Avaliaodedesempenhoindividual 120820082422 Phpapp01

Meritocracia e Gesto de Desempenho
Programa de Aperfeioamento de Pessoal em Gesto de Pessoas e Recursos Humanos
EgapFundap
Unidade Central de Recursos Humanos
GESTO DE PESSOAS
D. 57.780/2012 Avaliao de Desempenho Individual
Avaliao de Desempenho Individual


a quem se aplica a avaliao?

Artigo 1 - Fica instituda no mbito das Secretarias de Estado, Procuradoria Geral do Estado e Autarquias, na forma deste decreto, a Avaliao de Desempenho Individual aos servidores integrantes das classes abrangidas pela Lei Complementar n 1.080, de 17 de dezembro de 2008. Pargrafo nico - A avaliao de que trata o caput deste artigo aplica-se aos servidores titulares de cargos ou ocupantes de funes-atividades de carter permanente, bem como aos ocupantes de cargos em comisso ou designados em funo de confiana (Decreto n 57.780/2012).
COMENTRIO: Conforme disposto no artigo 1 do Decreto n 57.780, de 10/02/2012, a avaliao de desempenho individual estendida a todos os servidores titulares de cargos ou ocupantes de funes-atividades regidos pelo regime retribuitrio da Lei Complementar n 1.080/2008.
Isto caracteriza a avaliao como um instrumento para gesto de pessoas.

conceitos

Tem gente que no consegue avanar em direo ao futuro e acaba ficando com um grande passado pela frente M. S. Cortella
Avaliao de Desempenho Individual - ADI

processo para aferir as aes do servidor pblico na execuo de suas atribuies, em um determinado perodo, com a finalidade de identificar potencialidades, oportunidades e promover a melhora da performance e do aproveitamento do servidor na Administrao Pblica Estadual.

A Avaliao de Desempenho Individual deve considerar diversas dimenses: passado (j realizado); Presente (fornecer feedback); e, futuro (desenvolvimento).
Assim, a figura ao lado ilustra um pouco a trilha de avaliao de desempenho e o foco da liderana e dos servidores.

Premissas:
A Avaliao de Desempenho ser sempre uma metodologia voltada ao desenvolvimento do servidor no servio pblico. O instrumento de avaliao dever ser uma ferramenta para fornecer feedback constante ao servidor. A avaliao deve ser capaz de aferir o engajamento do servidor na organizao. A avaliao de desempenho deve fomentar a mudana.

Avaliao
ato de medio e atribuio de valor s aes desenvolvidas pelo servidor na execuo de suas atividades, a partir de critrios prdefinidos;

Desempenho
conjunto de fatores e caractersticas da atuao profissional do servidor;

Fator de competncia
elemento de articulao entre conhecimentos, habilidades e atitudes do servidor para a realizao de suas atividades;
Exemplos de fatores de competncia: - Compromisso Profissional; - Liderana e Gesto de Pessoas; - Comunicao; - entre outros.
Cada fator de competncia seguido de sua descrio, seu significado, conceituao.

Indicador de desempenho
unidade mnima de verificao de desempenho em um fator de competncia.
Os indicadores so frases descritiva de um desempenho sobre o qual aplicada uma avaliao em uma escala de 1 a 5.
Exemplo de indicador:
As decises foram tomadas com segurana e firmeza, sem hesitao, sendo embasadas em dados/informaes relevantes.

ciclo de desempenho
intervalo entre processos de Avaliao de Desempenho Individual, no qual ser analisado o desempenho do servidor para realizao da autoavaliao e avaliao pela liderana;
O clico de desempenho o perodo observado para fins da avaliao. Neste caso o ciclo de desempenho sempre o ano civil (1 de janeiro a 31 de dezembro) que antecede o processo.
Exemplo: Processo de avaliao do ano de 2012. ciclo de desempenho = 1 /01/2011 31/12/2011. Processo de avaliao do ano de 2013. ciclo de desempenho = 1/01/2012 31/12/2012 Assim percebemos que agora estamos tendo nosso desempenho observado para a avaliao do prximo ano.

Feedback
consiste na informao a respeito do desempenho do servidor avaliado, passada pela chefia imediata, apontando os pontos fortes e ressaltando os aspectos que devem ser melhorados no desempenho do servidor.
O feedback uma atividade que deve ser constante e diria e faz parte de toda a avaliao. Ela essencial para trabalhar as expectativas da equipe quanto avaliao. Evita-se surpresas nos resultados. O feedback pode ser um elogio ou uma crtica construtiva pontual sobre como melhorar a atividade realizada. O feedback tambm pode ser formalizado em um plano de desenvolvimento/aperfeioamento profissional.

Composio da avaliao

A Avaliao de Desempenho Individual de que trata o Decreto n 57.780/2012 tem foco em competncias.

180
A avaliao de Desempenho Individual composta de autoavalio e da avaliao feita pela liderana, portanto, uma avaliao 180, como j vimos em nosso curso.

Como avaliar?
Apenas em carter ilustrativo utilizamos como base os formulrios de avaliao utilizados no ano de 2012.

Artigo 11 - A Avaliao de Desempenho Individual ter como base o ciclo de desempenho que considerar o efetivo exerccio do servidor contado de 1 de janeiro at 31 de dezembro de cada ano. 1 - Sero avaliados os servidores que contarem com, no mnimo, 180 (cento e oitenta) dias de efetivo exerccio no ciclo de que trata o caput deste artigo . 2 - So considerados como efetivo exerccio para fins do disposto neste artigo: 1. os afastamentos de que tratam o artigo 78 da Lei n 10.261, de 28 de outubro de 1968, e o artigo 16 da Lei n 500, de 13 de novembro de 1974; 2. o afastamento de que tratam os artigos 65 e 66 da Lei n 10.261, de 28 de outubro de 1968, sem prejuzo de vencimentos, desde que junto a rgos da Administrao Direta ou Autrquica do Estado de So Paulo; 3. o afastamento de que trata a Lei Complementar n 367, de 14 de dezembro de 1984, alterada pela Lei Complementar n 1.054, de 07 de julho de 2008. 3 - No sero avaliados os servidores que contarem com menos de 180 (cento e oitenta) dias de efetivo exerccio no ciclo de que trata o caput deste artigo, devendo neste caso ser registrado no processo individual de avaliao do servidor o motivo do impedimento. (Decreto n 57.780/2012).
COMENTRIO: Apenas so avaliados os servidores que no ciclo de avaliao contarem com 180 dias de efetivo exerccio. Como se trata de avaliao de desempenho realizado, em casos de servidores licenciados sob fundamento que garanta o efetivo exerccio (ficto, portanto), este ter aberta a avaliao, mas ser atribudo pontuao zero, pois no houve desempenho observado.

Os parmetros so as referncias para atribuio de notas. Dar nota um significa dizer que o desempenho foi insuficiente, portanto, teve grande dificuldade na realizao das suas atribuies; nota dois significa dizer que o desempenho foi regular, portanto, o servidor encontrou dificuldades na realizao, mas com certa orientao conseguiu realiz-las; nota trs significa dizer que o desempenho foi eficiente, portanto, atendeu plenamente as expectativas em relao ao indicador; nota quatro significa que o desempenho foi muito bom, logo, realizou as atividades de forma diferenciada agregando valores adicionais ao; e, por fim, nota cinco significa que o desempenho foi acima das expectativa, superando as expectativas, gerando inclusive reconhecimento dos demais.

Observaes importantes:
- Destacamos que o desempenho FOI insuficiente, regular, bom/eficiente, muito bom/competente ou acima das expectativas, pois est em jogo avaliar o desempenho efetivamente realizado e no a pessoa. Portanto, um desempenho regular ou insuficiente NO significa que a pessoa incompetente, apenas que naquele indicar e naquele processo a pessoa teve um desempenho regular ou Rrraco. - Importante destacar que um desempenho que atende as expectativas, portanto, bom e eficiente, aquele desempenho normal. Eficiente fazer certo as coisas , portanto, trata-se do desempenho mdio. Ningum contratado para ser ineficiente. - Quando falamos em desempenhos muito bom e acima das expectativas, estamos nos referindo aos desempenhos fora da curva (para cima). - Podemos ter desempenhos excepcionais em certos fatores de competncias, mas em outros sermos fracos. Nada mais normal. Temos nossos pontos fortes e fracos. Vamos usar um exemplo:

Joo novo no servio pblico, entrou h 3 anos. Entrou com flego e muita vontade. Est sempre disposto a ajudar, envolve-se de forma destacada nos projetos. Na avaliao de desempenho teve nota mxima em iniciativa. Sua liderana justificou: Joo um excelente profissional, no precisamos pedir e ele j se antecipa s necessidades. Esta sempre procurando novas e melhores formas de realizar a atividade a ele delegada. Inclusive, alteramos dois processos de trabalho, reduzindo o retrabalho da equipe, graa iniciativa de Joo. Contudo, Joo teve uma avaliao reduzida no fator de competncia Aplicao do Conhecimento. Ao questionar a sua liderana, dizendo que sempre estava disposto, trabalhando e aprendendo, o seu lder retornou como feedback: Joo reconheo isto e voc ser um grande profissional, contudo, ainda tem alguns fatores a melhorar no que se refere aplicao do conhecimento. Reconheo ainda que isto uma consequncia natural do seu pouco tempo no servio pblico e o seu desempenho neste fator ir, gradualmente, melhorar. Tenho certeza disto. Apenas cuidado para no aumentar os conhecimentos e perder este vigor de sua jovialidade que o faz um profissional to ativo. Ambos, Joo e sua liderana, chegaram ao consenso de que de fato h muito que Joo aprender e que seu desempenho ir aumentar com o tempo. A avaliao o termmetro que marca o desenvolvimento dos profissionais.

Dessa forma, teremos sim pontuaes diversificadas nos mais variados fatores de competncias. A avaliao deve aferir exatamente estas variaes, para identificar potencialidades e fraquezas, a fim de entender melhor as capacidades de cada um e melhor aproveitar o profissional no que ele tem de melhor. Veremos agora como atribuir valores.

Fator de competncia e seu descritivo.

Indicadores de Desempenho.
Parmetros

ATENO:
Todos os indicadores devero ter atribuio de pontos.

Consideraes sobre o fator de competncia.
dever ser preenchido com um descritivo, claro e objetivo, sobre a motivao que fundamentou a pontuao em seu respectivo fator de competncia. Devero ser listados as aes, projetos, atividades, que justifiquem a atribuio da pontuao. Podero ser listados os pontos fortes e pontos a serem melhorados no respectivo fator de competncia.

ATENO:
Registrar as consideraes sobre o fator importante para elucidar sobre as motivaes que levaram pontuao dada. Alm do mais, no caso de discordncia da avaliao e recurso, as consideraes sero utilizadas pela chefia mediata para deciso.
Exemplo: Chefia avalia o servidor em um determinado fator de competncia com um valor mdio de 2 (regular), mas o servidor avaliado discorda considerando que deveria receber 5 (acima das expectativas). O servidor no preencheu as consideraes. A chefia preencheu informando que o servidor apesar de constantes cobranas no entrega o servio no prazo; fica tempo demais nas redes sociais deixando os compromissos do trabalho em segundo plano; as atividades realizadas recorrentemente voltam por erros devido a descuidos na elaborao. Ao final, o recurso ser improcedente pois est amplamente fundamentada a avaliao da chefia, enquanto a do servidor foi realizada sem nenhuma referncia ou critrio, apenas por considerar que merecia tal pontuao.

Plano de Ao para o Desenvolvimento

processo em que a chefia imediata refletir sobre a atuao profissional do servidor, devendo definir objetivos e metas individuais para que ele possa alcanar a melhoria no seu desempenho.
O Plano de Ao para o Desenvolvimento o que chamamos de feedback formalizado. Um documento que registra pontos crticos do feedback, para mapear as potencialidades do profissional e destacar os pontos que devem ser observados. Sugere-se que esta atividade seja feita em conjunto, liderana e liderados. Nas pginas seguintes veremos como formular um plano de ao para o desenvolvimento.

Objetivo do plano.

Relacione os pontos fortes.

O servidor tem facilidade na execuo de tarefas relacionadas a informtica, tendo grande conhecimento de excel; Facilidade de trabalhar em equipe e coordenar projetos e prazos; O servidor poderia ser aproveitado para participar do grupo de planejamento, oramento e finanas setorial, pois tem facilidade em lidar com a parte oramentria e tem muito conhecimento sobre o assunto.

Relacione os pontos para melhoria.

O servidor deve melhorar a redao, pois apresenta muitos problemas nos documentos e relatrios produzindo. Precisa observar a coerncia do texto e a grafia para tornar claro o entendimento.

Planejar o desenvolvimento. Informe o objetivo.

Desenvolver as habilidades de redao.

Planejar o desenvolvimento. Informe a ao.

Curso de redao ou treino para melhoria de redao oficial (despachos, informaes e docuemntos em geral)
Observao Neste caso podem ser indicados cursos, mas estes so excees. O crescimento profissional e a aprendizagem ocorre de maneira informal ou no ambiente de trabalho, atravs de treinos, acompanhamento e constante orientao. As lideranas devem observar isto.

Planejar o desenvolvimento. Complete a informao.
Curso de redao ou treino para melhoria de redao oficial (despachos, informaes e docuemntos em geral)
2 meses
Alta
Informado o prazo preciso verificar se houve melhoras. Verificar se a atividade programada, como o treino, foi realizada e se est gerando frutos. A indicao da prioridade hierarquiza as aes de desenvolvimento. Podem ser feitas mais de uma ao para cada pessoa.

Recursos
instrumento utilizado para registrar recurso impetrado pelo servidor com relao ao resultado da avaliao pela liderana.
Para garantia da lisura do processo e dar amplo direito de defesa aos avaliados h previso de recurso contra a avaliao da liderana. Caber um nico recurso, a ser devidamente fundamentado, ou seja, o servidor dever deixar claro porque est sendo prejudicado, inclusive relatando realizaes que vo contra a avaliao recebida. O recurso ser dirigido chefia mediata (chefe do chefe) e ser intermediada pelo rgo de recursos humanos. O prazo para recurso em relao avaliao pela liderana ser de 3 (trs) dias teis a partir da data da cincia da pontuao atribuda pela chefia imediata. A chefia mediata ter 5 (cinco) dias teis para a deciso, a partir da data do recebimento do recurso. Desta deciso no caber recurso.

Relatrio de Desempenho
instrumento para consolidao do resultado da Avaliao de Desempenho Individual.
O relatrio de desempenho um instrumento do rgo de recursos humanos. Como a avaliao de desempenho individual 180, conta com autoavaliao e avaliao pela chefia, neste instrumento h a consolidao dos resultados, que observar:
- A avaliao feita pela liderana tem peso de 70% e a autoavaliao 30%.

A avaliao pela liderana ter peso igual a 100% (cem por cento) no resultado final do servidor que no contar com a autoavaliao. Os resultados das Avaliaes de Desempenho Individual devero ser integrados ao Banco de Talentos do Estado de So Paulo, para compor o histrico de desempenho profissional dos servidores pblicos estaduais.

Nveis de avaliao
A avaliao feita por nveis, observado o nvel da funo envolvida. Isto significa que os fatores de competncias, assim como os indicadores, diferem conforme o nvel da funo exercida.
As lideranas sero avaliadas por critrios diferenciados.

ATENO:
O servidor ser sempre avaliado no nvel correspondente funo exercida, observado o disposto no Decreto n 57.780, de 10/02/2012.
Exemplo: Servidor titular de cargo de nvel intermedirio efetivo (oficial administrativo), nomeado para cargo em comisso de nvel universitrio (Assistente Tcnico III), dever ser avaliado segundo os critrios destinados para o nvel universitrio. Outra situao. Servidor titular de cargo de nvel intermedirio efetivo (oficial administrativo), nomeado para cargo em comisso de comando (independente do cargo e do nvel), dever ser avaliado segundo os critrios destinados para o comando.

Estrutura do programa de avaliao.

Como foi pensado os fatores de competncias? Como surgiram os indicadores?

Principal problema dos instrumentos de avaliao de desempenho: o que avaliar? Estabelecer um programa amplo de avaliao de desempenho, envolvendo mais de
600 municpios, dezenas de rgos com finalidades distintas (hospitais, delegacias de polcia, ncleos de finanas, departamentos de recursos humanos, entre tantos outros) e, principalmente, um pblico to diversificado, no tarefa fcil. Afinal, como encontrar um ponto comum neste universo to diversificado. Para isto optamos por efetuar uma avaliao com foco em competncias. Como j mencionado neste mdulo, no devemos optar pelo instrumento que nos parece mais sofisticado, mas sim pelo mais adequado a suprir nossas necessidades. Para a definio dos fatores de competncias a serem observados e avaliados ouvimos os servidores que seriam afetados pela avaliao. Para isto, realizamos um workshop.

Neste workshop, entre outras atividades desenvolvidas, solicitamos que os participantes preenchessem um formulrio. Os participantes do workshop foram convidados a descrever posturas em 3 mbitos no formulrio: que apreciam, que rejeitam e que consideram ideal, conforme figura abaixo.
Indicar Posturas e Aes Cargo de ref. Aprecio Rejeito Ideal

O participante teve de imaginar um colega de trabalho (par, subordinado ou chefia) e indicar na primeira coluna apenas a funo exercida. Depois ele refletia sobre as atitudes e desempenho deste mesmo profissional (atitudes observveis) e enquadrava nas trs colunas subsequentes. A descrio enquadrada nas colunas so indicadores feitas a partir dos servidores avaliando as atividades dos demais. Vejam um exemplo: Aplicao ao trabalho e valorizao das capacidades individuais, assiduidade e incentivo nos
projetos e atividades executados, imparcialidade nos julgamentos/orientaes/punies, luta para suprir as dificuldades/equipamentos ao setor,ouve sugestes e nos insere no processo e definies
Como esta, foram milhares de descritivos sob as trs dimenses indicadas (aprecia, no aprecia e ideal). Algumas descries foram quebradas, tornando-se mais de um indicador, pois se referiam a mais de uma aspecto de desempenho observado. Aps, os indicadores criados pelos participantes foram agrupados por similaridades. A estes agrupamentos foram denominados os fatores de competncias. Ou seja, agrupamos todos os descritivos/indicadores elaborados pelos participantes que se referiam a comunicao no fator de competncia Comunicao.

Ao final levantamos 21 fatores de competncia. Alguns fatorrs foram ignorados, pela baixa recorrencia, portanto, no foram aproveitados.
Percebemos, no entanto, que os fatores eram recorrentes por nvel da funo. Alguns fatores s apareciam para as funes de comando, outras apenas para elementar. Assim como percebemos a diferena da relevncia de alguns fatores dependendo do nvel.
Com isto, percebemos ser necessrio 4 nveis de avaliao, pois se os fatores no eram diferenciados, os indicadores sim eram. Os indicadores de comunicao para os lderes no o mesmo para as funes de nvel elementar, por exemplo. Assim como para os nveis de comando Comunicao foi o fator mais recorrente, e considerado mais relevante, enquanto para as funes de nvel elementar no. O grau de relevncia do fator de competncia tambm est atrelado funo. Conforme a imagem a seguir, h diferena de nvel para nvel.


A partir desta regularidade definiu-se os fatores e os indicadores de desempenho para cada nvel de atuao. Portanto, os indicadores nascem de descritivos de avaliao feitos pelos servidores que eram o pblico alvo do programa de avaliao. Este workshop aconteceu na FUNDAP, em 14.10.2010. Consideramos importante esta observao de como foi construdo o instrumento de avaliao, para deixar claro que os indicadores presentes so aqueles que ns, de forma no estruturada, j avalivamos nossos pares, subordinados e chefias.

Sobre as Responsabilidades da Avaliao

Unidade Central de Recursos Humanos Promover programa de treinamento para viabilizar a implantao da Avaliao de
Desempenho Individual, como este no qual vocs esto participando;
Orientar os rgos Setoriais de Recursos Humanos no que for necessrio para a plena realizao da Avaliao de Desempenho Individual; Expedir , no primeiro semestre de cada ano, instruo disciplinando o processo de Avaliao de Desempenho Individual, constando: 1. os modelos de instrumentos de avaliao a serem aplicados; 2. os fatores de competncias a serem considerados; 3. os respectivos indicadores de desempenho; 4. outras providncias necessrias boa execuo do processo de Avaliao de Desempenho Individual. O objetivo de expedir norma anual com os instrumentos de avaliao para possibilitar o acompanhamento das avaliaes e implementar mudanas necessrias para melhoria do programa.

rgos de RH (setoriais e subsetoriais)
garantir a implementao da Avaliao de Desempenho Individual; orientar e subsidiar os gestores de pessoas e servidores avaliados no que for necessrio para o processo de avaliao; providenciar para que a autoavaliao e avaliao pela liderana sejam realizadas de forma eficaz e eficiente; viabilizar e acompanhar a implementao e desenvolvimento das aes previstas no Plano de Ao para o Desenvolvimento - PAD.

Lideranas
Conhecer a equipe: suas potencialidades e deficincias; Realizar uma avaliao imparcial, eficiente e eficaz; Orientar a equipe, fornecer feedback para garantir a melhora do desempenho de todos; Responsabilizar-se pelos resultados da avaliao e sobre a veracidade das informaes prestadas.
Uma equipe que constantemente encontra problemas, tem problemas de desempenho e na avaliao tem nota mxima em todos os candidatos no tem problema de equipe, mas de liderana.

Principais questionamentos

Como lidar com o baixo desempenho?

O baixo desempenho no pode ser ignorado, no podemos simplesmente deixar de indicar que existe uma falha no desempenho de algum. No entanto, as lideranas devem observar a equipe e trabalhar para elevar a capacidade de entrega de seus liderados, entendendo em quais aspectos o desempenho fraco e em quais aspectos o desempenho do servidor forte. Com esta ao, pode-se pensar em melhor alocar o servidor em atividades para as quais o seu talentos est voltado.
Sabe-se da dificuldade de indicar um baixo desempenho em uma avaliao formal de desempenho, mas necessrio. Para evitar maiores frustraes importante trabalhar a expectativa do servidor, conforme j indicamos neste curso. Se o servidor sabe quais as suas dificuldades, a surpresa no momento da pontuao menor e no haver tantos problemas de desmotivao. Um dos maiores problemas no a baixa avaliao, mas as injustias e a falta de feedback que indique como estou indo?.

Como o RH pode intervir nas avaliaes?

O papel do RH orientar a liderana e o avaliado. Neste aspecto, deve ter um papel ativo no sentido de cobrar eficincia e eficcia na avaliao realizada pelo gestor.
tambm papel do RH em intervir de forma ativa, no sentido de acompanhar o processo de avaliao como um todo e verificar quais as maiores dificuldades dos gestores, mapear os GAPs de competncias institucional para promover programas de treinamento e desenvolvimento. O RH tambm deve investir em preparar e treinar os profissionais/servidores para assumirem papis de liderana. O lder no deve ser aquele que a mais tempo trabalha no setor, ou que detm o maior conhecimento tcnico. O lder deve ter perfil de lder e para isto deve ser preparado. Deve ser capaz de elevar sua equipe, colocar todos em prol de uma causa comum, dar exemplos. O RH tem o papel de preparar estas lideranas e orient-las para assumir esta funo. Observao: Sim, isto possvel no servio pblico. Sejamos criativos!

Como superar as chefias que no avaliam corretamente?

As chefias que no avaliam corretamente no so boas lideranas. Tero sempre equipes com problemas, sem uma conscincia de suas dificuldades e potencialidades. As chefias que no avaliam corretamente devem ser melhor orientadas e preparadas. Em ltimo caso, no devem assumir o comando da equipe.

No deixem de ler...
Decreto n 57.780, de 10/02/2012 Instruo UCRH n 002/2012
Disponveis em: www.recursoshumanos.sp.gov.br/vclipping

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Fator de competncia e seu descritivo.

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Consideraes sobre o fator de competncia.

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Relacione os pontos fortes.

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Relacione os pontos para melhoria.

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Planejar o desenvolvimento. Informe o objetivo.

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Planejar o desenvolvimento. Complete a informao.

Desenvolver as habilidades de redao.

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- A avaliao feita pela liderana tem peso de 70% e a autoavaliao 30%.

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As lideranas sero avaliadas por critrios diferenciados.

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Estrutura do programa de avaliao.

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