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MBA EM

GERENCIAMENTO DE
PROJETOS

Fundamentos da
Estratgia Organizacional

Contedo programtico (1/2)

Relembrando a histria do Pensamento Estratgico:


Origem do termo estratgia
Do ponto de vista dos gestores
Do ponto de vista dos acadmicos
Do ponto de vista dos dos consultores de estratgia

Apresentando alguns conceitos e nveis de estratgia

Criando vantagem competitiva:


O papel da competio e a busca pela vantagem competitiva
Como identificar, estabelecer e manter a vantagem competitiva?
Principais caractersticas da decises estratgicas

Contedo programtico (2/2)

Apresentando as principais etapas do processo de elaborao da


estratgia e da gesto estratgica / planejamento estratgico:
Anlise estratgica
Anlise da natureza do ambiente externo
Anlise da natureza do ambiente interno
Formulando a estratgia
Proposio de alternativas estratgicas
Seleo de estratgias
Implementando a estratgia selecionada
Modelo de gesto da implementao do plano estratgico
Mensurando os resultados da estratgia
Balanced Scored Card (BSC) uma ferramenta estratgica

Relembrando a histria do Pensamento Estratgico


(1/7)

Origem do termo estratgia

Stratos
Exrcito

Estratgia

Strategos
Lder
Ego

Grego

Termo criado pelos gregos


cujo significado magistrado
ou comandante-chefe militar

No ambiente militar o
emprego das foras militares
para conseguir o objetivo
desejado, ou seja, vencer a
guerra

Relembrando a histria do Pensamento Estratgico


(2/7)

A perspectiva histrica das ideias e prticas estratgicas foram


desenvolvidas ou vislumbradas por meio do envolvimento de 3
atores sociais: gerentes, acadmicos e consultores

Do ponto de vista dos gerentes:

At a 1 fase da revoluo industrial no produziu muito em termos de


pensamento ou comportamento estratgico apesar da intensa concorrncia
entre as empresas industriais, nenhuma delas tinha poder para influenciar os
resultados do mercado de forma significativa

Foras do mercado agiam como uma mo invisvel (Adam Smith), alm do


controle das empresas

A partir da 2 fase da revoluo industrial: acesso ao capital e ao crdito e


formao de mercados de massa

Foras do mercado passam a contar tambm com a mo visvel dos gerentes


profissionais (Alfred D. Chandler)

Surgimento das empresas verticalmente integradas, que passaram a alterar o


ambiente competitivo em suas indstrias e mesmo a ultrapassar seus limites

Relembrando a histria do Pensamento Estratgico


(3/7)

Do ponto de vista dos gerentes

(cont.):

1923-1946: Alfred Sloan (GM) - criou uma estratgia baseada nos pontos fracos
e fortes da maior concorrente (Ford)

Dcada de 30: Chester Barnard (New Jersey Bell) afirmou que os gerentes
deveriam prestar muita ateno aos fatores estratgicos que, por ou sua vez,
dependem de aes pessoais ou organizacionais

1939-1945: II Guerra Mundial deu um estmulo vital ao pensamento estratgico


porque tornou agudo a alocao de recursos escassos em toda a economia com
o uso de novas tcnicas de planejamento:
Teoria do jogos (1944: John von Neumann e Oskar Morgensten publicaram A
teoria dos jogos e o comportamento econmico)
Curva de aprendizado (anos 20, descoberta na indstria aeronutica os
custos da mo-de-obra tendiam a decrescer por uma % constante quando
dobrava a quantidade de avies produzidos)
Uso do pensamento estratgico formal para guiar as decises estratgicas
(Peter Drucker)

Relembrando a histria do Pensamento Estratgico


(4/7)

Do ponto de vista da Academia:

1908: HBS foi uma das primeiras a promover a ideia de que os gerentes deveriam
ser treinados para pensar de forma estratgica x gerentes funcionais

1934: John Commons escreveu sobre o foco das empresas em fatores


estratgicos ou limitadores (livro)

1937: Ronald Coase indagou por que as empresas existem? (artigo)

1942: Joseph Schumpeter discutiu que a ideia de estratgia de negcios abrangia


muito mais que a fixao de preos contemplada na microeconomia ortodoxa

Incio dos anos 50: George Smith e C. Roland Christensen incentivaram os alunos
a perguntar se a estratgia de uma empresa se adequava ao seu ambiente
competitivo

1959: Edith Penrose mencionou de forma explcita o crescimento das empresas


com relao aos recursos sob o controle das mesmas e estrutura administrativa
usada para coordenar seu uso

Anos 60:

Incio do desenvolvimento do conceito SWOT e popularizada a partir de 1973

Theodore Levitt publicou o artigo Marketing Myopia criticando as empresas com foco em
um produto especfico x servir o cliente de maneira consciente

Igor Ansoff sugeriu matriz produto/misso

Relembrando a histria do Pensamento Estratgico


(5/7)

Do ponto de vista dos consultores de estratgia:

Custo por unidade

Curva da Experincia

Os custos deveriam
declinar medida
que a produo
acumulada
aumenta

Produo acumulada

Desenvolvida nos anos 60 por


Bruce Henderson, fundador
da Boston Consulting Group
(BCG)
Tentar explicar preo e
comportamento competitivo
em segmentos de
crescimento extremamente
rpido

Cada vez que dobrava a


experincia acumulada, os
custos totais deveriam
declinar de 20 a 30% devido
s economias de escala, ao
aprendizado organizacional
e inovao tecnolgica

Relembrando a histria do Pensamento Estratgico


(6/7)

Do ponto de vista dos consultores de estratgia:

Cresciment
o alto

Matriz de Crescimento-Participao
da BCG

Cresciment
o lento

?
Alta
participa
o

Baixa
participao

(cont.)

Matriz CrescimentoParticipao, foi criada em


meados dos anos 60 por Alan
J. Zakon, da Boston
Consulting Group (BCG), e por
William W. Wommack,
executivo da Mead
Corporation, uma grande
empresa do ramo de papel
Manter equilbrio entre as
vacas leiteiras (negcios
maduros) e as estrelas
Alocar recursos para
alimentar os pontos de
interrogao (estrelas em
potencial)
Vender os cachorros

Relembrando a histria do Pensamento Estratgico


(7/7)

Do ponto de vista dos consultores de estratgia:

(cont.)

Matriz de Atratividade da IndstiaFora do Negcio - McKinsey

Alta

Baixa

Alta

Investimento
e
crescimento

Mdia

Crescimento
seletivo

Seletividade

Colher/
desinvestir

Baixa

Fora do negcio
10

Atratividade da
indstria
Mdia

Seletividade

Colher/
desinvestir

Colher/
desinvestir

Crescimento
seletivo

Seletividade

Elaborada pela
McKinsey para avaliar
os planos estratgicos
que estavam sendo
elaborados pelas
unidades de negcios
da GE

Caractersticas de uma estratgia que contribuem para


o sucesso militar, nos esportes, negcios, carreiras

Os objetivos so simples, consistentes e de longo prazo

Os objetivos so baseados um entendimento aprofundado do


ambiente competitivo (ambiente externo)

Avaliao objetiva dos recursos organizacionais disponveis


(ambiente interno)

Implementao efetiva e com o comprometimento de todos os


atores organizacionais

11

11

Alguns conceitos de estratgia


Estratgia a direo e o alcance de uma
organizao no longo prazo: que conquista
uma vantagem para a organizao por meio
da configurao de recursos em um ambiente
de mudanas, para atender as necessidades
dos mercados e as expectativas dos
stakeholders (partes interessadas).
...estratgia tambm pode ser vista como a
construo de recursos e competncias
organizacionais para criar oportunidades ou
capitaliz-las...significa identificar recursos e
competncias existentes os quais poderiam
ser base para criar oportunidades no
mercado.

Estratgia o plano para organizar


e preparar os recursos
organizacionais para estabelecer uma
posio favorvel no mercado.
Robert M. Grant (1995)

Estratgia o conjunto integrado e


coordenado de compromissos e aes definido
para explorar competncias essenciais e obter
vantagem competitiva. Quando definem uma
estratgia, as empresas escolhem alternativas
para competir.

Gerry Johnson e Kevan Scholes (1997)

Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E.


Hoskisson (2008)

Estratgia competitiva so aes ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma
posio sustentvel dentro da indstria, aes que so uma resposta s cinco foras
competitivas que so determinantes da natureza e do grau de competio que cerca uma
empresa.
Michael Porter (1980)

12

12

Nveis de estratgia (1/2)

Corporativa

De negcios
ou
competitiva

Operacional
ou funcional

13

Define o escopo de atuao da organizao: quais setores


da indstria e quais mercados atuar?
Decises incluem: investimento em diversificao,
aquisies, desinvestimentos, alocao de recursos entre os
diferentes negcios etc.
Define como a organizao vai competir nos setores da
indstria e mercados selecionados:
Como alcanar vantagem sobre os concorrentes?

Quais oportunidades podem ser criadas?

Quais produtos ou servios devem ser desenvolvidos?


Para quais mercados?

Define como combinar os recursos, processos, pessoas e


suas competncias para implementar as estratgias
corporativa e de negcios

13

Nveis de estratgia (2/2)


Sede
corporativa

Estratgia corporativa

Estratgia de
negcios ou
competitiva

Estratgia
operacional ou
funcional

Diviso A ou
Unidade de
Negcios A

Diviso B ou
Unidade de
Negcios B

Diviso C ou
Unidade de
Negcios C

Sustentabilidad
e
P&D

Sustentabilidad
e
P&D

Sustentabilidad
e
P&D

RH

RH

RH

Marketing

Marketing

Marketing

Vendas

Vendas

Vendas

Produo

Produo

Produo

Finanas

Finanas

Finanas
14

14

Criando vantagem competitiva (1/3)

O papel da competio e a busca pela vantagem competitiva:

COMPETIO FORNECE A BASE


LGICA PARA ESTRATGIA
Sem a competio, a estratgia se
limita em estabelecer objetivos,
prever o ambiente externo e planejar
o desenvolvimento dos recursos
organizacionais

A ESSNCIA DA ESTRATGIA A

INTERDEPENDNCIA DOS
COMPETIDORES

Como as aes de cada competidor


(player) afeta os resultados dos
demais, toda deciso dos
competidores envolvidos deve levar
em conta a reao de todos os
envolvidos

A COMPETIO OCORRE ONDE QUER QUE SE


TENHA RECURSOS FINITOS E OS OBJETIVOS DOS
CONCORRENTES SO MUTUAMENTE
INCONSISTENTES

15

15

Criando vantagem competitiva (2/3)

O papel da competio e a busca pela vantagem competitiva:


REQUERIMENTOS ESSENCIAIS PARA A ESTRATGIA
COMPETITIVA, SEGUNDO BRUCE HENDERSON, FUNDADOR
DA BOSTON CONSULTING GROUP
1. Uma massa crtica de conhecimento referente ao processo
competitivo
2. A habilidade para integrar o conhecimento e entender causa
e efeito
3. Imaginao para prever aes alternativas e lgica para
analisar suas consequncias
4. Disponibilidade de recursos alm das necessidades para
investir em um futuro potencial

16

16

Criando vantagem competitiva (3/3)

Como identificar, estabelecer e manter a vantagem


competitiva?
Vantagem competitiva a habilidade de uma empresa
obter um desempenho superior sobre os concorrentes
no que diz respeito ao seu objetivo principal*:
lucratividade
* Pode tambm ser market share, sustentabilidade

Criar vantagem
competitiva envolve
gerir os recursos
internos e as
capacidades para
responder s
oportunidades externas

17

Sustentar a vantagem
competitiva depende da
disponibilidade dos
recursos internos e das
capacidades

17

Estratgia: conexo entre a empresa e o seu ambiente

O Ambiente
do setor
/segmento

A Empresa
Objetivos e
valores
Recursos e
capacidades
Organizao:
estrutura,
cultura,
processos,
mecanismos de
gesto

18

Fornecedores
Estratgi
a

Clientes
Concorrentes
...

18

Principais processos de gesto estratgica

Entender a
posio
estratgica da
organizao
Anlise
estratgica
Anlise da
natureza dos
ambientes
externo e
interno
Anlise das
expectativas das
partes
interessadas e
dos objetivos
organizacionais

Elencar as
escolhas
estratgicas da
organizao
Formulao
da estratgia
Proposio de
alternativas
estratgicas
Seleo de
estratgias

Traduzir a
estratgia
selecionada
em aes
Implementa
o da
estratgia
selecionada

Medir o
desempenho
da estratgia
adotada
Mensurao
dos
resultados da
estratgia

Modelo de
gesto da
implementao
do plano
estratgico

Definio dos
indicadores da
estratgia
Integrao dos
indicadores ao
sistema de
gerenciamento
Reviso dos
indicadores e
dos resultados

Plano de
implementao

19
19

Principais processos de gesto estratgica

Entender a
posio
estratgica da
organizao
Anlise
estratgica
Anlise da
natureza dos
ambientes
externo e
interno
Anlise das
expectativas das
partes
interessadas e
dos objetivos
organizacionais

Elencar as
escolhas
estratgicas da
organizao
Formulao
da estratgia
Proposio de
alternativas
estratgicas
Seleo de
estratgias

Traduzir a
estratgia
selecionada
em aes
Implementa
o da
estratgia
selecionada

Medir o
desempenho
da estratgia
adotada
Mensurao
dos
resultados da
estratgia

Modelo de
gesto da
implementao
do plano
estratgico

Definio e
integrao dos
indicadores da
estratgia ao
sistema de
gerenciamento

Plano de
implementao

Reviso dos
indicadores e
dos resultados

20
20

Entendendo a posio estratgica da organizao

Anlise estratgica
Anlise da natureza do
ambiente externo:
Influncias do ambiente
Concorrentes
Foras competitivas
Matrizes de posio
competitiva
Anlise da natureza do
ambiente interno:
Recursos, competncias e
capacidade estratgica da
organizao
Expectativas das partes
interessadas e objetivos
organizacionais
21

Ao concluir esta etapa,


voc ter compreendido:
Quais mudanas esto
ocorrendo no ambiente?
Como elas podem afetar
a organizao e as suas
atividades?
Quais so os recursos e
competncias da
organizao
Como eles podem
proporcionar vantagens
especiais ou gerar novas
oportunidades?

21

Entendendo a natureza do
ambiente interno
Anlise Estratgica
Anlise do ambiente Interno
Anlise do
ambiente
externo
Identificar e
mensurar os
principais fatores
externos que
influenciam o
negcio da
organizao

22

Anlise das
expectativas das
partes interessadas e
objetivos
organizacionais

Anlise dos recursos,


competncias e
capacidade estratgica
da empresa

Examinar o contexto
poltico e cultural da
organizao

Identificar os fatores
internos que possam
influenciar a tomada de
deciso da organizao

22

Entendendo a natureza do
ambiente interno
Anlise Estratgica
Anlise do ambiente Interno
Anlise do
ambiente
externo
Identificar e
mensurar os
principais fatores
externos que
influenciam o
negcio da
organizao

23

Anlise das
expectativas das
partes interessadas e
objetivos
organizacionais

Anlise dos recursos,


competncias e
capacidade estratgica
da empresa

Examinar o contexto
poltico e cultural da
organizao

Identificar os fatores
internos que possam
influenciar a tomada de
deciso da organizao

23

Entendendo a natureza do ambiente externo


algumas tcnicas de anlise (1/10)
Anlise PEST

Quais so as Influncias Polticas, Econmicas, Sociais e


Tecnolgicas que podem afetar a organizao?

Outros fatores

Poltica
governamental

Mercado
de trabalho

Demografia

Ambiente
scio-cultural

Mercado
de capitais

A
EMPRES
A

Condies
econmicas

Tecnologia
Ecologia

24

Outros

24

Quais so os direcionadores de mudana e quais os seus


impactos na organizao?
Fatores polticos/legais

Quais fatores
ambientais esto
afetando a
organizao?

Leis de proteo ambiental


Impostos e taxas
Regulao de comrcio exterior
Leis trabalhistas
Estabilidade do governo

Fatores econmicos

Fatores socioculturais
Quais desses
fatores so mais
importantes nos
dias de hoje? E
no futuro?

25

Demografia
Distribuio de renda
Mobilidade social
Mudanas no estilo de vida
Atitudes no trabalho e em horas de
lazer
Grau de educao

os
pl
m

Anlise PEST

e
Ex

Entendendo a natureza do ambiente


externo algumas tcnicas de anlise
(2/10)

Sazonalidade
Tendncia do PIB
Inflao
Taxa de Desemprego
Renda da populao
Disponibilidade e custo de energia
Taxa de juros

Fatores tecnolgicos

Gastos do governo com pesquisa


Esforos privados e governamentais
em pesquisas
Novas
descobertas/desenvolvimento
Velocidade de transferncia de
tecnologia
Taxas de obsolescncia

Entendendo a natureza do ambiente


externo algumas tcnicas de anlise
(3/10)
Anlise dos
concorrentes

Qual a situao atual dos concorrentes?


Quais sero as futuras estratgias e decises dos
concorrentes?
Quais sero os prximos movimentos dos concorrentes?

Anlise dos Movimentos dos Concorrentes

Perfil

Posio de
mercado

26

Estratgia

Portfolio

de produtos

26

Entendendo a natureza do ambiente


externo algumas tcnicas de anlise
(4/10)
Anlise dos
concorrentes

Quais so os pontos fortes ( Strengths), os pontos fracos


(Weaknesses), as oportunidades (Opportunities), e ameaas
(Threats) dos concorrentes?

Anlise SWOT

27

Recursos e
competncias
dos
concorrentes

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Natureza do
ambiente
externo dos
concorrentes

Oportunidades

Ameaas

27

Entendendo a natureza do ambiente


externo algumas tcnicas de anlise
(5/10)
Anlise da
rivalidade do
segmento

05 Foras
Competitivas
(Porter)

FORNECEDORE
S

Poder de
negociao dos
fornecedores

Medir cada uma das


foras: a ameaa de
cada uma dessas foras
alta, mdia ou baixa?

28

Quais so as variveis que influenciam a rivalidade e a


lucratividade de um setor produtivo?
Como foras competitivas influenciam o desempenho da
empresa?
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaa de novos
entrantes

CONCORRENTES NA
INDSTRIA

Poder de
negociao dos
compradores

Rivalidade entre
empresas existentes

COMPRADORES

Ameaa de produtos ou
servios substitutos

PRODUTOS
SUBSTITUTOS

Produtos substitutos so bens ou


servios externos a uma
determinada indstria que
executam funes iguais ou
semelhantes s de um produto de
outra indstria

28

Entendendo a natureza do ambiente


externo algumas tcnicas de anlise
(5a/10)
Ameaa de novos entrantes

Dois fatores para barrarem a entrada de novos players:


Barreiras de entrada: so atributos da estrutura de um setor que
aumentam o custo de entrada
Retaliao (respostas ou reaes) esperada dos atuais players da
indstria

Exemplos de barreiras de entrada:


Economias de escala
Diferenciao de produto
Necessidade de capital

Desvantagens de custos
Regulamentao
Acesso tecnologia

Custos da mudana
Acesso a canais de distribuio

29

29

Entendendo a natureza do ambiente


externo algumas tcnicas de anlise
(5b/10)

er de negociao dos fornecedores (ameaa dos fornecedores)

O poder dos fornecedores pode ser medido pela capacidade de


ameaar a negociao sobre as empresas clientes, por meio da
elevao dos preos ou reduo da qualidade dos bens fornecidos.

Um grupo de fornecedores tem poder quando:


Estiver em um setor da indstria mais concentrado que o do cliente
poucos players
No houver produtos substitutos satisfatrios disponveis
O cliente no importante para este grupo de fornecedores
Os bens dos fornecedores so fundamentais para o xito do mercado
dos compradores
A eficcia dos produtos dos fornecedores criou altos custos de
mudana para as empresas
Os fornecedores oferecem um produto altamente diferenciado

30

30

Entendendo a natureza do ambiente


externo algumas tcnicas de anlise
(5c/10)

der de negociao dos compradores (ameaa dos compradores)

O poder dos compradores pode ser medido pela capacidade de


ameaar a negociao sobre as empresas fornecedores, por meio
da reduo dos preos ou aumento da qualidade dos bens
comprados.

Um grupo de compradores tem poder quando:


A empresa tem apenas um ou poucos compradores
Os produtos so padronizados e sem diferenciao
Os lucros obtidos so baixos

31

31

Entendendo a natureza do ambiente


externo algumas tcnicas de anlise
(5d/10)
Ameaa dos produtos substitutos

Produtos substitutos so bens ou servios externos a uma


determinada indstria que executam funes iguais ou
semelhantes s de um produto de outra indstria

Assim, a ameaa de produtos substitutos pode ser medida pela


fora que eles tm em executar funes iguais ou semelhantes s
de um produto de outra indstria

32

32

Entendendo a natureza do ambiente


externo algumas tcnicas de anlise
(5e/10)

alidade entre empresas existentes (ameaa da rivalidade)

Rivalidade diz respeito habilidade das empresas em manter ou


melhorar seu nvel de desempenho.

Fatores que podem afetar a intensidade da rivalidade entre as


empresas:
Concorrentes relativamente equivalentes
Crescimento lento do setor
Custos fixos altos
Falta de diferenciao entre os produtos (como commodities)
Baixos custos de mudana
Barreiras de sada altas (custos, restries governamentais, interrelaes estratgicas etc.)

33

33

Entendendo a natureza do ambiente externo


algumas tcnicas de anlise (6/10)
Quais so as variveis que definem a posio
competitiva de uma organizao em seu setor
produtivo?
4.1) Anlise dos Grupos Estratgicos
Matriz de Posio
Competitiva

Grupos estratgicos: Grupo de empresas em um setor produtivo que seguem


a mesma estratgia ou que tm estratgia similar ao analisar um conjunto de
dimenses estratgicas
Algumas caractersticas para identificar grupos estratgicos
1.

Diversidade do produto ou servio

2.

Abrangncia geogrfica

3.

Nmero de segmentos de mercado cobertos

4.

Uso de canais de distribuio

5.

Quantidade de marcas

6.

Esforos canalizados para marketing

7.

Amplitude da integrao vertical

8.

Poltica de preos

34

9.

Relaes com grupos de influncia

10. Tamanho da organizao


11. Qualidade do produto ou servio
12. Liderana tecnolgica
13. Capacidade de inovao
14. Custos de produo
15. Uso da capacidade instalada
16. Estrutura da propriedade (gesto separada ou
gesto em conjunto com a matriz)

Entendendo a natureza do ambiente externo


algumas tcnicas de anlise (7/10)

4.1) Anlise dos Grupos Estratgicos

Grupo 3
Foco regional, grande
linha de produtos

Variedade de produtos

Extensa

Grupo 2
Foco nacional, linha
intermediria de produtos

Grupo 1
Foco nacional, pequena,
produtores especialistas

Grupo 6
Fornecedores mundiais de
pequena variedade de modelos

Grupo 5
Produo de carros de
luxo
Grupo 4
Produo de carros de
alta performance

Estreita
Nacional

35

Grupo 7
Fornecedores mundiais de
grande variedade de modelos

Escopo geogrfico

Global

os
pl
m

Exemplo de grupos estratgicos na indstria


automobilstica nos anos 90

e
Ex

Matriz de Posio
Competitiva

Grupo 1

Bristol (U.K.), Classic


Roadsters (U.S.), Morgan
(UK)

Grupo 2

Tofas Rover, Kia, VAZ, FSM

Grupo 3

Fiat, PSA, Chrysler, Renault

Grupo 4

Porsche, Maserati

Grupo 5

Jaguar, Rolls Royce,


Daimler-Benz, BMW

Grupo 6

Volvo, Subaru, Isuzu,


Suzuki, Saab, Hyundai

Grupo 7

GM, Ford, Toyota, Nissan,


Honda, VW

Entendendo a natureza do ambiente externo


algumas tcnicas de anlise (8/10)
Matriz de
Posio
Competitiv
a
4.2) Anlise

Quais so os segmentos de mercados existente na indstria?


Quo atrativos so esses segmentos?
Em quais segmentos manter a presena e como alocar os
recursos entre eles?
dos Segmentao de Mercado

Segmentao de mercado: Anlise das similaridades e das diferenas entre


os produtos e clientes
Alguns critrios para segmentao de mercado
Tipo de Fator

Mercados consumidores

Mercados setoriais

Caractersticas das
pessoas e das
organizaes

Idade, sexo, raa, renda,


tamanho da famlia, estgio do
ciclo da vida, localizao, estilo
de vida

Setor, localizao, tamanho,


tecnologia, lucratividade,
modelo de gesto

2.

Situao de uso ou de
compra

Tamanho da compra, lealdade


marca, objetivo do uso,
comportamento de compra,
importncia da compra,
critrio de escolha

Aplicao, importncia da
compra, volume, freqncia
da compra, processo de
compra, critrio de escolha,
canais de distribuio

3.

Necessidades e
preferncias dos clientes
por caractersticas dos
produtos

Similaridade entre os produtos,


preferncia de preos e de
marcas, caractersticas do
desejo da compra, qualidade

Requisitos de desempenho,
assistncia aos fornecedores,
preferncia de preos e de
marcas, qualidade, requisitos
dos servios

1.

36

Entendendo a natureza do ambiente externo


algumas tcnicas de anlise (9/10)
Matriz de
Posio
Competitiva

Quais caractersticas do produto/servios so mais valorizadas


pelo cliente?
Na opinio do cliente, como as empresas concorrentes esto
posicionadas entre si com relao a essas caractersticas?

4.3) Anlise de percepo de valor pelo cliente

5
4
3

Empresa A
Empresa B
Empresa C

2
1

Mais
importante

37

Inoves
tecnolgicas

Nvel de
preo

Qualidade de
acabamento

Performance

Estilo

Menos
importante

Entendendo a natureza do ambiente externo


algumas tcnicas de anlise (9/10)
e
Ex
Quais so as variveis que definem a posio competitiva de
uma organizao em seu setor produtivo?
Inteligen
te

os
pl
m

Matriz de
Posio
Competitiva
Matriz
apresentada
por Steve Jobs
por ocasio do
lanamento do
iPhone em
janeiro de 2007
Difcil
de
usar

Fcil
de
usar

38

No to
inteligen
te

Entendendo a natureza do ambiente externo


algumas tcnicas de anlise (10/10)
Sumarizando

Em qual ambiente competitivo a organizao est


inserida?
MACRO
AMBIENTE
Informaes

FORAS
COMPETITIVA
S

39

Informaes

AMBIENTE
COMPETITIV
O
DEFINIDO!

Informaes

POSICIONAME
NTO
DA EMPRESA

Atividade 1

Entendendo a natureza do ambiente externo


da organizao

1. Quais so as influncias Polticas, Econmicas, Sociais e Tecnolgicas que


podem afetar a organizao?
2. H direcionadores de mudana? Quais so os seus impactos na organizao?
3. Quais desses fatores so mais importantes nos dias de hoje? E no futuro?
4. Qual a situao atual dos concorrentes?
5. Quais sero as futuras estratgias e decises dos concorrentes?
6. Quais sero os prximos movimentos dos concorrentes?
7. Quais so os pontos fortes (Strengths), os pontos fracos (Weaknesses), as
oportunidades (Opportunities), e ameaas (Threats) dos concorrentes?
8. Quais so as variveis que influenciam a rivalidade e a lucratividade de um
setor produtivo?
9. Como foras competitivas influenciam o desempenho da empresa?
10. Quais so as variveis que definem a posio competitiva de uma
organizao em seu setor produtivo?

40

Template para Quais so os direcionadores de mudana e


atividade 1
quais os seus impactos na organizao?

41

Fatores ____________

Fatores ____________

Fatores ____________

Fatores ____________

Qual a situao atual dos concorrentes?


Quais sero as futuras estratgias e decises dos
Template para
concorrentes?
atividade 1
Quais sero os prximos movimentos dos
concorrentes?

Anlise dos Movimentos dos Concorrentes

42

Perfil

Estratgia

Posio de mercado

Portfolio de produtos

Quais so os pontos fortes (Strengths), os pontos


Template para fracos (Weaknesses), as oportunidades
(Opportunities), e ameaas (Threats) dos
atividade 1
concorrentes?

Anlise SWOT dos Concorrentes

43

Pontos fortes

Pontos fracos

Oportunidades

Ameaas

Quais so as variveis que influenciam a rivalidade e


Template para a lucratividade de um setor produtivo?
Como foras competitivas influenciam o desempenho
atividade 1
da empresa?

Anlise das 05 Foras Competitivas


FORNECEDORES
(Poder de negociao dos
fornecedores)

(Porter)
ENTRANTES POTENCIAIS
(Ameaa de novos entrantes)

CONCORRENTES NA INDSTRIA
(Rivalidade entre as empresas atuais)

PRODUTOS SUBSTITUTOS
(Ameaa de produtos substitutos)

44

COMPRADORES
(Poder de negociao dos
compradores)

Quais so as variveis que definem a posio

Template para
competitiva de uma organizao em seu setor
atividade 1
produtivo?

Matriz de Posio Competitiva


Alta

Baixa
Baixa

45

Alta

Atividade 1

Entendendo a natureza do ambiente externo


da organizao
Em qual ambiente competitivo a
organizao est inserida?

Sumarizando,

46

Entendendo a natureza do
ambiente interno
Anlise Estratgica
Anlise do ambiente Interno
Anlise do
ambiente
externo
Identificar e
mensurar os
principais fatores
externos que
influenciam o
negcio da
organizao

47

Anlise das
expectativas das
partes interessadas e
objetivos
organizacionais

Anlise dos recursos,


competncias e
capacidade estratgica
da empresa

Examinar o contexto
poltico e cultural da
organizao

Identificar os fatores
internos que possam
influenciar a tomada de
deciso da organizao

47

Entendendo a natureza do ambiente


interno algumas tcnicas de anlise
(1/8)
Anlise das
competncias

Quais so as expectativas das partes interessadas e


os propsitos da organizao?

Governana corporativa
A quem a organizao deve servir?
Como os objetivos devem ser
determinados?

tica da indstria
Quais propsitos devem ser
priorizados?
Por qu?

Propsitos organizacionais
Quais so os objetivos da
organizao?
Qual a sua misso?
E a sua viso?

Partes interessadas

Contexto cultural
Quais propsitos devem ser
priorizados?

Por qu?

A quem a organizao serve?

48

48

Entendendo a natureza do ambiente


interno algumas tcnicas de anlise
(2/8)
Viso
Percepo das
necessidades do
mercado e dos
mtodos pelos quais
uma organizao pode
satisfaz-las
(COOLINS; PORRAS,
1996)
Deve ser coerente e
criar uma imagem clara
do futuro e gerar um
compromisso com o
desempenho
O planejamento
estratgico um meio
para concretizar a viso

49

Misso

Valores

a razo da existncia
da organizao

So os princpios de
orientao perenes e
essenciais
So intrnsecos e
importantes somente
para a organizao

O objetivo difundir o
esprito da empresa,
que est ligado a sua
viso e aos seus
colaboradores
a explicao por
escrito das intenes e
aspiraes da
organizao

De forma geral, no
devem ser mudados para
reagir ao mercado
Se necessrio, talvez
tenha que mudar de
mercado para se manter
fiel aos valores

49

Entendendo a natureza do ambiente


interno algumas tcnicas de anlise (3/8)
Anlise dos recursos
da organizao

Quais so os recursos disponveis para apoiar a


implementao das alternativas estratgicas a serem
selecionadas?
Humanos

Intangveis

Metodolgi
cos

Informacion
ais

50

Fsicos

Financeiros

Tecnolgico
s

50

Abordagem baseada em recursos das firmas: o poder


dos produtos, servios, ideias e experincias gerados
pela combinao de recursos valiosos

A abordagem baseada em recursos (RBV) cujas razes esto nos


estudos de Penrose (1959), foi impulsionada pelos autores Wernerfelt
(1984) e Barney (1991).

Seu maior mrito dar nfase s fortalezas e fraquezas das firmas em


referncia s oportunidades e ameaas externas. Ou seja, essa
abordagem examina a conexo entre os atributos idiossincrticos das
firmas e desempenho.
Recursos das firmas so todos
Capacidades so um subconjunto
os ativos, capacidades, processos,
de recursos e tambm so
atributos, conhecimento etc.,
consideradas ativos tangveis e
controlados por uma firma,
intangveis, que permitem firma
possibilitando-a elaborar e
aproveitar por completo outros
implementar estratgias que
recursos que controla (BARNEY;
melhorem sua eficincia e
HESTERLY, 2006).
efetividade (BARNEY, 1991, p.
101).
Humanos, financeiros,
tecnolgicos, metodolgicos,
informacionais, fsicos,
intangveis, intelectuais etc.

51

Abordagem baseada em recursos das firmas: o poder


dos produtos, servios, ideias e experincias gerados
pela combinao de recursos valiosos

52

Nessa abordagem, uma firma tem


uma vantagem competitiva
quando est implementando uma
estratgia de criao de valor,
desde que no esteja sendo
implementada simultaneamente
por nenhum dos seus atuais ou
potenciais concorrentes. (IBIDEM,
p. 102).

Importante lembrar que uma


vantagem competitiva sustentvel
independe do tempo de durao.

Pelo contrrio, a sua


sustentabilidade depende somente
da possibilidade de duplicao
pelos concorrentes.

Ou seja, a vantagem competitiva


sustentada somente se continuar a
existir aps a suspenso dos
esforos de duplicao pelos
concorrentes (LIPPMAN; RUMELT,
1982; RUMEL, 1984 apud BARNEY,
1991).

a inabilidade dos concorrentes


em duplicar a estratgia que torna
uma vantagem competitiva
sustentvel. O que no significa
que vai durar para sempre!

Uma firma tem uma vantagem


competitiva sustentvel
quando tem essa vantagem
competitiva e quando as outras
firmas so incapazes de duplicar
os benefcios dessa estratgia.

Abordagem baseada em recursos das firmas: o poder


dos produtos, servios, ideias e experincias gerados
pela combinao de recursos valiosos

As condies bsicas para se obter uma vantagem competitiva


sustentvel na abordagem da RBV so duas:
i. a heterogeneidade dos recursos das firmas, ou seja, as
firmas podem ter recursos e capacidades diferentes, mesmo
que estejam competindo no mesmo setor;
ii. e a imobilidade dos recursos, ou seja, pode ser muito
custoso para as firmas sem determinados recursos e
capacidades desenvolv-los ou adquiri-los.

Juntas, essas duas condies permitem explicar por que algumas


empresas superam outras, mesmo que estejam competindo no
mesmo setor (BARNEY; HESTERLY, 2006; BARNEY, 1991). Alis,
so considerados axiomas da RBV (PRIEM; BUTLER, 2001).

Axioma: Premissa imediatamente evidente que se admite como


universalmente verdadeira sem exigncia de demonstrao.

53

Fontes de vantagem competitiva na RBV

Primeiro, os recursos devem ser valiosos:


E recursos so valiosos quando permitem uma firma elaborar ou
implementar estratgias que melhorem a sua eficincia e

efetividade.
Ou seja, tais recursos e capacidades permitem que a firma explore e
aproveite as oportunidades e neutralize as suas ameaas externas.

Segundo, os recursos devem ser raros entre os atuais e potenciais


concorrentes:
Isto , quando no so controlados por inmeros concorrentes.
Se determinado recurso ou capacidade controlado por muitos
concorrentes, ento tal recurso dificilmente ser fonte de vantagem
competitiva para qualquer um deles.
Pelo contrrio, sero considerados recursos comuns, ou seja, no raros, e
sero fonte de paridade competitiva.
Fonte: BARNEY; HESTERLY, 2006; BARNEY, 1991)

54

J para obter uma vantagem competitiva sustentvel,


alm dos atributos acima, os recursos devem ser
imitveis imperfeitamente

Em outras palavras, recursos raros e valiosos s podem ser fontes


de vantagem competitiva se as firmas que no os possuem
enfrentarem uma desvantagem de custo para obt-los ou
desenvolv-los, comparadas s firmas que j os possuem.

Esses tipos de recursos so imperfeitamente imitveis devido s


seguintes razes:
i.

condies histricas nicas da firma habilidade da firma em


adquirir ou desenvolver seus recursos dependente de suas
condies histricas nicas, tendo a vantagem do pioneirismo e da
dependncia do caminho;

ii. ambiguidade causal da relao entre os recursos e a


vantagem competitiva da firma os concorrentes no podem
saber com certeza o que permite que uma firma obtenha a vantagem
competitiva;

55

iii. complexidade social quando os recursos podem ser um fenmeno


social complexo, isto , quando envolvem relacionamentos
interpessoais, confiana, cultura e outros recursos sociais que so
Fonte: custosos
BARNEY; HESTERLY,
2006;
de imitar
no curto prazo. Tambm pode ser devido
BARNEY,
1991)
combinao dessas razes.

Por ltimo, para se obter a vantagem competitiva


sustentvel, no deve haver recurso valioso que seja
estrategicamente equivalente

Empresas imitadoras podem tentar substituir outros recursos por


um recurso caro e dominado por uma empresa com uma
vantagem competitiva.

Se existem recursos substitutos e as empresas imitadoras no


enfrentam uma desvantagem de custo para obt-los, ento a
vantagem competitiva de outras empresas ser temporria.

Porm, se esses recursos no tiverem substitutos ou se o custo de


adquiri-los for maior do que para obter os recursos originais, ento
as vantagens competitivas podero ser sustentveis.

Fonte: BARNEY; HESTERLY, 2006; BARNEY, 1991)

56

Perguntas necessrias para conduzir uma anlise


baseada em recursos das foras e fraquezas internas
de uma empresa
1. Valor: o recurso permite que a empresa explore uma
oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaa do
ambiente?
possvel elaborar ou implementar estratgias que melhorem a
eficincia e efetividade da empresa?

2. Raridade: o recurso controlado atualmente apenas por um


pequeno nmero de empresas?
Algum concorrente possui os mesmos recursos para a mesma
finalidade?
Algum concorrente possui recursos similares para a mesma finalidade?

57

Perguntas necessrias para conduzir uma anlise


baseada em recursos das foras e fraquezas internas
de uma empresa
3. Imitabilidade: as empresas sem o recurso enfrentam uma
desvantagem de custo par obt-lo ou desenvolv-lo?
custoso para os concorrentes obt-los ou desenvolv-los os mesmos
recursos?
A habilidade da empresa em adquirir ou desenvolver seus recursos
dependente de suas condies histricas nicas?
Os concorrentes sabem com preciso como tais recursos contribuem
para a vantagem competitiva da empresa?
Esses recursos so resultantes de relacionamentos interpessoais,
confiana, cultura e outros recursos sociais que so custosos de imitar
no curto prazo?

4. Organizao: as outras polticas e os outros procedimentos da


empresa esto organizados para dar suporte explorao de seus
recursos valiosos, raros e custosos para imitar?
Em outras palavras, a empresa est organizada para explorar ao
mximo o potencial competitivo de seus recursos e suas capacidades?
58

Aplicando o modelo da Abordagem Baseada em


Recursos (VRIO)

Valioso?

Raro?

Custoso
de
imitar?

No

Sim

No

Sim

Sim

59

Sim

Sim

Explorado
pela
organiza
o?
No

Implicaes competitivas
Desvantagem
competitiva

Fraqueza

Paridade
competitiva

Fora

No

Vantagem
competitiva
temporria

Fora e
competncia
competitiva

Sim

Vantagem
competitiva
sustentvel

Fora e
competncia
competitiva
sustentvel

Sim

Analisando a cadeia de valor de uma empresa para


identificar recursos e capacidades potencialmente
valiosos
Cadeia de valor genrica de Porter (1985)

60

Analisando a cadeia de valor de uma empresa para


identificar recursos e capacidades potencialmente
valiosos
Cadeia de valor genrica desenvolvida pela
consultoria McKinsey
Desenvolvim
ento
tecnolgico

Sofistica
o
Patentes
Escolhas
de
produtos/p
rocessos
...

61

Design do
produto

Funo
Caracterstic
as fsicas
Esttica
Qualidade
...

Manufatura

Marketing

Distribuio

Matriasprimas
Capacidade
de produo
Compras

Preos
Promoo

Canais
Inventrio

Produo
Montagem

Fora de
vendas
Embalagem

Armazename
nto
Transporte

Marca
Campanhas

...

...

...

Servios

Atendimen
to
Suporte
tcnico
Instalao
Treinament
os
...

Entendendo a natureza do ambiente interno


algumas tcnicas de anlise (4/8)
Anlise da
organizao

Qual a situao atual da organizao?


Qual a posio estratgica atual da organizao?

Anlise dos Movimentos da Organizao


Perfil

Posio de
mercado

62

Estratgia

Portfolio

de produtos

62

Entendendo a natureza do ambiente interno


algumas tcnicas de anlise (5/8)
Anlise da
organizao

Quais so os pontos fortes (Strengths), os pontos fracos


(Weaknesses), as oportunidades (Opportunities), e
ameaas (Threats) da organizao?

Anlise SWOT

63

Recursos e
competncias
da organizao

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Natureza do
ambiente
externo
organizao

Oportunidades

Ameaas

63

Entendendo a natureza do ambiente interno


algumas tcnicas de anlise (6/8)
Anlise das
competncias

Quais so as competncias da organizao?

Classificao funcional das competncias organizacionais

rea

Competncia

os
pl
em
Ex

Competncias: Capacidade ou habilidade da organizao em empreender as


suas atividades

1. Gesto
Corporativa

Sistemas de controle financeiro eficazes


Gesto de aquisies
Eficincia em motivar e coordenar as unidades de negcios

2. Pesquisa e
Desenvolviment
o

Habilidade em desenvolver solues inovadoras


Rapidez em desenvolver novos produtos ou servios

3. Distribuio e
vendas

Efetividade em promover e fechar vendas


Eficincia e rapidez na distribuio
Qualidade e efetividade dos servios

4. Marketing

Gesto da marca
Promoo e aproveitamento da reputao
Sensibilidade s tendncias do mercado

64

64

Entendendo a natureza do ambiente interno


algumas tcnicas de anlise (7/8)
A organizao detm alguma eficincia em custo?
Anlise das
A organizao atende s necessidades dos seus
competncias
clientes?
Competncias: Capacidade ou habilidade da organizao em empreender as
suas atividades
Fontes de Eficincia em Custo
Anlise do Valor Agregado
Necessidades dos clientes
Economias
de escala

Experincia

Eficinci
a em
Custo

Custos de
forneciment
o

65

Atributos do produto
Expectativas dos servios
Sensibilidade ao preo

Grau de
Atendime
nto

Processos
de
produo

Caractersticas do valor
agregado

Caractersticas do produto
Desempenho dos servios
Comunicao

65

Entendendo a natureza do ambiente


interno algumas tcnicas de anlise (8/8)
Sumarizando

Qual a situao dos recursos e competncias da


organizao?

4. Selecionar a alternativa
estratgica que melhor aproveita
as competncias da organizao
em relao s oportunidades

3. Avaliar os recursos e competncias da


organizao em termos do potencial para
criar, sustentar e aproveitar a sua
vantagem competitiva

2. Identificar as competncias da
organizao (o que a organizao
pode fazer?)

1. Identificar os recursos da
organizao e determinar as
reas fortes e fracas em relao
aos concorrentes

66

ALTERNATIVAS
ESTRATGICAS
SELECIONADAS

POTENCIAL PARA
VANTAGEM COMPETITIVA
SUSTENTVEL

COMPETNCIAS

5. Identificar os espaos vazios


entre os recursos e preenchlos e investir no
reabastecimento e aumento
da base de recursos

RECURSOS

66

Atividade 2

Entendendo a natureza do ambiente interno


da organizao

1.

Quais so os recursos disponveis para apoiar a implementao das


alternativas estratgicas a serem selecionadas?

2.

Qual a situao atual da organizao?

3.

Qual a posio estratgica atual da organizao?

4.

Quais so os pontos fortes (Strengths), os pontos fracos (Weaknesses),


as oportunidades (Opportunities), e ameaas (Threats) da organizao?

5.

Quais so as competncias da organizao?

6.

A organizao detm alguma eficincia em custo?

7.

A organizao atende s necessidades dos seus clientes?

8.

Em qual ambiente competitivo a organizao est inserida?

9.

Qual a situao dos recursos e competncias da organizao?

67

Quais so os recursos disponveis para apoiar a

Template para
implementao das alternativas estratgicas
atividade 2
selecionadas?

Anlise dos Recursos da Organizao

Vantagem Competitiva

68

Template para Qual a situao atual da organizao?


Qual a posio estratgica atual da organizao?
atividade 2
Anlise dos Movimentos da Organizao
Perfil

Posio de
mercado

69

Estratgia

Portfolio

de produtos

Quais so os pontos fortes (Strengths), os pontos


Template para fracos (Weaknesses), as oportunidades
(Opportunities), e ameaas (Threats) da
atividade 2
organizao?

Anlise SWOT da Organizao

70

Pontos fortes

Pontos fracos

Oportunidades

Ameaas

Template para
Quais so as competncias da organizao?
atividade 2
Classificao funcional das competncias organizacionais
rea

71

Competncia

Template para
A organizao detm alguma eficincia em custo?
atividade 2
Fontes de Eficincia em Custo

72

Economias de escala

Experincia

Custos de fornecimento

Processos de produo

Template para A organizao atende s necessidades dos seus


clientes?
atividade 2
Anlise do Valor Agregado
Necessidades dos clientes

73

Caractersticas do valor agregado

Atividade 2

Entendendo a natureza do ambiente interno


da empresa organizao
Qual a situao dos recursos e
competncias da organizao?

Sumarizando,

74

Principais processos de gesto estratgica

Entender a
posio
estratgica da
organizao
Anlise
estratgica
Anlise da
natureza dos
ambientes
externo e
interno
Anlise das
expectativas das
partes
interessadas e
dos objetivos
organizacionais

Elencar as
escolhas
estratgicas da
organizao
Formulao
da estratgia
Proposio de
alternativas
estratgicas
Seleo de
estratgias

Traduzir a
estratgia
selecionada
em aes
Implementa
o da
estratgia
selecionada

Medir o
desempenho
da estratgia
adotada
Mensurao
dos
resultados da
estratgia

Modelo de
gesto da
implementao
do plano
estratgico

Definio dos
indicadores da
estratgia

Plano de
implementao

Integrao dos
indicadores ao
sistema de
gerenciamento
Reviso dos
indicadores e
dos resultados

75
75

Formulando a estratgia da organizao

Formulao da estratgia
Proposio de alternativas
estratgicas:
Identificar as bases para a
escolha da estratgia
Gerar alternativas estratgicas
Seleo de estratgias:
Avaliar alternativas
estratgicas

Ao concluir esta etapa,


voc ter compreendido:
Qual o direcionamento
da organizao?
Qual a escolha
competitiva feita pela
organizao ?

Selecionar alternativas
estratgicas

76
76

Formulando a estratgia da organizao


Desenvolvimento
de estratgias
Em quais
bases?

Bases de escolha

Qual
direo?

Como?

Alternativas de
direo

Mtodos
alternativos

Proteger e construir
Estratgias competitivas
genricas

Desenvolvimento orgnico
ou interno

Penetrao de mercado
Desenvolvimento de
produtos

Fuses e aquisies
Alianas

Desenvolvimento de
mercado
Diversificao
Seleo
de estratgias

Adequao

77

Aceitabilidade

Viabilidade

77

Propondo alternativas estratgicas


Desenvolvimento
de estratgias
Em quais
bases?

Bases de escolha

Qual
direo?

Como?

Alternativas de
direo

Mtodos
alternativos

Proteger e construir
Estratgias competitivas
genricas

Desenvolvimento orgnico
ou interno

Penetrao de mercado
Desenvolvimento de
produtos

Fuses e aquisies
Alianas

Desenvolvimento de
mercado
Diversificao
Seleo
de estratgias

Adequao

78

Aceitabilidade

Viabilidade

78

Propondo alternativas estratgicas


Proposio de bases
para a formulao das
alternativas
estratgicas

Quais so as abordagens estratgicas genricas


potencialmente bem-sucedidas para superar os
concorrentes?

http://
epocanegocios.globo.com/Informacao/Dilemas/noticia
/2015/01/corte-de-custos-ganha-mais-importancia-qu
e-aumentar-producao-nas-empresas.html

http://
epocanegocios.globo.com/Informacao/Visao/noti
cia/2013/03/apos-prejuizos-gol-reduzira-ainda
-mais-os-custos.html
http://
epocanegocios.globo.com/Informacao/Acao/noti
cia/2013/08/apos-queda-no-lucro-vale-se-conc
entra-no-corte-de-custo.html

http://
epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/not
icia/2013/09/nova-estrategia-no-brasil-citiban
k-quer-voltar-ser-o-velho-citi.html

possvel oferecer aos


clientes algo que seja
considerado nico no
LIDERANA NA
mercado?

DIFERENCIAO

79

LIDERANA NO
CUSTO TOTAL

ESTRATGIA
S
GENRICAS

H espao para reduo de


custos?

http://
epocanegocios.globo.com/Informacao/R
esultados/noticia/2013/12/ferrari-de
-apenas-499-unidades-esta-esgotada.h
tml H segmentos onde a

concorrncia tem dificuldade


em satisfazer eficazmente as
necessidades dos
consumidores?
LIDERANA NO
ENFOQUE

79

Propondo alternativas estratgicas


Proposio de bases
para a formulao das
alternativas
estratgicas

Quais so as abordagens estratgicas genricas


potencialmente bem-sucedidas para superar os
concorrentes?

http://
epocanegocios.globo.com/Informacao/Dilemas/noticia
/2015/01/corte-de-custos-ganha-mais-importancia-qu
e-aumentar-producao-nas-empresas.html

http://
epocanegocios.globo.com/Informacao/Visao/noti
cia/2013/03/apos-prejuizos-gol-reduzira-ainda
-mais-os-custos.html
http://
epocanegocios.globo.com/Informacao/Acao/noti
cia/2013/08/apos-queda-no-lucro-vale-se-conc
entra-no-corte-de-custo.html

possvel oferecer aos


clientes algo que seja
considerado nico no
LIDERANA NA
mercado?

DIFERENCIAO

80

LIDERANA NO
CUSTO TOTAL

ESTRATGIA
S
GENRICAS

H espao para reduo de


custos?

H segmentos onde a
concorrncia tem dificuldade
em satisfazer eficazmente as
necessidades dos
consumidores?
LIDERANA NO
ENFOQUE

80

Propondo alternativas estratgicas


Proposio de bases para a
formulao das alternativas H espao para reduo de custos?
Recursos
e habilidades requeridos para o desenvolvimento da LIDERANA NO
estratgicas
CUSTO TOTAL

Investimento de capital sustentado e acesso ao capital


Boa capacidade de engenharia de processo
Superviso intensa de mo-de-obra
Produtos projetados para facilitar a fabricao
Sistema de distribuio com baixo custo

Requisitos organizacionais

Controle de custo rgido


Relatrios de controle frequentes e detalhados
Organizao e responsabilidades estruturadas
Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas

Riscos

81

Mudana tecnolgica que anula o investimento ou aprendizado anteriores


Aprendizado de baixo custo por novas empresas que entram no mercado
Incapacidade de ver a mudana necessria no produto ou no seu marketing
Inflao em custos que estreitam a capacidade da firma manter sua vantagem em custos

81

Diversas razes para que as empresas que produzem


os mesmos produtos tenham custos diferentes

Diferenas de tamanho e economias de escala

Diferenas de tamanho e deseconomias de escala

Diferentes experincias e economias de curva de aprendizagem

Vantagens tecnolgicas independentes de escala

Escolhas polticas

82

Propondo alternativas estratgicas


Fontes de vantagem de
custo

A organizao tem economias de escala?


Por que volumes maiores de
produo podem levar a
custos menores?

Economias de
escala: relao
entre o volume de
produo em um
determinado
ponto no tempo e
o custo mdio por
unidade

Custo por
unidade de
produo ($)

Alto

Porque com um volume


maior de produo, as
empresas podem:
1. Usar maquinrio
especializado
2. Construir fbricas maiores
3. Aumentar a especializao
dos empregados
4. Diluir os custos fixos entre
mais unidades de produo

Baixo
Baixo

Ponto timo
Volume de produo

83

Alto

E tudo isso pode diminuir o


custo por unidade de
produo!
83

Propondo alternativas estratgicas


Fontes de vantagem de
custo
Economias de
escala

Custo por unidade


de produo ($)

Alto

A organizao tem deseconomias de escala?


Principais fontes de
deseconomias de escala
Desconomias de
escala: quando o
volume de produo
ultrapassa o ponto
timo, isso pode levar
a um aumento no
custo por unidade

1. Limites fsicos para o


tamanho eficiente
2. Deseconomias gerenciais
(limitao das habilidades
dos gestores)
3. Desmotivao dos
funcionrios
4. Distncia entre mercado e
fornecedores (elevado custo
de transporte)

Baixo
Baixo

Ponto timo

Alto

Volume de produo

84

84

Propondo alternativas estratgicas


Fontes de vantagem de
custo

Custo mdio por


unidade ($)

Alto

Como est a curva de aprendizagem da


organizao?

Curva de aprendizagem:
relao entre o volume de
produo cumulativo (quanto
a empresa produziu ao longo
do tempo) e o custo mdio
por unidade

Empresas em determinados
setores (p. ex.: navios,
computadores, foguetes,
semicondutores) com maior
experincia na fabricao de
um produto, servio, ideia ou
experincia tero custos
menores no setor ou seja, uma
vantagem baseada em custo

A curva de aprendizagem no se
limita funo manufatura;
pode ser aplicada a quaisquer
outras funes organizacionais
(compras, atendimento etc.)

aplicvel sempre que o custo


de realizao de uma atividade
de negcio cai em funo do
volume cumulativo de vezes que
as pessoas empreenderam essa
atividade.
85

Baixo
Baixo

85

Volume de produo
cumulativo
(unidades)

Alto

Propondo alternativas estratgicas


Fontes de vantagem de
custo

A organizao tem acesso diferencial de baixo


custo a insumos de produo?

Insumos de produo: quaisquer suprimentos usados por uma empresa ao


conduzir seus processos de negcios mo de obra, capital, tecnologia,
equipamentos etc.

Geralmente, uma empresa que tem acesso diferencial de baixo custo a um


ou mais desses fatores, tem custos econmicos menores do que suas rivais

Para criar vantagem de custo, o custo de adquirir insumos produtivos de


baixo custo deve ser menor do que as economias de custo geradas por esses
fatores

86

86

Propondo alternativas estratgicas


Proposio de bases
para a formulao das
alternativas
estratgicas

Quais so as abordagens estratgicas genricas


potencialmente bem-sucedidas para superar os
concorrentes?
LIDERANA NO
CUSTO TOTAL

http://
epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/not
icia/2013/09/nova-estrategia-no-brasil-citiban
k-quer-voltar-ser-o-velho-citi.html

possvel oferecer aos


clientes algo que seja
considerado nico no
mercado?
LIDERANA NA
DIFERENCIAO

87

ESTRATGIA
S
GENRICAS

H espao para reduo de


custos?

H segmentos onde a
concorrncia tem dificuldade
em satisfazer eficazmente as
necessidades dos
consumidores?
LIDERANA NO
ENFOQUE

87

O que diferenciao de produto?

uma estratgia de negcio


por meio da qual as
empresas buscam ganhar
vantagem competitiva
aumentando o valor
percebido de seus produtos,
servios, experincias ou
ideias em relao ao valor
percebido dos dutos,
servios, experincias ou
ideias de outras empresas

Ao aumentar o valor
percebido de seus produtos,
servios, experincias ou
ideias, a empresa poder
cobrar preos mais altos
premium price que podero
contribuir para aumentar os
lucros do negcio

A existncia da
diferenciao sempre
uma questo de
percepo do consumidor

88

O que vocs veem?

89

Embora a diferenciao seja sempre uma percepo do


consumidor, as empresas podem empreender aes
para influenciar tais percepes
1. Foco direto nos atributos dos produtos, servios, experincias ou
ideias:

Caractersticas do produto (possvel por patentes e por um perodo limitado)

Complexidade do produto

Timing do lanamento do produto pioneirismo, por exemplo

Localizao

2. Foco nas relaes entre a empresa e seus consumidores:

Personalizao dos produtos, servios, experincias ou ideias

Reputao da empresa

3. Foco em associaes internas e entre empresas:

90

Associao entre funes de uma empresa

Associao com outras empresas

Mix de produto

Canais de distribuio

Atendimento e suporte

Propondo alternativas estratgicas


Proposio de bases para a
possvel oferecer aos clientes algo que seja
formulao das alternativas
considerado nico no mercado?
Recursos
e habilidades requeridos para o desenvolvimento da LIDERANA NA
estratgicas
DIFERENCIAO

Grande habilidade de marketing


Engenharia do produto
Ideias criativas
Grande capacidade em pesquisa bsica
Reputao da empresa como lder em qualidade ou tecnologia
Forte cooperao dos canais

Requisitos organizacionais
Forte coordenao entre funes de P&D, desenvolvimento do produto e marketing
Avaliaes e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas
Ambiente ameno para atrair mo-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas

Riscos
O diferencial de preos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada pode-se tornar
muito grande
A necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao pode diminuir
A imitao pode reduzir a diferenciao percebida

91

91

Propondo alternativas estratgicas


Proposio de bases para a
possvel oferecer aos clientes algo que seja
formulao das alternativas
considerado nico no mercado?
Recursos
e habilidades requeridos para o desenvolvimento da LIDERANA NA
estratgicas
DIFERENCIAO

Grande habilidade de marketing


Engenharia do produto
Ideias criativas
Grande capacidade em pesquisa bsica
Reputao da empresa como lder em qualidade ou tecnologia
Forte cooperao dos canais

Requisitos organizacionais
Forte coordenao entre funes de P&D, desenvolvimento do produto e marketing
Avaliaes e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas
Ambiente ameno para atrair mo-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas

Riscos
O diferencial de preos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada pode-se tornar
muito grande
A necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao pode diminuir
A imitao pode reduzir a diferenciao percebida

92

92

Propondo alternativas estratgicas


Proposio de bases
para a formulao das
alternativas
estratgicas

Quais so as abordagens estratgicas genricas


potencialmente bem-sucedidas para superar os
concorrentes?
LIDERANA NO
CUSTO TOTAL

ESTRATGIA
S
GENRICAS
possvel oferecer aos
clientes algo que seja
considerado nico no
LIDERANA NA
mercado?

DIFERENCIAO

93

H espao para reduo de


custos?

http://
epocanegocios.globo.com/Informacao/R
esultados/noticia/2013/12/ferrari-de
-apenas-499-unidades-esta-esgotada.h
tml H segmentos onde a

concorrncia tem dificuldade


em satisfazer eficazmente as
necessidades dos
consumidores?
LIDERANA NO
ENFOQUE

93

Propondo alternativas estratgicas


Proposio de bases para a
H segmentos onde a concorrncia tem
dificuldade em satisfazer eficazmente as
formulao das alternativas
Recursos
e habilidades requeridos para
o desenvolvimento
da LIDERANA NO
necessidades
dos consumidores?
estratgicas
FOCO

Combinao de recursos e habilidades especficos para atingir determinado segmento de mercado

Requisitos organizacionais
Requisitos nicos, bem especficos para atingir uma meta particular

Riscos
Os custos podem se tornar elevados demais em relao aos concorrentes, perdendo assim a vantagem
competitiva
As diferenas entre produtos pretendidas entre o alvo estratgico e o mercado como um todo podem se
reduzir
Os concorrentes encontram sub-mercados dentro do alvo estratgico e podem desfocalizar a empresa

94

94

Propondo alternativas estratgicas


Proposio de bases para a
formulao das alternativas
estratgicas

Quais so as opes de uma estratgia


competitiva?
Estratgias
1. Baixo Preo /
baixo valor
agregado
2.

Baixo preo

3.

Hbrido

4. Diferenciao

Necessidades / risco

Provvel ser especfico de um


determinado segmento

Risco de guerra de preos e


pequenas margens / necessidade
de ser lder em custos

Baseado em custos baixos e


investimentos em baixos preos e
diferenciao

Valor agregado notado pelo


cliente, rendendo benefcios de
market share.
Valor agregado notado suficiente
para originar preos premium

Sem preo premium


Com preo premium

5. Diferenciao
com foco

Valor agregado notado para um


segmento especfico, garantindo
preo premium

6. Alto preo /
valor padro

Grandes margens se os
competidores no seguirem a idia
/ risco de perda de market share

7. Alto preo /
baixo valor

Somente vivel em caso de


monoplio

Perda de market share

8. Baixo valor /
preo padro

95

Propondo alternativas estratgicas


Proposio de
alternativas de direo
estratgica

Quais so as alternativas estratgicas da


organizao?

Caminhos que podem ser seguidos pela organizao


Produtos

Existentes

Novos

Proteger/Construir
Existentes

Mercados

Retirada
Consolidao
Penetrao de mercado

Novos

Desenvolvimento do
produtos
Em competncias j existentes
Desenvolvendo novas
competncias

Desenvolvimento
do mercado

Diversificao

Novos segmentos
Novos territrios
Novos usos

Em competncias j existentes
Desenvolvendo novas
competncias

96
96

Propondo alternativas estratgicas


Proposio de
Como as alternativas estratgicas sero
mtodos alternativos
implantadas?
de implantao
H basicamente trs mtodos para a implantao das alternativas estratgicas:

Desenvolvimento
Orgnico ou Interno

Aquisies /Fuses

Alianas

97

97

Propondo alternativas estratgicas


Proposio de
alternativas de
implantao

Quais so as alternativas estratgicas preliminares


da organizao?

Aps considerar os dados levantados at o momento, deve-se propor inmeras


alternativas estratgicas

Parte
analtica

Propsitos e
aspiraes da
corporao

Estratgias
genricas

Ideias que buscam atingir os propsitos e aspiraes da corporao levando em


considerao o ambiente no qual a empresa est inserida

ALTERNATI
VA
ESTRATGI
CA I

98

ALTERNATI
VA
ESTRATGI
CA II

ALTERNATI
VA
ESTRATGI
CA III

ALTERNATI
VA
ESTRATGI
CA N

Propondo alternativas estratgicas


Proposio de
alternativas de
implantao

Qual a anlise preliminar das alternativas


estratgicas?

Alternativa ___:

99

Pontos fortes

Pontos fracos

O que pode sair errado?

Mtodo para implantao

Propondo alternativas estratgicas


Sumarizando
Alternativ
a1
Alternativ
a2
Alternativ
a3
Alternativ
a4
Alternativ
a5

100

Quais so as alternativas estratgicas preliminares


da organizao?

Atividade 3

Propondo alternativas estratgicas para a


organizao

Quais caminhos podero ser seguidos pela organizao?


H espao para reduo de custos?
possvel oferecer aos clientes algo que seja considerado nico
no mercado?
Quais so as opes de uma estratgia competitiva?
Para cada uma das alternativas estratgicas:
Quais so os pontos fortes?
E os pontos fracos?
O que pode sair errado?
Como as alternativas estratgicas sero implantadas?

101

Template
para
atividade 3

Quais so as alternativas estratgicas para


a organizao?

Alternativa ___:
Caminhos a serem
seguidos:

102

Pontos fortes

Pontos fracos

O que pode sair errado?

Mtodo para implantao

Atividade 3

Propondo alternativas estratgicas para a


organizao
Quais so as alternativas estratgicas
preliminares da organizao?

Alternativ
a1
Alternativ
a2
Alternativ
a3
Alternativ
a4
Alternativ
a5

103

Selecionando alternativas estratgicas


Desenvolvimento
de estratgias
Em quais
bases?

Bases de escolha

Qual
direo?

Como?

Alternativas de
direo

Mtodos
alternativos

Proteger e construir
Estratgias competitivas
genricas

Desenvolvimento orgnico
ou interno

Penetrao de mercado
Desenvolvimento de
produtos

Fuses e aquisies
Alianas

Desenvolvimento de
mercado
Diversificao
Seleo
de estratgias

Adequao

104

Aceitabilidade

Viabilidade

104

Selecionando alternativas estratgicas


Etapas de seleo das
alternativas
estratgicas
Anlise estratgica

Quais so os passos para selecionar as alternativas


estratgicas?
Alternativas
estratgicas

Conhecimento dos ambientes


interno e externo

1. Adequao

Identificao das
possibilidades para o
desenvolvimento

Discriminao de
argumentos pr e
contrrios s alternativas
Filtragem das opes

2. Aceitabilidade

3. Viabilidade

Retorno
Risco
Reao das partes
interessadas

As alternativas so viveis?

Seleo das estratgias

105

105

Selecionando alternativas estratgicas


Anlise da adequao
das alternativas
estratgicas
Alternativa

Quais so os filtros para selecionar as alternativas


estratgicas?

estratgica
1

Filtro 1

Filtro 2

Filtro 3

Alternativa
estratgica
2

Criao de
cenrios

Projees
financeiras

Capacidade de
implementa
o

Alternativa
estratgica
3
Alternativa
estratgica
4
Alternativa
estratgica
n

106

Como as
diferentes
alternativas
estratgicas
se comportam
nos possveis
cenrios
futuros?

Anlises de
lucratividade e
sensibilidade

A organizao,
em sua situao
atual, capaz
implantar a
alternativa
estratgica?

106

Selecionando alternativas estratgicas


Anlise da adequao
das alternativas
estratgicas

107

Esta alternativa estratgica boa para a


organizao?

Teste de Adequao

A.

Anlise do ciclo de vida: adequada ao atual momento da organizao?

B.

Posicionamento: O posicionamento vivel?

C.

Perfil do negcio: Conduzir um desempenho financeiro esperado?

D.

Anlise do portfolio: Fortalecer o equilbrio das atividades da


organizao?

E.

Anlise da cadeia de valor: Aproveita as competncias da organizao?

Selecionando alternativas estratgicas

em
Ex

Anlise da
aceitabilidade das
O que dizem as projees financeiras acerca das
alternativas
alternativas formuladas?
estratgicas
Utilizado para
Abordagem
Exemplos
Limitaes
estimar

os
pl

Anlise de
lucratividade

Retorno Financeiro
sobre
investimentos

Retorno sobre
capital
Perodo de
payback
VPL

Aborda somente
tangveis
Aplica-se em
projetos distintos

Anlise de
sensibilidade

A sensibilidade da
estratgia

Anlises do tipo
What if?

Fatores so testados
separadamente

Devero ser efetuadas todas as as projees financeiras para se


obter as melhores informaes para a tomada da deciso da
aceitabilidade, apesar das restries de cada abordagem

108

Selecionando alternativas estratgicas


Anlise da viabilidade
das alternativas
estratgicas

109

A organizao tem os recursos e as competncias


necessrios implementao das alternativas
estratgicas selecionadas?

Teste de Viabilidade

A.

A organizao tem capital suficiente para realizar a estratgia?

B.

Como ser o fluxo de caixa durante e aps a implementao?

C.

Em que momento os fundos sero necessrios?

D.

A empresa disponibiliza de todos recursos fsicos disponveis para a


execuo da estratgia?

E.

A capacitao da equipe suficiente?

F.

A imagem da empresa para o mercado est alinhada com a ideia


estratgica?

Selecionando alternativas estratgicas

em
Ex

Anlise da viabilidade
das alternativas
Como analisar as reaes das partes interessadas?
estratgicas
Analisando risco e reaes das partes interessadas
Caractersticas

Possveis Limitaes

Tcnicas Analticas
Comparaes com
objetivos da
organizao

Ausncia de
responsabilidade
Anlises aviesadas
Rigidez perda de
oportunidades

Submisso
presso do
ambiente

Vtimas da
circunstncia
A avaliao no feita

Aprendizado
por
experincia

Impacto agregado
de inmeros fatores

Fragmentada/ineficien
te
Pragmatismo

Comando

Parte interessada
dominante seleciona
estratgias

Viso incompleta
Viso
institucionalizada

Planejamento

Escolha
forada

110

Pontos fortes

os
pl

Abordagem

Envolvimento de
toda a equipe
Viso holstica
Deciso objetiva

Aprendizado intraunidade
Flexibilidade

Propondo alternativas estratgicas


Sumarizando
Alternativ
a1
Alternativ
a2
Alternativ
a3
Alternativ
a4
Alternativ
a5

111

Quais so as alternativas estratgicas


aprovadas da organizao?

Atividade 4

Propondo alternativas estratgicas para a


organizao

Quais so as alternativas estratgicas


aprovadas da organizao?
Alternativ
a1
Alternativ
a2
Alternativ
a3
Alternativ
a4
Alternativ
a5

112

Principais processos de gesto estratgica

Entender a
posio
estratgica da
organizao
Anlise
estratgica
Anlise da
natureza dos
ambientes
externo e
interno
Anlise das
expectativas das
partes
interessadas e
dos objetivos
organizacionais

Elencar as
escolhas
estratgicas da
organizao
Formulao
da estratgia
Proposio de
alternativas
estratgicas
Seleo de
estratgias

Traduzir a
estratgia
selecionada
em aes
Implementa
o da
estratgia
selecionada

Medir o
desempenho
da estratgia
adotada
Mensurao
dos
resultados da
estratgia

Modelo de
gesto da
implementao
do plano
estratgico

Definio dos
indicadores da
estratgia
Integrao dos
indicadores ao
sistema de
gerenciamento
Reviso dos
indicadores e
dos resultados

Plano de
implementao

113
113

Implementando a estratgia da organizao


Implementao da
estratgia
Elaborao do plano de
implementao
Estruturao do modelo de
gesto da implementao das
alternativas estratgicas
selecionadas

Ao concluir esta etapa,


voc ter compreendido:
Como transformar as
definies estratgicas
em planos?
Como estabelecer planos
de ao, objetivos, que
permitam a implantao
e monitoramento
eficazes?

114
114

Elaborando o plano de implementao das


alternativas estratgicas selecionadas (1/4)

Expanso da
rede

Abertura de nova
unidade

115

Qual o direcionamento estratgico da


organizao?

os
pl
em
Ex

Definio dos macro-planos


de ao

Desenvolvimen
to de novos
produtos

Eficincia
operacional

Fortalecimento
da marca

Plano de
desenvolvimento
de novos produtos
para novos
segmentos e
plataformas

Plano de aumento
de eficincia
operacional

Plano de
fortalecimento da
marca

Elaborando o plano de implementao das


alternativas estratgicas selecionadas (2/4)

Ao/ Projeto 1 Plano de fortalecimento da marca


Objetivos
Lder

Fortalecer a marca frente a pacientes e mdicos de forma a preservar ou aumentar a


percepo de valor e diferenciao percebida pelo mercado
Gerente do projeto
Atividades

Desenvolver pesquisa qualitativa e quantitativa


Realizar pesquisa de mercado com amostra estatisticamente
relevante do universo de turistas e clientes corporativos para:
Principais atributos de valor na escolha de um hotel (ex.:
localizao, instalaes, RH, ambiente, incentivos
financeiros etc.)
Percepo quanto ao posicionamento do hotel frente aos
critrios levantados
Identificao dos principais concorrentes em cada
segmento e comparao de seus atributos frente a turistas
e clientes corporativos
Desenvolver campanha de marketing para os clientes procurando
reforar a viso estratgica, alavancando suas principais
vantagens competitivas (plano deve incluir a estratgia de
comunicao, previso de investimentos e cronograma)

116

os
pl

Quais so as principais atividades?


Quem so os envolvidos?

em
Ex

Detalhamento do macroplano de ao

Durao

A definir

Equipe / reas envolvidas


Marketing
...
...
Produtos esperados

Pesquisa discutida e validada


Campanha de marketing validada

Elaborando o plano de implementao das


alternativas estratgicas selecionadas (3/4)
Composio do Plano de
Implementao

O que compreende um plano de implementao?

um conjunto de aes que servir para orientar os esforos de


implementao das alternativas estratgicas selecionadas
um documento organizado sob a forma 5W2H:
Plano de
Implementa
o

Aes

117

What (o que)

Why (Por que)

Who (Quem)

When (Quando)

Where (Onde)

How (Como)

How much (Quanto)

So as atividades que constituem o cerne do esforo de


implementao e decorrem da anlise de cada meta a ser
implementada

Principais processos de gesto estratgica

Entender a
posio
estratgica da
organizao
Anlise
estratgica
Anlise da
natureza dos
ambientes
externo e
interno
Anlise das
expectativas das
partes
interessadas e
dos objetivos
organizacionais

Elencar as
escolhas
estratgicas da
organizao
Formulao
da estratgia
Proposio de
alternativas
estratgicas
Seleo de
estratgias

Traduzir a
estratgia
selecionada
em aes
Implementa
o da
estratgia
selecionada

Medir o
desempenho
da estratgia
adotada
Mensurao
dos
resultados da
estratgia

Modelo de
gesto da
implementao
do plano
estratgico

Definio dos
indicadores da
estratgia

Plano de
implementao

118
118

Mensurando os resultados da estratgia


Mensurao dos
resultados da estratgia
Etapas de implementao de um
modelo de gesto dos resultados
da estratgia

Ao concluir esta etapa,


voc ter compreendido:
Quais as principais
etapas para se
implementar um
Balanced ScoredCard?

119
119

Balanced Score Card (BSC): Sistema de


gesto da estratgia ou sistema de medio
de desempenho ou sistema de controle
estratgico ou ainda um modelo de gesto
dos resultados da estratgia
Scorecard: carto para
registro de resultados
Balanced: equilibrado,
balanceado

Ferramenta
desenvolvida
por Robert
Kaplan e
David Norton
em 1990

120

Quais indicadores de
desempenho so
representativos para
acompanhar, medir e
controlar os resultados?
H necessidade de se
fazer correes de
rumo?

120

A estrutura do BSC contempla 04 perspectivas

Financeira

Como devemos ser


vistos pelos acionistas
para se ter sucesso
financeiro?

Como a
organizao
aprende e inova?

Crescimento
e
aprendizado

Como esto os
processos de negcios?
Quais processos
devemos alcanar a
excelncia?
121

A estratgia est
contribuindo para a
melhoria dos resultados
financeiros?

Estratgia
(Objetivos
estratgicos
)

Clientes

Como as
necessidades dos
clientes esto
sendo atendidas?

Processos
Internos

Como somos vistos


pelos nossos
clientes?

121

Principais caractersticas do BSC (1/4)

Algumas finalidades do BSC

Acompanhamento tanto de indicadores financeiros como no-financeiros


com frequncia

Desdobramento da estratgia para cada uma das perspectivas

Incentivo estruturao de um sistema de informao para verificao do


desempenho nos nveis corporativo, gerencial e operacional

Fornecimento de feedback para todos os nveis da organizao

Direcionador para a remunerao varivel e de bnus por desempenho

122

122

Principais caractersticas do BSC (2/4)

Etapas de implementao do BSC


Para cada perspectiva do BSC:
1. Desdobramento da estratgica em objetivos estratgicos
2. Definio dos indicadores
3. Alinhamento dos planos de ao com os objetivos
4. Integrao dos indicadores ao sistema de gerenciamento
5. Monitoramento/reviso dos indicadores
6. Fornecimento de feedback para todos os nveis da organizao

123

123

Principais caractersticas do BSC (2/4)

Definio dos indicadores para cada perspectiva do BSC

Tais indicadores devem ser Indicadores SMART: Specific (especficos);


Mensurable (mensurveis); Attainable (atingveis); Realistic
(realistas/relevantes); Timely (temporal):

Um indicador SMART deve:


Estar integrado estratgia e aos objetivos estratgicos
Ser especfico, ter simplicidade e clareza
Ser fcil e quantificvel
Ser de fcil aferio
Ter prazo para cumprimento
Ter baixo custo de implementao

124

124

Principais caractersticas do BSC (3/4)

Integrao dos indicadores ao sistema de gerenciamento

Tais indicadores devem estar :


Integrados estrutura, cultura e s prticas de RH
Integrados ao sistema gerencial da empresa (bancos de dados,
sistemas de informaes)
Comunicados a toda organizao
Acompanhados com frequncia

125

125

Principais caractersticas do BSC (4/4)

Reviso dos indicadores e dos resultados

Tais indicadores devem ser revisados com frequncia:


Estes indicadores esto corretos?
Devem ser mudados?
Esto mostrando o desempenho da estratgia adotada?
Esto mostrando se a estratgia bem-sucedida e est sendo
implementada corretamente?

126

126

Etapas da metodologia adotada para a


construo do BSC no departamento da
Logstica na CST

Fonte: Filgueiras, Barros, Gomes (2009, p. 56 )

127

Referncias bibliogrficas

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Paulo, Bookman, 2004.

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view. Strategic Management Journal, v. 14, n. 3, p. 179-191,1993.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e


prticas. So Paulo, Atlas, 2012.

SERRA, F.; TORRES, M. C. R.; TORRES, A. P. Administrao estratgica:


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WHITTINGTON, R.; Johnson, J.; Scholes, K. Explorando a estratgia


corporativa: textos e casos. So Paulo, Bookman, 2007.

WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administrao estratgica: conceitos.


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128

Administrao