CAPACITAÇÃO

EM LEAN HEALTHCARE

PREPARAÇÃO DOS AMBIENTES HOSPITALARES PARA

IMPLANTAÇÃO DOS CONCEITOS E FERRAMENTAS ENXUTAS
 Agenda

• Lean Healthcare
• Valor
• Desperdícios
• Fluxo enxuto

CAPACITAÇÃO EM LEAN HEALTHCARE

Lean Healthcare
O que é?

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Origem do Lean

• De acordo com Womack,

Jones e Roos (1992), o Lean é
uma filosofia de gestão
criada na Toyota após a
Segunda Guerra Mundial.
• Análise da produção em massa
de Henry Ford;
• Contexto do Japão exigia um
sistema de produção diferente.

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Origem do Lean

Caracterizado por:
• Estoques baixos;
• Redução de falhas;
• Layouts enxutos;
• Eliminação de desperdícios;
• Identificação de atividades
que agregavam valor ao
produto.

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Origem do Lean

O que aconteceu:
• Melhorou a qualidade;
• Acelerou a produtividade;
• Reduziu os custos.

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Difusão do Lean em ramos além do
automobilístico

Em outros setores industriais:

• Desde a concepção do produto até a colocação no mercado
(design, gerenciamento de fornecedores, produção e
vendas).
Hospitais:
• Preocupação com o fluxo de caixa, com a qualidade e a
satisfação dos clientes.

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Como o Lean Healthcare pode
impactar o hospital?

• Redução de custos;
• Redução no tempo de espera;
• Melhoria da qualidade no
atendimento e segurança dos
pacientes;
• Redução de erros evitáveis;
• Disposição das equipes para
aumentar a produtividade.

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Definição de Lean

• Filosofia de gestão que visa

eliminar desperdícios, ou
seja, aquelas atividades que
não agregam valor ao cliente.

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Valor
Como definir?

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Como definir valor?
Segundo Porter (2010) os
pacientes valorizam 3 níveis de
cuidado:
• A sobrevivência e o nível de
recuperação;
• O tempo necessário para
retornar às atividades
normais;
• A sustentabilidade dos
tratamentos oferecidos.
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Regras que diferenciam VAs e
NVAs
Atividades que agregam valor Atividades que não agregam valor

• Qualquer atividade que gere

• Na perspectiva do cliente, as
atividades tornam o produto
ou serviço mais valioso,
como, por exemplo, o
próprio atendimento do
paciente.
custos, mas não adiciona
valor ao produto ou ao
serviço, a partir da
perspectiva do cliente,
como, por exemplo, a espera
do paciente pelo
atendimento.

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Como identificar o que agrega e o que
não agrega valor?

Sayer e Williams (2007) apresentam três regras para auxiliar na

identificação de atividades que agregam valor ao cliente.

• Regra nº 1: O cliente deve estar disposto a pagar pela atividade.

O valor precisa ser definido a partir da perspectiva do cliente. O

método para determinar o que os consumidores consideram valor é
indagá-los diretamente sobre isso.

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Como identificar o que agrega e o que
não agrega valor?

• Regra nº 2: A atividade precisa transformar de alguma forma o

produto ou o serviço.

O “produto” em um hospital pode ser o trabalho que está sendo

feito com um paciente, uma imagem radiológica, uma
medicação ou uma amostra de laboratório.

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Como identificar o que agrega e o que
não agrega valor?

• Regra nº 3: A atividade deve ser feita corretamente desde a

primeira vez.

Uma atividade pode satisfazer as exigências das duas primeiras

regras, mas, se algo for feito de forma errada, exigindo por isso
repetição e movimentação adicionais, não haverá crédito pela
realização da mesma atividade duas vezes.

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 Tabela 1. Exemplos de diferentes funções com e
sem valor agregado nos departamentos dos
hospitais
Departamento Função Exemplo de atividades com VA Exemplos de atividades NVA
Sala de cirurgia Cirurgião Operar pacientes Esperar por procedimento atrasado
ou desempenhar atividades
desnecessárias
Farmácia Técnico Preparar uma formulação Reprocessar medicamentos
farmacêutico intravenosa devolvidos pelas unidades de
internação
Unidade de Enfermeiro Administrar medicamentos a um Copiar informações de um sistema de
internação paciente computador para outro
Radiologia Técnico em Realizar o procedimento de Realizar uma tomografia
Radiologia ressonância magnética desnecessária do ponto de vista do
médico
Fonte:
Laboratório Técnico de Interpretar o resultado de um teste Consertar um instrumento estragado
Adaptado de
Laboratório Graban,
(2013).

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 Tabela 2. Exemplos de diferentes “produtos” com
e sem valor agregado nos departamentos dos
hospitais
Departamento “Produto” Atividade com VA Atividade NVA
Sala de Paciente Ser avaliado e tratado Esperar para ser atendido
emergência
Laboratório Amostra de Ser centrifugada ou testada Esperar para ser movida como
clínico paciente um lote
Farmácia Prescrição Medicação sendo formulada ou Ser inspecionada múltiplas vezes
preparada
Serviços Instrumentos Quando os instrumentos estão Instrumentos sendo esterilizados
perioperatórios esterilizados sendo esterilizados repetidamente sem nunca serem
utilizados em um kit padrão

Serviços de Bandeja de Quando a comida está sendo Ter retrabalho porque a bandeja Fonte:
Adaptado de
nutrição comida do preparada ou a bandeja está foi montada incorretamente
Graban,
paciente sendo montada (2013).

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Quais atividades sem valor
agregado são necessárias?

• Existem muitas atividades comuns nos hospitais que são

certamente exigíveis, mas que não podem ser consideradas
como valor pela perspectiva do paciente;

• A burocracia do registro e das contas não tem relação direta

com o diagnóstico ou o tratamento de um paciente.

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Desperdícios
Quais são os desperdícios?

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Definição de desperdício

• Problemas e interrupções que

constantemente aparecem,
interferindo no fluxo de
trabalho e no tratamento dos
pacientes.

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Atacando os desperdícios

Resolver o problema de forma rápida Resolver o problema de forma

definitiva

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Desperdícios
TRANSPORTE

POTENCIAL HUMANO SUPERPRODUÇÃO

SUPERPROCESSAMENTO DEFEITOS

MOVIMENTAÇÃO ESPERA
Fonte:
(Graban,
2013).
ESTOQUES

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Defeitos

• Qualquer trabalho que não é Exemplos:

feito corretamente na • Falta de material para
primeira vez; operações cirúrgicas;
• Tempo gasto na execução • Erro na administração de
incorreta do trabalho. doses de medicamentos.

Consequências: inspeções e Nesse caso, o defeito pode

retrabalhos. significar a morte do paciente.

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Superprodução

• Fazer mais do que o demandado pelo cliente ou fazê-lo antes do

momento necessário.

Exemplos:
• Procedimentos de diagnóstico desnecessários;
• Retorno de medicamentos excedentes para a farmácia;
• Materiais preparados previamente em todos os setores.

Importante: deve-se conhecer os procedimentos pelos quais os

clientes estão dispostos a pagar.
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Transporte

• Deslocamento desnecessário
de pacientes e materiais em
um sistema.

Exemplo:
• Layout deficiente que faz
idosos se deslocarem por
longas distâncias.

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Espera

• Espera pelo próximo evento ou

atividade.

Exemplo:
• Espera dos pacientes, por
produtos e dos empregados.

Importante: a permanência de um
paciente em observação no hospital
ou o tempo de espera demandado
por um tratamento não deve ser
considerado um desperdício.

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Estoque

• O excesso de estoque traz

custos ligados à
amazenagem,
movimentação,
decomposição e desgaste.

Exemplos:
• Produtos vencidos que devem
ser descartados.

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Movimentação

• Movimentos desnecessários
executados pelos
funcionários no sistema.

Exemplo:
• Colaboradores dos
laboratórios que precisam
caminhar longas distâncias
por conta do layout mal
projetado.

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Superprocessamento

• Realizar trabalhos que não

foram demandados pelo
cliente ou que foram
estabelecidos por
procedimentos de qualidade,
mas que não estão alinhados à
necessidade do cliente.

Exemplo:
• Registro de informações
desnessárias.

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Potencial Humano

• Perda de talentos pela falta de

oportunidade de
desenvolvimento profissional e
abertura para expressar suas
opiniões e necessidades.

Exemplos: funcionários que não

são motivados a propor melhorias
ao ambiente de trabalho.

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Fluxo enxuto
O que torna um fluxo enxuto?

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O que é um fluxo?

Tipos de fluxos em ambientes

hospitalares:
• Pacientes;
• Movimento contínuo de • Médicos e funcionários;
recursos que seguem um
• Medicamentos;
curso específico.
• Suprimentos;
• Informações;
• Equipamentos.

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Como o fluxo deve ser?

• O fluxo deve ser contínuo e

estável, sem inconstâncias,
sobrecargas e desperdícios,
assim como um rio, sem
pedras e sem obstáculos.
• Se há uma barreira no
caminho, o problema deve
ser resolvido por completo.

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Como o fluxo deve ser?
No ambiente hospitalar, é
imprescindível que o fluxo não
contenha desperdícios, como:
• Quebra de equipamentos;
• Espera;
• Lapsos e deslizes;
• Retrabalhos;
• Transporte.
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Além de evitar picos de trabalho,
tendo uma regularidade no
desenvolvimento das atividades.
Essas medidas tornarão o tempo
do paciente no hospital menor,
muito mais agradável e seguro,
assim como dos próprios
funcionários.
Exemplo de falta de regularidade
natural
• Sazonalidade da gripe.

Fonte:
(Hirve et
al., 2016).

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Exemplo de falta de regularidade

Como nivelar?
• Exemplo: marcar um volume
maior de cirurgias eletivas
nos períodos menos críticos,
onde há menos procura
historicamente.

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Sobrecarga devido às rondas
matutinas

Rondas matutinas causam

sobrecarga de manhã nos
departamentos de apoio:
• Farmácia;
Nivelar rondas
• Exames.
O mesmo ocorre nas rondas à
tarde, para alta.

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Sobrecarga devido a agendamento

• Agendar mais pacientes do

que é possível atender gera Nivelar
espera, o que não agrega agendamentos
valor ao paciente.

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Se não for possível nivelar

• Variar a quantidade de
recursos de acordo com a
demanda.

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Melhorando o fluxo nas farmácias

• Deve haver uma sincronia entre

os prazos de entrega e a
necessidade dos suprimentos,
de modo que sejam entregues
no momento certo.
• Atrasos podem ocorrer em
inúmeras etapas:
• Pensamento médico;
• Comunicação inadequada;
• Desbalanceamento das cargas de
trabalho;
• Layout físico inadequado;
• Acúmulo de lotes.

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Autor

• Igor Valesin.

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Referências

• GRABAN, M. Hospitais Lean: melhorando a qualidade, a segurança dos

pacientes e o envolvimento dos funcionários. 306p. Bookman, Porto Alegre,
2013.
• HIRVE, Siddhivinayak et al. Influenza Seasonality in the Tropics and Subtropics –
When to Vaccinate?. PLoS ONE, 27 abr. 2016. Disponível em:
https://doi.org/10.1371/journal.pone.0153003. Acesso em: 28 dez. 2018.
• PORTER, Michael, “What Is Value in Health Care?” New England Journal of
Medicine, 8 dez. 2010. Disponível em
https://www.nejm.org/doi/full/10.1056/nejmp1011024. Acesso em: 18 out.
2018.
• SAYER, Natalie J.; WILLIAMS, Bruce. Lean for Dummies. Hoboken, NJ 07030-
5774: Wiley Publishing, Inc, 2007.
• WOMACK, J. P., JONES, D. T., ROOS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. 347p.,
3ª Ed., Editora Campos, 1992.

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 Dúvidas?

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