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Anlise e Avaliao de Projetos

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Avaliando Estimativas de VPL
Estimativas de VPL apenas estimativas
Um VPL positivo uma boa largada mas
vamos olhar com mais cuidado
Risco de Previso qual a sensibilidade do VPL a
mudanas nas estimativas de fluxo de caixa; quanto
mais sensvel, maior o risco da previso
Fontes de valor por que esse projeto cria valor?

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 Anlise de Cenrio
O que acontece ao VPL sob diferentes cenrios
de fluxo de caixa?
Na pior das hipteses devemos avaliar:
Melhor caso receitas altas e custos baixos
Pior caso receitas baixas e custos altos
Medida da faixa de possveis resultados
O melhor caso e o pior caso no so
necessriamente provveis, mas ainda podem
ser possveis

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 Custos
H dois tipos de custos que so importantes na anlise
do ponto de equilbrio: varivel e fixo
Custos varivel total = quantidade * custo (varivel) por unidade
Custos fixos (so constantes = independem da quantidade
produzida) - durante certo perodo de tempo
Custos totais = Custos fixos + Custos Variveis = CF + Qv
Custo Mdio
CT / nmero de unidades
Vai decrescer com o aumento do nmero de unidades
Custo Marginal
O custo de produo de uma unidade a mais
Igual ao custo varivel por unidade

Exemplo: 4
 Exemplo de custos
Sua empresa paga $3.000 por ms em custos fixos, e
tambm paga $15 por unidade para fazer seu produto.
Qual o custo total se voc produzir 1000 unidades?
E se voc produzir 5.000 unidades?

Qual so os custos mdio e marginal para cada situao do

exemplo anterior

Produzir 1000 unidades:
Mdio = 18.000 / 1.000 = $18,00
Custo Marginal = $ 15,00
Produzir 5000 unidades:
Mdio = 78.000 / 5.000 = $15,60
Custo Marginal = $ 15,00

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Anlise de Cenrio - Projeto X
O custo inicial $200.000 e o projeto tem uma
vida de 5 anos. No h valor residual. A
depreciao linear, o retorno requerido 12%
e a alquota de impostos 34%

O VPL do caso base 15.566

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Resumo de Anlise de Cenrio
Cenrio Lucro Lquido Fluxo de Caixa VPL TIR

Caso base 19.800 59.800 15.566 16,5%

Pior Caso -6.930 33.070 -80.790 -6,0%

Melhor Caso 41.910 81.910 95,267 29,9%

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 Anlise de Sensibilidade
Projeto X
O que acontece ao VPL quando mudamos uma
nica varivel por vez
Esta tcnica um subconjunto da anlise de
cenrio onde estamos apenas interessados no
efeito especfico de determinada varivel sobre o
VPL
Vamos verificar a sensibilidade do VPL s vendas
Quanto maior a volatilidade no VPL em relao a
uma varivel especfica, maior o risco da
previso associada quela varivel, e mais
ateno devemos ter com a sua estimao

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Resumo da Anlise de Sensibilidade
Projeto X s vendas
Sensibilidade Vendas Fluxo de VPL TIR
s vendas Unitrias Caixa

Caso base 6.000 59.800 15.566 15,1%

Pior caso 5.500 53.200 -8.226 10,3%

Melhor caso 6.500 66.400 39.357 19,7%

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 Anlise de Simulao
Simulao apenas uma anlise de sensibilidade e
cenrio expandida
Simulao de Monte Carlo pode estimar milhares de
possveis resultados baseados em distribuies
condicionais de probabilidades e restries para cada uma
das variveis
O resultado uma distribuio de probabilidades para o
VPL com uma estimativa da probabilidade de se obter um
valor positivo
A simulao to boa quanto a qualidade das informaes
inseridas, e decises ruins podem acontecer se no
houver cuidado em analisar a interao entre as variveis
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 Tomando uma Deciso
Cuidado com a Paralisia da Anlise
Uma deciso deve ser tomada em algum ponto
do processo
Se a maioria dos cenrios aponta para VPl
positivo, voc pode ficar razoavelmente
confortvel com a aceitao do projeto
Contrariamente, se voc tem uma varivel
crucial pra o seu projeto que leva a um VPL
negativo com apenas pequenas mudanas,
voc pode sentir-se tentado a rejeitar o projeto

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PAUSA

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Anlise do Ponto de Equilbrio
Ferramenta comum para analisar a relao entre o
volume de vendas e a rentabilidade
Impostos so ignorados
Existem trs medidas comuns de ponto de equilbrio
(break-even)
Break-even contbil volume de vendas no qual a lucro
lquida (contbil) = 0
Break-even de caixa volume de vendas no qual o fluxo de
caixa operacional = 0

Break-even financeiro volume de vendas no qual o valor
presente lquido = 0

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Trs Tipos de Anlise de Ponto
de Equilbrio
Break-even Contbil
Onde LL = 0
Q = (CF + D)/(P v)
Break-even de Caixa
Onde FCO = 0
Q = (CF + FCO)/(P v) = CF / (P v) (ignorando impostos)
Break-even Financeiro
Onde VPL = 0

BE de Caixa < BE Contbil < BE Financeiro

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Usando o Ponto de Equilbrio
Contbil
O ponto de equilbrio contbil muitas vezes
usado como um critrio de triagem inicial
Se um projeto no consegue atingir o ponto de
equilbrio em base contbil, ento ele jamais
ser um projeto valioso para ser adotado.
O break-even contbil d aos gerentes uma
indicao de como um projeto ter impacto no
lucro contbil

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Ponto de Equilbrio Contbil e
Fluxo de Caixa
Estamos mais interessados em fluxo de caixa do que
em valores contbeis
Na medida em que uma empresa tem dedues no
caixa (ex. depreciao), haver fluxos de caixa
positivos
Se uma empresa apenas consegue atingir o ponto de
equilbrio em base contbil, vale a identidade: fluxo de
caixa = depreciao
Se uma firma apenas atinge o ponto de equilbrio em
base contbil, VPL < 0 (FCO s paga a depreciao!)

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 Exemplo
Considere o seguinte projeto
Um novo produto requer um investimento inicial de $5 milhes e
ser depreciado at um valor residual esperado igual a zero em
5 anos
O preo do novo produto espera-se ser de $25.000 e o custo
varivel unitrio ser $15.000
O custo fixo $1 milho
Qual o ponto de equilbrio contbil a cada ano?
Depreciao (anual) = 5.000.000 / 5 = 1.000.000
Q = (1.000.000 + 1.000.000)/(25.000 15.000) = 200
unidades

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Volume de Vendas e Fluxo de
Caixa Operacional
Qual o fluxo de caixa operacional no ponto de
equilbrio contbil (ignorando impostos)?
FCO = receita lquida + depreciao = (V CV CF - D) + D

FCO = (200*25.000 200*15.000 1.000.000 -1.000.000) +
1.000.000 = 1.000.000
Qual a quantidade vendida no ponto de equilbrio de
caixa?
FCO = [(P-v)Q CF D] + D = (P-v)Q CF

Q = (FCO + CF) / (P v) = CF / (P v)

Q = (0 + 1.000.000) / (25.000 15.000) = 100 unidades

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Trs Tipos de Anlise de Ponto
de Equilbrio
Break-even Contbil
Onde LL = 0
Q = (CF + D)/(P v) (ignorando impostos)
Break-even de Caixa
Onde FCO = 0
Q = (CF + FCO)/(P v) = CF / (P - v)(ignorando impostos)
Break-even Financeiro
Onde VPL = 0

BE de Caixa < BE Contbil < BE Financeiro

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Exemplo: Anlise de Ponto de
Equilbrio
Considere o exemplo anterior
Assuma um retorno exigido de 18%
Break-even contbil = 200
Break-even de caixa = 100
Qual o ponto de equilbrio financeiro?
um processo similar aquele de clculo de um preo de oferta
Qual FCO (ou pagamento) torna VPL = 0?
N = 5; PV = 5.000.000; i = 18; calc PMT = 1.598.889 = FCO
Q = (1.000.000 + 1.598.889) / (25.000 15.000) = 260 unidades
A questo agora se torna a seguinte: podemos vender
ao menos 260 unidades por ano?

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 Exemplo
Considere o seguinte projeto
Um novo produto requer um investimento inicial de $5 milhes e
ser depreciado at um valor residual esperado igual a zero em
5 anos
O preo do novo produto espera-se ser de $25.000 e o custo
varivel unitrio ser $15.000
O custo fixo $1 milho
Qual o ponto de equilbrio contbil a cada ano?
Depreciao (anual) = 5.000.000 / 5 = 1.000.000
Q = (1.000.000 + 1.000.000)/(25.000 15.000) = 200
unidades

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 Pontos de Equilbrio
ponto de equilbrio
FCO vs Volume de Vendas financeiro
VPL = 0
1400

1200

1000 ponto de equilbrio

contbil
800 Q = (CF+FCO)/(P-v)

600

FCO ($ 000) 400

ponto de equilbrio
de200
caixa
Q = (CF+0)/(P-v)

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
-200

-400
Quantidade vendida
-600

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 Alavancagem Operacional
Alavancagem operacional a relao entre as
vendas e o fluxo de caixa operacional
Grau de alavancagem operacional a medida
desta relao
Quanto maior o GAO, tanto maior a variabilidade do
fluxo de caixa operacional
Quanto maiores os custos fixos, tanto maior o GAO
GAO depende do nvel de vendas de onde voc
est partindo
GAO = 1 + (CF / FCO)

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 Exemplo: GAO
Considere o exemplo anterior
Suponha que as vendas totalizam 300 unidades
Isto satisfaz todas as trs medidas de ponto de equilbrio?
Qual o GAO a este nvel de vendas?
FCO = (25.000 15.000)*300 1.000.000 = 2.000.000
GAO = 1 + 1.000.000 / 2.000.000 = 1,5
O que acontecer ao FCO se as vendas crescerem em
20%?
Mudana percentual no FCO = GAO*mudana percentual em
Q
Mudana percentual no FCO = 1,5(0,2) = 0,3 ou 30%
FCO aumentaria para 2.000.000(1,3) = 2.600.000

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 Racionamento de Capital
Racionamento de Capital ocorre quando
uma empresa (ou uma diviso) tem
recursos limitados
Racionamento Leve a limitao de recursos
temporria, frequentemente auto-imposta
Racionamento Pesado capital nunca ser
disponvel para este projeto
O ndice de rentabilidade uma
ferramenta til quando um gerente est
enfrentando um racionamento leve
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