Ferramentas de Melhorias

MINISTRIO DO EXRCITO
TREINAMENTO EM GESTO POR PROCESSOS
Parte I Sistemas Integrados de Gesto

PROF. MAURITI MARANHO
mauritimaranhao@terra.com.br
FENMENOS DA NATUREZA
1. DETERMINSTICOS
Todos aqueles cujas causas so determinadas por
leis da natureza.
Exemplos:
queda de um corpo (lei da gravidade);
fenmenos vinculados eletricidade (lei de Ohm);
fenmenos vinculados elasticidade (lei de Hooke).
2. PROBABILSTICOS
Todos aqueles cujas causas so vinculadas ao acaso;
tm, portanto, uma certa chance de ocorrncia.
Exemplos:
resultado do lanamento de uma moeda ou de um dado;
expectativa de vida das pessoas;
ganhar na loteria.
ABRIL/2006
A CINCIA ESTATSTICA
Inferncia
Populao
(,)
Amostra
estimativa de (,) com

base em ( X,S )
( X,S )
Coleta e Anlise de Dados
Exemplo: Qual a expectativa de vida no Brasil, cuja populao de 190.000.000 de

habitantes?
1.
2.
Seleciona-se uma amostra de 3.000 pessoas;

Determina-se a mdia ( X ) e o desvio padro (s) da amostra;
3.
Infere-se que a mdia () e o desvio padro () da populao brasileira igual

a X e S, com determinada confiana.
ABRIL/2006
PRINCIPAIS TEMAS DA ESTATSTICA

1. ESTATSTICA DESCRITIVA
Mtodos que consistem na apresentao de dados em forma
de tabelas e grficos, com o fim de resumi-los ou descrev-los.
2. PROBABILIDADES
Estabelecimento de modelos matemticos para medir as
incertezas relacionadas a eventos. Consiste em atribuir-lhes
probabilidades ou especificar as chances de ocorrncia de
eventos.
3. INFERNCIA
Projeo de parmetros estatsticos para definir uma populao
(mdia e desvio padro) a partir de anlise em amostras
retiradas dessa populao.
ABRIL/2006
ESTATSTICA DESCRITIVA
Ramo e folhas
Quartis, decis e percentis
Mdia
Moda
Mediana
Histograma
ABRIL/2006
PROBABILIDADES / INFERNCIA
Regularidade estatstica
Mdia
Desvio padro
Curva normal
Cartas de Controle
Planejamento de Experimentos
ABRIL/2006
SNTESE DA APLICAO DAS FERRAMENTAS
Aps a coleta de dados sobre um

processo inicia-se o trabalho de melhoria.
A seqncia de atividades para a

anlise e a soluo dos
problemas deve ter um mtodo,

capaz de organizar o
planejamento e a soluo desses
problemas.
ABRIL/2006
SNTESE DA APLICAO DAS FERRAMENTAS
Ciclo P-D-C-A
Estrela Decisria
Brainstorming
GUT
Fluxograma
Diagramas de Causa e Efeito
Pareto
Checklist e Checksheet
Diagramas de disperso / correlao
QFD Desdobramento da Funo Qualidade
ABRIL/2006
CICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por

Shewhart e Deming e pode ser considerado
como o mtodo mais geral para se trabalhar
com qualidade.
Fazer qualidade girar continuamente o
Ciclo P-D-C-A. o caminho mais seguro,
racional e barato para executar os processos.
ABRIL/2006
O Ciclo P-D-C-A
A
P
Atuar
corretivamente
Medir/ Avaliar/
Comparar
Executar
D
Pgina 52
ABRIL/2006
10
Construindo o P-D-C-A
Processo: Executar uma misso
OBJETIVO
Resgatar um doente em vila da Amaznia
MTODO
Plano de vo e plano de assistncia mdica
RECURSOS
Aeronave, pilotos, combustvel, mdico, maca etc.
EDUCAR
Critrios aeronuticos e assistencial-mdica
TREINAR
Pilotagem e assistncia mdica de emergncia
EXECUTAR
Mo-na-massa
AVALIAR
Indicadores de vo e de monitoramento do doente
ATUAR
CORRETIVAMENTE
Corrigir eventuais desvios de planejamento, tanto do

vo quanto da assistncia ao paciente
ABRIL/2006
11
BRAINSTORMING
Brainstorming (tempestade cerebral) uma
tcnica de criatividade em grupo, na qual ele
busca a gerao de idias que, isoladamente
ou associadas, estimulem novas idias e
subsdios direcionados soluo parcial ou
total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de
Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
ABRIL/2006
12
BRAINSTORMING
Regras:
todos participam;
proibido criticar;
no h julgamento de qualquer tipo;
todas as idias devem ser aceitas;
gerar o maior nmero de idias
possvel;
idias de carona.
ABRIL/2006
13
BRAINSTORMING
TIPO DE
BRAINSTORMING
FINALIDADE
VANTAGEM
DESVANTAGEM
ABERTO
Reunio de 2 a 8 pessoas, com

um facilitador que tem a tarefa
de conectar e documentar as
idias.
Riqueza de
interaes
Desorganizao
ESCRITO
Reunio de um grupo onde as

idias so escritas sem
comentrios oral (6 pessoas -3
idias - 5 passadas entre as
pessoas).
Organizao
Lento / fatigante
COM
RECUPERAO
interrompido quando o grupo

se sente cansado. A sesso
retomada aps o
amadurecimento das idias.
Aprofundamento
Perda da
pegada
ABRIL/2006
14
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.
So conhecidos, tambm, pelos nomes de
Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas
de Ishikawa.
REGIO DAS
REGIO DOS EFEITOS
CAUSAS
Causas originais, os
motivadores, os insumos,
as demais restries e os
controles que estamos
observando
ABRIL/2006
Resultado/ produto
resultante da
transformao obtida
pela combinao do
conjunto de causas
originais
15
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL

CAUSAS
Defeito no
subsistema
mecnico
EFEITO
Falha no
subsistema
humano
MOTOR
NO PEGA
Filtro entupido
Falta de combustvel
Tubulao amassada
Bomba defeituosa
Bico injetor defeituoso
Defeito no
subsistema de
alimentao
ABRIL/2006
Defeito no
subsistema
eltrico
16
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M
CAUSAS
MO-DE OBRA
MQUINA
Manuseio
incorreto
Equipamentos
contaminados
EFEITO
GUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
Garrafa
Tampa
gua
ABRIL/2006
Material
contaminado
Processo
contaminador
MATERIAL
MTODO
17
SUGESTO DE FATORES A CONSIDERAR

Quando se dispe de melhores informaes
sobre o fato a ser analisado, sugere-se
analisar o seguinte conjunto de causas.
Material;
Mquina;
Mtodo;
Homem (mo-de-obra);
Meio ambiente;
Gerncia.
ABRIL/2006
18
PRIORIZAO DE AES - GUT

Quando no temos dados quantificveis para
priorizar aes utilizamos o Mtodo GUT.
G Gravidade custo - quanto se perderia
pelo fato de no se tomar uma ao para
solucionar um problema.
U Urgncia prazo em que necessrio
agir para evitar o dano.
T Tendncia propenso que o problema
poder assumir se a ao no for tomada.
ABRIL/2006
19

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variveis G/U/T,
aplicadas a cada uma das aes listadas. um trabalho
em grupo.
Priorizar a manuteno de um automvel:
FATOR
GxUxT
PRIORIZAO
Pneu careca
100
1o
Pra-lama amassado
6o
Luz de freio no acende
30
4o
Vazamento no freio
45
2o
Luz interna queimada
5o
Motor engasgado
36
3o
ABRIL/2006
20
PRIORIZAO DE AES
Qual a melhor priorizao?
Importante
Urgente
ABRIL/2006
21
PRIORIZAO DE AES
Qual a melhor priorizao?
Importante
2
Urgente
ABRIL/2006
22

G.U.T.
Gravidade
Extenso do
dano/prejuzo
decorrente
da situao
Analisar sob o
enfoque de:
Conceitos
Pontos
Problema
Urgncia
Presso de
tempo para
a resoluo
Tendncia
Padro de
desempenho
da situao
10
Muito grave
J, agora,
impreterivelmente !
Piora
Importante
Programvel
Mantm
Desprezvel
No tem pressa
Melhora
1
2
3
4
5
ABRIL/2006
23
PRIORIZAO DE AES - CRI
CRI = Custo, Retorno e Impacto

Idia
Pontos
ABRIL/2006
Custo
Retorno
Impacto
Baixo
Curto
Prazo
Alto
Mdio
Mdio
Prazo
Mdio
Alto
Longo
Prazo
Baixo
Total
24
PRIORIZAO DE AES - GIG

GIG
Grau de disfuno
Impacto
Grau de exeqibilidade
Grau de
disfuno
Impacto
no cliente
Grau de
exeqibilidade
Alto
Alto
Alto
Mdio
Mdio
Mdio
Baixo
Baixo
Baixo
PROCESSO
Conceitos
Pontos
ABRIL/2006
Total
25
FLUXOGRAMA
uma das formas mais simples e poderosas de

conhecer os processos.
Permite:
- viso do conjunto e detalhes do processo;

- identificao do fluxo do processo;
- identificao dos pontos de controles potenciais;

- identificao das inconsistncias e pontos frgeis.
ABRIL/2006
26
FLUXOGRAMA
feito com smbolos padronizados e
textos, devidamente arrumados para
mostrar a seqncia lgica dos passos
de realizao dos processos ou das
atividades.
ABRIL/2006
27
Fluxograma - Exemplo do dia-a-dia

Assistir TV
LIGAR A TV
Sim
O FIO EST
CONECTADO
TOMADA?
No
APARECE
IMAGEM?
No
Sim
Sim
CONECTAR FIO
Sim
IMAGEM
BOA?
APARECE
IMAGEM?
No
CHAMAR
TCNICO
No
IMAGEM
BOA?
OPERAR AJUSTES
ASSISTIR O
PROGRAMA
ABRIL/2006
No
Sim
28
FLUXOGRAMA SELEO DE
CARTAS DE CONTROLE
Determinar a
caracterstica que
dever entrar no
grfico
Os dados so do
tipo variveis?
NO
O interesse
medir % de unidades
discrepantes?
O interesse
medir discrepncias
por peas ?
NO
SIM
SIM
SIM
O tamanho
da amostra
constante?
NO
Usar a carta
p
O tamanho
da amostra
constante?
Use a carta
c ou u
Usar a carta
np ou p
SIM
Usar a carta para
valores
individuais:
X - AM
NO
Usar a carta
u
SIM
SIM
O lote
homogneo ou
imprprio para
selecionar
subgrupos?
NO
As mdias dos
subgrupos podem ser
convenientemente
calculadas?
Usar a carta da
medianas
NO
SIM
O tamanho do
subgrupo 9 ou
maior?
NO
Usar a carta
X-R
NO
Use a carta
X-R
SIM
H meios
adequados calcular
"s" de cada
subgrupo?
SIM
Usar a carta
X-s
ABRIL/2006
Fonte: QS-9000
29
MTODOS DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS
Estrela Decisria;
QC Story;
MASP;
Kepner Tregoe;
Outros.
ABRIL/2006
30
ESTRELA DECISRIA
A Estrela Decisria ficou conhecida com os

Crculos de Controle da Qualidade CCQ
(Japo). Essa ferramenta permitia aos
circulistas uma competente estruturao
de aes para soluo de problemas.
uma escada do oito degraus que permite a
subida at o ltimo degrau (soluo do
problema) com a melhor combinao de
eficincia e eficcia.
ABRIL/2006
31
ESTRELA DECISRIA
Passo 1:
Especificar o problema
Definir os objetivos a serem alcanados
Passo 2:
Passo 8:
Implementar as
solues escolhidas
Selecionar os fatores
de anlise
1
1
Coletar os dados
2
2
8
8
Passo 7:
Decidir (escolher
as solues a
serem
implementadas)
7
7
ESTRELA
DECISRIA
3
3
Passo 3:
Analisar e
organizar os
dados coletados
4
4
6
6
5
5
Passo 4:
Passo 6:
Avaliar as possveis
solues
Determinar as
causas do problema
Passo 5:
Elaborar as possveis solues
ABRIL/2006
32
FERRAMENTAS SUGERIDAS
Passos da Estrela Decisria
Nome da Ferramenta
Brianstorming
Checklists
(1)
Checksheet
Diagramas de Afinidades
X
(2)
Diagramas de Causa e Efeito
(3)
Diagramas de Disperso
Fluxogramas
X
X
X
X
GUT
Histograma
Pareto
Reengenharia
X
X
X
X
(1)
Convencional, Cruzado, Com Ranking etc.

Diagrama de Relao. Tcnica de Combinao Sequenciada etc.
(3)
Convencional, 4M, Sequencial etc.
(2)
ABRIL/2006
33
QC STORY
1. Identificar o problema.
2. Observar o contexto.
3. Analisar os dados.
4. Planejar a ao.
5. Executar a ao planejada.
6. Verificar o resultado.
7. Padronizar a soluo adotada.
8. Concluir o estudo.
ABRIL/2006
34
Exerccio: relacionar as fases do P-D-C-A e do QC

STORY
P-D-C-A
ABRIL/2006
QC STORY
Identificar o problema
Observar o contexto
Analisar os dados
Planejar a ao
Executar a ao planejada
Verificar o resultado
Padronizar a soluo adotada
Concluir o estudo
35
P-D-C-A / QC STORY
D
C
A
ABRIL/2006
Identificar o problema
Observar o contexto
Analisar os dados
Planejar a ao
Executar a ao planejada
Verificar o resultado
Padronizar a soluo adotada
Concluir o estudo
36
PARETO
Pareto (economista e socilogo italiano 1848-1923)
estabeleceu o princpioou Regra 80-20.
Regra 80-20:
- 80% das causas triviais respondem por cerca de

apenas 20% dos resultados mais significativas.
- 20% das causas essenciais respondem por 80%

dos resultados mais importantes.
ABRIL/2006
37
O PRINCPIO DE PARETO
(Regra 80-20)
CAUSAS
RESULTADOS
ESSENCIAIS
80%
TRIVIAIS
20%
ABRIL/2006
38
CHECKLIST E CHECKSHEET
Checklist serve para listar, relacionar,

comparar, verificar ou lembrar fatores
importantes relativos aos processos.
Checksheet serve para facilitar e orientar a

coleta de dados sobre o processo, de forma
grfica (muito usado em indstrias de
automveis para indicar pontos de defeitos na
pintura, soldagem etc.)
ABRIL/2006
39
5W-2H
Inicial da palavra
Finalidade
Ingls
Portugus
What
O qu
Who
Quem
Especificar o responsvel para executar ou

coordenar a ao
Where
Onde
Especificar o local onde ser executada a ao ou a

sua abrangncia
When
Quando
Why
Por qu
How
Como
How
much
Quanto
custa
ABRIL/2006
Especificar o que ser feito
Especificar o prazo para executar a ao

Explicar a razo pela qual a ao deve ser feita
Especificar a forma pela qual (mtodo) a ao
dever ser feita
Prover informaes sobre o custo (oramento)
necessrio para executar a ao
40
PLANO DE TRABALHO
O Plano de Trabalho ser elaborado pelo Grupo ou Subgrupos para
cada Projeto e dever conter:
Ttulo do Projeto
Cdigo do Projeto
Produto Gerado (o qu)
Lder do Projeto (quem)
Finalidade (por qu)
Unidade (s) onde ser executado
Como ser executado
Unidades responsveis pela
validao
Aes Executveis
ABRIL/2006
Responsvel
Data de incio
Data de
concluso
Registro de
concluso
41
Estrutura analtica do projeto

Ex.: Almoo beneficente
O QUE
Essencial Acessrio
COMO
Almoo
Comprar
ingredientes
Preparar
Realizar
almoo
QUEM
Atraes Organizador
Escolher
Contratar
QUANDO
ONDE
QUANTO
COMO
Linha do
tempo
Local
Finanas
Adm. do
projeto
Escolher o
local
Organizar o
local
Contratar
pessoal de
apoio
Limpar aps o
evento
Preparar
oramento
Receber
pagamentos
Pagar
fornecedores
Fazer balano
Fazer a lista Elaborar o

de convidados cronograma
Enviar
convites
Confirmar
presenas
Definir a
comisso
organizadora
Agendar
reunies:
de incio
de progresso
de finalizao
PORQUE
ABRIL/2006
42
Estrutura analtica do projeto

1o DESDOBRAMENTO
EXECUTVEL?
2o DESDOBRAMENTO
EXECUTVEL?
AES EXECUTVEIS
1.1.1
1.1
1.1.2
PARA CADA AO
EXECUTVEL,
DOCUMENTAR 5W-2H
1.1.3
1.2.1
1
O QUE FAZER?
QUEM VAI FAZER?
1.2
1.2.2
ONDE FAZER?
QUANDO FAZER?
1.3.1
1.3
1.3.2
POR QUE FAZER?

COMO FAZER?
QUANTO CUSTAR?
1.3.2
1.3.3
ABRIL/2006
43
IDADE BIOLGICA x IDADE

CRONOLGICA
Idade
Cronolgica
40
anos
Linha do
alongamento da vida
Linha do
encurtamento da vida
Expectativa
de vida
ABRIL/2006
Idade Biolgica
44
SABEDORIA ZEN
Quem mestre na arte de viver faz pouca
distino entre o seu trabalho e o seu tempo
vago, entre a sua mente e o seu corpo, entre a
sua formao e sua recreao, entre o seu amor e

sua religio. Tem dificuldade em diferenciar uma
coisa da outra. Almeja, simplesmente, a sua viso
de excelncia em tudo que faz, deixando que os
outros decidam, se est trabalhando ou
brincando. Ele pensa que est sempre fazendo

ambas as coisas.
ABRIL/2006
45
O LDER
No muito bom quando as pessoas o obedecem e aclamam.
pssimo quando as pessoas o desprezam;
Deixa de respeitar as pessoas e elas no o respeitam.
Mas, de um administrador que fala pouco,
Quando seu trabalho est terminado, seu objetivo foi alcanado.
Todas as pessoas diro: ns fizemos isso sozinhos.
Lao Tzu 600 aC
Pgina 178 LT
ABRIL/2006
46
QUANTO SE DEDICAR?
QUAL O GRAU DE DEDICAO NECESSRIO PARA
SE
OBTER A QUALIDADE DESEJADA?
SERIA NECESSRIO MATAR UM LEO POR DIA?
A EXCELNCIA NO UM FEITO,
MAS A SEGUIDA REPETIO DE
BONS HBITOS
ARISTTELES
ABRIL/2006
47
A HIERARQUIA DA EXCELNCIA
SINERGIA
( 1 + 1 >> 2 )
AUTOMAO
CLASSE
MUNDIAL
SIMPLIFICAO
EXCELNCIA
CONTROLE
(BENCHMARK)
COMPETNCIA
CAOS
COMPREENSO
CONSCINCIA
INOCNCIA
SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO
ABRIL/2006
48
Perguntas ?
ABRIL/2006
49

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MINISTRIO DO EXRCITO

TREINAMENTO EM GESTO POR PROCESSOS

Parte I Sistemas Integrados de Gesto

PROF. MAURITI MARANHO

estimativa de (,) com

Exemplo: Qual a expectativa de vida no Brasil, cuja populao de 190.000.000 de

Seleciona-se uma amostra de 3.000 pessoas;

Infere-se que a mdia () e o desvio padro () da populao brasileira igual

PROF. MAURITI MARANHO

PRINCIPAIS TEMAS DA ESTATSTICA

PROF. MAURITI MARANHO

PROF. MAURITI MARANHO

PROF. MAURITI MARANHO

SNTESE DA APLICAO DAS FERRAMENTAS

Aps a coleta de dados sobre um

A seqncia de atividades para a

problemas deve ter um mtodo,

PROF. MAURITI MARANHO

SNTESE DA APLICAO DAS FERRAMENTAS

PROF. MAURITI MARANHO

O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por

PROF. MAURITI MARANHO

PROF. MAURITI MARANHO

Resgatar um doente em vila da Amaznia

Plano de vo e plano de assistncia mdica

Aeronave, pilotos, combustvel, mdico, maca etc.

Critrios aeronuticos e assistencial-mdica

Pilotagem e assistncia mdica de emergncia

Indicadores de vo e de monitoramento do doente

Corrigir eventuais desvios de planejamento, tanto do

PROF. MAURITI MARANHO

PROF. MAURITI MARANHO

PROF. MAURITI MARANHO

Reunio de 2 a 8 pessoas, com

Reunio de um grupo onde as

interrompido quando o grupo

PROF. MAURITI MARANHO

DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

REGIO DOS EFEITOS

PROF. MAURITI MARANHO

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL

PROF. MAURITI MARANHO

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

PROF. MAURITI MARANHO

SUGESTO DE FATORES A CONSIDERAR

PROF. MAURITI MARANHO

PRIORIZAO DE AES - GUT

PROF. MAURITI MARANHO

PRIORIZAO DE AES - GUT

Luz de freio no acende

Luz interna queimada

PROF. MAURITI MARANHO

PROF. MAURITI MARANHO

PROF. MAURITI MARANHO

PRIORIZAO DE AES - GUT

PROF. MAURITI MARANHO

PRIORIZAO DE AES - CRI

CRI = Custo, Retorno e Impacto

PROF. MAURITI MARANHO

PRIORIZAO DE AES - GIG

PROF. MAURITI MARANHO

uma das formas mais simples e poderosas de

- viso do conjunto e detalhes do processo;