GRUPO vs.

EQUIPA
GRUPO
Um conjunto de duas ou mais pessoas que: Esto psicologicamente conscientes da presena umas das outras Podem ter ou no um objetivo comum Interagem umas com as outras para atingir o objetivo

EQUIPA
Uma equipa um tipo mais sofisticado de grupo que, para alm das caractersticas do grupo, tem ainda as seguintes: Competncias complementares Compromisso em relao ao objetivo comum Responsabilizao coletiva perante metas de desempenho a atingir

GRUPO vs. EQUIPA

FORA DA EQUIPA
A coeso da equipa permite de um modo geral: que os membros permaneam juntos; que os membros da equipa confiem e sejam leais entre si; que os seus membros se sintam seguros; que aumente significativamente a satisfao; que a interao entre os seus membros se intensifique.

UM POR TODOS, E TODOS POR UM!!

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA EQUIPA

VANTAGENS DA EQUIPA
Tomada de deciso de maior risco (difuso da responsabilidade); Maior rapidez e eficcia na concretizao dos objetivos; Enriquecimento das decises; Diviso de tarefas; Criao de laos de amizade.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA EQUIPA

DESVANTAGENS DA EQUIPA
Tomadas de deciso empobrecidas (perigos das maiorias); Sobrevalorizao do pensamento de grupo; Transformao do eu em ns (perda de liberdade).

TRABALHO EM EQUIPA: No vale queimar os colegas

TRABALHO EM EQUIPA: No vale ser cola ou andar sempre boleia

TRABALHO EM EQUIPA: proibido fazer chantagem

TRABALHO EM EQUIPA: Cuidado com as traies!

TRABALHO EM EQUIPA: Cuidado com quem parece mas no !

TRABALHO EM EQUIPA: Exerccio sobre preconceitos

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AS 10 REGRAS PARA UMA EQUIPA EFICAZ

1. Fomentar a comunicao o melhor meio de coordenar e evitar que pequenas discusses degenerem em grandes conflitos.

AS 10 REGRAS PARA UMA EQUIPA EFICAZ

2. Encontrar um objetivo comum partilhar o objetivo e procurar que todos os esforos sejam encaminhados para o mesmo fim.

AS 10 REGRAS PARA UMA EQUIPA EFICAZ

3. Conhecer o grupo e a ns prprios descobrir quais so os pontos fortes e fracos de todos para ultrapassar as deficincias.

AS 10 REGRAS PARA UMA EQUIPA EFICAZ

4. Diagnosticar antes de atuar primeiro recolher informao e depois passar ao, no atuar de forma precipitada.

AS 10 REGRAS PARA UMA EQUIPA EFICAZ

5. Todos temos poder num grupo hierrquico, tcnico, experincia etc.. Procurar us-lo com as pessoas e no sobre elas.

AS 10 REGRAS PARA UMA EQUIPA EFICAZ

6. Dividir os louros e os fracassos este princpio faz com que se gere um sentimento de colaborao e respeito mtuo.

AS 10 REGRAS PARA UMA EQUIPA EFICAZ

7. A coordenao s se consegue planificando deve-se pedir opinies a todos e estabelecer funes, prazos e responsabilidades.

AS 10 REGRAS PARA UMA EQUIPA EFICAZ

8. Parar para pensar nas coisas que funcionaram e nas que tm de se mudar.

AS 10 REGRAS PARA UMA EQUIPA EFICAZ

9. Gerar orgulho de participar um grupo precisa de uma identidade prpria que o diferencie de todos os outros.

AS 10 REGRAS PARA UMA EQUIPA EFICAZ

10.Mais vale melhorar 1% todos os dias do que 99% num s dia.

COMPORTAMENTO DE UM BOM PARTICIPANTE NA EQUIPA

Cooperar. Colaborar. Saber escutar. Respeitar os outros. Integrar-se totalmente no grupo e conhecer os objetivos. Servir o grupo, sem perder a sua individualidade. No ser conformista.

COMPORTAMENTOS NEGATIVOS NA EQUIPA

Comportamento negativo no colabora, no participa. Comportamento de fantasia inventa histrias para chamar a ateno sobre si. Comportamento de identificao diz sempre sim mesmo que esteja em desacordo. Comportamento de projeo no assume o que faz. Comportamento regressivo incapaz de desempenhar, adota um comportamento prprio de uma idade inferior, o bobo da festa. Comportamento de deslocao deslocar o tema para um campo onde se sente mais vontade. Comportamento agressivo.

A EQUIPA INEFICAZ
Perda de tempo Ausncia de orientao Falta de apoio Subgrupos Poder poltico Liderana indeterminada

Membros isolados

Procedimentos desajustados

Ideias desaproveitadas

Indefinio de papis

Agendas escondidas

Demasiada Orientao para a tarefa

A EQUIPA EFICAZ
Energia e entusiasmo Processos eficazes Definio clara de papis Planeamento Focalizao Aprendizagem contnua Clima de abertura Deciso Coeso grupal Feedback do desempenho Criatividade

Boa comunicao

UMA HISTRIA
Numa quinta vivia um grupo de animais que se davam muito bem! Um dia, o rato, olhando pelo buraco na parede, v o caseiro e a sua esposa a abrir um pacote. Pensou logo no tipo de comida que poderia haver ali. Ao descobrir que era uma ratoeira ficou aterrorizado. Correu ao ptio da quinta advertindo todos: - H uma ratoeira na casa, uma ratoeira na casa! A galinha, ento, disse: - Desculpe-me Sr. Rato, eu entendo que isso seja um grande problema para si, mas no me incomoda. - O rato foi at o porco e disse-lhe: - H uma ratoeira na casa, uma ratoeira! - Desculpe-me Sr. Rato, disse o porco, mas no h nada que eu possa fazer, a no ser rezar. Fique tranquilo que o senhor ser lembrado nas minhas preces.

UMA HISTRIA
O rato dirigiu-se ento vaca. Ela disse-lhe: - O qu Sr. Rato? Uma ratoeira? Por acaso estou em perigo? Acho que no! Ento o rato voltou para a casa, cabisbaixo e abatido, para encarar a ratoeira do caseiro. Naquela noite ouviu-se um barulho, como o de uma ratoeira a apanhar a sua vtima. A mulher do caseiro correu para ver o que tinha cado na ratoeira. No escuro, ela no viu que a ratoeira tinha prendido a cauda de uma cobra venenosa. E a cobra picou a mulher O caseiro levou-a imediatamente ao hospital. Ela voltou com febre. Todos sabem que para alimentar algum com febre, nada melhor que uma canja de galinha. O caseiro pegou no seu cutelo e foi providenciar o ingrediente principal.

UMA HISTRIA
Como a doena da mulher continuava, os amigos e vizinhos vieram visit-la. Para aliment-los o caseiro matou o porco. A mulher no melhorou e acabou por morrer. Muita gente veio para o funeral. O caseiro ento sacrificou a vaca, para alimentar todos os visitantes. Moral da histria: Na prxima vez acreditar que o problema no lhe diz respeito, lembrese que, quando h uma ratoeira na casa, toda a quinta corre perigo. O problema de um problema de todos quando trabalhamos em equipa!
http://paulobarretoi9consultoria.blogspot.pt

UMA HISTRIA

No existe maior injustia do que tratar pessoas diferentes como igual!

INDICADOR DE TIPOS MYERS-BRIGGS

O Modelo MBTI, que busca identificar caractersticas e preferncias pessoais, foi desenvolvido durante a Segunda Guerra, por Katharine Cook Briggs e sua filha Isabel Briggs Myers, a partir da Teoria dos Tipos Psicolgicos de Carl Gustav Jung; O modelo analisado a partir de quatro elementos norteadores:
Atitude (E-extrovertidas/I-introvertidas); Perceo, ou funo irracional (S-sensoriais/N-intuitivos); Funo racional (T-racionais/F-Emocionais); Estilo de vida (J-julgadores/P-percetivos)

MAPA DOS 16 TIPOS MBTI

CRCULO DAS CORES (atitude vs. funo rcional)

Racional (T)

Introvertido

Extrovertido

Emotivo (F)

AZUIS

Altamente organizados Rigorosos com os outros e consigo prprios Responsveis Calculistas Habituados a planear tudo

VERDES

Humanos Interessados nas preocupaes dos outros Sensveis Preocupados com o bom ambiente dentro do grupo

VERMELHOS

Gestores Focados nas tarefas Rgidos Reguladores Gostam de controlar as situaes Objetivos

AMARELOS

Criativos Inovadores Divergentes Sociais

FUNES DE ACORDO COM A PERSONALIDADE

- Motivao - Recursos Humanos - Criao - Design - Planeamento Estratgico - Gesto da Qualidade

- Gesto
- Superviso/Coordenao

CRIAO DE EQUIPAS

A importncia de cada um dos tipos de pessoas deve ser tida em conta na criao de uma equipa de trabalho.

O ideal ser ter presente pelo menos uma pessoa de cada tipo.

EQUIPAS SEM UM DOS TIPOS

TRABALHO EM EQUIPA E COMUNICAO

1. As seis palavras mais importantes: ADMITO QUE O ERRO FOI MEU 2. As cinco palavras mais importantes: VOC FEZ UM BOM TRABALHO 3. As quatro palavras mais importantes: QUAL A SUA OPINIO? 4. As trs palavras mais importantes: FAA O FAVOR 5. As duas palavras mais importantes: MUITO OBRIGADO 6. A palavra mais importante: NS 7. A palavra menos importante: EU

UMA HISTRIA
Um rei sonhou que tinha perdido todos os dentes. Logo que acordou, mandou chamar um sbio adivinho para interpretar o sonho. Que desgraa, senhor! exclamou o sbio. Cada dente cado representa a perda de um parente de Vossa Majestade. Enfurecido, o rei chamou os guardas e ordenou que aplicassem cem chicotadas ao homem. Mandou, depois, que lhe trouxessem outro sbio adivinho e contou-lhe o sonho. O novo adivinho disse ao rei:

UMA HISTRIA
Grande felicidade vos est reservada, Alteza! O sonho significa que havereis de sobreviver a todos os seus parentes! A fisionomia do rei iluminou-se imediatamente num sorriso e mandou dar cem moedas de ouro ao adivinho. Quando o homem saiu do palcio, um dos cortesos disse-lhe admirado: No possvel! A interpretao que fez foi a mesma do seu colega. No entendo porque ao primeiro ele pagou com cem chicotadas e a si com cem moedas de ouro. Lembre-se, meu amigo reagiu o adivinho tudo depende da maneira como se diz
(Fachada, 2010)

COMUNICAO
Comunicar trocar ideias, sentimentos e experincias entre pessoas que conhecem o significado daquilo que se diz.
(Fachada, 2010)
Expresso facial gestos expresses vesturio olhar expresses

silncios

BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ

Demasiada informao ou escassez de informao; Nmero excessivo de canais de comunicao; Comunicao fora do tempo adequado; Falta de confiana entre os intervenientes; Semntica; Perceo seletiva; Vocabulrio; Personalidades; Diferenas culturais; Rudo externo.
(Miguel, Rocha, Rhrich, 2008)

63% Linguagem corporal

7% Palavras

30% Entoao, voz

Comunicao

PISTAS OCULARES

VISUAL CRIADO

VISUAL LEMBRADO

CINESTSICO

DILOGO INTERNO

49

GESTOS QUE FALAM

Braos cados paralelos ao corpo
Acessibilidade

GESTOS QUE FALAM

Braos na cintura, pernas abertas

Determinao

GESTOS QUE FALAM

Inclinar-se para trs com as mos na nuca

Superioridade

GESTOS QUE FALAM

Mos unidas atrs das costas, queixo levantado Posio de autoridade

GESTOS QUE FALAM

Junta a ponta dos dedos de uma mo dos dedos da outra

Confiana em si mesmo

GESTOS QUE FALAM

Pernas cruzadas Atitude defensiva, resistncia, pouca recetividade

GESTOS QUE FALAM

Braos cruzados

Frieza, passividade, barreira de defesa pessoal

GESTOS QUE FALAM

Mo no peito

Sinceridade

GESTOS QUE FALAM

Coar o pescoo

Incerteza

GESTOS QUE FALAM

Coar a cabea ou a nuca Frustrao Deceo

GESTOS QUE FALAM

Mo no bolso, com o polegar para fora

Confiana e autoridade

GESTOS QUE FALAM

Acariciar o queixo

Pensar, avaliar, tomar uma deciso

GESTOS QUE FALAM

Apoiar a cabea na palma da mo e baixar o olhar.

Aborrecimento

GESTOS QUE FALAM

Mo sobre a boca ao falar

Surpresa, tentar ocultar a conversao ou mentir

GESTOS QUE FALAM

Tocar ou esfregar ligeiramente o nariz enquanto ouve

Resposta negativa

GESTOS QUE FALAM

Colocar o dedo horizontalmente debaixo do nariz

Concentrao

GESTOS QUE FALAM

Puxar o lbulo da orelha

Interrupo

GESTOS QUE FALAM

Roer as unhas

Ansiedade

ESTILOS COMUNICACIONAIS

TESTE QUAL O SEU TIPO DE PERSONALIDADE COMUNICACIONAL?

ESTILOS COMUNICACIONAIS
Estilo Agressivo
Ignora e desvaloriza sistematicamente o que os outros fazem e dizem

Domina e valoriza-se custa dos outros

Sinais Fala alto e interrompe Faz barulho com os seus afazeres enquanto os outros se exprimem No controla o tempo enquanto est a falar

Manifesta por mmica o seu desprezo ou a sua desaprovao

ESTILOS COMUNICACIONAIS
Estilo Manipulador
Considera-se hbil nas relaes interpessoais, apresentando discursos diferentes consoante os interlocutores a quem se dirige Comportamento calculista em que no so dadas a conhecer as verdadeiras intenes Sinais Apresenta-se cheio de boas intenes Apresenta uma relao tctica com os outros Fala por meias palavras, especialista em rumores e diz-que-disse Tende a desvalorizar o outro atravs de frases que pretende que sejam humorsticas e denotem inteligncia e cultura

ESTILOS COMUNICACIONAIS
Estilo Passivo Tende a ignorar os seus direitos e os seus sentimentos, assim como a evitar os conflitos a todo o custo Dificilmente diz no, quando lhe pedem alguma coisa, porque pretende agradar todos Consequncias Perda do respeito por si prprio, porque frequentemente faz coisas que no gosta muito e que no consegue recusar

Estabelece uma m comunicao com os outros porque no se afirma e raramente se manifesta

Os outros no conhecem os seus desejos, interesses e necessidades

ESTILOS COMUNICACIONAIS
Estilo Assertivo
As pessoas assertivas sabem ouvir os outros, admitem os seus pontos de vista e procuram de forma construtiva cooperar com estes Aceitam que os outros possam ter reaces positivas ou negativas e sabe dar feedback construtivo, porque tem autoconfiana em si prprio. Implica O respeito do indivduo por si prprio, ao exprimir os seus gostos, interesses, desejos e direitos O respeito pelos outros, pelos seus gostos, ideias, necessidades e direitos

ESTILOS COMUNICACIONAIS
Assertivo quem: Est vontade na relao face a face. verdadeiro consigo mesmo e com os outros, no dissimula os seus sentimentos. Coloca as coisas muito claramente s outras pessoas, negoceia na base de objectivos precisos e claramente determinados. Negoceia na base de interesses mtuos e no mediante ameaas. No deixa que o pisem. Estabelece com os outros uma relao de confiana e no de dominao e de calculismo.

ESTILOS COMUNICACIONAIS
Vantagens da Comunicao Assertiva
Est na base de relacionamentos honestos e saudveis o comportamento requerido para resultados ganhar-ganhar numa negociao, na resoluo construtiva de conflitos, na vida profissional e familiar diria Produz a sensao de bem estar no ambiente profissional e familiar Traduz-se em melhores resultados para o prprio e para o grupo Evita os conflitos e o desgaste nas relaes

TCNICA DEEC NA COMUNICAO ORAL E ESCRITA

Descrever Expressar Especificar Consequncia

75

RESUMINDO

O que facilita a comunicao:

FEEDBACK ESCUTA ACTIVA

EMPATIA
ASSERTIVIDADE

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 Podias por favor dizer-me para que lado devo ir? perguntou Alice Isso depende para onde queres ir respondeu o gato Tanto faz disse Alice Nesse caso completamente indiferente o caminho que escolheres afirmou o gato
(Alice no Pas das Maravilhas)

LIDERANA

PENSE EM LIDERANA

LIDERANA

Aquele que nunca aprendeu a obedecer no pode ser um bom comandante.

Aristteles

Os gestores fazem as coisas bem. Os lderes fazem o que est certo.

Warren Bennis

O lder agente da mudana.

Warren Bennis

Se o cego conduzir o cego, ambos cairo no fosso.

Bblia

Ningum ser grande lder se quiser fazer tudo sozinho, ou ter todos os louros por o ter feito.
Andrew Carnegie

LIDERANA
No momento em que passamos da independncia para a interdependncia, passamos para um papel de liderana.
Stephen Covey

No se lder batendo na cabea das pessoas - isso ataque, no liderana.

Dwight D. Eisenhower

Um lder deve ser algum que caminha diante das pessoas, mas no se afasta muito na dianteira, para que no deixe de ouvir os seus passos.
Tommy Lasorda

Qualquer um pode tomar o leme quando o mar est calmo.

Publio Siro

A liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo de indivduos nos esforos para a realizao de um objetivo em determinada situao.
(Hersey & Blanchard)

LIDERANA

Liderana a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente nos objetivos de grupo.
George Terry, 1960

Liderana um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao atravs do processo de comunicao humana, com vista comunicao e realizao de objetivos. Pressupe planear, avaliar, controlar, motivar, recuperar, orientar!

LIDERANA

SER LDER : Empatia Comunicao Assertividade Motivao Liderana Gesto de Conflitos Inteligncia Emocional

LDER VS. GESTOR

As pessoas preferem ser conduzidas a ser geridas.
Peter Parker

GESTO EFICIENTE DOS PROCESSOS

OUT OF THE BOX

LIDERANA
VISO TRADICIONAL => CONTROLO

LIDERANA
VISO TRADICIONAL: TRS ESTILOS DE LIDERANA

AUTORITRIO

LAISSEZ-FAIRE (LIBERAL)

LIDERANA
VISO MODERNA => MOTIVAO

LIDERANA
VISO MODERNA: INTELIGNCIA EMOCIONAL E LIDERANA

entram em sintonia com a equipa, falam com franqueza, conseguem elevar a moral do grupo

LDERES RESSONANTES

No criam empatia com o grupo, no compreendem as suas emoes, levando execuo de tarefas mecanicamente, sem darem o mximo de si.

LDERES DISSONANTES

INTELIGNCIA EMOCIONAL E LIDERANA

Os Estilos de Liderana da IE (Goleman, Boyatzis e Mackee, 2002)
O Visionrio O Conselheiro

Siga-me! Tente fazer isso. As pessoas esto primeiro. O que que pensa disto? Faa como eu, agora! Faa o que eu lhe digo.

O Relacional O Democrtico O Pressionador

O Dirigista

LIDERANA SITUACIONAL

As pessoas so todas iguais?

Reagem da mesma forma mesma situao?

Devem ser tratadas todas da mesma forma?

LIDERANA SITUACIONAL

Segundo Hersey e Blanchard: A circunstncia relevante para o estilo de liderana a adotar

H trs fatores que influenciam a liderana

Diretividade: comportamento de tarefa Apoio: comportamento de relacionamento Maturidade: habilidade e disposio da equipa

LIDERANA SITUACIONAL

APOIO

APOIO

ORIENTAO

DELEGAO

DIREO

Fonte: Hersey & Blanchard, 1982

DIRETIVIDADE

LIDERANA SITUACIONAL
Para cada nvel de maturidade (capacidade + motivao), existe um estilo de liderana apropriado:

Nvel de Maturidade
M1 Baixa capacidade, Baixa motivao M2 Baixa capacidade, Alta motivao M3 Alta capacidade, Baixa motivao M4 Alta capacidade, Alta motivao

Estilo de Liderana
E1 Determinar/ Dirigir E2 Persuadir/ Orientar E3 Compartilhar/ Apoiar E4 Delegar

LIDERANA SITUACIONAL
Cada nvel de maturidade suscita um estilo adequado de liderana:

LIDERANA SITUACIONAL

No desempenha a tarefa a um nvel aceitvel

M1 Incapaz e Desmotivado ou Inseguro

Intimidado pela tarefa Falta de orientao Adia a execuo da tarefa Tarefas inacabadas Questiona acerca da tarefa Evita ou passa a responsabilidade para os outros

DETERMINAR

Defensivo ou desconfortvel

LIDERANA SITUACIONAL

Ansioso ou entusiasmado
M2 Incapaz mas Motivado ou Confiante

Interessado e responsvel Demonstra capacidade moderada Recetivo a ideias e/ou instrues Atencioso Sem experincia para novas tarefas

PERSUADIR

LIDERANA SITUACIONAL

Primeira vez que desempenha a tarefa sozinho

M3 Capaz mas Desmotivado ou Inseguro

Falta de confiana e experincia Precisa de feedback ou encorajamento Demonstrou habilidade Fraco desempenho: aborrecido com alguns previamente conhecimento e

assuntos ou trabalhos
COMPARTILHAR

LIDERANA SITUACIONAL

Elevado padro de desempenho

M4 Capaz e Motivado ou Confiante

Pode operar autonomamente Comprometido com a tarefa: gosta do que faz Mantm o lder informado sobre o progresso da tarefa Partilha as boas e as ms notcias

DELEGAR

LIDERANA SITUACIONAL

A LIDERANA UM PROCESSO CONTNUO

No desejes que seja mais fcil, Deseja que tu sejas melhor!

LIDERANA E COACHING
Lder ajuda os outros a trilharem o seu caminho de autodesenvolvimento Numa relao adulto-adulto CASO MOURINHO: Envolve-se No pressiona Regista detalhes Motiva com criatividade Incentiva a tomada de deciso Foco no futuro Serve-se da hostilidade rival para reforar o vigor da sua equipa

LIDERANA E COACHING
PRESSUPOSTOS DO COACHING:
No existe fracasso, apenas feedback. Se quer entender, faa. J temos todos os recursos que precisamos ou podemos cri-los. Todo comportamento tem uma inteno positiva. Ter uma escolha melhor do que no ter nenhuma. O colaborador est a fazer o melhor que pode no momento. O colaborador cria a sua prpria realidade. O coaching uma parceria sinrgica e imparcial. O colaborador tem todas as respostas.

LIDERANA AO E NO POSIO!