Administrao Financeira e

Oramentria
Prof. Georgino Venerando Quintino
georginovq@yahoo.com.br

Viso Geral da Administrao Financeira

O que Administrao Financeira?
Que investimentos deveriam ser feitos?
Onde e como obter financiamentos?
Como gerir as atividades do dia-a-dia?
Ross, Westerfield e Jordam (1998)

Preocupa-se com as decises de investimentos,

financiamentos e
Utilizao e destinao do lucro lquido; obteno
e anlise da utilizao dos recursos.
Sanvicente (1997)

Funes do Administrador Financeiro

A obteno de recursos monetrios para que a

empresa desenvolva suas atividades,

Anlise da maneira (eficcia) como os recursos
so utilizados pelas diversas reas.
O Dilema: Rentabilidade x Liquidez! Sanvicente (1997)
Realizar anlise e planejamento financeiro, tomar

decises de investimentos, financiamentos.

Gitman (1997)

Decises da Administrao Financeira

1) Oramento de Capital identificar as

oportunidades de investimentos.
2) Estrutura de Capital identificar as formas de
financiamentos disponveis para a empresa,
3) Gesto do Capital de Giro administrao dos
ativos de curto prazo da empresa. Assegurar que
tenha recursos para continuar suas operaes .
Ross, Westerfield e Jordam (1998)

Relacionamento da Administrao Financeira

1) ECONOMIA: maioria das organizaes

operam dentro da economia. Utiliza-se teorias

econmicas, anlise oferta x procura,
estratgias de maximizao do lucro e teoria de
preos, anlise marginal.
2) CONTABILIDADE: conceitos contbeis,
regime de caixa e competncia, demonstraes
contbeis, controle, avaliao.

Conceitos Financeiros Bsicos

Valor do dinheiro no tempo

Valor Futuro (VF) - Capitalizao

Valor Presente (VP) - Descapitalizao
VF = VP (1 + i )n

Risco: a variabilidade de retornos associada a

um ativo.
Retorno: total de ganhos ou perdas decorrentes
de investimentos durante um determinado
perodo de tempo.
Carteira: conjunto ou grupo de ativos.
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Conceitos Financeiros Bsicos

Avaliao: o processo que une Risco e
Retorno para determinar o valor de um ativo.

Qual o valor de um Ativo?

o valor presente dos benficos futuros ou
seja de todos os seus fluxos de caixa futuros,
trazidos a valor presente em uma
determinada data focal, durante um perodo
relevante.
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Elaborao e acompanhamento do
planejamento financeiro

Planos Financeiros a longo prazo

(estratgicos): aes para um perodo distante,
direciona a formulao dos planos e oramentos
a curto prazo.
Planos Financeiros a curto prazo
(operacionais): aes planejadas para o curto
prazo, acompanhando as previses e seus
reflexos.
Gitman (1997)
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Planejamento Financeiro
Objetivos
Anlise das alternativas de investimentos e financiamentos
Projetar as implicacoes das decises
Decidir que caminhos tomar
Avaliar desempenho aps tomadas as decises
Direcionar medidas corretivas
Viso integrada da situao financeira da empresa,

refletindo todas as decises tomadas

Planejamento Financeiro
de Curto prazo
(foco liquidez)

Planejamento Financeiro
de Longo Prazo
(foco rentabilidade)

Planejamento Financeiro (Curto x Longo Prazo)

Plan. Fin. de Curto Prazo Viso das rvores

Fluxos de caixa
Destinaao das sobras de caixa / cobertura das faltas de caixa
Mais associado operao maior nvel de detalhe
Cobre decises passadas e recentes menor incerteza
Tesouraria
GERA: Fluxo de Caixa e Oramento de Caixa.

Plan. Fin. de Longo Prazo Viso da Floresta

Resultados e posio patrimonial

Investimentos e fontes de capital
Mais associado ao negcio em geral menor nvel de detalhe
Incorpora tambm decises futuras maior incerteza
Controladoria
GERA: Oramento Geral, Balanco, DRE e DOAR Projetada.

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Planejamento de Curto Prazo Fluxo de Caixa

Entradas de Caixa

Sadas de Caixa

Recebimento de vendas
Resgates de aplicaes financeiras
Recebimentos de vendas de ativos
Recebimentos de novos

financiamentos
Integralizao de capital

Pagamentos de despesas
Pagamentos de insumos
Pagamentos de dvidas (principal

e juros)
Pagamentos de compras de ativos
Pagamentos de impostos
Distribuio de resultados

Incertezas
Vendas vista
Atrasos, inadimplncia
Pagamentos antecipados de clientes, etc.

Gastos inesperados
Compras vista
Indexadores, taxa de cmbio, etc.

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Planejamento de Curto Prazo

Oramento de Caixa

Saldo Inicial de Disponibilidades

(+) Entradas de Caixa
(-) Sadas de Caixa
(=) Saldo Final de Disponibilidades
(-) Saldo Mnimo de
Disponibilidades
(=) Excesso / Falta de Caixa

Como Cobrir Faltas de Caixa

tomar crdito de curto prazo (p.ex.
conta garantida, capital de giro,
desconto de recebveis)

DECISES

Oramento de Caixa

Nvel Mnimo de Caixa

resgatar aplicaes
descontos para receber antecipado
negociar postergao de pagamento,
etc.

Como Aplicar Sobras de Caixa

Aplicar em ttulos ou fundos
Negociar descontos para antecipar
pagamentos
Negociar resgate antecipado de
dvidas
Negociar condies para compras em
lotes maiores, etc.

Estabelecer limites operacionais, p.ex.

Falta : Desestimular vendas a prazo
Sobra : Estimular compras vista

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Administrao do Capital de Giro

CAIXA
RECEBIMENTO
CONTAS A
RECEBER

VENDAS
A VISTA

VENDAS A
PRAZO
Pagamento de
Compras

COMPRAS
M.P.
ESTOQUES DE
M. P.

PRODUO
PRODUTO
ACABADO

Sanvicente (1997)
13

Administrao do Capital de Giro

Ateno principal para o saldo de caixa,

avaliando o impacto das decises operacionais e

financeiras sobre esta conta.
EMPRESA = Capital de Giro (CDG) + Ativos
Fixos = Passivo exigvel Longo Prazo +
Patrimnio Lquido.
CDG = (Caixa + outros ativos
circulantes) passivos circulantes.
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Administrao do Capital de Giro

Administrao de Caixa e Bancos
Manter o investimento em Caixa o mais baixo
possvel, cobre cedo, pague tarde,
Manuteno da liquidez,
Motivos para se manter saldos em Caixa:

a) Para efetuar transaes do dia-a-dia,

b) Por precauo,
c) Para tirar proveito de oportunidades especiais
15

Administrao do Capital de Giro

Princpios da administrao do saldo
de disponibilidades caixa e bancos
1) Retardar os desembolsos sem prejudicar a
liquidez da empresa,
2) Girar os estoques com maior rapidez possvel
evitando faltas,
3) Cobrar os recebimentos o mais rpido possvel
sem comprometer vendas futuras.
Gitman (1997)

16

Administrao do Capital de Giro

A dinmica financeira: Ciclos Econmico,
Operacional e Financeiro (em n de dias)

Compra
de M.P.

Vendas prazo

PME

PMCR

Pedido
PMCP

Pagamento
Compra MP

Ciclo de Caixa

Recebimento Vendas
Ciclo Operacional

Ciclo econmico

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Administrao do Capital de Giro

Ciclo Operacional = perodo desde a aquisio

de estoques de matrias primas at o
recebimento das vendas.
CO = PME + PMCR
Ciclo Financeiro ou de caixa = envolve as
movimentaes de entrada e sada efetiva de
caixa. Vai do pagamento da compra at o
recebimento das vendas.
CF = (PME + PMCR) - PMCP
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Administrao do Capital de Giro

Empresas que tem ciclos de caixa positivos,

exigem financiamentos de estoques e contas a
receber,
PMCP > PME = Contas a pagar financiam
uma parte das vendas,
Quanto maior o ciclo de caixa , pior.
Ciclo de caixa depende de gesto das contas
estoques, contas a receber e contas a pagar.

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Administrao do Capital de Giro

Fontes de Financiamento do CDG:

Estoques

Fornecedores

Duplicatas a receber

Outros Ativos

Outros Passivos
Necessidade de
Capital de Giro

AutoFinan
ciame
nto

NCDG
Investimentos
em CDG
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Administrao do Capital de Giro

Fontes de Capital de Giro:
Capital
de Giro Lquido

Emprstimos
Financiamentos
PATRIMNIO

ATIVO
PERMANENTE

Fontes

LQUIDO

Capital Prprio,
Capital de Terceiros,
Autofinanciamento (Lucros Retidos)

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Administrao do Capital de Giro

CDG Positivo = AC > PC ou CCL +
CDG Negativo = AC < PC ou CCL
CDG Nulo = AC = PC ou CCL = 0
CCL representa folga financeira de curto

prazo,
Quanto maior o CCL, maior a folga
financeira da empresa, maior a liquidez,
porm deve-se administrar bem o CCL.
Analisar Liquidez com Rentabilidade.
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Administrao do Capital de Giro

Administrao de Crdito e Contas a Receber:
Por que as empresas Concedem Crdito?
Componentes da poltica de Crdito: Condies de
venda, Anlise de Crdito, Poltica de Cobrana
Informaes de crdito:
Demonstraes financeiras,
Relatrios de crdito sobre o comportamento de
pagamentos do cliente,
Bancos,
O histrico do pagamento do cliente prpria empresa.
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Administrao do Capital de Giro

Administrao de Crdito e Contas a Receber:
Avaliao e escore de crdito: os 5 Cs de
crdito:
1.
2.
3.
4.
5.

Carter disposio em pagar,

Capacidade de pagar a dvida,
Capital reservas financeiras do cliente,
Colateral Garantias oferecidas
Condies econmicas gerais no setor de
atividade do cliente
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Administrao do Capital de Giro

Gesto Financeira de Estoques:
Investimento significativo,
Polticas de venda e crdito esto interligadas
com a poltica de estoques,
Tipos de estoques:
Estoques de matria-prima,
Estoques de produo em processo,
Estoque de produtos acabados.

25

Administrao do Capital de Giro

Gesto Financeira de Estoques:
Custos de estoques:
Custos de armazenamento e controle,
Seguros e impostos,
Perdas devido a obsolescncia, deteriorao ou
furto,
O custo de oportunidade do capital investido nos
estoques.

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Administrao do Capital de Giro

Gesto Financeira de Estoques:
Enfoque ABC:
Grupo A
% Valor

57 %

Grupo B
27 %

Grupo C
16 %

10 %
40 %
% n de
itens no
estoque

50 %
27

Administrao do Capital de Giro

Lote econmico: enfoque para o estabelecimento

de um nvel timo de estoques.

LE = (2T x F / CC) 1/2
T = total de encomendas,
F = Custo de reabastecimento,
CC = Custo de recarregamento.
LE = Lote econmico em unidades.
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Administrao do Capital de Giro

Lote econmico:
Estoques (Unidades)

Emisso do pedido

Tempo
de
entrega

Estoque
Nvel mnimo de estoques
de
Tempo
de
Seg.
entrega
Tempo
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PONTO DE EQUILBRIO OPERACIONAL - PEO

RECEITA OPERACIONAL LQUIDA

Preo unitrio x Quantidade = p x q

() Custos Variveis

Custo unitrio x Quantidade = cv x

(-) Despesas Operacionais Variveis

(=) MARGEM DE CONTRIBUIO
(-) Custos Fixos
() Despesas Operacionais Fixas
(=) LUCRO OPERACIONAL (LAJIR)
() Despesas Financeiras
(=) LUCRO LQUIDO ANTES DO IR
() Imposto de Renda
(=) LUCRO LQUIDO
(=) Lucro por Ao Ordinria (LPA)

q
Desp. unitria x Quantidade = dv x
q
q x (p cv - dv)
CFx
DFx
q x (p cv dv) CFx DFx

Ponto de Equilbrio Operacional

Lucro Operacional = 0

CFx + DFx
PEO = ---------------p cv dv

30

PONTO DE EQUILBRIO ECONMICO - PEE

RECEITA OPERACIONAL LQUIDA

Preo unitrio x Quantidade = p x q

() Custos Variveis

Custo unitrio x Quantidade = cv x

(-) Despesas Operacionais Variveis

(=) MARGEM DE CONTRIBUIO
(-) Custos Fixos
() Despesas Operacionais Fixas
(=) LUCRO OPERACIONAL LAJIR
() Despesas Financeiras
(=) LUCRO LQUIDO ANTES DO IR
() Imposto de Renda
(=) LUCRO LQUIDO
(=) Lucro por Ao (LPA)

q
Desp. unitria x Quantidade = dv x
q
q x (p cv - dv)
CFx
DFx
q x (p cv dv) CFx DFx

PEE
Lucro Desejado LD

CFx + DFx + L.D.

PEE = ---------------p cv dv

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PONTO DE EQUILBRIO DE CAIXA - PEC

RECEITA OPERACIONAL LQUIDA
()

Custos Variveis

(-)

Despesas Operacionais

Variveis
(-)

Custos Fixos

()

Despesas Operacionais Fixas

(+)

Depreciao e Amortizao

(=)

EBITDA ou LAJIRDA

Ponto de Equilbrio de Caixa

EBITDA = 0

CFx + DFx D.A.

PEC = ------------------------p cv dv

Preo unitrio x Quantidade = p

xq
Custo unitrio x Quantidade = c
xq
Desp. unitria x Quantidade = d
xq
CFx
DFx
D.A.
q x (p c d) CFx DFx + DAm

LAJIRDA

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PONTO DE EQUILBRIO FINANCEIRO - PEF

RECEITA OPERACIONAL LQUIDA

Preo unitrio x Quantidade = p x q

()Custos Variveis

Custo unitrio x Quantidade = c x q

(-)Despesas Operacionais

Despesas unitria x Quantidade =

Variveis

dxq

(=) MARGEM DE CONTRIBUIO

q x (p c - d)

(-) Custos Fixos

CFx

() Despesas Operacionais Fixas

DFx

(=) LUCRO OPERACIONAL

q x (p c d) CFx DFx

() Despesas Financeiras

DFn

(=) LUCRO LQUIDO ANTES DO IR

q x (p c d) CFx DFx DFn

() Imposto de Renda
(=) LUCRO LQUIDO
(=) Lucro por Ao (LPA)

Ponto de Equilbrio Financeiro

LAIR = 0

CFx + DFx + DFn

PEF = -----------------------p cv dv

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PEO E ALAVANCAGEM
GAO - Alavancagem Operacional: Uso
potencial de Custos Fixos para aumentar os
efeitos de mudanas nas vendas sobre o
LAJIR;
GAF - Alavancagem Financeira: Uso de
encargos financeiros fixos a fim de maximizar
os efeitos de variao do LAJIR sobre o LPA.
GAT - Alavancagem Total: efeito combinado
da Alavancagem Operacional e Financeira.
Res. Operacional
GAO =
Receitas

Resultado
GAF =
Res. Operacional

34

ALAVANCAGEM: EXEMPLO

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DECISES DE ALAVANCAGEM
Gastos Fixos
(operacionais ou
financeiros) geram
efeito de alavanca

Multiplica os
efeitos de mercado

Decises sobre alavancagem

operacional:

Terceirizao
Subcontratao
Parcerias
Automao / Robotizao
Decises sobre alavancagem
financeira:
Capitalizao
Distribuio de resultados
Endividamento
Fuses
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DECISES DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA

Aumento de alavancagem financeira:
Novas dvidas

Reduzir capital

Reduo de alavancagem financeira:

Aumento Capital

Saldar dvidas

Maior endividamento maior Desp. Juros maior

Alavancagem Financeira
maior risco maior expectativa de retorno
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Custo de Capital
Taxa de retorno que uma empresa precisa obter

sobre os seus investimentos para manter o seu

valor de mercado e atrair recursos. (GITMAN)
Afetado por:
Risco do negcio/operacional,
Risco financeiro
Custos depois dos impostos so
considerados relevantes

Empresas procuram manter composio tima de

financiamento entre Capitais de 3s e Prprio.

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Custo das Fontes especficas de Capital

Custo da dvida a longo prazo ou Custo dos

Emprstimos: Ki = % Juros x (1 Alquota IR)

Custo da Ao Ordinria: Ks
Modelo de Gordon e CAPM Modelo de Formao de
preos de ativos de capital (WACC)

Custo de Lucros Retidos Kr: o mesmo que o

custo de uma emisso de Aes Ordinrias.

Custo de Aes preferenciais Kp = Dividendo
anual da ao / recebimento lquido proveniente
da venda de novas aes ordinrias.
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Custo Mdio e Ponderado de Capital

Reflete, na mdia, o custo de financiamento a

longo prazo de uma empresa. (GITMAN)

Custo Mdio e Ponderado de Capital (CMePC) =
[((PELP / (PELP + PL)) x Ki ] +
[ (% de Aes Ordinrias no PL) x Ks] +
[ (% de Aes Preferenciais no PL) x Kp]
Empresa deve aceitar projetos de investimentos

que obtenham um retorno igual ou superior ao seu

Custo Mdio e Ponderado de Capital.
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Estrutura de Capital
Estrutura tima de capital resulta do equilbrio

dos custos e benefcios dos emprstimos para

minimizar o CMePC. (GITMAN; ROSS et al.)
Tipos de Capital: Prprio e de Terceiros
Risco Operacional e Risco Financeiro,
Estrutura tima de capital: O valor da empresa
maximizado quando seu custo de capital
minimizado:
Valor da Empresa = ((LAJIR x (1 - Alquota de
IR)) / CMePC.
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