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CONTROLADO

RIA NO
AMBIENTE
EMPRESARIAL
Jose Felipe
Mardnio Azevedo

NOVO CENRIO MUNDIAL


NOVO CENRIO
EMPRESAS
PRECISAM
SER EFICAZES E
PRODUZIR COM
EFICINCIA

NECESSRIO
SOBREVIVNCIA E
AO
DESENVOLVIMENTO
EMPRESARIAL

MUNDIAL

DESCENTRALIZAO

DELEGAO DE
AUTORIDADE

NOVOS
MODELOS DE
GERENCIAMENT
O

CONTROLADORIA
PARA C. P. MOSIMANN E S. FISCH:
A controladoria o conjunto de princpios, procedimentos e mtodos oriundos das cincias
da administrao, economia, psicologia, estatstica e, principalmente, da contabilidade, que se
ocupa da gesto econmica das empresas, com a finalidade de orient-las para a eficcia
PARA CLVIS LUIS PADOVEZE:
"Basicamente a controladoria responsvel pelo sistema de informaes contbil gerencial
da empresa, e sua misso assegurar o resultado da companhia. Para tanto ela deve atuar
fortemente em todas as etapas do processo de gesto da empresa, sob pena de no exercer
adequadamente sua funo de controle e reporte na correo do planejamento.
PARA CONGRESSO USP, 2004:
"A controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos gesto
econmica. Pode ser visualizada sob dois enfoques: a. Como um rgo administrativo com uma
misso, funes e princpios norteadores definidos no modelo de gesto do sistema empresa; e,
b. Como uma rea do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princpios e
mtodos oriundos de outras cincias."

CONTROLADORIA
Controladoria o departamento responsvel pelo projeto, elaborao,
implementao e manuteno do sistema integrado de informaes
operacionais, dando suporte informacional diretoria e a todas as reas
de gesto.

Organizar e reportar informaes para a tomada de deciso


Manter constantemente monitoramento sobre os controles das diversas

atividades
Influenciar as decises dos gestores

MISSO DA CONTROLADORIA
A misso da controladoria assegurar a eficcia da empresa por meio da
otimizao de seus resultados. Lucro : melhor medida da eficcia empresarial.

"A controladoria uma rea coordenadora das informaes sobre gesto


econmica, no entanto, ela no substitui a responsabilidade dos gestores por seus
resultados obtidos, mas busca induzi-los otimizao do resultado econmico".

Uma empresa que possui controladoria


consegue responder:
Sabe-se as origens de cada ingresso de recurso?
Sabe-se o destino de cada item de sada?
As receitas e despesas esto dentro dos valores e

limites esperados?
Os desvios nesses parmetros so de rpido

conhecimento?
Os SIC suprem as tomadas de deciso?

A importncia do
Sistema de Informao
Contbil

CONTROLADORIA ESTRUTURAO:
Contbil Fiscal

Planejamento e Controle

Contabilidade tradicional

Oramento e projees

Relatrios com fins societrios,

Contabilidade gerencial

fiscais, tributrios, auditoria


Conciliao de contas
Controle patrimonial

Acompanhamento do

negcio
Medidas de Desempenho

DA
CONTROLADO
RIA

CONTROLADORIA

Relaes
Relaescom
comInvestidores
Investidores
Auditoria
Interna

Planejamento
Planejamentoee
Controle
Controle
Oramento,Projees
ProjeeseeAnlise
Anlisede
deInvestimentos
Investimentos
Oramento,
Contabilidadede
deCustos
Custos
Contabilidade
Contabilidadepor
porResponsabilidades
Responsabilidades
Contabilidade
Acompanhamentodo
doNegcio
Negcio/ /Estudos
EstudosEspeciais
Especiais
Acompanhamento

Sistema
Sistemade
deInformao
Informao
Gerencial
Gerencial
Escriturao
Escriturao

Contabilidade Societria
Controle Patrimonial
Contabilidade Tributria

a responsvel pelo sistema de informao contbil gerencial da empresa.


Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gesto da empresa.
A controladoria no se pode furtar, tambm, as suas funes de execuo das tarefas regulamentares.
A administrao do sistema de informao gerencial deve ter o monitoramento permanente do
controller, para alcanar a integrao.

Misso, Crenas e
Valores

CONTROLADORIA
E AS DEMAIS
REAS DA
EMPRESA

A Empresa

Produtos/Servios
e Processos

reas de Responsabilidade
Compras
Compras

Produo
Produo

Desenvolvimento
Desenvolvimento
de
deProdutos
Produtos

Comercializao
Comercializao

Sistemas
Sistemasde
deInformao
Informaode
deApoio
Apoios
sOperaes
Operaes
Sistemas
de
Informao
de
Apoio

Sistemas de Informao de Apoio Gesto


Gesto
CONTROLADORIA
CONTROLADORIA
Asseguradora
Asseguradorada
daEficcia
EficciaEmpresarial
Empresarial

Finanas
Finanas

FUNES DA CONTROLADORIA
o Contribuir, Conhecer e acompanhar o plano de negcios
o Controle das operaes analisar os sistemas operacionais
o Medir performance
o Medir eficincia dos objetivos do negcio
o Proteo para os ativos da empresa
o Reduo de custos
o Verificar objetivos traados e realizados
o Analisar causas de desvios e sugerir solues
o Analisar a adequao da utilizao de recursos (materiais e humanos)

SEQUNCIA LGICA
Informao: compreende os sistemas contbil-financeiro-gerenciais;
Motivao:

refere-se
comportamento;

aos

efeitos

dos

sistemas

de

controle

sobre

Coordenao: visa centralizar informaes com vista na aceitao de planos.


Avaliao: interpreta fatos, informaes e relatrios, avaliando os resultados

por rea de responsabilidade, por processos, por atividades, etc;


Planejamento:

assessora a direo
mensurao dos planos e objetivos;

da

empresa

na

determinao

Acompanhamento: verifica e controla a evoluo e o desempenho dos

planos traados a fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos.

CONTROLADORIA CONTNUA
ASSESSORIA
Conscientizao
da empresa para
o aprimoramento
contnuo

Anlise
das atividades
e processos

Ciclo de aprimoramento
contnuo

Identificao
das oportunidades
para o
aprimoramento

PAPEL DA CONTROLADORIA NO
PROCESSO DE GESTO
EMPRESARIAL
Assessorar as diversas gestes da empresa, fornecendo mensuraes das
alternativas econmicas e, por meio da viso sistmica, integrar informaes e
report-las para facilitar o processo decisrio.

CARACTERSTICAS DA FUNO DO
CONTROLLER

O ttulo de controller pode ser aplicado a diversos cargos nas reas


administrativas, contbeis e financeiras, com nveis de responsabilidade e
remunerao que dependem do setor e do porte da organizao;
Outros termos: finance controller, corporative controller, senior controller,
diretor ou gerente de controladoria.

PAPEL DO CONTROLLER
Monitoramento dos Sistemas de

Informaes Gerenciais
Apoio aos demais gestores
Influncia
Persuaso
No toma decises operacionais,

exceto as da sua rea

FUNES DO MODERNO
CONTROLLER
Ter capacidade de prever os problemas que podero surgir e de coletar as informaes necessrias

para as tomadas de deciso;

Possuir o necessrio discernimento para tomar a iniciativa na elaborao de relatrios, quando

necessrio. No esperar a solicitao do executivo;

Fornecer as informaes especficas a cada usurio, preparados na linguagem do empresrio que as

recebe;

Assumir a posio de conselheiro e fazer exercer o seu papel de consultor na busca de soluo para os

problemas;

Ter habilidade para analisar e interpretar dados contbeis e estatsticos de tal forma que se tornem a

base para a ao;

Ter capacidade de vender suas idias, em vez de procurar impor suas opinies, por mais vlidas e

interessantes que elas sejam.

Traduzir os desempenhos passados e presentes em grficos de tendncia e em ndices;


Ex.: No basta, por exemplo, afirmar que as vendas de determinado ms forem inferiores s do ms

posterior. necessrio mostrar o comportamento dessas vendas em comparao ao oramento.


Elaborar relatrios de forma mais rpida possvel, gerando informaes atualizadas e confiveis, em

funo das mudanas rpidas. Agilidade na elaborao dos processos;

CONTROLLER: ALGUMAS
CARACTERSTICAS PESSOAIS
Iniciativa;

Cooperao;

Liderana;

Persistncia;

tica;

Imparcialidade;

Cultura Geral;

Conscincia das limitaes;

Persuaso;

Comunicao racional.

CONTROLLER:
QUALIFICAO
PARA OS NOVOS
TEMPOS CONHECIMENTOS

Contabilidade, Economia, Administrao e


Finanas;
Sistemas de Informaes Gerenciais;
Tecnologia de Informao;
Aspectos legais de negcios e viso empresarial;

MODELO DE GESTO
Modelo de gesto produto do
Subsistema Institucional e pode
ser definido como o conjunto de
normas e princpios que devem
orientar os gestores na escolha
das melhores alternativas para
levar a empresa cumprir sua
misso com eficcia.

O modelo de gesto ideal deve ser


estruturado considerando os seguintes
aspectos:

o processo de gesto do sistema


empresa planejamento, execuo,
controle;

a avaliao de desempenho das reas e


dos gestores responsabilidade pelos
resultados
das
reas
de
suas
responsabilidades;

o processo decisrio centralizao ou


descentralizao;

o comportamento dos gestores


motivao empreendedores.

PROCESSO DE GESTO
Planejame
nto
Planejamento
Estratgico

Planejamento
Operacional

Execuo

Controle

Programao

Fasesdo
doProcesso
Processo
Fases

Finalidade
Finalidade

Produto
Produto

Planejamento
Estratgico

Garantir a Misso e a
Continuidade

Diretrizes e Polticas
Estratgicas

Planejamento
Operacional

Otimizar o Resultado a
Mdio e a Longo Prazo

Plano Operacional

Programao

Otimizar no Curto
Prazo

Programa Operacional

Execuo

Otimizar o Resultado
de cada Transao

Transaes

Controle

Corrigir e Ajustar para


Garantir a Otimizao

Aes Corretivas

O PROCESSO DE GESTO E
ESTRATGIA EMPRESARIAL
SITUAO
SITUAO
DESEJADA
DESEJADA

SITUAO
ATUAL

Variveis
Variveis
Ambientais
Ambientais

PLANEJAMENTO

PROCESSO
PROCESSO
DE
DE
GESTO
GESTO

EXECUO

Variveis
Variveis
Ambientais
Ambientais
Modificadas
Modificadas

CONTROLE

CONTROLADORIA ESTRATGICA
Planejar as informaes necessrias para o planejamento,

implementao e controle das estratgias das empresas


Elaborar e contribuir para o Business Plan Planejamento

Estratgico

Planejamento Estratgico nvel estratgico


Controle Gerencial - nvel ttico
Controle Operacional nvel operacional

O FOCO DA CONTROLADORIA

ESTRATGICA

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO.

OPlanejamento
PlanejamentoEstratgico
Estratgicoum
umprocesso
processoque
queprepara
preparaaa
O
empresapara
paraooque
queest
estpor
porvir
vir
empresa

Estratgia:
Linha mestra de pensamento ou orientao para um grupo de atividades ou
operaes visando um objetivo comum.
A
A
A
A

estratgia
estratgia
estratgia
estratgia

fixa a direo
focaliza o esforo
define a organizao
prov consistncia

Alm de simples projees de crescimento de vendas, produo ou lucros


Dar forma a negcios e produtos de modo que eles possibilitem, os lucros e o
crescimento almejados

PLANO ESTRATGICO

ANLISE
INTERNA
Pontos Fracos

Anlise SWOT

Pontos Fortes

ANLISE
EXTERNA

Interna

Setor
Pas
Mercado
Matriz BCG
Ameaas e Oportunidades
5 foras de Porter

Externa

SWOT

2
Capitalizar

3
Melhorar

Oportunidades

4
Monitorar

1
Eliminar

Riscos

Pontos Fortes

Pontos Fracos

ANLISE SWOT
A base de todo o processo de planejamento estratgico est em identificar,
coletar,

armazenar,

mensurar,

analisar,

entender, interpretar e julgar

informaes, e consolidar ideias e conceitos baseado

nessas informaes

os processos decisrios subsequentes.

- Strenghts

- Foras - Pontos Fortes

W - Weaknesses

- Fraquezas - Pontos Fracos

O - Opportunities

- Oportunidades

T - Threats

- Ameaas

para

MATRIZ BCG
Taxa de Crescimento do Mercado
BAIXA
ALTA

Alta participao num mercado com


Baixa
alta taxa no
participao num mercado de
Participao
Mercado
de crescimento.
alto crescimento
ALTA
BAIXA
Mercados com crescimento rpido tendem a
Obter participao neste mercado
atrair muita concorrncia.
pode ser dispendioso, mas se os pontos
Empresas necessitam gastar muito para
de interrogao tiverem potencial de
proteger e ampliar a sua participao de
longo prazo para tornarem-se estrelas
mercado.
O ideal que as estrelas transformem-se em ou vacas leiteiras, vale a pena investir
neles.
vacas leiteiras.
Baixa participao num mercado de
Alta participao num mercado de
crescimento lento.
crescimento mais lento.
Os abacaxis servem um grupo leal de
A concorrncia menos intensa associada a
clientes lucrativos, porm tendem a no
uma liderana no mercado geram vacas
ser uma fonte importante de receita para
leiteiras, ou seja, unidades cujas receitas
a empresa.
podem ir para outros negcios ou para
Geralmente, so eliminados das
pesquisas e desenvolvimento.
empresas.

AMatriz BCG o
ciclo de vida do
produto
Classificados de
acordo com o
quadrante que ocupam.
Os quadrantes so:
Ponto de interrogao

Estrela

Vaca leiteira

Abacaxi

5 FORAS
DE
PORTER

DESAFIO PARA QUALQUER


ORGANIZAO...
Se
desenvolver

Sobreviver

Reagir

Incerteza
e

Proagir

Complexidade
dar respostas
rpidas e
eficazes s
mudanas
impostas pelo
ambiente

planejar e agir
sobre o ambiente
para provocar
mudanas que
influenciem o
ambiente a seu
favor

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO


EMPRESARIAL - SIGE
So assim denominados
como objetivo fundamental

os sistemas de
a integrao,

informaes
consolidao e

gerenciais que tem


aglutinao

de

todas as informaes necessrias para a gesto do sistema empresa.


Os Sistemas Integrados de Gesto Empresarial tambm tem sido denominados
de

E.R.P (Enterprise

Resources

Planning) - Planejamento de Recursos

Empresariais.
Outra denominao utilizada de B.I.S. (Business Information Systems) Sistemas de Informaes do Negcio

FATORES QUE INDUZEM AO SIGE


1. O movimento de

integrao mundial das empresas transnacionais,

exigindo tratamento nico e em tempo real das informaes.


2. A tendncia de substituio de estruturas funcionais por estruturas
ancoradas em processos.
3. A integrao, viabilizada por avanos na tecnologia de informao, dos
vrios sistemas de informao em um sistema nico.

SISTEMA DE INFORMAO
CONCEITOS

MISSO
e
EFICCIA

PRODUTOS
INTERAO

METODOLOGIA DE
DESENVOLVIMENTO

MODELAR O
SISTEMA DE
INFORMAO
GERENCIAL

REQUISITOS

PREMISSAS
ORIENTADORAS PARA
O DESENVOLVIMENTO
ESTRUTURAO
PROCESSAMENTO
DO DADO

CONCEITO
Sistema um conjunto, formado por partes, tendo a finalidade de conquistar um
objetivo. No mundo dos negcios sistema visto como um conjunto de funes e
processos, que visa possibilitar um projeto, tendo como finalidade alcanar os objetivos
empresariais.
Os sistemas de informaes servem de apoio a empresa, a partir de meios que
permitam que os dados sejam armazenados de forma segura e transformados em
informaes teis que devem ser comunicadas a qualquer tempo, de forma apropriada.

QUANDO UMA INFORMAO TEM


IMPORTNCIA (VALOR) PARA O
DECISOR?

REDUO DA
INCERTEZA

BENEFCIO >
CUSTO <
AUMENTO DE
QUALIDADE
DA DECISO

Quando:
Quando:
Modifica
Modificaooconhecimento
conhecimentoaapriori
priorido
do
ambiente;
ambiente;
Incrementa
Incrementaoovalor
valoresperado
esperadode
deuma
uma
deciso;
deciso;
OOincremento
incrementomaior
maiorque
queoocusto
custode
desua
sua
obteno;
obteno;
VALOR DAReduz
Reduzaaincerteza
incertezaeemelhora
melhoraaaqualidade
qualidade
da
deciso.
INFORMAO
da deciso.

CONCEITOS CHAVES
REQUISITOS PARA UMA BOA INFORMAO
Adequao deciso

Motivao

Valor econmico

Confiabilidade

Oportunidade

Adequao

Preciso

Segmentao

Relevncia

Consistncia

Objetividade

Integrao

Relatividade

Uniformidade de critrios

Exceo
Entendimento
Acionabilidade
Flexibilidade
Utilidade

Indicao de causas
Volume
Seletividade
Generabilidade
Tempo de resposta

OBIGADOS A
TODOS

DINMICA
CHUPA AI
Materiais: Uma bandeja e balas de acordo com o n de
participantes. As balas devem ser colocadas dentro da
bandeja.
Procedimento: forma-se um circulo, 'vocs tero que
chupar uma bala, s que no podero usar suas mos para
desembrulhar a bala e colocar em sua prpria boca'.

Os participantes ficam loucos pensando como


fazer isso, interessante colocar a bandeja no
cho. Alguns participantes at pegam a bala com
a boca e tenta desembrulhar na boca.
Espera-se que eles se ajudem, um participante
pegue a bala com as mos, a desembrulhe e
coloque na boca do outro.

Objetivo: Estimular o Trabalho


em Equipe.