Disciplina: Gestão Financeira

1. TEMA I: INTRODUÇÃO Á ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

2. TEMA – II: EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO DAS
ORGANIZAÇÕES
3. TEMA III: INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
ORGANIZACIONAIS
4. TEMA IV: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAIS
5. TEMA V: PLANEJAMENTO, PLANO E TOMADA DE DECISÃO
Introdução

Este Módulo foi concebido para estudantes do 1º ano do curso de licenciatura em

Gestão de empresas e os demais curso para que sirva de consulta. O mesmo é
estruturado por cinco temas que abordam aspectos ligados a disciplina de
introdução a Gestão II, que por sua vez cada um dos temas tem as suas unidades
tematicas que de forma especifica e detalhada aborda sobre os temas.

Com este Módulo pretende- se que os estudantes criem uma base de conhecimento
solido que lhes permitam aumentar o interesse pelo estudos, o aprofundamento
do conhecimento sobre a administração das organizações e poçam ainda analisar as
teorias e metodologias em que esta baseada o processo de administração dentro das
organizações.
 TEMA I:INTRODUÇÃO Á ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

UNIDADE Temática 1.1. Introdução á Estrutura Organizacional

Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise,
ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o
estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos
objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas”. (OLIVEIRA, 2006)

A Organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e

recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de

alguns aspectos:

 estrutura organizacional

 rotinas e procedimentos administrativos

 Cont.
Além da organização da empresa, o administrador tem três outras funções básicas:
 Planejamento da empresa,
 Coordenação e/ou motivação e/ou liderança das atividades e recursos visando alcançar
os objetivos e
 controle da empresa, que representa o controle e a avaliação dos resultados obtidos
em relação aos objetivos e resultados esperados.
Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia:
 identificação das tarefas necessárias
 organização das funções e responsabilidades
 informações, recursos e feedback aos empregados
 medidas de desempenho compatíveis com os objetivos
 condições motivadoras
Se a Elaboração da estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa, pode-
se então assumir que, a estrutura organizacional é dinâmica, principalmente quando são
considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que
fazem parte de seu esquema.
UNIDADE Temática 1.2. Tipos de Estrutura Organizacional: Formal e Informal.

Estrutura Formal da Organização

É aquela representada pelo organograma. Todas as relações são formais. Não se
pode descartá-la e deixar funcionários se relacionarem quando eles não devem
ter relações diretas.
Figura abaixo é um exemplo de organograma

Diretoria
Controlo e Secretaria
planeamento executiva
Gerencia

Logistica Recursos
Humanos
Cont.

Tipos de Estruturas Organizacionais Formais

As estruturas organizacionais formais podem ser dos seguintes tipos:

 Funcional - é estruturada por função da empresa. Ex: Departamento de Produção,

Departamento Financeiro, Departamento de Marketing etc.

 Territorial - é usada quando a empresa é dispersa. Ex: região norte, região sul etc.

 Produtos/Serviços – quando a empresa tem várias linhas de produtos. Ex: têxtil,

farmacêutico, químico etc.

 Clientes - por tipo de cliente. Ex: feminino, infantil etc.

 Processos - etapas de um processo. Ex: em uma indústria, tem os setores de corte,

montagem, estamparia etc.
Cont.

 Projetos - a alocação de pessoas e recursos é temporária. Quando acaba um

projeto, a equipe muda para outro. Ex: uma construtora tem várias obras.
Quando acaba uma construção, o pessoal e os equipamentos vão para outra obra.

 Matricial - a equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Ex: em uma

fábrica, a equipe de manutenção recebe ordens da gerência de manutenção e
também da gerência de produção.

 Mista - mistura os vários tipos de estruturas para se adaptar à realidade.

 Síntese: Vimos assim, o conceito de organização, seus principais tipos, a

estrutura organizacional e suas partes.

 Devido à competição de mercados, as estruturas organizacionais tendem a ficar

cada vez mais enxutas.
Cont.
Estrutura Informal da Organização

É o relacionamento entre as partes fora do Organograma, ou seja, as relações não

estão previstas.

A estrutura informal surge naturalmente. Ela pode ajudar a empresa, facilitando o

trabalho, mas pode, também, atrapalhar, realizando procedimentos errados.

A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações. A estrutura formal focaliza

autoridades e responsabilidades.

Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que

regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre
por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser útil ou
prejudicial, a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta.
Estrutura Informal da Organização

É o relacionamento entre as partes fora do Organograma, ou seja, as relações não

estão previstas.

A estrutura informal surge naturalmente. Ela pode ajudar a empresa, facilitando

o trabalho, mas pode, também, atrapalhar, realizando procedimentos errados.

A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações. A estrutura formal

focaliza autoridades e responsabilidades.

Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que

regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as altera ou ainda as
cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser útil ou
prejudicial, a primeira característica da estrutura informal é não poder ser
extinta.
 Cont.

Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade

informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou
horizontalmente. É mais um privilégio que um direito. É geralmente mais
instável que a autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos
pessoais. Devido à sua natureza subjetiva, a estrutura informal não está
sujeita ao controle da direção, como o está a estrutura formal.

A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais

tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites
das relações pessoais. Há, entretanto, muitas estruturas informais dentro
de uma grande empresa. Elas existem em todos os níveis. Algumas são
confinadas apenas à empresa enquanto que outras podem ser
parcialmente externas à empresa.
Características que favorecem o surgimento da liderança informal:

Idade, antiguidade, competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se mover

na área de trabalho, personalidade agradável e comunicativa.

Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser líder de alguma pequena
estrutura informal, geralmente há um líder primário que está acima dos outros. A
administração deve saber quem é o líder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de
assegurar que esta liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de
antagonizá-los.

Estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem e adquirirem

experiência. Entretanto, líderes informais podem falhar como líderes formais por não
lidarem bem com a responsabilidade formal.
Cont.
Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais:
 interesses comuns que se desenvolvem entre um certo número de pessoas que, através
deles, passam a sintonizar-se mais intimamente
 a interação provocada pela própria estrutura formal
 os defeitos na estrutura formal
 a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alteração dos grupo
sociais informais
 períodos de lazer
 disputa do poder
Componentes da estrutura organizacional
sistema de responsabilidade (resultado da alocação de atividades), constituído por:
departamentalização; linha e assessoria e especialização do trabalho
sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído por: amplitude
administrativa e níveis hierárquicos; delegação e descentralização/centralização
sistemas de comunicações (resultado da interação entre nidades organizacionais),
constituído por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar
 UNIDADE Temática 1.3. Teorias básicas sobre a origem da autoridade (apresentadas por Koontz e O'Donnell 1973:48)

Teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer

a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituições (sociais,
políticas, econômicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas
instituições mudam à medida que os costumes, tradições e leis do povo mudam.

Teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a aceitação das

ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funções do
subordinado. É uma teoria discutível, porque na prática o subordinado,
pressionado pelo grupo, acabará obedecendo à ordem.

Teoria da competência: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de

competência técnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se
sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apensar de não
possuir autoridade devida.
 Cont.

Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierárquica e funcional. A

hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica
da empresa.

A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função

exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito
bem estabelecida pela empresa, para evitar possíveis problemas de duplicidade
de comando.
Aspectos básicos do sistema de autoridade são:
 a) delegação,
 b) dentralização e descentralização,
 c) níveis hierárquicos,
 d) amplitude de controle (a serrem abordados futuramente).
UNIDADE Temática 1.4. Sistema de Comunicações

Comunicação é um processo mediante o qual uma mensagem é enviada por

um missor, através de um determinado canal, e entendida por um receptor
(Vasconcellos, 1972:10)
No sistema de comunicações deve ser considerado:
 que/como/quando deve ser comunicado?
 de quem deve vir a informação?
 para quem deve ir a informação?
 por que deve ser comunicado?
 quanto deve ser comunicado?
Alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas são:
1) Esquemas de comunicação: formal (planejado, facilitado e controlado) e
informal (surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de
seus membros).
Cont.

2)Fluxos da Comunicação

As comunicações podem acontecer via os seguintes fluxos:

horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível

hierárquico

diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes

vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área

3) Custo da Comunicação

No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar

em consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das
informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto
devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que
ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82).
 TEMA – II: EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO DAS ORGANIZAÇÕES

UNIDADE Temática 2.1. A função da Administrativa nas Organizações.

Esta unidade corresponde a parte introdutória à qual se deve dominar todos os elementos
fundamentais para, posteriormente, entender a função da Administração nas Organizações.
Pretende-se que os estudantes tenham conhecimentos de base o funcionamento da estrutura
organizacional, caracteristicas, vantages e desvantagens da estrutura horizontal e vertical.. De
forma sintética, os estudantes terão a noção da evolução do pensamento administrativo das
organizações , no concernente aos elementos envolvidos e o período de abrangência.

No do tema, o leitor deve ser capaz de:

 Criação da estrutura organizacional;

 Caracterízar a estrutura organizacional e

 Apresentar as vantagens e desvantagens das diferentes estruturas administrativa.

.
Cont.
A função planejamento por meio de decisões prévias define o estabelecimento, entre
outras coisas, de objetivos, metas, estratégias, diretrizes e planos; à função
ORGANIZAÇÃO cabe a tarefa de “preparar a casa”, para que essas determinações se
tornem viáveis.
A organização no âmbito estratégico define o projeto da estrutura organizacional; no
intermediário, se encarrega da estruturação dos departamentos e dos cargos e, no
operacional, estabelece métodos, regras e procedimentos operacionais.
ORGANIZAR é determinar esse COMO fazer e consiste essencialmente em:
1 - dividir o trabalho que deve ser realizado (O QUE a empresa precisa fazer);
2 - prover a coordenação necessária para que isso aconteça.

1- A divisão do que deve ser feito acontece em dois níveis:

• No nível de toda a empresa, criando-se uma estrutura para poder atingir os alvos
estabelecidos.
A partir do todo que deve ser realizado pela empresa, esse processo acontece pela
definição de conjuntos de tarefas (partes desse todo) que ficarão sob a
responsabilidade de algum “pedaço” da empresa.
 Cont
No nível das pessoas, considerando que um departamento é um ente abstrato,
se não existirem pessoas que o componham, um outro tipo de divisão do trabalho
organizacional trata de determinar, para as pessoas que formam cada
departamento, o que cada uma deverá desenvolver.

Conceitualmente, é um processo similar ao de departamentalização, só que numa

visão mais reduzida. Estamos, agora, falando da estrutura dos cargos ou funções.

Porém, sempre que envolvemos mais de uma pessoa em qualquer tarefa,

criamos, automaticamente, outro problema a ser resolvido: como compatibilizar
o esforço de todos para que o resultado final faça sentido e não apresente
deficiências, por falta ou por redundâncias, que sempre prejudicam esse produto
final?

Vamos, então, abordar a função organização, pelos seguintes tópicos:

 Criação da estrutura organizacional (ou departamentalização)

UNIDADE Temática 2.2. Criação da estrutura organizacional (ou departamentalização)

Por que é bom ter uma estrutura? HAMPTON (1993, p.276) assinala quatro
benefícios potenciais advindos de seu estabelecimento:

1. tornar claras a responsabilidade (“quem faz o quê”) e a autoridade (“quem

obedece a quem”)

2. facilitar a comunicação e controle

3. melhorar a tomada de decisão

4. diferenciar as actividades.

Assim, quando qualquer tarefa estiver sendo executada pela organização, deve
ser praticamente imediata a sua associação com o departamento que lhe diz
respeito
Cont.

Montar o projeto de uma estrutura não é uma tarefa simples.

Esse autor informa que três aspectos essenciais precisam ser observados quando
se vai montar uma estrutura:

• estratégia: a sua definição condiciona o uso dos recursos de que a organização

vai lançar mão para construir o seu caminho até o objetivo pretendido (mais ou
menos departamentos, por exemplo);

• tecnologia: a escolha de qual tecnologia será utilizada pela organização na sua

produção implica o desenho que vai ter a estrutura (ou seja: tecnologias mais
complexas normalmente exigem maior número de níveis organizacionais);

• meio ambiente: a estabilidade ambiental (ou sua turbulência) estabelece o

tempo de vida de cada estrutura (mais ou menos permanente em função desse
aspecto).
Tipos de departamentalização

O foco é para quais as tarefas envolvidas e como poderão ser agrupadas para
constituir os departamentos (“quem faz o que”)
Os principais tipos de estrutura são os seguintes:
 estrutura funcional
 estrutura divisional (ou por produtos, ou serviços)
 estrutura geográfica (ou por região, ou territorial)
 estrutura por cliente
 estrutura por matriz (ou matricial, ou dual de autoridade ou, por
projetos)
 estrutura por processos
 estruturas mistas ou combinadas
 Cont.

Pode-se dizer que a estrutura da organização com estes enfoque serve como
elemento facilitador, a estrutura funcional por exemplo, garante maior
especialização nos departamentos específicos, tudo depende de quais as
prioridades e estratégias da empresa. Se ela foca suas ações no cliente, esta
estrutura deve dar mais ênfase nas características deste, e no mercado onde
atua.

Cada estrutura enfatiza a uma área da empresa ou a um objetivo específico, isso

significa que nem sempre o cliente está em primeiro lugar, no entanto é possivel
independente da estrutura a empresa ter metas apoiadas por informações do
mercado e dos clientes.
 TEMA III: INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ORGANIZACIONAIS

Os gestores das organizações em geral e das empresas em particular, cada vez

mais consideram a informação como um recurso estratégico fundamental para
o sucesso das suas atividades. Gerir é tomar decisões, e para tomar boas
decisões há que possuir boa informação. 

Quase todos os tipos de profissionais necessitam de utilizar sistemas de

informação nas suas atividades diárias, e, em muitos casos, são chamados a
participar na implementação dos mesmos. O domínio dos principais conceitos
relativos a tecnologias da informação, já não é só para os informáticos, pois
estas tecnologias estão sempre presentes no nosso dia-a-dia, quer em termos
profissionais quer particulares.
UNIDADE Temática 3.1. Teoria Geral dos Sistemas

A Teoria Geral dos Sistemas tem como base a idéia que as disciplinas dependem umas das outras,
devendo, assim, ser integradas. Muda-se do pensamento reducionista para o pensamento mais
amplo e abrangente.

Os pressupostos básicos da Teoria Geral de Sistemas são:

a) Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais;

b) A integração das ciências naturais e sociais parece orientar-se rumo a uma teoria de sistemas;

c) A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de se estudar os campos não físicos do
conhecimento científico, como as ciências sociais;

d) A teoria de sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os

universos particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao objetivo da unidade da ciência;

e) Isso conduz a uma integração na educação científica.

Cont.

A Teoria de Geral de Sistemas fundamenta-se em três premissas básicas:

a) Os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema é constituído de
subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o supra-
sistema. Cada subsistema tem seus subsistemas componentes, e assim por
diante.
b) Os sistemas são abertos. Essa premissa decorre da anterior. Cada sistema existe
dentro de um ambiente constituído por outros sistemas. Os sistemas abertos são
caracterizados por um processo de intercâmbio infinito com o seu ambiente para
trocar energia e informação.
c) c) As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sistema tem um
objetivo, ou finalidade, que constitui o seu papel no intercâmbio com outros
sistemas dentro do ambiente.
A teoria de sistemas desenvolve princípios unifcadores que atravessam verticalmente
os universos particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao objetivo da
unidade da ciência;
UNIDADE Temática 3.2. Visão sistêmica das organizações

Ao contrário de trabalhar separadamente com os vários segmentos que compõem

uma organização, a abordagem sistêmica vê a organização como um sistema único,
composto de partes inter-relacionadas. Desta forma, os gestores observam as
organizações como um todo e como parte de um sistema maior, o ambiente externo.
Com isso, a teoria dos sistemas indica que a atividade de qualquer segmento de uma
organização afeta em graus variados as atividades de todos os outros segmentos.

O enfoque de sistemas fundamenta-se no princípio de que as organizações, como os

organismos, estão abertas ao seu ambiente, e isso é o que garante a possibilidade de
conseguirem sobreviver.
Cont.

Benefícios da visão sistêmica

Melhores tomadas de decisão

Com a visão sistêmica, as decisões são tomadas a partir de observações que levam em
conta todo o negócio. Dessa forma, fica muito mais fácil para o gestor perceber quais
escolhas realmente se converterão em resultados positivos para a empresa.

Identificação rápida de falhas

Uma organização com visão sistêmica costuma contar com diversos mecanismos que
ajudam a encontrar falhas, como um software de gestão, controles de qualidade
automatização de tarefas. Em um negócio que tem essa compreensão holística, os
gestores podem encontrar irregularidades simplesmente ao acompanhar os números
no painel de controle.
Cont.

Capacidade de análise crítica

Uma boa visão sistêmica ajuda muito nessa prática, evitando correções paliativas e
prolongando as melhorias. Isso é especialmente importante em companhias que estão
passando por reestruturações e mudanças.

UNIDADE Temática 3.2.1. Os três níveis da hierarquia de sistemas

1. Ecossistema ou Supersistema – É o ambiente em que o sistema está inserido. Para

exemplificar, se o sistema em estudo é uma padaria, o seu ecossistema pode ser considerado
a Indústria de Panificação ou a Indústria Alimentícia.

2. Sistema – É o que se está estudando ou observando. No caso do exemplo, uma padaria;

3. Subsistemas – São as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema, ou

seja, os subsistemas da padaria podem ser: setor de compras, setor de produção, setor de
vendas, setor contábil, e assim por diante.
UNIDADE Temática: 3.3. Modelo de Gestão

Um Modelo de Gestão é uma representação teórica do processo de administrar uma

organização, a fim de garantir o atendimento de uma missão. A missão de uma
organização consiste no fim mais amplo para o qual ela foi constituída, caracterizando e
direcionando seu modo de atuação. Representa a direção a ser seguida pelos elementos
que compõem a organização

O Modelo de Gestão de uma organização é influenciado por sua missão e por um conjunto
de princípios, composto das crenças e valores trazidos pelos seus proprietários e
empreendedores. Ou seja, Modelo de Gestão é formado com base nas crenças e nos
valores dos acionistas, e acabam refletidos em princípios permanentes, definidos no
modelo.

O Sistema de Gestão pode ser entendido como um subsistema em que as decisões são
tomadas. Assim, o subsistema de gestão é especificado a partir do momento em que já
se tem o modelo de gestão definido.
 Cont.

Subsistema de gestão compreende um conjunto de procedimentos e

diretrizes, desde o planejamento até o controle das operações, quais sejam:
 Análise do ambiente externo e interno;
 Elaboração do planejamento estratégico;
 Elaboração das diretrizes e políticas estratégicas;
 Planejamento operacional;
 Elaboração do plano operacional;
 Programação das operações;
 Aprovação do programa operacional;
 Execução das operações e transações;
 Controle;
 Ações corretivas.
Cont.

O Subsistema Formal corresponde à estrutura administrativa da empresa, de

autoridades e responsabilidades. Não confunda com o Subsistema Organizacional que
refere-se às tarefas e atividades agrupadas em setores, departamentos ou divisões.

subsistema formal representa a forma como a empresa apresenta as suas diversas

atividades em departamentos, definindo a sua amplitude administrativa, o seu grau
de descentralização, as suas funções de assessoria e apoio, as relações de autoridade
e responsabilidade, ou seja, o modo como está organizada.

Subsistema Social apresenta as pessoas que compõem o sistema empresa, incluindo

toda a cultura e demais características e aspectos relacionados às pessoas.
Estudam-se as necessidades das pessoas, a criatividade no trabalho, a motivação,
a liderança, e demais aspectos comportamentais.
UNIDADE Temática 3.3.1. Classificação dos subsistemas empresariais

a) Subsistemas primários: produção e/ou serviços, comercial ou mercadológico;

b) Subsistemas secundários: financeiros, materiais ou suprimentos, recursos
humanos ou de pessoal, contábil e custos;
c) Subsistemas de apoio: jurídico e legais, segurança e patrimônio, tecnologia da
informação e seus recursos, auxiliares administrativos em geral.

Os subsistemas devem ser integrados e ter dinâmica de funcionamento adaptada à

empresa, respeitando sua cultura, filosofa e políticas internas e externas, propiciando
a capacidade de mudanças e adaptações diversas, naturalmente necessárias com o
passar do tempo, garantindo assim, a sobrevivência da empresa. Os subsistemas
devem se adaptar à empresa e não a empresa se adaptar aos eles. A adaptação dos
subsistemas à empresa se faz necessário para atender as necessidades demandadas
e garantir a perenidade da empresa.
Dados, informação e conhecimento

Uma organização é um sistema em que cada unidade gerencial transmite dados para outras

unidades, interagindo entre si e gerando informações para seus usuários, usando ou não,

recursos tecnológicos. Lembre-se do Sistema Informacional.

Os dados podem ser definidos como a expressão lógica da análise de um fato isolado. A

análise de um fato envolve, então, uma série de operações, sob o título de coleta de dados,

seja numa observação de algo que ocorre, seja numa demorada e cuidadosa pesquisa.

A coleta de dados deve ser uma tarefa: rígida, minuciosa e cuidadosa, pois é ela que

determina a realidade dos fatos do processo operacional, sem que ocorra distorções. Se por

um motivo qualquer as distorções acontecerem, isso implicará dizer que as etapas seguintes

não funcionarão.
É importante diferenciar:

Dado = fatos brutos, ou seja, matéria prima do processamento pelo

computador.

Informação = resultado do processamento do dado. Aquilo que será utilizado

para a tomada de decisão.

observa-se que os dados devem ser trabalhados e tratados para produzir

informações, segundo critérios e graus de detalhamento, que possam dar
suporte aos gestores. A informação tem o papel de prover a empresa, para que
ela alcance seus objetivos, pelo uso eficiente dos recursos disponíveis, entre os
quais se inserem pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, além
da própria informação.
TEMA IV: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAIS

UNIDADE Temática 4.1. Sistemas de informação gerenciais

A tecnologia da informação e a administração do conhecimento são componentes

essenciais das organizações bem-sucedidas. Os gerentes gastam pelo menos 80% de
seu tempo trocando ativamente informações de que precisam para manter sua
organização coesa. As ligações verticais e horizontais de informações, por exemplo,
são projetadas para fornecerem aos gerentes dados relevantes para decisões e
avaliações.

Existe a consciência de que os gestores das organizações necessitam de um suporte

de informações para tomarem decisões de curto, médio e longo prazo. Gerenciar
uma organização é uma prática constante de tomada de decisão, a cada segundo,
com visão no presente e no futuro, utilizando informações e conhecimentos gerados
no passado e no presente.
Benefícios dos sistemas de informações gerenciais para as empresas

 Conceitua-se que o S.I.G. possui suas vantagens que ajudam a empresa

economicamente a desempenhar suas atividades no dia a dia. Segundo
Oliveira (2008, p.31) "pode-se afirmar que o sistema de informações
gerenciais, sob determinadas condições, proporciona os seguintes
benefícios para as empresas:

  Redução dos custos das operações;

  Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais

precisos e rápidos, com menor esforço;

  Melhoria na produtividade, tanto setorial quanto global;

  Melhoria na tomada de decisões, através do fornecimento de

informações mais rápidas e precisas;

 
  Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão;

  Melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informações;

  Redução do grau de centralização das decisões na empresa;

  Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos, a partir das constantes
mutações nos fatores ambientais ou externos.

  Melhoria nas atitudes e nas atividades dos profissionais da empresa; e

  Redução de funcionários em atividades burocráticas.

A informação dentro da empresa auxilia no apoio às decisões através de sistemas informativos que a
organização possui focalizando a transmissão e a recepção dessas informações para serem processadas
com eficiência na tomada de decisão. Com base nesse conceito, OLIVEIRA (2008, p.32) afirma que:

O processo de administração nas empresas utiliza a informação como apoio às decisões, através de
sistemas informativos que observam requisitos quanto a transmissores e receptores de informações,
canais de transmissão, conteúdo das informações, periodicidade das comunicações, bem como
processos de conversão das informações em decisões junto a cada um dos centros de responsabilidades
- unidades organizacionais - da empresa.
UNIDADE Temática 4.2. Entendendo o papel dos gestores das organizações

As mudanças ocorrem a todo o momento, e dentro das organizações essas

mudanças ocorrem cada vez mais rapidamente. A dinâmica que envolve
desenvolver novas tecnologias, novos produtos e serviços, buscando atender às
novas necessidades e aos desejos dos consumidores, e até a própria sobrevivência
da empresa frente à concorrência, está inteiramente ligada ao papel do gestor,
como esse profissional irá administrar o andamento adequado dos processos e
alcançar os objetivos desejados.

   O gestor precisa conhecer tudo acerca do projeto para organizar o seu

andamento – os recursos físicos, humanos e financeiros. A organização deve ser
bem desempenhada para evitar contratempos durante a execução do projeto,
como por exemplo, gastos excessivos ou não previstos.
UNIDADE Temática 4.3. O ciclo de vida dos sistemas de informação

A vida de um sistema diz respeito a sua utilização plena ou sua maturidade no

atendimento de seus requisitos funcionais e na satisfação do cliente. De forma
análoga à vida humana, quando não for bem cuidado, o sistema pode morrer.

O sistema de informação morre quando estiver em desuso ou for substituído. Morre,

principalmente, quando se utiliza da tecnologia de software precária ou
desatualizada. O sistema, propriamente dito, como parte de uma função gerencial,
não morre.

Os sistemas de informações operacionais geralmente não morrem, porém, o

dinamismo das informações necessárias para os Sistemas de Informações Gerenciais
e os Executivos frequentemente necessitam de “vida nova”, para serem
implementados em novas tecnologias e exigências empresariais.
Os sistemas para fins de gestão da empresa podem ter uma vida curta,
principalmente se forem mal estruturados e mal construídos. Também morrem
rapidamente, se as informações de sua base, considerando o ambiente interno
e externo à empresa, forem mal selecionadas, estiverem desestruturadas e
desatualizadas ou desacreditadas.

Para acompanhamento do dinamismo empresarial, é aceito o conceito de que

não existe sistema pronto e acabado, pois ao longo de sua vida pode exigir:

• Manutenção para atender à legislação;

• Melhorias e/ou implementações;

• Eventuais correções de erros.

As fases do ciclo de vida são:
 Concepção – nascimento do sistema, também chamado de projeto de sistema,
normalmente emanado de um estudo preliminar e embasado em uma análise do
sistema atual ou anterior;
 Construção – execução do sistema, contemplando análise do sistema e
eventualmente programação, se for o caso;
 Implantação – disponibilização do sistema ao cliente e/ou aos usuários, após a
elaboração dos testes e da documentação pertinente acabada;
 Implementações – agregação de funções ou melhorias de forma opcional ou
necessária. Essa implementação, muitas vezes, é questionada, tendo em vista a
implantação recém-elaborada. O sentido, porém, é otimizar processos e/ou agregar
valores;
 Maturidade – utilização plena do sistema sedimentado, contemplando o atendimento
de todos os requisitos funcionais, com satisfação integral do cliente e/ou usuários;
 Declínio – dificuldade de continuidade, impossibilidade de agregação de funções
necessárias, insatisfação do cliente e/ou usuários;
 Manutenção – elaboração de manutenções, por exigência legal ou correção de erros,
visando à tentativa de sobrevivência do sistema;
 Morte – descontinuidade do sistema de informação.
UNIDADE Temática 4.4. Os sistemas de informação gerenciais e a estrutura organizacional

Sabe-se que não existe uma única forma de decompor um sistema em subsistemas, esse processo
respeita os conceitos básicos envolvidos, conforme definições já apresentadas de sistemas e
subsistemas.

O sistema de informações gerenciais é representado pelo conjunto de subsistemas, visualizados de

forma integrada, capazes de gerar informações necessárias para o processo decisório. Esses
subsistemas permeiam a estrutura organizacional da empresa e podem estar explícitos ou implícitos.

A estrutura organizacional é normalmente apresentada em três níveis: estratégico, gerencial e

operacional. O processo de comunicação e inter-relacionamento entre esses três níveis costuma
retratar as relações de autoridade e responsabilidade existentes na organização. Entende se por
autoridade o poder de decisão, de comando para iniciar, parar ou modificar determinadas ações, e
por responsabilidade, as obrigações dos subordinados com o respectivo superior hierárquico.
A estrutura é considerada a influência mais importante e poderosa que existe dentro da
organização. Se não é possível lidar com a estrutura, não é possível mudar fundamentalmente
a organização.

Perceba que a estrutura de qualquer organização irá determinar seu comportamento, e toda
mudança se tornará difícil de serem realizadas, se as pessoas não entenderem como
realmente as organizações são conduzidas.

UNIDADE Temática 4.4.1. A estratégica empresarial e os sistemas de informação

gerencial

A estratégia empresarial emana do mais alto nível hierárquico da organização.

Independentemente da existência dos sistemas de informação, as informações das empresas
são tratadas, conforme cultura, filosofia e políticas existentes.

Pode-se chamar de estratégia empresarial as decisões antecipadas, como: o que fazer,

quando fazer, quem fazer e com que recursos; a fim de se atingir determinados alvos com um
determinado tempo predefinido. O conceito mais simples de estratégia é “a arte de planejar”.
A importância dos SI para as Empresas

Dentro que foi abordado, verifica-se que os sistemas de informação não são,
somente, importantes para as empresas, mas estão relacionados com a sua
sobrevivência no mercado globalizado no qual estamos inseridos atualmente.

É questão de competição por mercados o motivo que mais está associado com a
adesão das empresas pela tecnologia, é uma imposição dos consumidores a
rapidez no processamento e no retorno das suas solicitações.

A tecnologia empregada para informatizar os processos corporativos realmente

não é barata e exige profissionais competentes. Faz-se necessário uma correta
distribuição das atribuições do profissional que atuarão nesta área. E com isso vem
o perigo dos crimes virtuais. Por isso a política de segurança da informação deve
ser definida desde o inicio das operações
TEMA V: PLANEJAMENTO, PLANO E TOMADA DE DECISÃO

UNIDADE Temática 5.1. Visão Geral do Planejamento

O planejamento visa tornar a empresa mais eficaz (fazer as coisas certas com
qualidade) e mais eficiente (fazendo certo as coisas), de modo a aumentar a
competitividade das organizações. Também se define o planejamento como a
menor distancia entre as ideias e os bons resultados pretendidos pela organização.

Seria muito conveniente se o planejamento não precisasse ser mudado, uma vez
que ele foi definido. Mas, em virtude das condições externas sempre mutáveis, o
planejamento deve ser um processo contínuo. Por essa razão flexibilidade é um
fator importante no processo de planejamento e auxilia determinar onde a empresa
terá sucesso.
Para entendermos melhor a natureza do planejamento, deve-se conceituar três termos
importantes – planejamento, plano e tomada de decisão – do processo administrativo.

 Planejamento: A função de planejar é definida como a análise de informações

relevantes do presente e do passado e a avaliação dos prováveis desenvolvimentos
futuros, de forma que um curso de ação seja determinado e que torne possível à
organização atingir seus objetivos já determinados.

 Plano: A recomendação de um curso de ação estabelecida no planejamento é o

plano. É através do plano que o planejamento se torna operacional.

 Tomada de decisão: É uma atividade inerente ao processo de planejamento como

um todo. Tomar uma decisão é fazer uma escolha entre duas ou mais alternativas.
Conceito de planejamento

Planejamento é o processo de determinar como a organização pode chegar onde

deseja e que fará para executar seus objetivos. Em termos, mais formais, é “o
desenvolvimento sistemático de programas de ação destinados a alcançar objetivos de
negócio estabelecidos de comum acordo por meio de análise, da avaliação e da
seleção das oportunidades previstas”.

Planeamento é uma gerência fundamental, independentemente do tipo de

organização que esteja sendo gerenciado. Os gerentes modernos enfrentam o desafio
de realizar um planeamento sólido tanto em organizações pequenas e relativamente
simples, quanto nas grandes e mais complexas, e tanto em organizações não
lucrativas, como em bibliotecas, quanto em organizações com fins lucrativos.
Elementos básicos no planeamento
Há cinco atividades fundamentais que são básicas ao processo de planeamento:
 Avaliação das condições actuais;
 Factor tempo;
 Os problemas de previsão;
 A coleta e a análise de dados;
 A coordenação dos planos.

UNIDADE Temática 5.1.1. Avaliação das condições atuais

A tarefa central em Planejamento é reconhecer nas condições atuais inadequações que

influem na mudança. Insatisfações com objetivos atuais, programa ou atividades geram
planejamento como uma forma de melhorar. As insatisfações podem surgir da falta de
progresso em torno de objetivos, pela necessidade de novos objetivos ou pelo
reconhecimento de um problema crítico. Planejamento é necessário para prevenir ou
corrigir problemas e dar à organização a chance de corrigir.
Não é fácil reconhecer quando uma condição requer um planejamento. Mudanças
são frequentemente graduais, e somente após o problema surgir é que o seu
impacto acumulativo reconhecerá a necessidade do planejamento. Em qualquer
problema, por mais simples que seja, existe grande número de alternativas.
UNIDADE Temática 5.1.2. O fator tempo no Planejamento

Com o propósito analítico, planejamento pode ser visto tanto a curto prazo como
a longo prazo. Entretanto, o planejamento é contínuo e na prática, o plano
significante é aquele que está sendo seguido no momento.

Planejamento a curto prazo é relacionado com o futuro próximo - o próximo mês

ou até ano. Por outro lado, planejamento a longo prazo é feito para predizer
condições e curso de ação para cinco, dez ou mais anos adiante.
À medida que o período de tempo aumenta. a qualidade do planejamento tende a
decrescer. Um grande período de tempo permite maior oportunidade para que ocorram
eventos não previstos. Quanto mais remoto o futuro que o administrador está
considerando, mais difícil se torna prever o que vai acontecer.

Planejamento a longo prazo é geralmente estratégico. Ou seja, preocupa-se com a

adequação e natureza dos objetivos e a maneira de atingi-los. Planejamento estratégico
requer uma habilidade muito grande em antecipar o futuro e relacionar com o ambiente
externo. Planejamento contingencial é uma forma de planejamento estratégico.

A importância do planejamento a curto prazo não deve ser subestimada, entretanto.

Curto prazo tende a ser mais preciso do que o de longo prazo. O trabalho do dia-a-dia
dos momentos da organização consiste em executar planos em processo de
desenvolvimento designados a antecipar situações do momento.
UNIDADE Temática 5.2. A coleta e a análise dos dados

Um quarto elemento importante no planejamento é a informação. Planejamento eficaz

depende da qualidade e quantidade dos dados disponíveis ao planejador. Planejadores
necessitam estabelecer fontes confiáveis e obter a informação em tempo desejável e de
forma organizada.

As informações utilizadas no planejamento são tanto internas quanto externas. Dados

internos consistem em custos, produção, vendas. mão-de-obra e outros dados
estratégicos que descrevem a situação atual da empresa.

Outros dados internos vitais são sobre os objetivos e expectativas da organização. Esses
dados são obtidos através de relatórios sistemáticos e dados estatísticos. Dados externos
referem-se a informações sobre indústria, comunidade, aspectos governamentais, legais
e econômicos. Esses dados são obtidos através de jornais, revistas especializadas,
boletins e documentos públicos legais.
UNIDADE Temática 5.3. A coordenação dos Planos

O quinto principal elemento em planejamento é o fato de que planos se inter-relacionam entre

si tanto horizontal quanto verticalmente, gerando problemas de coordenação. Planos obedecem
a uma hierarquia, correspondente aos níveis organizacionais. Isto é, planos mais a longo prazo
são de responsabilidade da alta administração e planos a curto prazo são orientados em torno
das operações do dia-a-dia nos níveis mais baixos e estendem-se até o nível operacional. A
Figura 2 mostra os planos e seus respectivos níveis onde atuam.
4. OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO
Os objetivos do Planejamento podem ser:
 Protetor: consiste em minimizar o risco, reduzindo as incertezas que cercam as condições de
negócio e esclarecendo as consequências das ações relacionadas ao gerenciamento.
 Afirmativo: consiste em aumentar o grau de sucesso organizacional.
 Estabelecer um esforço coordenado, dentro da organização. Onde o planejamento é
ausente, em geral, também não há coordenação nem eficiência organizacional.
 Facilitar a realização de empreendimentos e o cumprimento de objetivos. Todos os outros
objetivos do planejamento são desmembramentos desse objetivo fundamental
UNIDADE Temática 5.4. Princípios Gerais do Planejamento
São quatro os princípios gerais para os quais o executivo deve estar atento:
 O princípio da contribuição aos objetivos e, neste aspecto, o planejamento
deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa. No processo de
planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar
alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.
 O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função
administrativa que vem antes de outras (organização, direção e controle). Na
realidade, é difícil separar e sequenciar as funções administrativas, mas pode-
se considerar que na maneira geral , o planejamento "do que e como vai ser
feito" aparece na ponta do processo. Como consequência o planejamento
assume uma situação de maior importância no processo administrativo.
O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode
provocar uma série de modificações nas características e atividade da empresa. As
modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de
treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação, etc .;
Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar á empresa uma situação de eficiência,
eficácia e efetividade.
Eficiência é:
 Fazer as coisas de maneira adequada;
 Resolver problemas;
 Reduzir os custos.
Eficácia é:
 Fazer as coisas certas;
 Produzir alternativas criativas;
 Maximizar a utilização de recursos;
 Obter resultados; e
 Aumentar lucro.
Efetividade é:
 Manter-se no ambiente; e
 Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).

Para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela também seja eficiente e eficaz. É importante

salientar que a eficiência, eficácia e efetividade são algumas das principais medidas para avaliar uma boa

administração, pois, normalmente, os recursos com os quais o executivo trabalha são escassos e limitados
UNIDADE Temática 5.5. Princípios Específicos de Planejamento

Com base na atitude e visão interativa diante do planejamento. ANSOFF (1990), apresenta

quatro princípios de planejamento que podem ser considerados como específicos:

Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é seu produto, ou

seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do responsável pelo

planejamento não é simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração

pela própria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo.

Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma

que atuem Inter dependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode

ser planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou

aspecto.
Planeamento Integrado: Os vários escalões de uma empresa (de porte médio ou
grande) devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o
ambiente nas quais os objetivos empresariais dominam os seus membros geralmente
os objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios para atingi-los “de baixo
para cima” sendo esse o ultimo fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja
função primária e servir aos seus membros.

Planeamento permanente: essa condição é exibida pela própria turbulência do meio

ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo.

É muito importante o executivo estar aos princípios gerais e específicos do

planejamento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo
decisório inerente ao planejamento na empresa.
Planejamento: Vantagens e Desvantagens

Um programa vigoroso de planejamento produz muitos benefícios. Primeiramente, ajuda os gerentes a

se orientar para o futuro. Os gerentes são forçados a olhar além de seus problemas diários normais
para projetar quais situações podem confrontá-los no futuro. Em segundo lugar, um programa de
planejamento bem concebido aumenta a coordenação da decisão. Nenhuma decisão deve ser
tomada hoje sem uma ideia de como afetará uma decisão que possa ter de ser tomada amanhã.

A função de planejamento impulsionada os gerentes a coordenar suas decisões. Em terceiro, o

planejamento enfatiza objetivos organizacionais. Uma vez que os objetivos organizacionais são pontos
de partida para o planejamento, os gerentes são continuamente lembrados pelo que sua organização
está tentando realizar.

Em geral, o planejamento é muito vantajoso para uma organização. De acordo com uma pesquisa citada
frequentemente, mais de 65% de todas as empresas recém-abertas não chegam a completar cinco anos
de existência. Esse elevado índice de fracasso parece ser basicamente uma consequência de
planejamento inadequado. Empresas bem-sucedidas possuem um plano estabelecido, uma declaração
formal que delineia os objetivos que a organização está tentando atingir.
O planejamento não elimina o risco evidentemente, mas ajuda os gerentes a
identificar e a lidar com problemas organizacionais antes de estes causarem sérios
danos a uma empresa.

O lado negativo é que se a função de planejar não for bem executada, o

planejamento pode gerar várias desvantagens para a organização. Por exemplo,
um programa de planejamento muito enfatizado pode exigir tempo demais da
gerência. Os gerentes devem conseguir um equilíbrio adequado entre o tempo
gasto no planejamento e o tempo gasto em organizar, influenciar e controlar.

Se não o fizerem, algumas atividades extremamente importantes para o sucesso

da organização poderão ser negligenciadas.

Em geral, as vantagens do planejamento superam, definitivamente, as

desvantagens. As desvantagens do planejamento costumam resultar do uso
incorreto da função de planejamento.
Bibliografia
ANSOFF, H.Igor. ˝Administração Estratégica˝, Atlas Editora. Rio de Janeiro. 1993

Chiavenato, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 –
2ª Reimpressão.

Chiavenato, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um

excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 2ª Reimpressão.
Kotter, J. Philip., “Liderando Mudança”, Editora Campus, 13ª edição, Rio de Janeiro,
1997.
LITTER. Joseph A.˝ Análise das Organizacões˝. São Paulo. Atlas. 1997

MUASSA, Tito Raúl Naene; Manual do Curso de Gestão de Empresa, Modolo de Introdução a
Gestão II, INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ISCED. Beira. 2016

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Organizações, Sistemas e Métodos: Uma

abordagem gerencial. 19 Ed. São Paulo: Atlas. 2010.