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Oprocessoestratgicoapoia-sefundamentalmenteemestruturasconceituais,as
quais quase sempre - so discutidas sem o apoio franco de modelos, instrumentos e
encadeamentosquantitativosou numricos.Nessesentidoestamosbuscandoapresentar
(e trabalhar com) essas configuraes conceituais atravs de cones o que vem
colaborando, e muito, com o desenvolvimento expositivo de nossas aulas, palestras,
pesquisaseprojetosnareadeestratgia.
(01)Propostaestratgica;
(02)Pensamentoestratgico;
(03)Propagaoestratgica;
(04)Pinamentoestratgico;
(05)Projetosestratgicos;
(06)Planejamentoestratgico;
(07)Posicionamentoestratgico;
(08)Propulsoestratgica;
(09)Processamentoestratgico;
(10)ProtocoloestratgicoouMonitoramentodeVrtice;
L.101conesEstratgicos
SPES
(SEM PATRIMMIO
ESTRATGICO)
CARACOL-PERVERSO
TURBILHO DA
(ANIMAL
GLOBALIZAO
INFLACIONRIO)
SUCESSO
TURBILHOR
ARQUEIRO ESTRATGICO /
MATURIDADE ESTRATGICA
ATRIBUTO
ESTRATGICO
DADOS
GRILO-SALTANTE-CANTANTE
CAIXA-PRETA
CAIXA-SOLIDRIA
INFORMAES
AMEAAS
GAFANHOTO-CALADO
DESINFORMAO
MESA DE OPORTUNIZAO
DESINFORMAO
NEUTRALIZADA
PR-PROJETO
OPORTUNIDADES
VIABILIDADE-ECONMICA /
BUSINESS PLAN
OPERADOR
TTICO
BLINDAGE
M
TTICA
PROJETO
NOTVEL
A SER
ARREMESSADO
MONITORAME
NTO
PROPULSO /
RTULAS E
EIXOS DE
GESTO
LIDERANA
ESTRATGICA
ELOS E
NSULAS
PROJETO
MONITORADO
BlocosEstratgicos
Apresentam-seaseguirumasriedecomentriossobrecadablocoestratgico,ondese
incluiro os seus principais facilitadores, ou seja, operadores sistmicos de trabalho. Nas
lminasselecionadasserodestacadasasprincipaisidias-foraqueconstituemosoperadores
identificados.
ESFOROS RECOMPENSADOS
ESFOROS
RECOMPENSADOS
TRADUZEM-SE
POR
OPORTUNIDADES
TRADUZEM-SE
POR OPORTUNIDADES
CAPTURADAS
E AMEAAS
NEUTRALIZADAS.
CAPTURADAS
E AMEAAS
NEUTRALIZADAS.
PARA
QUE ISSO
OCORRA NECESSITAMOS
PARA
QUE ISSO OCORRA
NECESSITAMOS
DE INFORMAES
ESTRATGICAS.
DE INFORMAES ESTRATGICAS.
Aslminas102,103,104,105,106E107abordamostemasexpostosanteriormente.
L.102ConscientizaoEstratgica
O FIM
UMA
UMA DINMICA
DINMICA PARA
PARA O
O
PERMANENTE
PERMANENTE
CONDICIONAMENTO,
CONDICIONAMENTO,
CUMPLICIDADE
CUMPLICIDADE EE
CONSPIRAO
CONSPIRAO PARA
PARA BUSCA
BUSCA
EE ATINGIMENTO
ATINGIMENTO DO
DO SUCESSO,
SUCESSO,
NAS
NAS SUAS
SUAS MLTIPLAS
MLTIPLAS FORMAS
FORMAS
EE PLANOS
PLANOS PRODUZINDO-SE
PRODUZINDO-SE
PROJETOS,
PROJETOS, EMPREENDIMENTOS
EMPREENDIMENTOS
EE AES
AES AUTOSUSTENTADAS,
AUTOSUSTENTADAS,
ATRATIVAS,
ATRATIVAS, SUPERPROTEGIDAS,
SUPERPROTEGIDAS,
SUPERCOMPETITIVAS
SUPERCOMPETITIVAS
(E
(E EVENTUALMENTE
EVENTUALMENTE AGRESSIVAS)
AGRESSIVAS)
BUSCANDO
BUSCANDO OCUPAR
OCUPAR ESPAOS
ESPAOS
SEGUROS
SEGUROS PARA
PARA O
O SEU
SEU
CONTNUO
CONTNUO DESENVOLVIMENTO.
DESENVOLVIMENTO.
O INCIO
EMPREENDEDOR
SUCESSO
L.103Inflao,GlobalizaoeoDesafioEstratgico
Dois fatores crticos complicaram e
vem complicando o processo de gesto
estratgica em inmeras sociedades
organizadas. O primeiro refere-se
presena de conjunturas inflacionrias
em estados latente e persistente no
mbito da economia, como no caso
brasileiro. De fato cria-se uma espiral
perversa
que
retarda
de
modo
indiscutvel
toda uma
busca de
produtividade global e justia social,
produzindo-se lentido estratgica
que
dificulta
a
visualizao
/
pinamento de oportunidades e
ameaas nos campos econmico e
social. O cone caracol-perverso permite
visualizar com nitidez essa sinergia
negativa e pouco construtiva para as
naes como um todo. Portanto, pases
como o Brasil que detiveram problemas
graves
no
quadro
inflacionrio
carregam consigo uma herana de
lentido estratgica no trivial. Pode-se
afirmar que o caracol-perverso produz
perda
de
memria
estratgica,
lanando as sociedades em um
universo de aes operacionais onde a
parceria com o sucesso bem mais
complexa comparada com situaes
onde a presena inflacionria no
relevante.
O segundo, a globalizao,
exacerbada a partir da dcada de 90
vem varrendo praticamente todo o
globo terrestre, traduzindo-se por um
turbilho envoltrio onde a velocidade
de resposta estratgica torna-se cada
vez mais necessria e indispensvel
para conviver com esse tornado
crescentemente
provocador
e
ameaador.
A Maturidade Estratgica busca
atravessar
o
turbilho
da
globalizao e incompatibilizar-se de
vez com o avano e o rastro trgico do
caracol-perverso.
O CARACOL-PERVERSO
(ANIMAL INFLACIONRIO)
PRODUZ LENTIDO
ESTRATGICA
O TURBILHO DA
GLOBALIZAO: O TORNADO
PROVOCADOR E AMEAADOR
REQUER COMPETNCIA
ESTRATGICA EM
ALTAS VELOCIDADES
DE RESPOSTA
L.104OsAgentesProvocadoresdoTurbilhodaGlobalizao/Turbilhores
TURBILHOR
----------------------
MUNDIALIZAO
MUNDIALIZAO // TRANSBORDAMENTO
TRANSBORDAMENTO ECONMICO
ECONMICO EE FINANCEIRO
FINANCEIRO MUNDIAIS;
MUNDIAIS;
BLOCOS-NAO;
BLOCOS-NAO;
POPULAO;
POPULAO;
AGRO-PRODUO;
AGRO-PRODUO;
SATURAO
SATURAO DE
DE BENS
BENS DURVEIS
DURVEIS DE
DE CONSUMO;
CONSUMO;
PADRONIZAO;
PADRONIZAO;
INFORMATIZAO
INFORMATIZAO // REVOLUO
REVOLUO DIGITAL;
DIGITAL;
REVOLUO
REVOLUO NA
NA INVESTIGAO
INVESTIGAO (CIENTFICA
(CIENTFICA EE TECNOLGICA);
TECNOLGICA);
DEMOCRATIZAO
DEMOCRATIZAO DA
DA INFORMAO;
INFORMAO;
REPUTAO;
REPUTAO;
CONTINUAO
CONTINUAO DA
DA EDUCAO;
EDUCAO;
NO
NO
INFLAO;
INFLAO;
COMPETIO;
COMPETIO;
ESFORO
ESFORO PARA
PARA COMERCIALIZAO
COMERCIALIZAO INTERNACIONAL
INTERNACIONAL // (EXPORTAO);
(EXPORTAO);
AGREGAO
AGREGAO DE
DE VALOR
VALOR -- VALORAO/INOVAO/DIFERENCIAO/MINIATURIZAO;
VALORAO/INOVAO/DIFERENCIAO/MINIATURIZAO;
PRIVATIZAO
PRIVATIZAO EE DESREGULAMENTAO;
DESREGULAMENTAO;
GESTO
GESTO DE
DE AGREGAO
AGREGAO CORPORATIVA
CORPORATIVA (INCORPORAO,
(INCORPORAO, FUSO,
FUSO, CISO,
CISO, ETC);
ETC);
PARCEIRIZAO;
PARCEIRIZAO;
MOBILIZAO
MOBILIZAO COMUNITRIA
COMUNITRIA EE INSTITUCIONAL
INSTITUCIONAL (ONGs)/
(ONGs)/ TRANSPARENCIAO;
TRANSPARENCIAO;
ECO-PROTEO;
ECO-PROTEO;
ESPECIALIZAO/HOLSTICA;
ESPECIALIZAO/HOLSTICA;
?
?
?
MUDANCIAO/SEQUENCIAO
MUDANCIAO/SEQUENCIAO DE
DE MUDANAS
MUDANAS EM
EM ALTAS
ALTAS
VELOCIDADES
VELOCIDADES DE
DE TRANSFORMAO
TRANSFORMAO
PAINEL
PAINEL DE
DE PERPLEXIDADES
PERPLEXIDADES // IMPREVISTOS
IMPREVISTOS // SURPRESAS
SURPRESAS // ETC
ETC
L.105AlimentaoTurbilhonar
- MUNDIALIZAO/TRANSBORDAMENTO ECONMICO
E FINANCEIRO MUNDIAIS
- BLOCOS-NAO
- POPULAO
- AGRO-PRODUO
- SATURAO
- PADRONIZAO
- INFORMATIZAO / REVOLUO DIGITAL
- REVOLUO NA INVESTIGAO
(CIENTFICA E TECNOLGICA)
- DEMOCRATIZAO DA INFORMAO
- REPUTAO
- CONTINUAO DA EDUCAO
- NO INFLAO
- COMPETIO
- ESFORO PARA COMERCIALIZAO
INTERNACIONAL / (EXPORTAO)
- AGREGAO DE VALOR
- VALORAO/INOVAO/DIFERENCIAO/
MINIATURIZAO
- PRIVATIZAO E DESREGULAMENTAO
- GESTO DE AGREGAO CORPORATIVA
(INCORPORAO, FUSO, CISO, ETC)
- PARCEIRIZAO
- MOBILIZAO COMUNITRIA E INSTITUCIONAL (ONGs)/ TRANSPARENCIAO
- ECO-PROTEO
- ESPECIALIZAO COM VISO HOLSTICA
Esseturbilhoriracionarumdispositivo(nocasouamanivela),oqualalimentar
(imagemfigurada)e/ouimpulsionaroturbilho(outurbilhes,outornados)da
globalizao.
Opresentetrabalhoidentificoucercadeduasdezenasdeturbilhores,ecadaum
disponibilizarummecanismo-turbilhonarprprio-todosoperandonumamesma
plataformadeglobalizaocomoapresentadoaseguir,cadaumcompersonalidade
prpria.
.
PLATAFORMA
DA
GLOBALIZAO
AGRO-PRODUO
.
.
SATURAO
BLOCOS-NAO
AGREGAO
DE VALOR
.
INFORMATIZAO/
REVOLUO DIGITAL
DEMOCRATIZAO
DA INFORMAO
L.106ForasMotrizesdaGlobalizao
DESAFIOS
DESAFIOS
DESAFIOS
TURBILHO DA
GLOBALIZAO
.
.
.
.
.
.
.
.
PLATAFORMA
DA
GLOBALIZAO
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
L.107ACaadadasOportunidades
EUROPA
REAS DE ATENO NA
REAS DEDO
ATENO
NA
PERCEPO
MOMENTO
PERCEPO
DO MOMENTO
MUNDIAL
MUNDIAL
FORA MOTRIZ
(MATRE)
USA
MACROTRINGULO
ECONMICO
JAPO
[CINGAPURA]
[CHINA]*
[CANAD]
HEXGONO SBIO
OS 6 Cs
CAADORES DE
OPORTUNIDADES
[COSTA RICA]
[CORIA]
[CHILE]
Osegundoblocoaseranalisadorefere-seaoPensamentoEstratgico.
FAMLIA
FAMLIA SUN
SUN TZU
TZU
FAMLIA
FAMLIA HENRY
HENRY FORD
FORD
FAMLIA
FAMLIA
KONOSUKE
KONOSUKE MATSUSHITA
MATSUSHITA
MATURIDADE
MATURIDADE
ESTRATGICA
ESTRATGICA
FAMLIA
FAMLIA
JACK
JACK WELCH
WELCH
Aslminas108,109,110,111,112,113E114abordamostemasexpostosanteriormente.Ao
finaldesseconjuntodelminas,apresentam-seasprincipaiscaractersticasdecadagolfinho
(operadorestratgico).
10
L.108Universo-Desafios/GrandesBlocos
UNIVERSO-DESAFIOS
GLOBALIZAO
HERANA DE
DCADAS DE PROCESSO
INFLACIONRIO
MACRO-DESAFIOS
A SEREM ENFRENTADOS
O PRPRIO DESAFIO A
SER ENFRENTADO
11
L.109Universo-Desafios/AsPresenasComplexas
UNIVERSO-DESAFIOS
CARACOL PERVERSO
TURBILHO
DA GLOBALIZAO
O GAFANHOTO-CALADO
12
L.110Universo-Desafios/ABuscadeInformaes
UNIVERSO-DESAFIOS
TURBILHO DA
GLOBALIZAO
ATRIBUTOS
ESTRATGICOS
ARQUEIROESTRATGICO
CARACOL PERVERSO
GRILO-FALANTE
GAFANHOTO-CALADO
INFORMAES
13
GOLFINHO: CONE DE
ATRIBUTO ESTRATGICO
O EMPREENDEDOR
O ARQUEIRO-ESTRATGICO
14
L.112OEmpreendedor,osGolfinhos,aTravessiadoTurbilho,aSuperaoda
HeranadoCaracol-PerversoeoArqueiroEstratgico:OCasoBrasileiro
GOLFINHO: CONE DE
ATRIBUTO ESTRATGICO
O EMPREENDEDOR
O ARQUEIROESTRATGICO
15
L.113MaturidadeEstratgica:
DisponibilizaodeumaForade
Golfinhos
11
10
FAMLIA
K. MATSUSHITA
ATRIBUTO CAPACIDADE
DE OBSERVAO
ESTRATGICA
8
FAMLIA
SUN TZU
ATRIBUTO
OBJETIVIDADE
ESTRATGICA
ATRIBUTO
PERCEPO
ESTRATGICA
ATRIBUTO
VONTADE
ESTRATGICA
ATRIBUTO PRONTA
RESPOSTA AO
DESAFIO ESTRATGICO
ATRIBUTO CLIMA
DE ATENO
ESTRATGICA
ATRIBUTO
INTELIGNCIA
ESTRATGICA
ATRIBUTO
CONCENTRAO
ESTRATGICA
FAMLIA
HENRY FORD
ATRIBUTO PERCEPO
DO MOMENTO MUNDIAL
(PMM)
ATRIBUTO ESPRITO
EMPREENDEDOR
ATRIBUTO FIXAO DE
OBJETIVOS / METAS
ATRIBUTO PERCEPO DO
MOMENTO NACIONAL
- (PMN)
ATRIBUTO VISO
ATRIBUTO FOCO
ATRIBUTO PERCEPO
DE FUTURO (SETOR OU
REGIO)
ATRIBUTO CENRIOS
ATRIBUTO
CONVERSAO
ESTRATGICA
ATRIBUTO DENSIDADE
CULTURAL
ATRIBUTO DENSIDADE
DE COMANDO
ATRIBUTO BUSCA
DA QUALIDADE
E DA EXCELNCIA
ATRIBUTO
TRANSPARNCIA
ATRIBUTO GESTO
-CIDAD: COMPROMISSO
COM PARTICIPAO
SOCIAL (MISSO)/
BALANO SOCIAL/
TICA/RESPONSABILIDADE SOCIAL
ATRIBUTO
MERITOCRACIA /
AVALIAO 360
ATRIBUTO HARMONIA
ATRIBUTO CONSTRUO
DE ALIANAS E
PARCERIAS/FIDELIZAO
FAMLIA
JACK WELCH
ATRIBUTO COMPETNCIA
PARA REALIZAO DE
BENCHMARKING
ATRIBUTO
CONHECIMENTO
SETORIAL E BUSCA DA
MODERNIDADE/
MODERNIZAO
ATRIBUTO
CONHECIMENTO DOS
MOVIMENTOS DE
MIGRAO DE VALOR
ATRIBUTO
CONHECIMENTO DOS
MOVIMENTOS DE
PORTFLIO
ATRIBUTO AVERSO
AO DFICIT (FCAS)
ATRIBUTO GESTO
FEDERATIVA
ATRIBUTO
CONHECIMENTO
DE PROCESSOS
ATRIBUTO LIDERANA
ATRIBUTO
MOBILIZAO DE
HAMEL
ATRIBUTO
ENFATIZAO
ESTRATGICA
= 35
CONSTRUO DE UM PROCESSO DE BUSCA E EXPANSO DA MATURIDADE ESTRATGICA
16
L.114CaractersticasFundamentaisdasFamliasdosGolfinhos
REALIZAO DE AFASTAMENTO
EFETIVO (NO-AFINIDADE)
17
AtributosEstratgicos
Famlia 01 Acuidade Estratgica ou de Sun Tzu
07 - Percepo do Momento Mundial (PMM): acompanhamento permanente de megatendncias vetores crticos do processo da globalizao / mundializao, blocos-nao, populao,
agro-produo, saturao, padronizao, informatizao, revoluo da investigao, democratizao
da informao, reputao, continuao da educao, no inflao, competio, esforo para
comercializao internacional, agregao de valor, privatizao e desregulamentao, gesto de
agregao corporativa, parceirizao, mobilizao comunitria e institucional, eco-proteo e
especializao / visualizao do turbilho da globalizao.
08 - Esprito Empreendedor: vontade de fazer acontecer / persistente, obstinado,
determinado e resoluto (poder) / aceita correr riscos / equaciona stress com relativa facilidade /
fatiar o gorila em um somatrio equivalente de micos / a equao do esprito empreendedor / o
gorila-ameaa / o gorila-oportunidade / cases histricos e atuais / mesa de fragmentao. A
primeira referncia ao termo fatiamento no debate nacional / discusso Palocci/Delfim Netto em
12 e 13/08/2003.
09 Objetivos/Metas: micos fatiados, posicionados no espao e no tempo / a questo do
reagrupamento dos micos / a busca do consenso possvel na definio das metas.
10 Percepo do Momento Nacional (PMN): desemprego, inflao, crescimento econmico,
juros, questes sociais e outros macro-desafios / Mensagem do Executivo ao Congresso / anlise
mensal (conjuntura econmica). Exemplos de analistas-chave: analista de vrtice (Antonio Delfim
Netto), analista de contexto global (Maria Clara do Prado), analista-inflao momento nacional
(Miriam Leito) e anlises abrangentes do momento nacional (Joelmir Beting).
18
19
20
21
MatrizdePontuao/AtributosEstratgicos
CORPORAO, INSTITUIO, NCLEO DE AO, SETOR, REGIIO EM ANLISE:
Atributos
Estratgicos
a serem
considerados
e pontuados
Somatrios
(A)
Ponderao
estabelecida
(pesos de
1 a 5)*
(B)
Pontuao mxima
no atributo
considerado
(ponderao x 10)
) x 10 =
) x 10 =
) x 10 =
) x 10 =
) x 10 =
) x 10 =
) x 10 =
) x 10 =
) x 10 =
) x 10 =
) x 10 =
) x 10 =
) x 10 =
) x 10 =
(C)
Grau efetivo
estabelecido
para o
atributo
(de 0 a 10)
(D)
Pontuao efetiva
do atributo
estratgico
(A) x (C)
(D)
(B)
0,
ou
(E)
Paradigmas considerados
Referencial **
Analtico ***
pontos em 10.
* Atribua pesos 1 e 2 ao atributo (ou atributos) que - apesar de selecionados forem bem menos influentes a seu ver quando confrontados com os atributos Esprito Empreendedor e Metas. ** Corporao Modelo
*** Paradigma
Construdo pela equipe de trabalho.
22
Oterceiroblocoaseranalisadorefere-sePropagaoEstratgica.Oqualsebaseia
nasseguintesagendasdetrabalho:
Agenda (5) cuja preocupao central reside em no permitir que nenhum atributo
estratgicodasquatrofamliasapresentenotainferioracinco.
Almina115abordaotemaexpostoanteriormente.
23
L.115PirmideOrganizacionalcomImpregnaoEstratgica
TAXA
TAXA DE
DE
IMPREGNAO
IMPREGNAO
ESTRATGICA
ESTRATGICA
EM%
EM%
MESAS DE
OPORTUNIZAO
PIRMIDE-CENTOPIA
24
MaturityGamesOsGrandesProtagonistas
CAIXA-PRETA
CAIXA-SOLIDRIA
Owork-outdeJackWelchefetivaoposicionamentodessecomitnumcorteverticalda
pirmide. Neste tipo de comit participam representantes de toda a cadeia hierrquica da
empresa,desdeagernciaqueseravaliada(quepodesituar-seemqualquernveldapirmide),
at a base. Os comits de trabalho buscaro identificar problemas/possibilidades situadas em
uma rea especfica. Todas as colocaes feitas durante o work-out so processadas com o
apoiodeumfacilitador.
Almina116abordaotemaexpostoanteriormente,ondeoarqueiro,nocaso,representa
essescomitsdeao,nocaso.
25
DESINFORMAO
INFORMAO
26
Oquintoblocoaseranalisadorefere-seaProjetosEstratgicos.Nascedamesadeoportunizao
eosprincipaisdesafiosvivenciadossoapresentadosaseguir,propagando-separaadeterminao
desuasrepercussesemseusfluxosdecaixarespectivos:
SELECIONAR OPORTUNIDADES
PRODUTOS
ESTABELECENDO PRIORIDADES
EVENTOS CLSSICOS
EVENTOS CLSSICOS
SERVIOS
PRODUTOS / SERVIOS
LEVANTAMENTO DE PONTOS
LEVANTAMENTO
DEFRACOS
PONTOS
FORTES
/ PONTOS
FORTES / PONTOS FRACOS
PINAMENTO DE
PINAMENTO DE
OPORTUNIDADES/AMEAAS
OPORTUNIDADES/AMEAAS
IDENTIFICAO DE EVENTOS
IDENTIFICAO
DE EVENTOS
QUE SERO ESTUDADOS
QUE SERO
ESTUDADOS
DENTRO
DA SISTEMTICA
DADE
SISTEMTICA
DE DENTRO
PROJETOS
VIABILIDADE
DE PROJETOS
DE VIABILIDADE
OU METODOLOGIAS
OU
METODOLOGIAS
ASSEMELHVEIS
ASSEMELHVEIS
PROJETOS PESSOAS E INSTITUIES
PROJETOS PESSOAS E INSTITUIES
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
MOBILIZAO
MOTIVAO
EDUCAO CONTINUADA
ORGANIZAO DE EQUIPES
ORGANIZAO DE GRUPOS DE TRABALHOS
ORGANIZAO DE COMITS
FORMAO DE ALIANAS E PARCERIAS
OUTROS
AES DE
PINAMENTO
Aslminas117,118,119,120e121abordamotemaexpostoanteriormente.
27
L.117MesadeOportunizao/TratamentodaOportunidadePinada
GAIVOTACANGURU=PROJETO
A1
ESTUDOSDE
PR-VIABILIDADE
A2
ESTUDOSBSICOS
DEANLISEMARGINAL
A3
ESTUDOSDE
VIABILIDADEECONMICA
A4
CROQUIS
ECONMICOS
A5
BUSINESS-PLAN/
PLANODENEGCIOS
VISUALIZAO
DEIMPACTOFSICO
ANLISESDE
SENSIBILIDADE
28
l.118ConfiguraoViabilidadeFinal/PlanoDetalhadodeCaptaodeRecursos
PrprioedeTerceiros
BUSINESS-PLAN/
PLANODENEGCIOS
ESTUDODEVIABILIDADEFINAL
DEFINIODOAPORTEDERECURSOSATRAVSDEDISPONIBILIDADES
PRPRIAS,BANCOSDEFOMENTO,FUNDOSDEPENSOE/OUTRAS
FONTESDEFINANCIAMENTOE/OUTRASFONTESDERECURSOS
29
L.119-ODivisordeguasdoProcessoEstratgico:OProjeto
(F-1)
(F-1) SUN
SUN TZU
TZU
POSICIONAR-SE
POSICIONAR-SE NO
NO
MOMENTO
MOMENTO MUNDIAL
MUNDIAL
(O
(O TURBILHO
TURBILHO DA
DA
GLOBALIZAO
GLOBALIZAO
EE SEUS
SEUS VETORES
VETORES CRTICOS)
CRTICOS)
PROVIDENCIAR
PROVIDENCIAR
CONFIGURAO
CONFIGURAO
ESTRATEGIZVEL
ESTRATEGIZVEL
(F-2)
(F-2) H.
H. FORD
FORD
MATURIDADE
MATURIDADE
ESTRATGICA
ESTRATGICA
(F-3)
(F-3) K.
K. MATSUSHITA
MATSUSHITA
PENSAR
PENSAR
ESTRATEGICAMENTE
ESTRATEGICAMENTE
DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO
ESTRATGICO
ESTRATGICO
(F-4)
(F-4) J.
J. WELCH
WELCH
PRECAVER-SE
PRECAVER-SE
PINAR
PINAR
(MESA
(MESA DE
DE
OPORTUNIZAO)
OPORTUNIZAO)
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
AMEAAS
AMEAAS
PERCEBER
PERCEBER EE
MENSURAR
MENSURAR IMPACTO
IMPACTO
REAL
REAL // PROJETAR
PROJETAR
PROGREDIR
PROGREDIR
(AVANORES
(AVANORES //
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO)
ESTRATGICO)
ANLISE
ANLISE MARGINAL
MARGINAL
PR-VIABILIDADE
PR-VIABILIDADE
PROJETAR
PROJETAR
ANLISE
ANLISE DE
DE
SENSIBILIDADE
SENSIBILIDADE
VIABILIDADE
VIABILIDADE
ECONMICA
ECONMICA
PRESTAR
PRESTAR ATENO
ATENO
(MONITORAMENTO
(MONITORAMENTO
DE
DE METAS
METAS ESTRAESTRATGICO-TTICAS)
TGICO-TTICAS)
PROPULSAR
PROPULSAR
(OBTENO
(OBTENO DE
DE
ALTAS
ALTAS VELOCIDAVELOCIDADES
DES NA
NA CONCRECONCRETIZAO
TIZAO DE
DE CONFICONFIGURAES
GURAES AUTOAUTOSUSTENTADAS)
SUSTENTADAS)
PACOTE
METODOLGICO DE
PROJETOS (6 RS)
REUNIR
REUNIR
REFLETIR
REFLETIR
ROTEIRAR
ROTEIRAR
REALIZAR
REALIZAR
REVER
REVER
RECOMEAR
RECOMEAR
ELOS
ELOS ESTRATGICOS
ESTRATGICOS
NSULAS
NSULAS ESTRATGICAS
ESTRATGICAS
BUSINESS
BUSINESS PLAN
PLAN
PROJETO
PROJETO FINAL
FINAL
DE
DE VIABILIDADE
VIABILIDADE
ECONMICA
ECONMICA EE
FINANCEIRA
FINANCEIRA
PROVER
PROVER O
O PROCESSO
PROCESSO DE
DE GESTO
GESTO
COM
COM COMPETNCIA
COMPETNCIA ESTRATGICA
ESTRATGICA //
CONSTRUO
CONSTRUO EE TRABALHO
TRABALHO DE
DE UM
UM
COMPLEXO
COMPLEXO SISTMICO
SISTMICO DE
DE
MANAGEMENT
MANAGEMENT
PRIORIZAR
PRIORIZAR
30
L.120-OSistemadeManejodaGestoFederativa(Hoje)
GOVERNANACORPORATIVA
Conselho
GESTO
ESTRATEGICA
MONITORAMENTO
Presidncia
Executiva
GESTO
FINANCEIRA
ASSESSORIAS
ESPECIAIS
Vice-Presidncias
(Monitoramento)
TERCERIZADORES
CENTROSDEATIVIDADES
CENTROSDE
NEGCIOS
ALIANAS/PARCERIAS
OMUNDOEXTERIORCORPORAO/AESNOUNIVERSODEPARTICIPAOSOCIAL
GOVERNO
FAMLIA
CORPORATIVA
INTEGRAO
MEIOAMBIENTE
COMUNIDADE/OUTROS
SEGMENTOSDASOCIEDADE/
TERCEIROSETOR
S
Montante
Jusante
31
L.121OSistemaPermanentedeAjustesnaMquinadeGesto
MACRO-PROCESSO
EM DESLIZAMENTO
NA MALHA DE GESTO
CORPORATIVA: AGREGAR VALOR,
CORTAR CUSTOS ESTRUTURAIS OU
CONTRA-LOS, ALM DE TRABALHOS
DE INTERAO PR-SINERGIA, ETC.
FAMLIA
CORPORATIVA
S
Montante
Jusante
A
A GOVERNANA
GOVERNANA CORPORATIVA
CORPORATIVA (ESTRATGICA) PERMANECE EM REUNIO
PERMANENTE,
PERMANENTE, DIALOGNADO
DIALOGNADO COM
COM A
A MQUINA
MQUINA DE
DE GESTO
GESTO (EM TODOS OS NVEIS)
E
EA
A SOCIEDADE
SOCIEDADE COMO
COMO UM
UM TODO,
TODO, O
O TEMPO
TEMPO INTEIRO.
INTEIRO.
32
claro que existirem alguns sistemas de proteo clssicos, mas tambm podem-se
verificarmodismos!Assim,vriasdasgradessoconsagradasevieram paraficar. Dentreesses
destacam-se os trabalhos sobre gesto corporativa de Michael Porter, os estudos de marketing
ondesesobressaemasanlisesdePhilipKotler,osestudossobrelogstica,supplymanagement,
anlisesavanadassobrecustosesobrecusteio,e-business,osalertasdosgrandes-gurus(ondea
publicao mais importante no panorama intelectual a Harvard Business Review alm de
Exame, HSM, Voc SA no panorama nacional) ao lado de todo um elenco de processos:
terceirizao, CCQ, downsizing, reengenharia (hoje, reestruturao), e muitos outros. Os
modismosacontecem,mas morrem rapidamente.Num determinado momento podero at ser
teis.Pelomenosparaconhecermoscomoestarfuncionandoacabeadonossocompetidoruma
vez que por vias travessas sinalizou-se que o mesmo aderiu ao modismo. Ele poder
eventualmenteagred-locomessaferramentanova.Portanto,hqueconhec-lo.Pode-seafirmar
que grande parte dos cursos, seminrios e palestras sobre estratgia, concentram-se em
planejamento estratgico, ou melhor dizendo, proteo estratgica. Pouqussimos, muito pouco
mesmo,dedicam-sereadepensamentoestratgico.Ouseja,verifica-seumagrandenfaseque
seexercitaesemotiva(eacontece)depoisdoprojetoeconmico.Poucanfaseantesdomesmo,
infelizmente(opensamentoestratgico).Issopreocupanteporduasrazes:
Almina122abordaotemaexpostoanteriormente.
33
L.122SistemadePlanejamentoEstratgico/BlindagemTtica/coneRobocop
15
14
13
12
11
10
Programapermanentedeatualizaocomospensamentosdosgrandesgurusdopanoramainternacional
estratgico;
Mapeamentoconcorrencialecompetitivo/diagramasdePorter;
Programaparaconstruodelideranasestratgicas;
Estruturassimuladorasdecrisesnombitodacorporao;
Construodoconcorrente(s)virtual(ais);
Construodosistemaombudsman/canaisabertosacrticaseobservaesdosclientes;
Construo do programa insultor/auditores internos de procedimentos com livre trnsito na
organizao;
Aesdecoopetio/eventuaisprotocolosdecooperaoentrecompetidores;
Montagemdoacervoestratgicoprprio/acertoseerrosdoGrupo/Corporaoaolongodasuahistria;
Montagemdoacervoestratgicodeterceiros/casesdeinteressedeoutrasorganizaesnacionaise
internacionais;
Interaosociedade/marca;
Aesespeciaisdemarketing;
Aesespeciaisdee-business;
Aesespeciaisparablindagemdofluxodecaixa/segurosdelucroscessantes,hedgesfinanceirose
outrasatividadesassemelhveis;
Oramentosestratgicoseoutrosoperadorestticos/BalanceScoreCard,etc;
Observaoimportante:apublicaoEstratgiadeEmpresasdasrieFGVManagement,jcitadana
bibliografia, apresenta um elenco de subsdios nessa parte especfica do processo estratgico tais como: a
matrizSwot,amatrizdeAnsoff,amatrizBCG,amatrizMakinsey-GEeoBalancedScorecardtodoseles
instrumentoscomespecialdestaquenasaesatuaisdeplanejamentoestratgico.
34
Almina123abordaotemaexpostoanteriormente.
35
L.123MesasdeMonitoramentoPermanente/
Obtenodocone-Tigre
MECANISMO DE CORREO
Nocasoapresentado,oencontrodocubocomoalvo-representaumdesvioidentificado(resultadoverificadox
resultado desejado).As medidas adotadas para a suacorreo adotaro a mesma sequenciaoestratgica procedida
anteriormente.Issovaledizerqueodesvioserconduzidoparaamesadeoportunizaoparasertratadocomose
fosseumpontoforteoufraco-umaoportunidadeouumaameaa.exatamentedentrodessasistemticaqueaAlta
AdministraodaOrganizaodeveroperar/transformarodesvionumnovoeventoestratgicoeprocessa-locomo
umeventoconcreto-quedeverpercorrertodoouniversotticoatoseunovodestinofinal.
36
ELOS
ELOS
MULTIPLICAO
MULTIPLICAO
(ALAVANCAGEM)
(ALAVANCAGEM)
ESTRATGICA
ESTRATGICA
NSULAS
NSULAS
Aslminas124e125abordarootemaexpostoanteriormente.
37
L.124 - Mesa(s) de Alavancagem(ns) Estratgica(s) Produo de nsulas-Tigre e ElosTigre / Estruturas Supercompetitivas e Multiplicadoras de Projetos-Sucesso / cone
EstruturadeArremesso
CONSTRUO DE
NSULAS E ELOS
ESTRATGICOS
ARREMESSO
SEQENCIADO DE
PROJETOS NOTVEIS
SELEO DE PROJETOS
NOTVEIS
DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO
DE PROJETOS E EMPREENDIMENTOS
COM ALTAS VELOCIDADES ESTRATGICAS,
SUPERCOMPETITIVOS E SUPERAGRESSIVOS.
SISTEMAS SELETIVOS DE
ALAVANCAGEM PARA O
SUCESSO
LIDERANA
ESTRATGICA
38
FCAS COM
CONSTRUO DE
MOLDURA PROTETORA
PLANO
PLANO
ALAVANCAGEM
ALAVANCAGEM
ESTRATGICA
ESTRATGICA
(ELOS
(ELOS EE NSULAS)
NSULAS)
PLATEAU
PLATEAU DE
DE
VIVNCIA
VIVNCIA OPERACIONAL
OPERACIONAL
PLANO
PLANO DE
DE PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO/PROGRESSO
ESTRATGICO/PROGRESSO
TTICO/AGRI
TTICO/AGRI ESTRATEGICAMENTE
ESTRATEGICAMENTE
FCAS
PLATEAU
PLATEAU DE
DE OPORTUNIZAO
OPORTUNIZAO ESTRATGICA
ESTRATGICA //
PRIORIDADES
PRIORIDADES EE PINAMENTO
PINAMENTO ESTRATGICO
ESTRATGICO
PLANO
PLANO DE
DE PENSAMENTO
PENSAMENTO ESTRATGICO
ESTRATGICO //
MATURIDADE
MATURIDADE ESTRATGICA
ESTRATGICA
VISOL.125
ABRANGENTE
/ PERODO
GLOBALIZAO
VISO ABRANGENTE / PERODO GLOBALIZAO
PLATEAU
PLATEAU DE
DE CONSCIENTIZAO
CONSCIENTIZAO
ESTRATGICA
ESTRATGICA
39
O nono bloco a ser analisado refere-se ao Processamento Estratgico. Onde cada comit
abordar uma srie de temas bsicos, o que conduzir, no seu conjunto, a um total de
aproximadamente50(cinqenta)reasdeatenoquesoapresentadasaseguirnombito
de cada grupo de trabalho. Logicamente esse levantamento no tem a pretenso de ser
exaustivoeasorganizaes/corporaespoderoaflorarumalistagemdiferenciadadetemas,
maiscompactaoumaisampla.lgicoqueacompartimentalizao(eaespecializaodos
comits), acumular dia-a-dia, informaes/aes os quais daro origem leques
inteligentes de procedimentos estratgicos. Apresentam-se a seguir tentativamente os
comits com os temas bsicos que sero abordados por cada um deles, observando-se que
cada comit poder contar com uma ou mais mesas de inteligncia estratgica. Da mesma
formaumamesmapessoapoderparticipardevrioscomits.
REAS-CHAVE
REAS-CHAVE
AES DECIDIDAS
AES DECIDIDAS
ORGANIZAO E
ORGANIZAO
E
MANEJO
DE COMITS
MANEJO DE COMITS
PROPOSTAS
PROPOSTAS
Aslminas126e127abordamotemaexpostoanteriormente.
40
L.126PresenadevriasMesasdeIntelignciaColetivanumComitEstratgico
COMIT
ESTRATGICO
41
L.127ElencodeComitsEstratgicos-Chave
ORGANIZAR
ORGANIZAR O
O PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO CONSISTE
CONSISTE BASICAMENTE
BASICAMENTE EM
EM ESTRUTURAR
ESTRUTURAR OS
OS COMITS
COMITS
ESTRATGICOS
ESTRATGICOS EE ESTABELECER
ESTABELECER AS
AS SUAS
SUAS AGENDAS
AGENDAS PERMANENTES.
PERMANENTES. A
A DIFICULDADE
DIFICULDADE PARA
PARA A
A
ORGANIZAO
ORGANIZAO DESSES
DESSES COMITS
COMITS RESIDE
RESIDE ESSENCIALMENTE
ESSENCIALMENTE EM
EM CONSTRUIRMOS
CONSTRUIRMOS UMA
UMA
CONFIGURA!O
CONFIGURA!O EMPRESARIAL,
EMPRESARIAL, INSTITUCIONAL,
INSTITUCIONAL, SETORIAL
SETORIAL OU
OU REGIONAL
REGIONAL PLANEJVEL
PLANEJVEL EE
ESTARMOS
ESTARMOS BASTANTE
BASTANTE FAMILIZARIZADOS
FAMILIZARIZADOS COM
COM O
O FLUXO
FLUXO SISTMICO
SISTMICO DO
DO PROCESSO
PROCESSO ESTRATGICO.
ESTRATGICO.
ESTRUTURAO/SISTEMA
ESTRUTURAO/SISTEMA DE
DE
GOVERNANA
GOVERNANA ESTRATGICA
ESTRATGICA
(I)
COMIT
COMIT PRINCIPAL
PRINCIPAL DE
DE
ORIENTAO
ORIENTAO ESTRATGICA
ESTRATGICA
NORMAS
NORMAS EE PROCEDIMENTOS
PROCEDIMENTOS
(2)
TEMPO
TEMPO REAL
REAL
(3)
ORGANIZAO
ORGANIZAO DO
DO COCKPIT
COCKPIT //
(SAGE)
(SAGE)
(II)
(III)
COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
GLOBALIZAO
GLOBALIZAO
COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
PARA
PARA FORMATAO
FORMATAO DE
DE
CONFIGURAES
CONFIGURAES PLANEJVEIS
PLANEJVEIS
(1)
(4)
OS
OS VETORES
VETORES CRTICOS
CRTICOS DO
DO
TURBILHO
TURBILHO MUNDIAL
MUNDIAL // VISUALIZAO
VISUALIZAO
(5)
OS
OS TURBILHES
TURBILHES
REGIONAL
REGIONAL EE SETORIAL
SETORIAL // VISUALIZAO
VISUALIZAO
(6)
O
O TURBILHO
TURBILHO EMPRESA
EMPRESA // VISUALIZAO
VISUALIZAO
(7)
DESENHO
DESENHO DO
DO GLOBALGRAMA
GLOBALGRAMA //
GESTO
GESTO FEDERATIVA
FEDERATIVA
(8)
VISUALIZAO
VISUALIZAO DOS
DOS CENTROS
CENTROS
DE
DE ATIVIDADES
ATIVIDADES
(9)
VISUALIZAO
VISUALIZAO DOS
DOS CENTROS
CENTROS
DE
DE NEGCIOS
NEGCIOS
(10)
INTERAO
INTERAO MEIO
MEIO EXTERIOR
EXTERIOR
(11)
42
(IV)
(V)
(VI)
COMIT
COMIT DE
DE MATURIDADE
MATURIDADE
ESTRATGICA
ESTRATGICA
COMIT
COMIT DE
DE
DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO
ESTRATGICO
ESTRATGICO
COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO PARA
PARA
IDENTIFICAO
IDENTIFICAO DE
DE
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
ELENCAGEM
ELENCAGEM DOS
DOS ATRIBUTOS
ATRIBUTOS // PARADIGMAS
PARADIGMAS
(12)
PONTUAO
PONTUAO GERAL
GERAL EE [AJUSTE
[AJUSTE (5)]
(5)]
(13)
SELEO
SELEO DE
DE ATRIBUTOS
ATRIBUTOS EE PONTUAO
PONTUAO
(14)
MATRIZ
MATRIZ DE
DE MATURIDADE
MATURIDADE ESTRATGICA
ESTRATGICA
(15)
SELEO
SELEO DOS
DOS ATRIBUTOS
ATRIBUTOS EXPANSVEIS
EXPANSVEIS
NO
NO MOMENTO
MOMENTO
(16)
PROGRAMA
PROGRAMA DE
DE EXPANSO
EXPANSO
(17)
AJUSTES
AJUSTES PERIDICOS
PERIDICOS
(18)
LEVANTAMENTOS
LEVANTAMENTOS DE
DE PONTOS
PONTOS FORTES
FORTES
(19)
PINAMENTOS
PINAMENTOS DE
DE OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
(20)
CONDUO
CONDUO DOS
DOS EVENTOS
EVENTOS PARA
PARA A
A MESA
MESA
DE
DE OPORTUNIZAO
OPORTUNIZAO
(21)
IDENTIFICAO
IDENTIFICAO DE
DE EVENTOS
EVENTOS QUE
QUE SERO
SERO
ESTUDADOS
ESTUDADOS DENTRO
DENTRO DA
DA SISTEMTICA
SISTEMTICA DE
DE
PROJETOS
PROJETOS DE
DE VIABILIDADES
VIABILIDADES OU
OU
METODOLOGIAS
METODOLOGIAS ASSEMELHVEIS
ASSEMELHVEIS
(VII)
COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO PARA
PARA
IDENTIFICAO
IDENTIFICAO DE
DE AMEAAS
AMEAAS
(22)
LEVANTAMENTOS
LEVANTAMENTOS DE
DE PONTOS
PONTOS FRACOS
FRACOS
(23)
PINAMENTOS
PINAMENTOS DE
DE AMEAAS
AMEAAS
(24)
CONDUO
CONDUO DOS
DOS EVENTOS
EVENTOS PARA
PARA A
A MESA
MESA
DE
DE OPORTUNIZAO
OPORTUNIZAO
(25)
IDENTIFICAO
IDENTIFICAO DE
DE EVENTOS
EVENTOS QUE
QUE SERO
SERO
ESTUDADOS
ESTUDADOS DENTRO
DENTRO DA
DA SISTEMTICA
SISTEMTICA DE
DE
PROJETOS
PROJETOS DE
DE VIABILIDADES
VIABILIDADES OU
OU
METODOLOGIAS
METODOLOGIAS ASSEMELHVEIS
ASSEMELHVEIS
(26)
43
(VIII)
COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
DE
DE PROJETOS
PROJETOS
PERCEBER
PERCEBER EE MENSURAR
MENSURAR IMPACTO
IMPACTO REAL
REAL
(27)
ANLISE
ANLISE MARGINAL
MARGINAL
(28)
PR-VIABILIDADE
PR-VIABILIDADE
(29)
ANLISE
ANLISE DE
DE SENSIBILIDADE
SENSIBILIDADE
(30)
VIABILIDADE
VIABILIDADE ECONMICA
ECONMICA
(31)
BUSINESS
BUSINESS PLAN
PLAN
(32)
(33)
PROJETO
PROJETO FINAL
FINAL DE
DE VIABILIDADE
VIABILIDADE
ECONMICA
ECONMICA EE FINANCEIRA
FINANCEIRA
(IX)
(X)
COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO PARA
PARA
O
O ESTABELECIMENTO
ESTABELECIMENTO DE
DE
PRIORIDADES
PRIORIDADES
COMIT
COMIT DE
DE PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
ESTRATGICO (AVANORES)
(AVANORES) //
AES
AES TTICAS
TTICAS
CRITRIOS
CRITRIOS PARA
PARA SELEO
SELEO DE
DE PROJETOS
PROJETOS
ESCALA
ESCALA PRIORITRIA
PRIORITRIA DE
DE PROJETOS
PROJETOS
(34)
(35)
MAPEAMENTO
MAPEAMENTO CONCORRENCIAL
CONCORRENCIAL (PORTER)
(PORTER)
(36)
CRISLOGO
CRISLOGO SIMULADOR
SIMULADOR DE
DE CRISES
CRISES
(37)
CONCORRENTE
CONCORRENTE VIRTUAL
VIRTUAL
(38)
SIMULADOR
SIMULADOR DE
DE AGRESSES
AGRESSES
(39)
INSULTOR
INSULTOR CONSULTORES
CONSULTORES INTERNOS
INTERNOS
(40)
COOPETIO
COOPETIO
(41)
ACERVO
ACERVO ESTRATGICO
ESTRATGICO PRPRIO
PRPRIO (ERROS
(ERROS E
E ACERTOS)
ACERTOS)
(42)
ACERVO
ACERVO ESTRATGICO
ESTRATGICO TERCEIROS
TERCEIROS (ERROS
(ERROS EE ACERTOS)
ACERTOS)
(43)
OMBUDSMAN
OMBUDSMAN CLIENTES
CLIENTES EE FAMLIA
FAMLIA CORPORATIVA
CORPORATIVA
(44)
INTERAO
INTERAO SOCIEDADE
SOCIEDADE // MARCA
MARCA
(45)
OUTROS
OUTROS AVANORES
AVANORES
(46)
44
(XI)
COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
MONITORAMENTO
MONITORAMENTO DE
DE METAS
METAS
ESTRATGICO-TTICAS
ESTRATGICO-TTICAS
ESTABELECIMENTO
ESTABELECIMENTO DE
DE METAS
METAS
(47)
MAPEAMENTO
MAPEAMENTO DE
DE DESVIOS
DESVIOS
(48)
(XII)
COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO PARA
PARA
O
O ENCADEAMENTO
ENCADEAMENTO DE
DE ELOS
ELOS
ESTRATGICOS
ESTRATGICOS
MOBILIZAO
MOBILIZAO DE
DE ENCADEAMENTOS-CHAVE
ENCADEAMENTOS-CHAVE
(XIII)
COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO PARA
PARA
ESTRUTURAO
ESTRUTURAO DE
DE NSULAS
NSULAS
ESTRATGICAS
ESTRATGICAS
MOBILIZAO
MOBILIZAO DE
DE REAS-CHAVE
REAS-CHAVE
NOTAES
NOTAES PARA
PARA CARACTERIZAO
CARACTERIZAO
EXPEDITA
EXPEDITA DOS
DOS FLUXOS
FLUXOS DE
DE CAIXA
CAIXA
(XIV)
COMIT
COMIT INTEGRADOR
INTEGRADOR DE
DE
AES
AES ESTRATGICAS
ESTRATGICAS
CARACTERIZAO
CARACTERIZAO ESTRATGICO-TTICA
ESTRATGICO-TTICA
DOS
DOS FLUXOS
FLUXOS DE
DE CAIXA
CAIXA
(49)
(50)
(51)
(52)
45
Odcimoblocoaseranalisadorefere-seConstruodeProtocolosEstratgicos.O
protocoloestratgicobuscasituarocockpitdentrodosistemademanagementestratgico.
Configurou-se o seu espao de gesto como se estivesse deslizando numa [Placa de Vidro
Transparente PVT1] que corresse paralelamente ao plano de gesto. Nessa placa (Placa
PVT1),ondeodeslizamentopordefiniosupervivelverificar-se-aautonomiapara
interagirplenamentecomtodaaorganizao.Masomanagementestratgiconecessitade
outrasestruturasalmdocockpit.Trata-sedeumanovaplacadevidrotransparente(aPlaca
PVT2), onde estaro situados os comits estratgicos, processo de construo e
mobilizaodeintelignciascoletivas,ondeserodiscutidossistematicamenteosgrandes
temas estratgicos. Os resultados colhidos nos comits interagiro com o cockpit, a
governana estratgica, os centros de atividades e os centros de negcios. A prancha
apresentada a seguir rene os principais comits estratgicos, sublinhando-se que a coleo
noexaustivaeque,defato,cadaorganizaodesenharseuprprioelencodecomits.
indiscutvelquedialogartambmcomocockpit(situadonaPVT1)einteragir
com integrantes da governana estratgica [Placa Bsica de Gesto PBG]. Conclui-se
portantoqueahabilidadedoprocessoestratgicoresidenacapacidadedemobilizarasplacas
devidrotransparente[(1)e(2)]paranelasdeslizaremocockpiteoscomits-nabusca
permanente do melhor pinamento e do melhor progresso estratgico. Apresenta-se em
seqncia, tambm, a sistemtica pela qual Jack Welch (governana estratgica) conduzia a
polticadefixaodemetasnaGE.
AGovernanaEstratgicaestarsempreemreuniopermanente,plugada
AGovernanaEstratgicaestarsempreemreuniopermanente,plugada
nosCentrosdeNegcios,CentrosdeAtividadeseoMundoExterior.
nosCentrosdeNegcios,CentrosdeAtividadeseoMundoExterior.
Aslminas128,129,130,131e132abordamotemaexpostoanteriormente.
46
L.128-PlacasFundamentaisdeInteraoEstratgica
PLACA BSICA - PB
GOVERNANA
GOVERNANA
CENTROS
CENTROS DE
DE
ATIVIDADES
ATIVIDADES
CENTROS
CENTROS DE
DE
NEGCIOS
NEGCIOS
MUNDO EXTERIOR
47
COMIT PRINCIPAL DE
COMIT PRINCIPAL DE
ORIENTAO ESTRATGICA
ORIENTAO ESTRATGICA
COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
PARA
PARA A
A OBSERVAO
OBSERVAO DO
DO
PROCESSO
PROCESSO DE
DE GLOBALIZAO
GLOBALIZAO //
VETORES
VETORES CRTICOS
CRTICOS
COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
DE
DE PROJETOS
PROJETOS
COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
PARA
PARA FORMATAO
FORMATAO DE
DE
CONFIGURAES
CONFIGURAES PLANEJVEIS
PLANEJVEIS
COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
PARA
PARA O
O ESTABELECIMENTO
ESTABELECIMENTO
DE
DE PRIORIDADES
PRIORIDADES
COMIT
COMIT DE
DE
MATURIDADE
MATURIDADE ESTRATGICA
ESTRATGICA
COMIT
COMIT DE
DE PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
ESTRATGICO (AVANORES)
(AVANORES) // AES
AES
TTICAS
TTICAS
COMIT
COMIT DE
DE
DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO
ESTRATGICO
ESTRATGICO
COMIT
COMIT DE
DE
MONITORAMENTO
MONITORAMENTO DE
DE METAS
METAS
ESTRATGICO-TTICAS
ESTRATGICO-TTICAS
COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
PARA
PARA IDENTIFICAO
IDENTIFICAO DE
DE
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
COMIT
COMIT PARA
PARA O
O
ENCADEAMENTO
ENCADEAMENTO DE
DE
ELOS
ELOS ESTRATGICOS
ESTRATGICOS
COMIT
COMIT ESTRATGICO
ESTRATGICO
PARA
PARA IDENTIFICAO
IDENTIFICAO
DE
DE AMEAAS
AMEAAS
COMIT
COMIT PARA
PARA ESTRUTURAO
ESTRUTURAO
DE
DE NSULAS
NSULAS ESTRATGICAS
ESTRATGICAS
48
L.130-InteraesdeumComitEstratgico
VRTICE DA PIRMIDE
ORGANIZACIONAL
ADMINISTRAO
ADMINISTRAO
SUPERIOR
SUPERIOR
OUTROS
OUTROS REPRESENTANTES
REPRESENTANTES
DA
DA GOVERNANA
GOVERNANA
ESTRATGICA
ESTRATGICA
REPRESENTANTES
REPRESENTANTES
DO
DO CONSELHO
CONSELHO
COMIT
COMIT PRINCIPAL
PRINCIPAL DE
DE
ORIENTAO
ORIENTAO ESTRATGICA
ESTRATGICA
COCKPIT:
COCKPIT: ACOMPANHAMENTO
ACOMPANHAMENTO DE
DE AES
AES
ESTRATGICO-TTICAS
ESTRATGICO-TTICAS E/OU
E/OU [FCAS]
[FCAS] DA
DA
MALHA
MALHA FEDERATIVA
FEDERATIVA
COMIT
COMIT DE
DE MONITORAMENTO
MONITORAMENTO DE
DE
METAS
METAS ESTRATGICO-TTICAS
ESTRATGICO-TTICAS
AES
AES
ESTRATGICAS
ESTRATGICAS
AES
AES
TTICAS
TTICAS
ACOMPANHAMENTO
ACOMPANHAMENTO DO
DO
DESEMPENHO
DESEMPENHO OPERACIONAL
OPERACIONAL
ORIENTAES
ORIENTAES SUPERIORES
SUPERIORES
COMIT
COMIT TEMTICO
TEMTICO
CMARAS
CMARAS ESPECIALIZADAS
ESPECIALIZADAS
DE
DE TRABALHO
TRABALHO
SUGESTES
SUGESTES INDIVIDUAIS
INDIVIDUAIS
BASE DA PIRMIDE
ORGANIZACIONAL
49
L.131OMonitoramentoJackWelch
O monitoramento estratgico um dos principais instrumentos de um processo de gesto,
requerendo uma ateno extremamente rigorosa por parte da Administrao Superior da
Organizao.Emtodaaliteraturaestratgicacertamenteessepontoseconstituicomoumdos
maisrarefeitos.
ApublicaoExamede30demaioDe2001-Pg.96apresentaindicaespreciosassobrea
formapelaqualJackWelchconduztodaasuasistemticademonitoramentoestratgico.Em
sntesetrata-sedeummecanismotrabalhandoemquatronveis:
(01) - O Nvel CEC - Conselho Executivo Corporativo, onde a alta administrao da
corporao discute os rumos estratgicos das organizaes e se identificam as oportunidades
maispromissorasdaempresa.
(02)-AsSessesC,emqueaaltaadministraodaGeneralElectricrene-secomocabea
de cada unidade de negcios e com seu mais alto executivo de Rh para discutir questes de
organizaoeliderana.
(03)-AsReuniesS1,ondesediscutecomcadadirigentedeunidadedenegciososrumos
estratgicosparaostrsanosseguintes.
(04)-AsReuniesS2,ondeapautamuitosemelhanteasdasReuniesS1,excetopelofato
deseremfocalizadasnumhorizontedetempomaiscurto,emgeralde12a15meses.Nessas
reunies,asprioridadesoperacionaissoligadassalocaesderecursos.
Emseuconjunto,asreuniesligamfeedback,tomadadedeciseseavaliaodascapacidades
e das pessoas-chave da organizao. O mecanismo une as metas e o desempenho de cada
unidadeestratgiageraldacorporaoeprivilegiaodesenvolvimentodaprximageraode
lderes.
CENTROS
CENTROS DE
DE ATIVIDADES
ATIVIDADES EE
CENTROS
CENTROS DE
DE NEGCIOS
NEGCIOS
CEC
CEC
SESSO
SESSO CC
REVISO
REVISO S1
S1
REVISO
REVISO S2
S2
50
L.132SAGASistemadeApoioGestoAvanadaUmaPropostadeAo
GOVERNANA
GOVERNANA
CORPORATIVA/DIAGRAMAO
CORPORATIVA/DIAGRAMAO
ESTRATGICA GLOBAL
ESTRATGICA GLOBAL
Sala
Sala de
de
Maturidade
Maturidade
Estratgica
Estratgica e
e
Desenvolvimento
Desenvolvimento
Estratgico
Estratgico
COMITS
Sala
Sala de
de
Impregnao
Impregnao
Estratgica
Estratgica
COMITS
Sala
Sala de
de
Sala
Sala de
de
Oportunizao
Oportunizao
COMITS
Projetos
Projetos
COMITS
Sala
Sala de
de
Blindagem
Blindagem
Ttica
Ttica
(Planejamento
(Planejamento
(Estratgico)
(Estratgico)
COMITS
Sala
Sala para
para o
o
Manejo
Manejo de
de Altas
Altas
Velocidades
Velocidades
Estratgicas
Estratgicas
COMITS
Sala
Sala para
para o
o
Monitoramento
Monitoramento
TticoTticoOperacionalOperacionalEstratgico
Estratgico
COMITS
51
L.133-SAGASistemadeApoioGestoAvanada/EstruturadeConectividadede
umaSalaEspecficadeTrabalho
Interao
Interao
outras
outras
Salas
Salas
Interao
Interao
outras
outras
Salas
Salas
Sala
Sala de
de
Projetos
Projetos
COMITS
Aes
Aes Estratgicas,
Estratgicas,
Tticas
Tticas e
e Operacionais
Operacionais
52
APNDICE
APNDICETCNICO
TCNICO--II
(Konosuke Matsushita / Jack Welch:
(Konosuke Matsushita / Jack Welch:
sentenas de liderana estratgica)
sentenas de liderana estratgica)
53
AVisodeKonosukeMatsushita
01-Olderdeveaceitartodasascoisasetodasaspessoasconformeelasrealmenteso.
01-Olderdeveaceitartodasascoisasetodasaspessoasconformeelasrealmenteso.
02-Olderdevesersuficientementerigorosoparafalarsempreclaraefrancamente.
02-Olderdevesersuficientementerigorosoparafalarsempreclaraefrancamente.
03-Olderdevesempresercapazdedemonstrarindignao,desdequejusta.
03-Olderdevesempresercapazdedemonstrarindignao,desdequejusta.
04-Olderdevetermentalidadebastanteaberta,capazdeamaratmesmouminimigo.
04-Olderdevetermentalidadebastanteaberta,capazdeamaratmesmouminimigo.
05-Olderdeveestarprontoatratardeassuntograveedifcil,aindaquearriscandoaprpriavida.
05-Olderdeveestarprontoatratardeassuntograveedifcil,aindaquearriscandoaprpriavida.
06-Olderdeveagirsemprecomamaiorseriedadepossvel.
06-Olderdeveagirsemprecomamaiorseriedadepossvel.
07-Olderdevemanifestarprofundafemseusideais,eemcadaoportunidadefalarsobreeles.
07-Olderdevemanifestarprofundafemseusideais,eemcadaoportunidadefalarsobreeles.
08-Oldernodeversealterar,aindaqueemcondiesdifceis.
08-Oldernodeversealterar,aindaqueemcondiesdifceis.
09-Ocorrendoacontecimentossrios,olderdevedispordecoragembastanteparaenfrent-los.
09-Ocorrendoacontecimentossrios,olderdevedispordecoragembastanteparaenfrent-los.
10-Olderdevejulgaradequadamenteosvaloresdetodososhomensedetodasascoisas.
10-Olderdevejulgaradequadamenteosvaloresdetodososhomensedetodasascoisas.
11-Olderdeverpugnarporobterprosperidade,atravsdemtuaestima.
11-Olderdeverpugnarporobterprosperidade,atravsdemtuaestima.
12-Olderdeverapresentarpermanentefirmezaegentilezanotrato.
12-Olderdeverapresentarpermanentefirmezaegentilezanotrato.
13-Olderdeverestardispondoaouvirmsnotcias,maisfreqentementequeasboas.
13-Olderdeverestardispondoaouvirmsnotcias,maisfreqentementequeasboas.
14-Olderdevermanifestar-segratoportudoeatodos.
14-Olderdevermanifestar-segratoportudoeatodos.
15-Olderdevecultivarverdadeiraintuioparacompreenderaverdade.
15-Olderdevecultivarverdadeiraintuioparacompreenderaverdade.
16-Olderdevermanter-secheiodevigorafimderealizarqualquertarefacomdeciso.
16-Olderdevermanter-secheiodevigorafimderealizarqualquertarefacomdeciso.
17-Olderdeveserestritoemsuasdecises,semafet-lasporqualquersentimentopessoal.
17-Olderdeveserestritoemsuasdecises,semafet-lasporqualquersentimentopessoal.
18-Olderdeverconfirmarpermanentementesuadeciso,desdequeatenhaadotado.
18-Olderdeverconfirmarpermanentementesuadeciso,desdequeatenhaadotado.
19-Olderdevertiraromximopartidodesuaautoridadequandoaocasiooexigir.
19-Olderdevertiraromximopartidodesuaautoridadequandoaocasiooexigir.
20-Olderdeversemprepensarquequalquerfalhasejasempreimputadaaelemesmo.
20-Olderdeversemprepensarquequalquerfalhasejasempreimputadaaelemesmo.
21-Quantomaisaltaforsuaposio,maishumildedeveapresentar-seolder.
21-Quantomaisaltaforsuaposio,maishumildedeveapresentar-seolder.
22-Olderdevedistribuirtarefas,aseushomens,deacordocomaspossibilidadesdecadaum.
22-Olderdevedistribuirtarefas,aseushomens,deacordocomaspossibilidadesdecadaum.
23-Olderdeveterbastantediscernimentoparadistinguirocertodoerrado.
23-Olderdeveterbastantediscernimentoparadistinguirocertodoerrado.
24-Olderdevesersempreisentoemtudo,semsubmeter-seapreconceitosouaidiaspreconcebidas.
24-Olderdevesersempreisentoemtudo,semsubmeter-seapreconceitosouaidiaspreconcebidas.
25-Oldernodeveintimidar-sequandorefletirsobresimesmo.
25-Oldernodeveintimidar-sequandorefletirsobresimesmo.
26-Olderdeversempreolharparamaisalto.
26-Olderdeversempreolharparamaisalto.
27-Olderdeverterseucrebrosempretrabalhando,aindaquefisicamentenadafizer.
27-Olderdeverterseucrebrosempretrabalhando,aindaquefisicamentenadafizer.
28-Olderdeveconduzir-selembrandosemprequeaopiniopblicatemgrandeinfluncia.
28-Olderdeveconduzir-selembrandosemprequeaopiniopblicatemgrandeinfluncia.
29-Olderdever,sobretudotentaratingiroalvoqueatribuiuasimesmo.
29-Olderdever,sobretudotentaratingiroalvoqueatribuiuasimesmo.
30-Olderdeverimbuirseushomensdoespritodecapacidadedeexecuo,retirandodistoproveitomximo.
30-Olderdeverimbuirseushomensdoespritodecapacidadedeexecuo,retirandodistoproveitomximo.
31-Oldernodeverpermitirquesuasposiespessoaisinterfiramemsuasdecises.
31-Oldernodeverpermitirquesuasposiespessoaisinterfiramemsuasdecises.
32-Olderdeverterumacompreensoadequada.
32-Olderdeverterumacompreensoadequada.
33-Olderdeverterumacompreensoadequadadesuacapacitaoedahabilitaodeseugrupo.
33-Olderdeverterumacompreensoadequadadesuacapacitaoedahabilitaodeseugrupo.
34-Olderdeverpossuirumsentidodemissoafimdeserpoderosamenterepresentativo.
34-Olderdeverpossuirumsentidodemissoafimdeserpoderosamenterepresentativo.
35-Olderdeverrefletirsobreoquefezemcadadia.
35-Olderdeverrefletirsobreoquefezemcadadia.
36-Olderdeversempreouvirosoutros.
36-Olderdeversempreouvirosoutros.
37-Olderdeversempreagircomprosperidade.
37-Olderdeversempreagircomprosperidade.
38-Oldernodeverdescuidar-sedascoisassimples.
38-Oldernodeverdescuidar-sedascoisassimples.
54
39-Olderdeverestimarseushomenseproporcionar-lhesfelicidade.
39-Olderdeverestimarseushomenseproporcionar-lhesfelicidade.
40-Olderdeverdeixardeladoseusprpriossentimentosquandoestiveradministrandoprmiooupunies.
40-Olderdeverdeixardeladoseusprpriossentimentosquandoestiveradministrandoprmiooupunies.
41-Olderdeverserseverocomrespeitoafracassos,comafirmecrenadequeofracassoindesculpvel
41-Olderdeverserseverocomrespeitoafracassos,comafirmecrenadequeofracassoindesculpvel
(quandonojustificvelclaramente).
(quandonojustificvelclaramente).
42-Olderdeverterpacinciabastanteparaesperarporumachancefavorvel.
42-Olderdeverterpacinciabastanteparaesperarporumachancefavorvel.
43-Olderdeverconduzir-sedemodoaaumentaraconfianaqueoutraspessoastenhamnele.
43-Olderdeverconduzir-sedemodoaaumentaraconfianaqueoutraspessoastenhamnele.
44 - O lder dever sempre estender a maior confiana e seus homens e deixar toda a expresso totalmente
44 - O lder dever sempre estender a maior confiana e seus homens e deixar toda a expresso totalmente
entregueaeles.
entregueaeles.
45-Olderdevergostardeseutrabalho.
45-Olderdevergostardeseutrabalho.
46-Olderdevercompreenderque,cadaumaseumodo,todohomemtil.
46-Olderdevercompreenderque,cadaumaseumodo,todohomemtil.
47-Olderdeversersempresinceroehonesto.
47-Olderdeversersempresinceroehonesto.
48-Olderdeverfazeromximoporseupessoal,mesmocomsacrifcioprprio.
48-Olderdeverfazeromximoporseupessoal,mesmocomsacrifcioprprio.
49-Olderdeveragiraceitando,comoprincpiobsico,queopblicoestsemprecerto.
49-Olderdeveragiraceitando,comoprincpiobsico,queopblicoestsemprecerto.
50-Olderdeversersemprecuidadosoaoexpressarsuaopinio,mesmoquesejaacerta.
50-Olderdeversersemprecuidadosoaoexpressarsuaopinio,mesmoquesejaacerta.
51-Olderdeverser,svezes,produzirmelhorsabedoriaqueaquelacomumamuitos.
51-Olderdeverser,svezes,produzirmelhorsabedoriaqueaquelacomumamuitos.
52-Olderdeversempreagirprevendoofuturo.
52-Olderdeversempreagirprevendoofuturo.
53-Olderdeversempreconceberumplanoantesqueoutraspessoasofaam.
53-Olderdeversempreconceberumplanoantesqueoutraspessoasofaam.
54-Olderdevertentardecidireagirprontamente.
54-Olderdevertentardecidireagirprontamente.
55-Olderdeversempreseapresentaraseushomenscomoumbomexemplo.
55-Olderdeversempreseapresentaraseushomenscomoumbomexemplo.
56-Olderdevertornarclaroqualsuaprimeiratarefa.
56-Olderdevertornarclaroqualsuaprimeiratarefa.
57-Oldernodeverperdertempocomassuntossemimportncia.Devedecidirpontosbsicosepermitirque
57-Oldernodeverperdertempocomassuntossemimportncia.Devedecidirpontosbsicosepermitirque
seushomensassumamaresponsabilidadetotaldetrabalhosmenores.
seushomensassumamaresponsabilidadetotaldetrabalhosmenores.
58-Olderdeverestardisponvelepermaneceremseuposto.Deveencarregarseushomensdarealizaode
58-Olderdeverestardisponvelepermaneceremseuposto.Deveencarregarseushomensdarealizaode
tarefasexternas,emseunome.
tarefasexternas,emseunome.
59-Oldertudofazparamanter,intacta,suacondiocomotal.
59-Oldertudofazparamanter,intacta,suacondiocomotal.
60-Olderdeverdominarpequenasdiferenasdeopinio,afimdeconseguiromelhorinteressecomumsobre
60-Olderdeverdominarpequenasdiferenasdeopinio,afimdeconseguiromelhorinteressecomumsobre
temasmaisimportantes.
temasmaisimportantes.
61-Olderdeverexaltarsuacrenaemcoisasfundamentaiseseusprincpios,pensandosemprenoquecerto.
61-Olderdeverexaltarsuacrenaemcoisasfundamentaiseseusprincpios,pensandosemprenoquecerto.
62-Olderdeveradotardammanagement(administraoregulada)emcadaaspectodesuaadministrao.
62-Olderdeveradotardammanagement(administraoregulada)emcadaaspectodesuaadministrao.
63-Olderdeversemprepensarquesomostodosirmos.
63-Olderdeversemprepensarquesomostodosirmos.
64-Older,emcertosentido,servodeseushomens.
64-Older,emcertosentido,servodeseushomens.
65-Olderdevercompreenderbem,eaproveitaraomximo,asqualidadesnaturaisdaspessoas.
65-Olderdevercompreenderbem,eaproveitaraomximo,asqualidadesnaturaisdaspessoas.
66-Olderdeveraprenderatmesmocomseuscompetidores.
66-Olderdeveraprenderatmesmocomseuscompetidores.
67-Olderdeversempreconsiderarascoisasdeumpontodevistanoegosta.
67-Olderdeversempreconsiderarascoisasdeumpontodevistanoegosta.
68-Olderdeversemprecompreenderaleinaturaleobedec-la.
68-Olderdeversemprecompreenderaleinaturaleobedec-la.
69-Olderdeverpensaracercadeumdestinoqueestalmdocontrolehumano.
69-Olderdeverpensaracercadeumdestinoqueestalmdocontrolehumano.
70-Acapacidadedeaodolderlevasuahabilidadederealizaoaplenofuncionamento.
70-Acapacidadedeaodolderlevasuahabilidadederealizaoaplenofuncionamento.
71-Olderdevernosprocurarconfiaremsimesmocomofazercomqueoutraspessoasfaamomesmo.
71-Olderdevernosprocurarconfiaremsimesmocomofazercomqueoutraspessoasfaamomesmo.
55
72-Oldernodeverdeixar-seinfluenciarunicamenteporumadeterminadacoisa.
72-Oldernodeverdeixar-seinfluenciarunicamenteporumadeterminadacoisa.
73-Olderdevercompreenderquedaromelhordesiosegredodosucesso.
73-Olderdevercompreenderquedaromelhordesiosegredodosucesso.
74-Olderdeverterumavisolargaegeraldascoisas,semsedeixarinfluenciarporvantagensimediatas.
74-Olderdeverterumavisolargaegeraldascoisas,semsedeixarinfluenciarporvantagensimediatas.
75-Olderdevercumprirsuasobrigaesemqualquersituao.
75-Olderdevercumprirsuasobrigaesemqualquersituao.
76-Olderdeverterumacompreensoadequadadapessoadapessoahumana.
76-Olderdeverterumacompreensoadequadadapessoadapessoahumana.
77-Olderdeversaberlidar,comproblemasrelativosnaturezahumana.
77-Olderdeversaberlidar,comproblemasrelativosnaturezahumana.
78-Olderdeverterentusiasmomaiorqueodeoutraspessoas.
78-Olderdeverterentusiasmomaiorqueodeoutraspessoas.
79-Olderdeverterqualidadesquepossamrealmenteatrairpessoas.
79-Olderdeverterqualidadesquepossamrealmenteatrairpessoas.
80 - O lder dever tirar o mximo possvel de seus colaboradores, atravs de combinao adequada das suas
80 - O lder dever tirar o mximo possvel de seus colaboradores, atravs de combinao adequada das suas
qualidadesdentrodogrupo.
qualidadesdentrodogrupo.
81-Olderdeverdesenvolverrecursoshumanosatravsdetreinamentorigorosodeseupessoal.
81-Olderdeverdesenvolverrecursoshumanosatravsdetreinamentorigorosodeseupessoal.
82-Olderdevertercomoalvoaeducaodaspessoas,deformaasetornaremrealmentehumanas.
82-Olderdevertercomoalvoaeducaodaspessoas,deformaasetornaremrealmentehumanas.
83-Olderdevergerenciarpessoasquevenhamasersuperioresaelemesmo.
83-Olderdevergerenciarpessoasquevenhamasersuperioresaelemesmo.
84 - O lder deve posicionar seu modo de falar de acordo com quem ele esteja falando, mesmo quando esteja
84 - O lder deve posicionar seu modo de falar de acordo com quem ele esteja falando, mesmo quando esteja
dizendoamesmacoisaavriosestratosfuncionaisousociais.
dizendoamesmacoisaavriosestratosfuncionaisousociais.
85 - O lder dever demandar insistentemente bons recursos humanos para que possa contar com pessoas
85 - O lder dever demandar insistentemente bons recursos humanos para que possa contar com pessoas
habilitadas.
habilitadas.
86-Olderdeveriniciarcadadiacomosefosseumnovodia.
86-Olderdeveriniciarcadadiacomosefosseumnovodia.
87-Olderdevertentaralargarsempreoalcancedesuavisodascoisas.
87-Olderdevertentaralargarsempreoalcancedesuavisodascoisas.
88-Olderdeverpensarquetodasascoisassejamrealizveis,desdequedeacordocomaleinatural.
88-Olderdeverpensarquetodasascoisassejamrealizveis,desdequedeacordocomaleinatural.
89-Olderdeverapresentarasuapolticacomaconvicodequeelaestejacerta.
89-Olderdeverapresentarasuapolticacomaconvicodequeelaestejacerta.
90-Olderdeverterespritobastanteaberto,paraaceitaratpessoasquelhesejamhostis.
90-Olderdeverterespritobastanteaberto,paraaceitaratpessoasquelhesejamhostis.
91-Olderdeveserabundanteemelogios,quandotiverdefaz-los.
91-Olderdeveserabundanteemelogios,quandotiverdefaz-los.
92-Olderdeverutilizar,maisqueosseusprprios,otalentoeacapacidadedeoutros.
92-Olderdeverutilizar,maisqueosseusprprios,otalentoeacapacidadedeoutros.
93-Olderdevertentarmudarseupontodevistatolivrementequantopossvel.
93-Olderdevertentarmudarseupontodevistatolivrementequantopossvel.
94-Olderdeverestarsemprealertaeencorajando-seasimesmo.
94-Olderdeverestarsemprealertaeencorajando-seasimesmo.
95-Olderdeversempretentarganhar,massemrealmenteterdelutar(numcorpo-a-corpoeemcampoaberto).
95-Olderdeversempretentarganhar,massemrealmenteterdelutar(numcorpo-a-corpoeemcampoaberto).
96-Olderdeverterbastanteconsideraoparaconfirmarqueascoisasqueforamrealizadas,oforamdeacordo
96-Olderdeverterbastanteconsideraoparaconfirmarqueascoisasqueforamrealizadas,oforamdeacordo
comsuaordem.
comsuaordem.
97-Olderdevesempreprocurarumnovoadequadologoqueoanteriortenhasidoatingido.
97-Olderdevesempreprocurarumnovoadequadologoqueoanteriortenhasidoatingido.
98-Oldernodeverapenasimitaralgum:eledevetiraromximoproveitodesuascaractersticasparaobter
98-Oldernodeverapenasimitaralgum:eledevetiraromximoproveitodesuascaractersticasparaobter
sucesso.
sucesso.
99-Oldernodeverserirracionalmentecorajoso:odequeelerealmenteprecisagrandecoragem,baseadaem
99-Oldernodeverserirracionalmentecorajoso:odequeelerealmenteprecisagrandecoragem,baseadaem
justia.
justia.
100-Olderdeverpreparar-separamautempo,mesmoqueeleaindacontinuebom.
100-Olderdeverpreparar-separamautempo,mesmoqueeleaindacontinuebom.
101-Olderdevercompreenderaforaratranscenderprpriarazo.
101-Olderdevercompreenderaforaratranscenderprpriarazo.
102-Olderdeveseramaishumildeegratapersonalidadeemtodaaorganizao.
102-Olderdeveseramaishumildeegratapersonalidadeemtodaaorganizao.
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AVisodeJackWelch
CARACTERSTICAS DOS LDERES DE PRIMEIRA GRANDE
E4
Enorme energia pessoal forte inclinao para a ao;
ENERGIA
ENERGIZADOR
ESPRITO AGRESSIVO
EXECUO
Produz resultados
VALORES
VALORES E
E DESEMPENHO
DESEMPENHO CRTICO
CRTICO PARA
PARA O
O SUCESSO
SUCESSO
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