Orçamento Empresarial

Aulas 2016
 Aulas
• Aula 01: 02/08
– apresentação, relação com relatórios obrigatórios, orçamento público deixa
evidente (USP e Ribeirão Preto)
– Acrescentar para 2017 a controladoria dos municípios, TCE como faz isso e
usar essa estrutura para pensar em modelo de orçamento empresarial (já que
esse traz participação popular, transparência e fiscalização da sociedade civil)
• Aula 02: 09/08
– Exercício de pensar demandas e receitas em diferentes tipos de empresas,
• Aula 03: 16/08
– Drivers de receita
– texto Deloitte, e tirar vantagens, desvantagens, princípios da administração
– Contabilidade gerencial e fiscal, usuários das informações, ligação do
planejamento estratégico
 Simulação de experiências
• Vivência do exercício de orçamento
– Como se sentiram? Expostos?
– As despesas que não são fixas são as maiores e
não foram colocadas no orçamento?
• Ligação do orçamento com planejamento
estratégico
– Buscar cada etapa de que maneira interfere no
orçamento em quais planos
• Caso da Cocamar
 Simulação de experiências
• Diferenças setoriais
• Diferença entre PROJEÇÃO DE DEMANDA e
PROJEÇÃO DE RECEITAS
• Drivers de Receitas
– O Mercado
– A Economia
– Comportamento dos Competidores
– Idade dos produtos/serviços
– Esforços de Marketing
– Capacidade
 Contabilidade gerencial e fiscal
• Retomando os demonstrativos financeiros,
para então poder concluir as diferenças abaixo
• Diferença:
– Contabilidade gerencial e fiscal (Kaplan)
– Estrutura de orçamento
– Usuários das informações
 Relação com outras áreas
Contabilidade financeira Contabilidade gerencial
(ORÇAMENTO)
Clientela
Objetivo
Propósito
Data
Restrições
Tipo de informação
Natureza da informação

Escopo
Planejamento e Controle
 Planejamento
• “O planejamento consiste em estabelecer com
antecedência as ações a serem executadas dentro de
cenários e condições preestabelecidos, estimando os
recursos a serem utilizados e atribuindo as
responsabilidades, para atingir os objetivos fixados”
(HOJI, 2000, p. 359)
• “Planejamento financeiro é o processo de estimar a
quantia necessária de financiamento para continuar
as operações de uma companhia e de decidir quando
e como a necessidade de fundos seria financiada.”
(Groppelli & Nikbakht)
• Vale do Rio Doce eleva orçamento de investimentos de 2007 a US ...
• oglobo.globo.com › Economia
• 26 de abr de 2007 - RIO - A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) revisou para cima seu orçamento de investimentos para 2007. Agora, a mineradora prevê ...
• Vale aumenta em US$ 1,017 bilhão o orçamento para 2007 - Jornal O ...
• oglobo.globo.com/.../vale-aumenta-em-us-1017-bilhao-orcamento-para-2007-4193886
• 26 de abr de 2007 - RIO - A Vale do Rio Doce aumentou em US$ 1,017 bilhão o orçamento da compahia em 2007 para investimentos, que passou de US$ 6,3 ...
• G1 > Economia e Negócios - NOTÍCIAS - Vale do Rio Doce prevê ...
• g1.globo.com/.../0,,AA1435088-9356,00-VALE+DO+RIO+DOCE+PREVE+INVEST...
• 26 de jan de 2007 - A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) anunciou hoje que vai investir US$ ... as aquisições feitas pela mineradora, esse é o maior orçamento .
• CVRD revê orçamento de investimentos de 2001 - Vale.com
• www.vale.com/brasil/PT/.../cvrd-reve-orçamento-de-investimentos-de-2001.aspx
• Rio de Janeiro, 25 de Junho de 2001 – O Conselho de Administração da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) decidiu reduzir o valor do orçamento de ...
• [PDF]companhia vale do rio doce - Vale.com
• www.vale.com/PT/investors/.../01%20-%20Edital%20de%20Convocacao.pdf
• 17 de abr de 2015 - Ficam convidados os Senhores Acionistas da Vale S.A. (“Vale”) a se ... (“CF”) avaliar o orçamento anual e o plano anual de investimentos da ...
• Vale prevê orçamento de US$ 16,3 bi para 2013 - DCI
• www.dci.com.br/.../vale-preve-orcamento-de-us$-16,3-bi-para-2013-id322423.html
• 3 de dez de 2012 - SÃO PAULO – A Vale do Rio Doce anunciou nesta segunda-feira (3) um orçamento de US$ 16,3 bilhões para o próximo ano, o que ...
• Vale reduz investimentos para US$ 14,8 bilhões em 2014 | VEJA.com
• veja.abril.com.br/economia/vale-reduz-investimentos-para-us-148-bilhoes-em-2014/
• 2 de dez de 2013 - Fogos de artifício criam a palavra 'Rio', durante a cerimônia de abertura dos ... Grande parte do orçamento de 2014 será voltado para a
expansão da ... financeiroMineraçãoVale do Rio Doce chat_bubble_outline more_horiz ...
• Vale vai investir 20% menos que o previsto | VEJA.com
• veja.abril.com.br/economia/vale-vai-investir-20-menos-que-o-previsto/
• 28 de out de 2011 - O orçamento recorde de 24 bilhões de dólares previsto pela empresa, ... a anglo-australiana Rio Tinto a culpar a Vale pela queda no preço
do ...
• Vale do Rio Doce estréia ERP de US$ 55 milhões - Computerworld
• computerworld.com.br/gestao/2004/07/01/idgnoticia.2006-05-15.9567770637
• 1 de jul de 2004 - Vale do Rio Doce estréia ERP de US$ 55 milhões ... época, o roteiro foi seguido à risca e não estourou nem em prazo nem em orçamento.
• Vale divulga orçamento de investimentos para 2012 | Líderes ...
• www.businessreviewbrasil.com.br/.../Vale-divulga-orccedilamento-de-investimentos-p...
• 28 de nov de 2011 - Vale divulga orçamento de investimentos para 2012. A Vale do Rio Doce, maior produtora de minério de ferro do mundo, informou através
de ...
Premissas para o Planejamento
Financeiro
• Fixação de objetivos gerais da empresa
(estratégicos).
• Determinação dos objetivos de cada setor da
empresa, em função dos objetivos gerais (ou
estratégicos).
• Estabelecimento de um sistema de
informações, que permita avaliar a execução
dos planos em confronto com as previsões.

Oliveira, O. 10
NÍVEIS DE DECISÃO E
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Decisões Planejamento
ESTRATÉGICO Estratégicas Estratégico

Decisões Planejamento
TÁTICO Táticas Tático

Decisões Planejamento
OPERACIONAL Operacionais Operacional

Oliveira, O. 11
 EXEMPLOS DOS TIPOS DE
PLANEJAMENTO
NÍVEL TIPO
Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Tático Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento

De Mercado Financeiro De Produção RH. Organizac.

Operacional Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de

lançamento investimento capacidade de recrutamento e diretor de
de novos em AP produção seleção sistemas
produtos
Plano de Fluxo Plano de Plano de Plano de
Plano de de Caixa controle da treinamento estrutura
promoção qualidade organizacional
Demonstrações Plano de
Plano de Contábeis Plano de cargos e sal. Plano de
vendas Projetadas estoques rotinas adm.
Plano de
Plano de Plano de sucessões Plano de
Pesquisas de utilização da informações
Mercado MOB. gerenciais

Oliveira, O. 12
Planejamento Financeiro de Longo
Prazo (Estratégico):
• Em geral, cobrem um período de 2 a 10 anos.

• Normalmente não são explícitos em números.

• Planos financeiros integrados ao processo de

produção e marketing para orientar a empresa a
alcançar seus objetivos estratégicos.

• Empresas que estão sujeitas a elevados graus

de incerteza operacional adotam horizontes
mais curtos (risco operacional).
Oliveira, O.
13
Planejamento Financeiro de
Curto Prazo:
Representa a expressão formal, em termos quantitativos,
das metas empresariais para um período específico
(normalmente 1 ano).
Na prática é o Orçamento Empresarial, composto por:
 Orçamento de Vendas
 Orçamento de produção
 Orçamento dos custos de produção
 Orçamento das despesas operacionais
 Orçamento de investimentos
 Orçamento de caixa

Oliveira, O. 14
Orçamento
Sistema Orçamentário (fonte: Sobanski, 1994, p.19)

Oliveira, O. 16
SISTEMA ORÇAMENTÁRIO
Definição de Moreira (2000):
 conjunto de planos e políticas que, formalmente
estabelecidos em valores financeiros, permite à
administração conhecer os resultados
operacionais da empresa e executar os
acompanhamentos para que esses resultados
sejam alcançados e os possíveis desvios
analisados, avaliados e corrigidos.

Oliveira, O. 17
 Relação com outras áreas
• Periodicidade
– Plano de projetos
• Aquisição de uma máquina, construção de fábrica
contrato de fornecimento ao governo
– Planos periódicos
• operações dentro de períodos curtos e regulares
• um-cinco
– resultado de curto prazo (1)
– resultado de longo prazo ou estratégico (5)
Vantagens do Sistema
Orçamentário
― Introduz o hábito do exame prévio e minucioso de
informações antes da TD (tomada de decisão).
― Contribui para TD mais rápidas e acertadas (eficiência
e efetividade).
― Estimula a participação de todos os membros da
administração na fixação dos objetivos.
― Exige quantificação das previsões.
― Facilita a delegação de poderes.
― Exige informações contábeis confiáveis.
― Permite identificar áreas eficientes e deficientes.
― Permite a utilização eficaz dos recursos disponíveis.

19 Oliveira, O.
 Orçamento Empresarial
• Vantagens
– Exige que sejam concretamente fixados objetivos e políticas
para a empresa e suas unidades
– Com a integração de diversos orçamentos força os membros a
fazerem planos de acordo entre si aumentando sua
participação na definição de objetivos
– Obriga administradores a quantificarem e datarem as
atividades pelas quais serão responsável;
– Alta administração passa a delegar poderes e os afasta das
operações diárias
 Orçamento Empresarial
• Limitações
– Dados do orçamento são somente estimativas
e estão sujeitos a erro
– Deve ser continuamente monitorado e
adaptado às circunstâncias.
– Custo do sistema para sua implantação
(avaliar custo X benefício)
– Necessidade de uma gestão participativa
Limitações do Sistema
Orçamentário
• Nem todas as empresas possuem recursos para
implementar um sistema adequado.
• Atrasos na emissão dos dados comprometem as ações
corretivas.
• As dificuldades de ajustes geram desconfianças em
relação ao resultado projetado.
• É apenas uma ferramenta de apoio a decisão, não
podendo tomar o lugar da administração.

22 Oliveira, O.
 Princípios do Planejamento Estratégico
• Princípios
– envolvimento administrativo Orçamento familiar
– adaptação organizacional 1.Reflete gastos e demandas
prioritários
– contabilidade por área de responsabilidade 2.Resultado de negociações
– orientação por objetivos entre pais e filhos (reflexo das
diferentes necessidades e
– comunicação integral objetivos)
– expectativas realísticas 3.Ferramenta de
planejamento, mas serve
– oportunidade para controle do
– aplicação flexível comportamento, fixando
limites
– acompanhamento
– reconhecimento do esforço individual e do grupo
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

PRINCÍPIO DO ENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO

• COMPREENDER CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DO LUCRO

• ESTAR CONVENCIDO DE QUE TAL ENFOQUE É PREFERÍVEL À SUA INEXISTÊNCIA

• ESTAR DISPOSTO A EMPREGAR ESFORÇOS INTENSOS

• APOIAR O PROGRAMA EM SUAS VÁRIAS RAMIFICAÇÕES

DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

PRINCÍPIO DA ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL

• “SÃO OS INDIVÍDUOS QUE FAZEM COM QUE AS TAREFAS SEJAM EXECUTADAS”

• RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONAIS CLARAMENTE DEFINIDAS

• DEVEM SER EVITADOS: DUPLICAÇÕES DE ESFORÇOS, DILUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES

E CONFLITOS NÃO PROFISSIONAIS

DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

PRINCÍPIO DA CONTABILIDADE POR ÁREA DE RESPONSABILIDADE

• SISTEMA CONTÁBIL DE ACORDO COM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

• VIABILIZAÇÃO: ORÇAMENTO, RELATÓRIOS, ACOMPANHAMENTO ETC.

•CUSTO/BENEFÍCIO DO DETALHAMENTO

• PLANO DE CONTAS
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

PRINCÍPIO DA ORIENTAÇÃO PARA OBJETIVOS

• PRETENDE CRIAR CONDIÇÕES DE AÇÕES VOLTADAS AO ATENDIMENTO

DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• ESTABELECE PADRÕES

• PREOCUPAÇÃO DE MENSURAÇÃO DE EFICIÊNCIA E CONTROLE

DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

PRINCÍPIO DA COMUNICAÇÃO INTEGRAL

• QUALIDADE E INTENSIDADE DA COMUNICAÇÃO

• CULTURA E TRADIÇÃO

• AUMENTO DA PARTICIPAÇÃO PELA COMUNICAÇÃO

DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

PRINCÍPIO DA EXPECTATIVA REALÍSTICA

• EXTREMOS DEVEM SER EVITADOS: AUSÊNCIA DE DESAFIO E EXIGÊNCIA IRREAL

• UMA ETAPA NÃO ATINGIDA AFETA PROFUNDAMENTE A OUTRA

• AS METAS SERÃO CONSIDERADAS REALÍSTICAS QUANDO PUDEREM SER ATINGIDAS

POR ALTO DESEMPENHO GLOBAL (DESDE QUE EXEQÜÍVEL)
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

PRINCÍPIO DA OPORTUNIDADE

• O PLANO DEVE ESTAR PRONTO ANTES DO INÍCIO DO PERÍODO POR ELE COMPREENDIDO

• CALENDÁRIO DE ELABORAÇÃO

• RELATÓRIOS DE ANÁLISE E ACOMPANHAMENTO: MOMENTO OPORTUNO

• AUSÊNCIA DA OPORTUNIDADE REDUZ EFICÁCIA DA AÇÃO DO CONTROLE

DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

PRINCÍPIO DA APLICAÇÃO FLEXÍVEL

• O PLANO NÃO DEVE DOMINAR A EMPRESA

• OPORTUNIDADES NÃO PREVISTAS DEVEM SER CONSIDERADAS

• NÃO PERMITIR QUE O PLANO SE TORNE UMA MORDAÇA DA EMPRESA

DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

PRINCÍPIO DO ACOMPANHAMENTO
• DEVEM SER ANALISADOS: DESEMPENHO FAVORÁVEL E DESFAVORÁVEL

• OBJETIVOS DA ANÁLISE:

1. AÇÕES CORRETIVAS EM CASO DE DESEMPENHO INFERIOR

2. RECONHECER/TRANSMITIR CONHECIMENTOS QUANDO DESEMPENHO SUPERIOR

3. CRIAR CONDIÇÕES DE MELHORAR PLANEJAMENTO E CONTROLE FUTUROS

DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN

PRINCÍPIO DO RECONHECIMENTO DO ESFORÇO INDIVIDUAL E DO GRUPO

• DESEMPENHO POSITIVO E NEGATIVO DEVEM SER IDENTIFICADOS E ATRIBUÍDOS

• SISTEMA DE AVALIAÇÃO DEVE SER JUSTO, COMPREENSIVO E PRECISO

Planos Operacionais
É normalmente pelo orçamento de vendas
que se inicia a elaboração do Orçamento.

ORÇAMENTO DE
VENDAS
35
 Restrições no Orçamento de Vendas
• Restrições Internas • Restrições Externas
• Capacidade produtiva • Política de comércio
insuficiente exterior desfavorável
• Política monetária
• Estrutura
(crédito e taxa de juros)
adm.inadequada desfavorável
• Pessoal interno • Mercado fornecedor
inabilitado precário
• Insuficiência de capital • Restrição de mão-de-
de giro obra externa

36 Oliveira, O.
Para Prever é necessário
dados...
Dados externos: referem-se à economia
 Crescimento da população
 Comportamento do PIB (crescimento ou retração),
 Políticas econômicas
 Comércio com exterior
 Mercado concorrente (produtos substitutos)
 Mercado consumidor
Dados internos: referem-se à empresa
 Informações contábeis
 Estatísticas internas
 Capacidade produtiva e produtividade
 Políticas de preços
 Perspectivas de investimentos internos

37 Oliveira, O.
Os dados internos e externos...
Inseridos em modelos e técnicas de previsão
proporcionam a possibilidade de previsão das
vendas, da receita e da produção.
A partir do nível de produção, estima-se os
recursos necessários (gastos – despesas,
custos, investimentos, desembolsos).
Então pode-se projetar a variação do patrimônio
da empresa.

38 Oliveira, O.
 Decisões Fundamentais

• Objetivos – claros e diretos

• Políticas de Marketing: preços, produtos,
distribuição e propaganda.

Miranda, C.S.
 Plano de Marketing
• Normalmente inicia a montagem do plano

• Os demais orçamentos dependem dele.

• Expressa julgamento da empresa sobre:

– Conhecimento das condições atuais
– Meio externo
– Impacto dos objetivos sobre a empresa
– Estratégias de curto e longo prazos
•
• Divide-se em:
– Plano de venda dos serviços e produtos
– Plano de propaganda e publicidade
– Plano de despesas comerciais

• A parte mais importante diz respeito ao plano de vendas. Os demais existem

para suportá-lo.

Miranda, C.S.
 Plano de Marketing
• Plano de vendas ou prestação de serviços
– Relação com o plano estratégico
– Participação da equipe de vendas
– Definição de metas: estatística (dados passados),Julgamento (feeling da equipe
comercial)

– Os dados históricos são utilizados no sentido de relacionar os desempenhos passados

e presentes com aqueles que se pretende para o futuro.

• Plano de comunicação com o mercado

– Imagem organizacional e /ou produto o mercado
– Ações da área de propaganda e publicidade (imagem institucional)
– Ações voltadas para imagem do produto ou serviço - desenvolvidas com base no
perfil (produto, volume e preços)

• Plano de despesas comerciais

– Projeções dos gastos com a estrutura comercial (salários e encargos, marketing do
produto, pesquisa de mercado e administração de vendas)

Miranda, C.S.
(Frezatti, 2006)
 Tipos de Análise
• De modo geral, uma técnica de previsão consiste no cálculo matemático ou
estatístico empregado para converter dados históricos e parâmetros em
quantidades futuras.

• Técnicas qualitativas. Estas técnicas dependem exclusivamente do

expertise do(s) previsor(es), sendo geralmente mais caras e trabalhosas que
os métodos quantitativos de previsão. São ideais para situações onde não
há séries históricas disponíveis e/ou o julgamento humano é necessário,
sendo desenvolvidas através de pesquisas de opinião, painéis e reuniões de
especialistas.

Técnicas quantitativas. Estas técnicas dividem-se em dois subgrupos

principais: séries temporais e modelos causais. As técnicas de séries
temporais utilizam dados históricos de vendas como base para
determinação de padrões que podem se repetir no futuro.

Miranda, C.S.
Técnicas de Previsão de Vendas utilizados

43 Oliveira, O.
Métodos e Técnicas de Previsão de Vendas mais utilizados

44 Oliveira, O.
 ALGUMAS TÉCNICAS DE PREVISÃO
ORÇAMENTÁRIA
• Quantitativas • Qualitativas
• Média simples • Pesquisa de Mercado
• Média móvel (com • Projeção de cenários
ajuste de TxCxS) • Painel de consenso
• Regressão linear • Brainstorming
• Analogia
• Teoria da catástrofe

* Leia o Texto sobre Técnicas de Previsão – Apêndice C – Autor: Sobanski, 1994.

45 Oliveira, O.
Modelos de Previsão de Demanda

Miranda, C.S.
Modelos de Previsão de Demanda

Miranda, C.S.
Depois que sabemos quanto é nossa estimativa
de venda, poderemos calcular quanto
deveremos produzir.

ORÇAMENTO DE
PRODUÇÃO
48
 Tipos de Processos
Produtitivos:
Produção constante:
- Maior custo de estocagem;
- Pouca flexibilidade em vendas;
- Otimização dos ativos fixos;
- Minimização do o regime extraordinário
de trabalho;
- Gestão facilitada do fluxo de materiais.

Produção variável:
- Maior custo de manutenção dos
equipamentos;
- Maior custo da mão-de-obra;
- Adm. de materiais complexa;
- Níveis de estoque menores. Baixo custo
-de estocagem.
- Flexibilidade de vendas.

49 Oliveira, O.
 O Plano de Produção requer o
conhecimento:

• Do Plano de Vendas
• Das características de armazenamento dos materiais
• Da Economia de escala do processo
• Da capacidade ótima e máxima de produção
• Da duração e etapas do processo produtivo
• Dos Lotes econômicos de produção
• Da utilização da MOB direta

50 Oliveira, O.
 Orçamento de Produção
• As quantidades exigidas pelo plano de marketing devem
ser ajustadas em função das políticas de produção e
estoques deverão indicar os volumes a serem produzidos
por produto e período.

Volume de Vendas + Variação de Estoque = Exigência de produção

 Responsabilidade pelo Planejamento de
Produção

Plano de Vendas

Variação de Estoque de
Produtos acabados

Plano de Produção

Orçamento de Orçamento de Orçamento de Custos

Matérias-primas Mão-de-obra Indiretos de Produção
 Plano de Produção

Políticas de Estoque Final:..........................................................1.500

unid
Vendas Anuais:...........................................................................14.200
• unid
Necessidade para atingir as vendas planejadas 14.200

• (+) Mais Estoque Final (prod. Acabados) 1.500

• TOTAL EXIGIDO 15.700

• ( - ) Menos Estoque Inicial 2.000

• PRODUÇÃO PLANEJADA PARA O ANO 13.700

Meses / Vendas Planejadas (unidades)
Períodos
Janeiro 1.500

Fevereiro 1.600
Março 1.600
Abril 1.400
Maio 1.200
Junho 1.000
Julho 700

Agosto 600
Setembro 900
Outubro 1.100
Novembro 1.200
Dezembro 1.400
Total 14.200
Média 1.183
 Comportamento das Vendas

1.800
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
0

Vendas Planejadas (unidades)

Dar preferência à estabilidade de produção
(para todo ano)

1.800
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
0
i ro

ço

ro
ril

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Ab

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em
Ju

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Ja

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ez
Fe

Se

D
Vendas Projetadas Produção Projetada (+) Estoque Final
Dar preferência à estabilidade dos Estoques (nível
constante durante todo ano)

2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
ro

ço

ro
il

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o

o
ro

o
o
r

ai

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nh

br

br

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Ab

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ei

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ne

Ju

m
er

em

em
Ju

Ag
M

ut
Ja

te
v

ov

ez
Fe

Se

D
Vendas Projetadas Produção Projetada (+) Estoque Final
Não preferência à produção nem aos estoques (busca
alcançar equilíbrio entre vendas, estoque e produção)

1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0

ro ro o il o to ro
i i r ç b r ai ho lho s bro b ro ro
ne re a A M n
Ju o u b b
Ja ve M Ju Ag tem Out vem zem
Fe Se N
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D
e

Vendas Projetadas Produção Projetada (+) Estoque Final

Por que normalmente é desejável manter
um nível estável de produção?
A produção de cada item deve ser planejada
de modo
– Deve haver quantidade suficiente para atender as
necessidades de vendas durantes os subperíodos;
– Manter níveis intermediários de estoque dentro
dos limites razoáveis; e
– Fazer com que os produtos sejam fabricados de
maneira tão razoável quanto possível.
 Níveis de Produção
• Dar preferência à estabilidade de produção
(para todo ano)
• Dar preferência à estabilidade dos Estoques
(nível constante durante todo ano)
• Não preferência à produção nem aos estoques
(busca alcançar equilíbrio entre vendas,
estoque e produção)