NEGCIOS INTERNACIONAIS

Um dos aspectos mais importantes para um negcio

internacional consiste em como criar uma estrutura
organizacional capaz de implementar eficazmente a estratgia
de internacionalizao a que a empresa se props.

Qual o desenho organizacional mais adequado para que exista

um equilbrio entre a autonomia e a integrao entre as
unidades dispersas pelo mundo?

Caso a empresa no seja global, como deve ser a estrutura da

empresa? Multinacional ou transnacional?

As unidades exigem autonomia; ao mesmo tempo, a

organizao como um todo necessita de integrao.

A definio de uma estrutura organizacional adequada deve

comear pela identificao da estratgia.

O controle sobre as operaes internacionais tende a fi car

centralizado no pas de origem. E, como a integrao no
enfocada nesta estratgia, a estrutura pode ter forte dimenso
funcional (YIP, 1996).

A estratgia multidomstica, as decises estratgicas e

operacionais so descentralizadas para as unidades de negcios
de cada pas, no necessitando, portanto, de uma integrao
significativa entre as unidades. Porm, a autoridade fica dispersa
de acordo com o nmero de pases em que a empresa atua.
Cada unidade local trabalhar o seu produto e o seu mercado
com grande autonomia.

Considerando estes aspectos, a estrutura organizacional de

um negcio multidomstico deve enfatizar os interesses
nacionais e facilitar a atuao dos gerentes para atender
as diferenas locais, como o caso da cultura de cada pas.

Haver um escritrio central da multinacional e as unidades

de cada pas tendem a ser totalmente separadas. Nesse caso,
no h mais a diviso do negcio domstico e do negcio
internacional, como tende a ocorrer na empresa exportadora.

As relaes entre as unidades so pequenas, e a

comunicao tende a ocorrer somente no sentido das
unidades para o escritrio central e vice-versa, no
horizontalmente (entre unidades).

Se a empresa desejar alcanar economias de escala ou escopo

internacionalmente, ter que integrar as atividades das cadeias de
valores nacionais e, conseqentemente, desenvolver mudanas
nessa estrutura organizacional.

Na estratgia global, a nfase est na coordenao entre as

unidades que operam nos diferentes pases. Produtos padronizados
so oferecidos entre os mercados nacionais. Isso implica que o
escritrio central tem que centralizar a tomada de deciso.

A autoridade fica centralizada na sede da diviso internacional para

coordenar e integrar decises e aes entre as unidades de
negcios. A coordenao estimulada atravs de contatos diretos
entre os gerentes, ligaes entre departamentos, foras de trabalho
temporrias ou equipes permanentes que tm como objetivo
desenvolver a integrao.

O escritrio central coordena o fluxo de informaes entre os

produtos internacionais. O objetivo dessa estrutura
proporcionar economias de escala e escopo e, portanto, o
escritrio central tambm dever alocar os recursos de forma
cooperativa, j que todos adotam a mesma estratgia global. A
organizao estrutura-se como uma federao centralizada.

medida que os gerentes participam de transferncias entre

pases, eles se tornam socializados quanto filosofia de
administrar uma estratgia integrada atravs de uma estrutura
divisional internacional de produtos. Uma viso compartilhada
da estratgia e estrutura da firma desenvolvida por polticas e
procedimentos padronizados (formalizao) que facilitam a
implementao dessa forma organizacional (HITT et al, 2001, p.
468).

Hitt et al (2001) mostra que a Procter e Gamble uma empresa que adota
uma estrutura divisional internacional de produtos. A P&G possui sete divises
internacionais de produtos (cuidado de bebs, tratamento de beleza, cuidado
de roupas e do lar, proteo feminina, alimentos, bebidas, tecidos e toalhas) e
oito organizaes de desenvolvimento de mercado que trabalham
regionalmente para ajudar a preparar e a comercializar produtos que cada
unidade de negcios global cria e administra.

Cabem a esses diretores globais (YIP, 1996):

tornar as linhas de produtos globais rentveis;
coordenar as funes necessrias para o desenvolvimento e comercializao
dos produtos;
desenvolver um planejamento estratgico e oramentos financeiros em
cooperao com as funes (marketing, finanas, produo, etc.) e regies
geogrficas e desenvolver a implementao desses planos de forma
coordenada com as funes e regies;
fazer com que o desempenho da sua linha de produtos contribua para a
estratgia global.

De acordo com Yip (1996), a empresa global poder

gerar centralizao atravs das reas funcionais (ao
invs dos produtos), gerando, assim, diretores globais
funcionais, como, por exemplo, diretor corporativo de
marketing global, diretor corporativo de operaes
global, etc.

Yip (1996), esse tipo de estrutura, que centraliza a

autoridade funcionalmente, geralmente falha em
desenvolver a coordenao entre os pases.
Geralmente, esses executivos no possuem um real
controle e contribuem muito pouco para a estratgia
global da empresa.

Hitt et al (2001) mostram que a Ford adota esse tipo de

estrutura. Os autores relatam que o presidente da empresa
afi rma que existe uma nova fase da Ford na qual a
descentralizao do capital, comunicaes, poltica
econmica, poltica comercial, recursos humanos, marketing,
propaganda e marcas esto se formando em torno de
mercados ou sistemas globalmente orientados (pg. 472).

Isso exige que todos os empregados sejam encorajados a

entender os efeitos da diversidade cultural nas operaes da
empresa. Nessa concepo, cabe a um escritrio central
corporativo ter uma forte liderana e habilidade para
conseguir fomentar uma viso compartilhada com vistas a
criar uma identidade empresarial forte.

Os processos de gerenciamento envolvem os sistemas de

informao adotados pela empresa ou outras formas de
coordenao utilizadas para integrar os pases, o planejamento
estratgico global, o oramento global, a anlise de
desempenho e os sistemas de remunerao globais (YIP, 1996).

Os sistemas de informaes compreendem os dados que so

coletados, analisados, armazenados e comunicados, alm dos
mtodos utilizados para avaliar essas atividades.

De acordo com Yip (1996), um bom teste sobre o sistema de

informaes de uma empresa perguntar se tem informaes
sobre a parcela global da empresa no negcio de um
determinado cliente.

Um sistema de informao eficaz poder (YIP, 1996):

gerar o compartilhamento de informaes entre as
unidades estabelecidas nos pases sobre os planos
estratgicos e de suas operaes. Desse
compartilhamento podem surgir oportunidades e
ameaas consecuo do plano corporativo;
possibilitar que as diversas unidades negociem seus
planos com o escritrio central e com outros pases;
fazer com que a matriz oriente cada unidade
estrangeira a adotar certas aes. Um exemplo: com
base dos dados do sistema, a matriz pode solicitar que
os pases promovam conjuntamente um determinado
produto.

Quando no se planeja pensando em todos os pases,

fica difcil entender a posio competitiva do negcio
no mundo todo e mais difcil ainda desenvolver
respostas estratgicas integradas aos concorrentes
que planejam em bases globais. Esse fato dificulta a
criao e a implementao de programas globais que
precisam de coordenao entre pases. O ideal seria
um processo de planejamento estratgico global que
envolvesse a alta gerncia dos pases e regies mais
importantes. Esse processo se adequaria aos ciclos de
planejamento nacional e corporativo (YIP, 1996, p.
196).

Ter um planejamento estratgico global signifi ca que se tem um

oramento global. Para que se tenha um oramento global, as
empresas devem (YIP, 1996):
somar os oramentos nacionais de forma que resultem em um total global
para cada linha de produtos;
transferir os recursos de um pas para o outro, a fim de subsidiar outros pases.
Para isso, a empresa global deve ter um sistema de contabilidade que permita
essa transferncia;
os custos devem ser definidos de uma forma neutra, independente
geograficamente da localizao das unidades. No so os custos de produo
que determinaro os preos praticados, mas as questes estratgicas que
devem responder pelos diferentes preos praticados pela empresa ao redor do
mundo;
disponibilizar os oramentos globais para os programas globais, que visem a
posicionar a empresa como um grande competidor mundial;
outro ponto de destaque nos sistemas de gerenciamento das empresas globais
em relao ao seu sistema de remunerao e avaliao de desempenho.

Os gerentes estrangeiros devem adquirir experincia no apenas em

seu pas, mas na matriz e em outros pases. De acordo com YIP
(1996), essa prtica traz trs benefcios:
amplia o nmero de executivos capazes de assumir posies de
comando da corporao;
mostra o comprometimento da alta gerncia com a
internacionalizao;
d aos indivduos de talento uma oportunidade nica de
desenvolvimento.
O gerente internacional , antes de mais nada, um gerente
intercultural, que capaz de se tornar internacional ou de operar bem
em outra cultura. Cabe, a esse gerente, ter a capacidade de ser
flexvel para administrar de forma eficaz em uma situao
internacional, uma vez que inerente s pessoas um certo grau de
etnocentrismo (LUZ, 1999).

YIP (1996) sugere algumas regras:

no deve haver avano alm de um certo nvel sem que o gerente
nacional tenha passado dois anos fora do seu pas;
as transferncias devem ocorrer no incio da carreira do gerente;
a parcela em que todos os cargos de um determinado nvel acima
so ocupados por gerentes no nacionais deve ser de 10%;
aqueles que apresentarem os melhores desempenhos devero ser
transferidos para outros pases;
os transferidos devero ter um cargo garantido ao voltarem para
seus pases, mas o nvel desse cargo depender do desempenho que
tiveram enquanto estiveram em outro pas;
os veteranos de transferncias estrangeiras devem ter preferncia
nos cargos;
o departamento de recursos humanos deve acompanhar e tomar a
responsabilidade pelas carreiras dos transferidos para outros pases.

De acordo com Hickson e Pugh (1995), apud

Luz (1999), h duas caractersticas que se
adaptam com sucesso a outras culturas:
o gerente deve querer operar em outra
cultura e se mostrar interessado pelo
desafio;
o gerente deve estar preparado para
vivenciar outras culturas e aprender outras
lnguas.

Luz (1999) relata como quatro empresas recrutam seus gerentes:

A Shell recruta globalmente aqueles interessados em carreira

internacional. O critrio de seleo a capacidade de mudana, ou
seja, como o executivo se adapta mudana. Procura fazer com que
todos os membros da equipe tenham experincia internacional. Os
empregados das sedes locais que desejam seguir uma carreira
internacional podem ter essa oportunidade
recorrendo sede global.

A Philips recruta candidatos nos pases em que opera por meio

de suas divises de produtos, usando como critrios a personalidade,
capacidades acima da mdia, autoconfi ana, experincia variada e
internacional, compreenso da cultura organizacional e o
estabelecimento de uma rede de relaes empresariais.

A Fiat recruta os executivos no exterior e analisa a profi

cincia em lnguas, a competncia tcnica e as experincias
relevantes. A empresa busca incentivar as pessoas mais
jovens, desenvolvendo a educao e a formao internacional.

A Unilever conta com uma rotao de expatriados em

mbito mundial. Os gerentes com alto potencial participam do
sistema de rotao funcional, geogrfica ou por diviso de
produtos em perodos de dois a trs anos. A empresa adota
ainda a poltica de trazer regularmente sede na Inglaterra os
gerentes que atuam em outros pases, a fim de freqentarem
programas de formao e exercerem cargos de curta e de
longa durao, com a finalidade de reforar sua identificao
com os objetivos e valores da empresa.

Joly (1992) mostra que existem trs fases do executivo no estrangeiro. Observe:
Primeiro, existe o encantamento: a colocao no exterior, que representa
uma oportunidade de desafio profissional, de desenvolvimento.
Em seguida vem a segunda fase, na qual surge o negativismo: nesta fase o
executivo, que vivencia
uma experincia cultural de longa durao, passa a se confrontar com valores,
hbitos e costumes da comunidade local que, quando se chocam com os seus
de origem, tornam difcil o processo de adaptao.
Na terceira fase, cabe ao executivo tentar inserir-se, integrar-se ou guardar
distncia: rejeitar uma cultura dar-se conta de que no se tornar um dos
seus membros e regozijar-se deste fato. Se a opo a volta, o executivo deve
preparar-se para o retorno. Na volta, o executivo no mais o mesmo, nem a
sua famlia. Se o retorno envolve adaptaes de crianas, uma nova fase de
adaptao torna-se necessria. Um dos choques do retorno constatar que a
vida no exterior era mais estimulante, ou que ter que se adaptar novamente a
outra cultura, ou por encontrar uma situao profissional que subvaloriza as
competncias desenvolvidas no exterior, etc.

No cabe aqui realizar um relato exaustivo das fases que

caracterizam a insero em novas culturas por parte do
executivo internacional, no entanto, caso voc queira saber
mais sobre este assunto, leia Joly (1992).

Formar uma identidade global significa:

Evitar demonstraes de identidade nacional. Por exemplo,
deve-se evitar que as reunies sejam sempre no pas de
origem. Montar uma equipe executiva verdadeiramente global.
Estimular o pensamento global. Fazer com que os funcionrios
pensem em produtos que podem ser introduzidos em vrios
pases, por exemplo.
Criar uma cultura que valorize a interdependncia. Deve-se
desestimular a cultura da autonomia local do negcio.