Gesto Estratgica e BSC

Balanced Scoredcard
Palestra disponvel em www.marco.eng.br
Planejamento Estratgico
Idalberto Chiaventao
Aro Sapiro
Editora Campus
Manual do Planejamento Estratgico
Martinho Isnard R. de Almeida
Editora Atlas
Bibliografia
Bibliografia
A Estratgia em Ao
David Norton e Robert Kaplan
Editora Campus
Kaplan e Norton na Prtica
David Norton e Robert Kaplan
Editora Campus
+ Site na Web: www.symnetics.com.br
GESTO ESTRATGICA
GESTO
FINANCEIRA
GESTO DE
PESSOAS
GESTO DO
CLIENTE
GESTO DA
INOVAO
GESTO DE
PROCESSOS
GESTO DA
QUALIDADE
SWOT
Just-in-Time
CRM
6-sigma
BSC
ABC
ISO 9001:2000
Sopinha de SIGLAS
Concepo

Gesto do
Conhecimento
Formulao

Implemen-
tao
Avaliao e
Reavaliao
Misso
Viso
Valores
Anlise
Externa
Anlise
Interna
Cenrios
Estratgias
Objetivos
(Metas)
Indicadores
Liderana
Auditoria de
Desempenho
Gesto Estratgica
PLANEJAMENTO ESTRATGICO CLSSICO
Planejamento
de RH
Planejamento
da produo
Planejamento
Financeiro
Planejamento
de marketing
Plano de
investimentos
Plano de
aplicaes
Plano de
produo
Plano de
manuteno
Plano de
abastecimento
Plano de
vendas
Planejamento
Estratgico
Plano de
treinamento
Plano de
propaganda
RESULTADOS
Estratgico Ttico

Operacional
Concepo

Gesto do
Conhecimento
Formulao

Implemen-
tao
Avaliao e
Reavaliao
BALANCED
SCORECARD
Planos de Ao
Indicadores
Gesto Estratgica
Ferramenta de Gesto 2000 2004
Planejamento Estratgico 76 79
BSC Balanced Scoredcard 36 57
Fonte: Pesquisa Anual Bain & Company 2004
BSC Significado Literal
BALANCED Equilibrado
SCORECARD Carto de
Marcao
Relao entre GE e BSC
Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados
Processos Eficazes Colaboradores Motivados
Resultados Estratgicos
BSC - Balanced Scorecard
Implementao e Foco
Estratgia
Nosso plano de ao
Viso
Em que acreditamos
Misso
Por que existimos
Uma BOA Estratgia no basta
Sua IMPLEMENTAO a chave
9 entre 10 empresas falham na EXECUO da
ESTRATGIA
Por que?
Porque no contam com um modelo de gesto que
TRADUZA a Estratgia AO.
Balanced Scorecard
ESTRATGIA
+ EXECUO
RESULTADOS
Balanced Scorecard
... uma ferramenta de gesto que traduz a VISO e
as ESTRATGIAS de uma organizao num conjunto
coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.
No existe Gerenciamento
sem medidas.
(Peter Drucker)
PENSAMENTO
Balanced Scorecard
PAINEL DE
CONTROLE
1. Esclarecer a Viso e a Estratgia;
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas;
3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
OBJETIVOS
VISO
ESTRATGIAS
Para meus
acionistas?
Para meus
clientes
Para meus
Processos internos?
Para minha
habilidade de
Aprender e Crescer?
Perspectiva
Financeira
Perspectiva do
Cliente
Perspectiva dos
Processos Internos
Perspectiva do
Aprendizado e
Crescimento
Como
adequar e
diferenciar a
minha viso?
Quais so os
Fatores
Crticos de
Sucesso?
Quais so as
Medidas
Crticas?
BSC: Quadro de
Indicadores
Perspectiva dos
Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes
nos vem?
Como parecemos
para os acionistas?
Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
Em que devemos
ser excelentes?
BSC: Perspectiva
Financeira
Perspectiva dos
Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes
nos vem?
Como parecemos para
os acionistas?
Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
Em que devemos
ser excelentes?
BSC: Perspectiva
dos Clientes
Participao de Mercado
Captao de
Clientes
Satisfao dos
Clientes
Reteno de
Clientes
Lucratividade
dos Clientes
BSC: Perspectiva dos Clientes
Perspectiva dos
Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes
nos vem?
Como parecemos para
os acionistas?
Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
Em que devemos
ser excelentes?
BSC: Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva dos
Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes
nos vem?
Como parecemos para
os acionistas?
Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
Em que devemos
ser excelentes?
BSC: Perspectiva
do Aprendizado
e Crescimento
RESULTADOS
Reteno dos
funcionrios
Satisfao dos
Funcionrios
Produtividade
dos Funcionrios
BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Lucro
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
dos Clientes
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva da
Inovao e
Aprendizado
Aumentar o
desempenho financeiro
Melhorar o atendimento
aos clientes
Implantar sistema de
relacionamento com clientes
Melhorar os
processos Internos
Implantar novas
tecnologias
Assegurar treinamento e
capacitao para a fora de
trabalho
BSC: Relao Causa-Efeito
Contas a
receber
Despesas
operacionais
(+)
Retorno sobre o
capital investido
(-)
Satisfao dos
clientes
retrabalho
Moral dos
empregados
Sugesto dos
empregados
(-)
(-)
(+)
(+)
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e
crescimento
(+)
BSC: Relao
Causa-Efeito
MAPAS ESTRATGICOS
So mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC
de uma organizao, numa cadeia de causa-efeito que conecta
os resultados almejados com os respectivos impulsores
Perspectivas
Mapa da
Estratgia
Objetivos
Estratgicos
Indicadores Metas Aes

Financeira
Lucros

Receitas
Crescimento
do Negcio
Participao
no Mercado
Lucro
operacional
Crescimento
do negcio
Aumento de
20% no lucro
Aumento de
12% no
faturamento
Aumento do
pontos de
vendas
Expanso do
crdito


Clientes


Qualidade do
Produto
Satisfao do
cliente
Fidelizao do
cliente
% de
reteno de
clientes
% satisfao
de clientes
Crescimento
vendas/ano
Aumento de
50% na
reteno
Aumento de
15% na satisf.
Aumento de
12% nas
vendas
Intensificao
da propaganda
Ampliao de
vendedores
Implantao
do atendimento
ao cliente

Processos
Internos

Excelncia na
Produo
Melhoria da
qualidade da
fabricao
Maior
eficincia
% de
produtos
fabricados sem
defeitos
Melhoria de
30% na
qualidade
Aumento de
10% na
eficincia
Programa de
qualidade total
Programa de
produtividade

Aprendizado
e
Crescimento
Competncias
Pessoais

Capacitao
das Pessoas
Treinar e
equipar o
pessoal
Maior
motivao do
pessoal
Produtividade
do pessoal
Melhoria do
clima
organizacional
Aumento de
10% na
produtividade
Melhoria do
clima
organizacional
Implantao
da Universidade
Corporativa
Aumento do
treinamento
MAPA ESTRATGICO
E
INDICADORES
Caso Real
Viso: Ser uma Empresa
Internacional de Classe Mundial
Crescer
incrementalmente
Maximizar o
Mercado
Reduzir os
Custos
Manter Liderana de Mercado
Oferecer Qualidade
diferenciada percebida e
valorizada pelo cliente
Contribuir para o
desenvolvimento das
comunidades em que atua
Desenvolver
novos
produtos
Fortalecer o
atendimento e o
relacionamento
com o cliente
Otimizar a
operao de
atendimento da
demanda
Melhorar a
eficincia de
Processos
Produtivos
Manter
conformidade
com a legislao
ambiental
Melhorar a
Eficcia dos
Investimentos
Desenvolver
Competncias
Orientar a
empresa a
resultados
Garantir Segurana
no ambiente de
trabalho
Perspectiva
Financeira
Perspectiva de
Pessoas e
Aprendizado
Perspectiva
de Processos
Perspectiva de
Clientes
Eficcia Operacional: Menor Custo
Perspectiva Financeira
Objetivo estratgico Indicador
Maximizar o resultado Lucro Operacional Lquido
Crescer incrementalmente Participao de Mercado
Faturamento
Reduzir custos Custo Total
Produtividade
Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratgico Indicador
Obter qualidade diferenciada percebida
e valorizada pelo cliente
Satisfao de clientes
Posicionamento dos produtos em
relao a concorrncia.
Contribuir para o desenvolvimento das
comunidades onde atuamos
Imagem junto Comunidade
BSC: Objetivos Estratgicos e seus Indicadores
Perspectiva de Processos Internos
Objetivo Estratgico Indicador
Manter conformidade com a legislao ambiental ndice de conformidade ambiental
Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos
Fortalecer o atendimento e o relacionamento
com o cliente
Cumprimento das metas de nvel de servio.
Nmero de reclamaes de clientes
Otimizar operao de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega
Melhorar eficincia de processos produtivos Utilizao da Capacidade Instalada
Perdas de matria-prima
Melhorar a Eficincia e Eficcia dos Processos de
Investimentos
Atrasos em projetos de investimentos
Avaliao de Retorno
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Objetivo Estratgico Indicador
Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores
Desenvolver competncias Nvel de atendimento ao perfil de competncias
Garantir segurana no ambiente de trabalho Total de Acidentes
BSC: Objetivos Estratgicos e seus Indicadores
Indicador
Estratgico BSC
Descrio do
Indicador
Frmula Unidade
de
Medida
Critrio de
Acompanha
mento
Freqncia
de
Mensurao
Responsvel
pelo
Indicador
Nvel de
Atendimento
ao Perfil de
Competncias
Mede o nvel de
alcance do perfil
de competncias
(tcnica, humana
e conceitual) por
grupo de cargos.
A/B

A= N: Fatores
acima da meta

B= N: Total de
fatores




%




Status




Anual




RH
Detalhamento dos Indicadores
Indicador Metas (% em relao a 2001)
Financeira 2002 2003 2004
Lucro operacional lquido +16% +23% +30%
Participao de mercado +3% +5% +6%
Faturamento +4% +12% +16%
Custo total -1,5% -2,9% -2,4%
Produtividade +4% +10% +12%
Clientes 2002 2003 2004
Satisfao de clientes +15% +20% +30%
Nmero de reclamaes de clientes -30% -47% -58%
Posicionamento dos produtos em relao a
concorrncia
+12% +15% +20%
Imagem junto Comunidade +5% +12% +18%
METAS CORPORATIVAS
Indicador Metas (% em relao a 2001)
Processos Internos 2002 2003 2004
ndice de conformidade ambiental
+48% +67% +73%
% Entregas de novos produtos
+7% +21% +26%
Cumprimento das metas de nvel de servio.
+15% +20% +30%
Nmero de reclamaes de clientes
-30% -47% -58%
Atendimento aos prazos de entrega
+12% +50% +50%
Utilizao da Capacidade Instalada
+45% +45% +45%
Perdas de matria-prima
-17% -24% -27%
Atrasos em projetos de investimentos
-25% -50% -75%
Avaliao de Retorno
+4% +4% +8%
Pessoas e Aprendizado 2002 2003 2004
Pesquisa com Colaboradores
+5% +8% +10%
Nvel de atendimento ao perfil de competncias
+2,5% +5% +8%
Total de Acidentes
-25% -50% -90%
METAS CORPORATIVAS
MAPA ESTRATGICO
E
INDICADORES
Caso Real
VALE DO RIODOCE
Perspectiva Financeira
Para atingir o sucesso em termos
financeiros, como devemos nos
apresentar para os nossos
acionistas?
Perspectiva Operacional
Para satisfazer nossos
acionistas e clientes, em que
processos internos devemos
obter a excelncia ?
Perspectiva Comercial
Para alcanar nossa viso,
como devemos nos apresentar
para nossos clientes?
Perspectiva de Desenvolvimento
Como vamos sustentar nossas
habilidades para melhorar e
continuar a criar valor?
Viso
Estratgica
Painel de Controle Integrado
... que so compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que um sistema de gesto
abrangendo variveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...
DEPE PREO MDIO EXECUTADO Cdigo PEC02

Definio: Receita mdia por unidade de volume; no calculado como mdia
ponderada dos preos de cada contrato; no inclui as despesas/multas por
qualidade

Forma de Receita lquida
Clculo: ------------------- [US$]
Volume

Receita lquida: receita total (ou por mercado) do perodo considerado [US$]

Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no perodo considerado [t]

Responsvel: Planejamento de Vendas (GEPAC)

Fonte: SIEM

Disponibilidade: Disponvel
VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial
DEPE DESPESAS POR QUALIDADE Cdigo PEC04

Definio: Valor total das multas pagas pela CVRD em funo de produtos entregues
fora da especificao contratual, mais despesas em funo de desempenho e
manuseio dos produtos

Forma de DQ
1
+ DQ
2
+ ... [US$]

Clculo:

DQ
1
: despesa por qualidade referente ao embarque 1 [US$]


Responsvel: Planejamento de Vendas (GEPAC)

Fonte: SIEM

Disponibilidade: Disponvel
VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial
DEPE TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPT Cdigo PED01

Definio: Razo entre o nmero de acidentes ocorridos na planta de pelotizao
(incluindo as 6 usinas) e o nmero de homens-hora de exposio ao risco, ou
seja, s atividades ligadas operao da planta

Forma de Acidentes x 10
6
Clculo: ---------------------------- [10
6
acidentes /hh exposio]
hh exposio ao risco

Acidentes: nmero de acidentes ocorridos na planta de pelotizao no perodo
considerado horas de exposio ao risco: nmero de homens-hora de
exposio s atividades de operao, no perodo considerado

Responsvel: Planejamento e Controle da Produo (GACOP)

Fonte: Relatrio de qualidade

Disponibilidade: Disponvel
VALE DO RIO DOCE - Indicador de Desenvolvimento
Concepo

Gesto do
Conhecimento
Formulao

Implemen-
tao
Avaliao e
Reavaliao
LIDERANA
Gesto Estratgica
No importa o tamanho da sua empresa, o que
importa o Modelo de Gesto e de Liderana
REFLEXO FINAL
O nico lugar onde o sucesso vem antes do
trabalho no Dicionrio