GERENCIAMENTO DE PROJETOS - GP

PMBOK

PM PROJECT MANAGEMENT
STAKEHOLDERS BASELINE Planejamento EARNED VALUE Estratgico Makespan GANTT

custo qualidade Vizinhos prazo gerente

Benchmark EVA

PRECEDNCIA Design Drawing Atividades RH custo

PDCA PMI PMP PERT

Ciclo de vida qualidade MATURIDADE meta WBS EDT EAP task PMO prazo escopo

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
CONCEITOS, EVOLUO e TENDNCIAS
MATURIDADE EM GP: ADMINISTRAO DO FUTURO; FUTURO DA ADMINISTRAO Prof. Srgio Vasconcellos Martins, D. Sc.
Coordenador do NPO Ncleo de Pesquisa Operacional Coordenador do CST de Manuteno Industrial smartins@iff.edu.br

UMA QUESTO SEMNTICA

Portugus: projeto Ingls: design, drawing e project
Falaremos de projeto como sendo um conjunto de atividades a serem planejadas, programadas,executadas, acompanhadas e controladas obra, empreendimento. Projetos desde sempre...
Gerenciamento de Projetos

IMPORTNCIA DO GP
A eficincia nas aes de gerenciamento de projetos nos dias que correm torna-se imperiosa na medida em que o mundo moderno est a exigir otimizao nos seus processos, desde que os sistemas produtivos vivem em ambiente cambiante para fazer frente a uma competio acirrada. Toda mudana implica projetos.

Empresas fazem duas coisas: marketing para os clientes de hoje e inovao para os clientes de amanh. Peter Drucker

Gerenciamento de Projetos

O QUE VEREMOS
viso holstica do Gerenciamento de Projetos (GP): histrico, conceitos, estado da arte e perspectivas o PMI e certificaes o PMBOK metodologias de GP planejamento, programao e controle o Modelo de Maturidade fatores crticos de sucesso na implantao do GP plano de ao
Gerenciamento de Projetos

CONCEITOS E DEFINIES
O que so projetos (empreendimentos)
Um esforo temporrio, levado a efeito para criar um produto (bem ou servio) nico.

O que GP
Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planej-lo antes de iniciado e, em seguida, acompanhar a sua execuo com o objetivo de alcanar as suas metas (tempo, custo, qualidade e escopo).

O cliente do projeto
O cliente o principal personagem, por ser a razo da existncia do empreendimento. Entre os critrios de sucesso de um projeto, certamente cliente satisfeito o principal.

O gerente do projeto
o principal responsvel pelo cumprimento da meta do projeto. Ser atravs de sua positiva atuao que a equipe de execuo conseguir uma produtividade adequada, dentro de um ambiente de alto moral.

Vizinhos do projeto
Indivduos ou organizaes no diretamente ligados ao projeto, mas cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados com o resultado da execuo do projeto ou do seu trmino com sucesso.

Stakeholders do projeto
Quaisquer indivduos ou organizaes, direta ou indiretamente, ligados ao projeto, cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados como resultado da execuo do projeto ou do seu trmino com sucesso.
Gerenciamento de Projetos

EVOLUO DO GP
Gerenciamento de projetos tradicional
Formalizao da cincia GP: projeto Polaris (1958) e tcnica PERT/CPM. Prazo, custo e qualidade (+ escopo).

Gerenciamento de projetos moderno

Satisfao do cliente, metas quantitativas e moral da equipe. Surge o PMBOK em 1987.

Gerenciamento de projetos corporativo

Tendncia: com software poderosos, GP em toda a empresa (EPM) e surgimento do Chief Project Officer CPO.

O PMI Project Management Institute (www.pmi.org)

Surge em 1969 e objetiva promover o profissionalismo e a tica em gerncia de projetos. 265.000 associados, PMP e captulos em todo o mundo. Associados em mais de 170 pases.

Gerenciamento de projetos no Brasil

Grandes fracassos. Avano a partir de 1997. No se aceita mais cuidar apenas da produo. Grandes empresas lideram as iniciativas.

Gerenciamento de Projetos

FAZENDO DIFERENA
Gerenciamento de projetos
Dcada de 80: programas de Qualidade; Dcada de 90: mudanas exigindo respostas rpidas responsividade.

Gerenciamento por projetos

Marcante tendncia gerencial: operaes rotineiras usando tcnicas e mtodos do GP.

Obtendo resultados
A boa prtica de GP: custo, prazo, tempo de vida, vendas e receitas, satisfao dos clientes, chances de sucesso dos projetos.

Investindo em conhecimentos

PMO Petrobras, 3M, Usiminas, Gerdau etc. Alterando o perfil das organizaes Estrutura organizacional: de funcional ou hierrquica para matricial.

Gerenciamento de Projetos

OS PROJETOS CORPORATIVOS
Classificao das empresas quanto a projetos
Orientadas para a rotina, hbridas e orientadas para projetos.

Categorias de projetos
Administrao, P&D, Design, construo, manuteno, informtica, novos produtos, eventos, instalao de equipamentos, melhorias, marketing, fiscalizao etc.

Cliente interno e cliente externo

Interno: GP informal; Externo: GP mais formal.

As grandes fontes de projetos

Planejamento estratgico, concorrncia, solicitao dos clientes, melhoria contnua, legislao etc.

Gerenciamento de Projetos

METODOLOGIAS
Conjunto de tcnicas, regras e mtodos que mostra o que deve ser feito a cada momento.

Sistema de administrao de uma empresa:

formulao estratgica, gerenciamento de projetos e gerenciamento da rotina. Componentes: fluxogramas, padres de processo e software de apoio. Uma metodologia funcional: deve conjugar as diretrizes do PMBOK com o ciclo PDCA.
Conceitos bsicos Processos gerenciais reas de atuao gerencial Documentos envolvidos

Deve ser adaptada para a cultura e as especificidades de cada organizao.

Gerenciamento de Projetos

POR QUE FALHAM OS PROJETOS?

No desenvolvimento de software, apenas 20% dos projetos so bem-sucedidos.
Identificando as causas de desvios da meta
Meta pouco clara; gerncia e/ou equipe incompetentes; comunicaes falhas; falta de comprometimento; estrutura organizacional; planejamento e controle inadequados ao projeto; existncia de tens de alto risco.

Sucesso e maturidade
Existe uma estreita relao entre o nvel de sucesso dos projetos de uma empresa e sua maturidade de tocar projetos: PMMM.

Planejando o crescimento da maturidade

Para evoluir em GP, necessrio estabelecer um planejamento que deve ser implementado e controlado. No fcil nem imediato.

Gerenciamento de Projetos

PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DO PROJETO - SCHEDULING

WBS ou EAP - Estrutura Analtica do Projeto rede de atividades com as precedncias clculo das datas do projeto identificao de caminho crtico cronogramas PERT-CPM histograma de recursos nivelamento de recursos Gantt final e baseline do projeto Software de GP EVA

Gerenciamento de Projetos

PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DO PROJETO - SCHEDULING

Grfico de Gantt e Diagrama de rede
#1 #3 #5

#0

#6

INCIO

FIM

#2

#4

Gerenciamento de Projetos

PLANEJAMENTO E PROGRAMAO DO PROJETO - SCHEDULING

Grfico de Gantt no MS Project

Gerenciamento de Projetos

O PMBOK guide
Project management body of knowledge Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos

Documento elaborado pelo PMI em 1989 j na terceira edio, a partir de 2004, e versa sobre os aspectos gerais do GP. Objetivo: Identificar e descrever o conhecimento e as prticas aplicveis na maioria das vezes na maioria dos projetos e que tenham um grande consenso quanto validade e utilidade. Com sua abordagem com base em processos, tornou-se norma ANSI para projetos a partir de 1999.

Gerenciamento de Projetos

O PMBOK

1. 2. 3.

www.pmi.org Fases (ciclo de vida): concepo, desenvolvimento,

execuo e concluso.

Etapas: conforme EAP (EDT ou WBS)

Exemplo de etapas para desenvolvimento de aplicativo: criao, levantamento de requisitos, design, testes e encerramento.

Os grupos de processos gerenciais:

inicializao, planejamento, execuo, controle e encerramento.

reas de conhecimento (ateno gerencial):

gerncia do escopo gerncia do tempo gerncia dos custos gerncia da qualidade gerncia dos recursos humanos gerncia das comunicaes gerncia dos riscos gerncia de suprimento/contratao gerncia dos stakeholders gerncia da integrao

4.
5. 6. 7. 8. 9. 10.

GP: executar os processos gerenciais sobre as dez reas de conhecimento, durante o ciclo de vida do projeto para atingir a meta
Gerenciamento de Projetos

OS PROCESSOS DO PMBOK

Plano do projeto

Anlise de riscos

Gerenciamento de Projetos

OS PROCESSOS DO PMBOK
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciamento do escopo do projeto

5.1 Planejamento do escopo 5.2 Definio do escopo 5.3 Criar EAP 5.4 Verificao do escopo 5.5 Controle do escopo

Gerenciamento da qualidade do projeto ...

Gerenciamento de riscos
do projeto ...
Gerenciamento de Projetos

OS PROCESSOS DO PMBOK
Gerenciamento de tempo do projeto Gerenciamento de tempo do projeto
6.1 Definio da atividade
6.2 Seqenciamento de atividades 6.3 Estimativas de recursos da atividade 6.4 Estimativa de durao da atividade

6.5 Desenvolvimento do cronograma

6.6 Controle do cronograma

Processos de gerenciamento de tempo do projeto

Gerenciamento de Projetos

O MODELO DE MATURIDADE
(Contempla 5 dimenses e 5 nveis )
As dimenses da maturidade conhecimento de gerenciamento uso prtico de metodologias relacionamentos humanos estrutura organizacional alinhamento com os negcios da organizao

1. 2. 3. 4. 5.

Os nveis da maturidade inicial: nenhum esforo para implantar o GP repetitivo: linguagem comum para o assunto GP padronizado: metodologia, recursos computacionais e estrutura organizacional gerenciado: nvel 3 consolidado, evoluo com RH e fornecedores otimizado: sabedoria em GP e a empresa torna-se benchmark

Gerenciamento de Projetos

NOVOS TEMPOS...
Nos dias que correm, o mundo vem experimentando transformaes decisivas, com rapidez sem precedente, impulsionado pela inexorvel marcha da cincia e da tecnologia. Isso repercute diretamente nas organizaes, que so compelidas a profundas mudanas estruturais e num ritmo frentico. Pode-se dizer que a cada mudana dessa natureza correspondam numerosos projetos. A habilidade com que so tocados que vai fazer a diferena concorrencial est-se tratando aqui de gerncia hbil dos fatores escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco.

Mais que nunca, imperioso fazer certo as coisas certas!

Nesse sentido, as organizaes optam por um reposicionamento estratgico adaptativo e tomam a deciso de implantar Gerenciamento de Projetos formal em sua prtica administrativa, em sintonia com o que preconizam as diretrizes do PMBOK conjugadas com a dinmica do PDCA.
Gerenciamento de Projetos

Fatores crticos de sucesso

(para implantao do GP formal)

A busca do sucesso
O que significa para a empresa ter projetos de sucesso? Como os projetos devem ser gerenciados nesta empresa? Implantar GP um processo de amadurecimento

fatores crticos de sucesso

primeira camada: comprometimento explcito da alta administrao segunda camada: gerentes, estruturas organizacionais, PMO, comit, poltica de RH terceira camada: metodologia, ferramentas de planejamento e controle, informatizao, padronizao, sistema de comunicao eficiente, integrao administrativa.
Gerenciamento de Projetos

METAS DA IMPLANTAO DE GP
Aumentar grau de satisfao dos clientes Ampliar o bem-estar dos colaboradores Melhorar ndice de sucesso dos projetos Magnificar portflio de projetos Baixar custos Incrementar rentabilidade

Isso significa ter como meta ltima:

Tornar-se uma empresa benchmark

Gerenciamento de Projetos

ESCOPO DA IMPLANTAO DE GP
Planejamento para plano de ao Aderncia s diretrizes do PMBOK Uso de metodologia Padronizao Informatizao completa Capacitao do pessoal Implantao do PMO
Gerenciamento de Projetos

ESTRATGIA DE IMPLANTAO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Enfoque de grande projeto com ampla difuso Mobilizao e engajamento de todo o pessoal Estudo de viabilidade Diagnstico da situao atual Construo e execuo de plano de ao Treinamento de stakeholders Definio e aplicao de metodologia no padro PMBOK / PDCA 8. Escalada nos nveis de maturidade
Gerenciamento de Projetos

PLANO DE AO PARA IMPLANTAO DO GP

Prev-se que, aps a fase preliminar de anlise e planificao, seja construdo o plano de ao detalhado do projeto de implantao. Esta fase inclui estudo do ambiente organizacional, o mapeamento do fluxo de informaes e da dinmica dos processos correntes e o diagnstico da situao atual no que respeita a GP. Isto feito, com a implantao de metodologia adequada e capacitao das pessoas, a expectativa de que a empresa avance paulatinamente rumo ao nvel 5 de maturidade em GP.
Gerenciamento de Projetos

CRONOGRAMA DE BASE
CRONOGRAMA TECMAN Aes preliminares
Planejamento da Implantao Alcance e consolidao do nvel 2 Alcance e consolidao do nvel 3 Alcance e consolidao do nvel 4 Alcance e consolidao do nvel 5

Semestres 4 5 6

Gerenciamento de Projetos

GP IMPLANTADO
RUMO MATURIDADE GERENCIAL
PERSPECTIVAS: CLIENTES SATISFEITOS MAIS SUCESSOS QUANTITATIVOS EQUIPE MOTIVADA COM NFASE NO SMS OTIMIZAO DOS PROCEDIMENTOS COMPETNCIA GERENCIAL HABILIDADES REALADAS CUSTOS MINIMIZADOS RENTABILIDADE MAXIMIZADA E MAIS...

Gerenciamento de Projetos

CREDENCIAIS PMI
www.pmi.org PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) PMI Scheduling Professional (PMI-SP) Program Management Professional (PgMP) Certified Associate in Project Management (CAPM) Project Management Professional (PMP)

Gerenciamento de Projetos

CERTIFICAO PMP REQUISITOS

www.pmi.org
Desde 1984, a Certificao Project Management Professional (PMP) a credencial profissional em GP mais reconhecida em todo o mundo. Para obter a Certificao PMP, o profissional deve satisfazer a determinados requisitos de formao acadmica e experincia, submeterse ao Cdigo de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct) e ser aprovado no teste escrito do Exame de Certificao PMP: Categoria I (profissionais com 3 grau completo): 4.500 horas e 36 meses de experincia nos ltimos 6 anos; Ser aprovado em exame com 200 questes do tipo mltipla escolha escore mnimo de 137; Deve ser revalidado a cada 3 anos; US$ 405.00 para associados do PMI e US$ 555.00 para no associados.

Gerenciamento de Projetos

PROJECT MANAGEMENT PROVERBS

There are no good project managers; only lucky ones the more you plan the luckier you get. Good project managers admit mistakes: that's why you so rarely meet a good project manager. Fast - cheap - good: you can have any two. Any project can be estimated accurately (once it's completed). It takes one woman nine months to have a baby. It cannot be done in one month by impregnating nine women (although it is more fun trying). What is not on paper has not been said. If you dont know where youre going, any road will take you there. If you fail to plan you are planning to fail. If you don't attack the risks, the risks will attack you. A badly planned project will take three times longer than expected - a well planned project only twice as long as expected. If you can keep your head while all about you are losing theirs, you haven't understood the plan.
Gerenciamento de Projetos

O Fim