mvel, multimdia. Estes servios partilham as infra-estrutura tecnolgicas e os RH qualificados. A marca Benneton explorada na comercializao de relgios e perfume etc. As economias de gama assentam no aproveitamento de sinergias entre vrias actividade ou recursos de uma organizao

Anlise externa vs Interna: Sntese

ambiente interno (Foras e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes. (decises e nveis de performance que se pode gerir).

ambiente externo (Oportunidades e Ameaas)Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa) As foras e fraquezas so determinadas pela posio actual da empresa e dizem respeito a factores internos.
As oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas com factores externos.

Anlise externa vs Interna: Sntese

Ambiente Interno Strenghts (foras)- Vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. Weaknesses (fraquezas) - Desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. Ambiente Externo Opportunities (oportunidades)- Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.

Threats (ameaas) - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

2.3. Anlise SWOT

Ambiente Interno Strenghts (foras) vs Weaknesses (fraquezas) Ambiente Externo Opportunities vs Threats (ameaas)

combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e Fraquezas; Oportunidades e Ameaas permite construir a MATRIZ SWOT
A

A Matriz SWOT facilita a tomada de deciso na definio das estratgias da empresa.

2.3. Anlise SWOT

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de actuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido; um ponto forte - deve ser ressaltado ao mximo; um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

2.3. Anlise SWOT

O ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao.
Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitoriza-lo com frequncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planeamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos.

2.3. Anlise SWOT

Por vezes, o importante detectar, no propriamente as ameaas, mas antes o tempo com que essas ameaas so detectadas, ter o timming certo e antecipar as ameaas (esse o segredo T (poderia ser Timming). A anlise SWOT um sumrio das questes chave do ambiente de negcios e da anlise da empresa mais susceptveis de influenciar a estratgia da empresa.

112

MATRIZ SWOT
A viso conjunta dos resultados do processo de anlise estratgica pode ser representada por uma matriz:

2.3. Anlise SWOT

2.3 -

Anlise SWOT

Quais os pontos fortes da empresa actualmente?

2.3 - Anlise SWOT

Quais os pontos fracos da empresa actualmente?

Anlise SWOT um exemplo

Ex: somos uma empresa portuguesa produtora de refrigerantes

Oportunidades
Desenvolvimento de novo equipamento de produo que permite custos de produo mais baixos. Campanha de marketing institucional a promover as marcas portuguesas.

Ameaas
Prev-se-uma nova marca concorrente. de refrigerantes com diferenciao pela diversidade de sabores. Espera-se taxa natalidade decrescente para os prximos anos Prev-se lei que probe a venda de refrigerantes nas escolas a partir de 2012 Existem rumores de que um refrigerante nos EUA provocou intoxicao alimentar.

117

Anlise SWOT um exemplo

Ex: somos uma empresa portuguesa produtora de refrigerantes

Foras
marca tem notoriedade no mercado e reconhecida pela qualidade do produto. base de clientes leal com fidelizao pelos nossos produtos. Taxa de reclamao dos clientes abaixo da mdia do sector ( servio-ps venda).

Fraquezas
Os rcios de solvabilidade e de autonomia financeira baixos; recursos humanos esto desmotivados, mau clima interno e com altos nveis de absentismo. Mquinas e equipamentos obsoletos.

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6. Anlise Interna da Empresa

EXEMPLO: Empresa de Transportes Lus Simes

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

Maior empenho na prestao de servios; Maior flexibilidade; Cumprimento dos prazos; Quadro pessoal Jovem; Idade da frota.

Concentrao na Pennsula Ibrica Ligaes com outras formas de transporte

A importncia da marca Caixa Geral de Depsitos

http://www.cgd.pt/Institucional/MarcaCGD/Pages/Campanha-reputacao.aspx

MARCAR AULA EXTRA

1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

Estratgia Empresarial

Aps a definio dos objectivos e identificado as tendncias do ambiente (que se traduzem em as oportunidades e ameaas ) necessrio delinear a(s) estratgia(s) empresarial() para os alcanar.

1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

Estratgia - Conceitos Introdutrios

Antes de mais... O que ento Estratgia? O que uma Deciso Estratgica? Se todos os dias nasOrganizaes se tomam decises, o que que leva uma deciso a ser estratgica?

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PROCESSO de Planeamento Organizacional 1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

Estratgia - Conceitos Introdutrios

A formulao da Estratgia tem origem na conjugao das anlises do meio envolvente externo e das competncias da organizao ( envolvente interna).

126

PROCESSO de Planeamento Organizacional 1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

As decises estratgicas caracterizam-se pelo seguinte: Direco a longo prazo da organizao Dizem respeito a todas as actividades da organizao e no a nenhum domnio em particular Podem implicar mudanas fundamentais nos recursos da organizao

Afectam as decises operacionais e tcticas

As decises estratgicas so afectadas pelos valores e expectativas daqueles que detm poder na e volta da organizao. Stakeholders todos aqueles que tm uma

palavra a dizer, dentro ou fora da organizao: clientes, bancos, concorrentes

127

PROCESSO de Planeamento Organizacional 1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

As decises estratgicas, por natureza, so complexas. Podem influenciar e mudar os relacionamentos e redes fora da organizao. Implicam mudana na organizao, seja de recursos seja de outros aspectos (como a cultura, p.ex.) Envolvem alguma incerteza

Ex: Grupo EDP vende 3% da Iberdrola Ex: Millenium funde-se com BCP Millenium BCP Ex: Grupo Sonae adquire Ex Carrefours para reforar liderana
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1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

Decises Estratgicas, Tcticas e operacionais

DECISES
Estratgicas Tcticas Operacionais

Risco/Incerteza

Elevado

Mdio

Baixo

Horizonte Temporal

Longo Prazo

Mdio Prazo

Curto Prazo

Ambiguidade

Elevada

Baixa

Muito baixa

Reversibilidade

Fraca

Mdia

Forte
129

1-Viso, Misso, Objectivos, Metas e Estratgias da Organizao

Decises Estratgicas

Ns podemos ter:
Estratgia intencionada a estratgia que ns pretendemos, deliberada, formulada pelo Gestor, Mas nem sempre esta se concretiza Por isso: Estratgia Realizada aquela que realmente foras seguida pela organizao (nem sempre a estratgia intencionada se realiza). Estratgia Emergente/ Estratgia Imposta vai-se depreendendo das aces da empresa, pela evoluo da empresa, ainda que no tenha sido intencionada vai ganhando forma. As foras exteriores empresa acabam por a condicionar.

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Nveis de estratgia nas organizaes

(Nveis: Corporativo, Negcio, Funcional)

Estratgia ao nvel corporativo

(Corporate-Level Strategy): Em que negcios estamos ou queremos estar?
Empresa diversificada

Estratgia ao nvel do negcio

(Business-Level Strategy): Como devemos competir? Como construir vantagem competitiva sustentvel?
Texteis Qumicos Automveis

Marketing

Finanas

Produo
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Estratgias de crescimento
1. Estratgias de Concentrao ou extenso de actividade Estratgias de expanso so aquelas em que a empresa decide desenvolver-se e crescer com base nos seus produtos e mercados tradicionais. Estas podem ser: a) Estratgia de penetrao no mercado/ integrao horizontal Crescer aumentando o volume de vendas dos seus produtos nos mercados onde j est presente b) Estratgia de desenvolvimento do produto Crescer oferecendo novos produtos ou com caractersticas diferentes nos mercados onde j est presente c) Estratgia de desenvolvimento do mercado Crescer passando a oferecer os seus produtos tradicionais em mercados Diferentes.

Estratgias de crescimento
2. Estratgias de Integrao Vertical

As decises de integrao vertical podem ser:

a) Integrao vertical a montante Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que antes era realizada por um fornecedor b) Integrao vertical a jusante Quando uma empresa passa a executar internamente uma actividade que antes era realizada por um cliente.

Estratgias de crescimento
3. Estratgias de Diversificao

Consiste na entrada da empresa em novos negcios.

a) Diversificao relacionada Sempre que a empresa entra em novos negcios que lhe permitem partilhar recursos, conhecimentos ou habilidades e assim obter sinergias tanto comerciais como estratgicas b) Diversificao no relacionada

Quando os novos negcios no tm qualquer tipo de relao com os anteriores da empresa.

Estratgias de negcios
1. Liderana pelos Custos
a estratgia definida pela empresa que compete no seu mercado produzindo/distribuindo os seus produtos /servios tirando partido dos seus custos mais baixos do que os da concorrncia.

2. Diferenciao:
Consiste em concorrer no mercado com produtos e servios percebidos pelo cliente como sendo nico e diferente dos seus concorrentes.

Estratgias de negcios
3. Foco
Baseia-se na seleco de um segmento limitado de clientes, que se consegue servir melhor que a concorrncia, em diferenciao ou baixo custo (eficincia): A empresa pode concorrer num segmento restrito do mercado atravs:

- Foco no baixo custo exemplo: agncia Tagus cujo mercado alvo so os jovens-estudantes. ou
-Foco na diferenciao - exemplo: a empresa de construo de automveis Ferrari dirige-se a um segmento limitado de clientes de elevado rendimento.

6. Implementao do Plano

O que Implementao da Estratgia?

A implementao da estratgia

a combinao de actividades inter-relacionadas de acordo com normas, calendrio e que so planeadas com alguma antecedncia. Esta a ltima e a mais importante etapa, aps identificao de objectivos e definio de medidas e aces para as atingir

Formas Implementao dos planos

Polticas so normas, princpios de actuao que

orientam a gesto corrente e orientam as decises aos diversos nveis da gesto, procurando assim assegurar a sua coerncia com os objectivos e estratgias das quais emanam. Estamos j a um nvel intermdio, tctico.
Polticas
Poltica de Marketing Poltica de Recursos Humanos Poltica Financeira

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Formas Implementao dos planos

Aces, Procedimentos e Regulamentos detalham
como determinada tarefa deve ou no deve ser realizada numa dada situao, permitindo o exerccio do controlo. Utiliza-se em empresas com certificado de qualidade, em multinacionais, em empresas de grande dimenso.

Ex: Regulamento ESG; RIAPA Regulamento Inscrio, Aprovao e Passagem de Ano

Programas ou Planos Operacionais estamos agora

num domnio operacional. So um documento de formalizao, detalham as melhores formas de implementar as orientaes estratgicas no sentido de serem atingidos os objectivos em determinado tempo de execuo.
144

Poltica de Marketing

Poltica de R. Humanos

Poltica Financeira

Plano de Vendas Plano de Publicidade Plano de Distribuio

Plano de Promoes Plano de Remunerao Plano de Formao

Plano de Investimento Plano de Tesouraria Plano de Resultados

Oramentos traduzem em termos numricos, para um

perodo de tempo (curto), os resultados esperados. Quantificam os planos operacionais e so expressos geralmente em valor.

145

FIM