CONTROLE DA QUALIDADE

PRO021

CONTROLE DA QUALIDADE Professor Gilmar Casagrande

 CONHECENDO A TURMA

Professor: Gilmar Casagrande

Experiência: Qualidade (20 anos)

Modelo de Gestão por Excelência (12 anos)
Projetos Estratégicos (5 anos)
Gestão Comercial (5 anos)

Contato: gilmar.casagrande@fras-le.com
(54) 3289.1915

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 PROGRAMA

• Introdução

• Pensadores da Qualidade

• PDCA e MASP

• Introdução ao Controle Estatístico do Processo – CEP

• Carta de Controle por Variáveis

• Análise do Sistema de Medição - MSA

• Carta de Controle por Atributos

• Modo de Falhas e Análise de Efeitos – FMEA

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 METODOLOGIA

- Exposições Dialogadas;

- Entrevistas / Relatos de experiências relacionadas a disciplina;

- Exercícios práticos;

- Situações Problemas;

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 AVALIAÇÕES

Avaliações Notas
Freqüência, segundo regimento; 3
1 Participação, contribuição individual e em grupo; 3
Entrega e Avaliação de Trabalhos; 4
Total 10

2 1ª Avaliação Total 10

3 2ª Avaliação Total 10

Resultado = Somatório das 3 notas gerais, dividido por 3

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 CAPÍTULO 1
PENSADORES DA QUALIDADE

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 PENSADORES DA QUALIDADE

WILLIAM EDWARDS DEMING

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 PENSADORES DA QUALIDADE
WILLIAM EDWARDS DEMING

Nasceu nos USA em 1900 .

Em 1921 licenciou-se em Física, na Universidade
do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemática
pela Yale University.
Em 1939 trabalhou no Bureau of Census dos USA;
Trabalhou com Walter Shewhart, pai do controle estatístico dos processos e
criador dos gráficos de controle;
Em 1950, foi convidado para dirigir ações de formação em estatística e controle
de qualidade no Japão;
Para comemorar Dr. Deming, a JUSE criou o DEMING PRIZE, concedido
anualmente para as empresas japonesas com melhores resultados em técnicas
de controle de qualidade, utilização de teoria estatística, pesquisa de mercado,
projeto de produto e produção.
Voltou para os USA nos anos 70, no meio da crise do petróleo.

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 PENSADORES DA QUALIDADE
WILLIAM EDWARDS DEMING

No mundo econômico de hoje, a melhor estratégia para alcançar a

satisfação do consumidor é a “melhoria contínua”;
O foco da “melhoria continua” não está somente nas atividades de
manufatura, mas em todas as atividades – em todas as fases do ciclo
de vida do produto;
A transformação de gerenciamento necessária para alcançar esta
estratégia foi elaborada por Deming;
Elaborou elementos chave de gerenciamento (14 pontos) para esta
transformação.

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 PENSADORES DA QUALIDADE
WILLIAM EDWARDS DEMING
Filosofia gerencial: Os 14 fundamentos

Criar constância de propósitos

O processo começa com o cliente.
Um dos maiores problemas neste processo é definir operacionalmente as
necessidades do cliente através da organização;
Somente a direção pode estabelecer a constância de propósitos para atender as
necessidades e expectativas do cliente;
Somente a alta direção pode estabelecer políticas e valores para a organização.

Adote a nova filosofia

As forças da competição não podem ser ignoradas;
Não podemos aceitar material defeituoso, material inadequado para o trabalho, mão
de obra inadequada, produtos defeituosos, equipamentos fora de ordem.

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 PENSADORES DA QUALIDADE
WILLIAM EDWARDS DEMING
Cesse com a dependência em inspeção
Inspecionar para garantir qualidade é muito tarde, ineficaz e de custo elevado;
A qualidade não inicia na inspeção, mas da melhoria dos processos de produção;
O Controle Estatístico do Processo fornece uma maneira de assegurar que a qualidade
é construída no processo de produção e também fornece evidencias de qualidade,
uniformidade e custo;
Porém lembrar que uma carta de controle estatístico detecta a existência de uma causa
de variação. Ela não encontra a causa.

Cesse com o processo de fazer negócios baseados unicamente em preços

Se a empresa deseja que seus fornecedores entreguem o material pelo preço que você
gostaria de pagar, deve-se estabelecer um relacionamento de longo prazo,
encorajando-os a também adotar a filosofia de “melhoria continua”.
Desta forma, o fornecedor pode investir no futuro e estar seguro de que no próximo ano
não será substituído por um fornecedor de menor preço.
Certamente a empresa somente investirá em fornecedores que a empresa acredita.
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 PENSADORES DA QUALIDADE
WILLIAM EDWARDS DEMING

Melhore constantemente o sistema de produção e serviços

Utilize técnicas estatísticas para identificar as duas fontes de perdas: Falhas do
sistema devido à causas comuns (85%), controláveis pela gerência e, falhas
localizadas devido à causas especiais (15%). Lute constantemente para reduzir esta
perda.

Institua treinamento
O gerenciamento necessita ser treinado sobre a empresa, em todo o caminho,
desde a entrada do material até o cliente.
O gerenciamento japonês, possui, por natureza, importantes vantagens sobre o
gerenciamento ocidental: Uma pessoa de gerenciamento inicia sua carreira com
uma visão de longo prazo, no chão de fabrica ou em outras atividades da empresa.
Ele conhece os problemas da produção;

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 PENSADORES DA QUALIDADE
WILLIAM EDWARDS DEMING

Adote e institua liderança

O trabalho de gerenciar não é supervisionar e sim liderar;
Focalizar nos resultados (gerenciamento por números, padrões de trabalho, zero
defeitos);
O objetivo de liderar deve ser ajudar as pessoas a executar um trabalho melhor

Retire o medo do ambiente de trabalho

O medo existe de diversas formas;
Ex.: O Vice Presidente de vendas está presidindo uma reunião com seus gerentes
de vendas. Eles sabem muito bem que se qualquer um deles estimar um aumento
de vendas inferior a 10% para o próximo ano, eles não terão um lugar naquela
equipe de vendas.

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 PENSADORES DA QUALIDADE
WILLIAM EDWARDS DEMING

Quebre as barreiras entre os departamentos

Um novo presidente chega. Conversa com os gerentes de vendas, engenharia,
produção, pesquisa e desenvolvimento. Todos estão executando um super trabalho
e isto tem sido feito há muitos anos. Ninguém tem problemas. Porém por algum
motivo, os resultados da empresa não são os esperados. Cada área está
otimizando o seu trabalho, porém não está trabalhando como uma equipe para a
empresa. È trabalho do novo presidente coordenar o talento destes homens para o
melhor resultado da companhia.

Elimine slogans, exortações e alvos para a força de trabalho

Elimine cotas numéricas para a força de trabalho

Uma cota numérica é um “stress” contra a melhoria da qualidade e produtividade;
Uma cota numérica não auxilia ninguém a fazer seu trabalho melhor;

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 PENSADORES DA QUALIDADE
WILLIAM EDWARDS DEMING

Institua treinamento estatístico em longa escala;

O gerenciamento deve entender sobre a variação e somente após este
entendimento pode executar as questões corretas e executar as mudanças
necessárias no sistema

Institua um vigoroso programa de educação e auto-melhoria

O que uma organização necessita não é somente de boas pessoas; ela necessita
pessoas que melhorem com a educação.

Coloque todos na organização a trabalhar para acompanhar a transformação

Otimizar o sistema é trabalho da gerência. Mas o que é gerenciar?
Em termos gerais, qualquer um que possa afetar a variação de um processo é um
gerente. Embora as áreas de responsabilidade variem, qualquer um envolvido no
processo é um gerente.

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 PENSADORES DA QUALIDADE
WILLIAM EDWARDS DEMING
CONHECIMENTO DA PSICOLOGIA
As ciências físicas são básicas para entender o lado mecânico;
A psicologia é necessária para o lado humano;
A estatística é necessária para quantificar (e entender) ambos.

Pessoas são diferentes umas das outras. Um líder deve estar ciente destas
diferenças e saber utilizá-las para melhorar as habilidades e inclinações de cada
um;
As pessoas aprendem de diferentes maneiras e em diferentes velocidades;
As pessoas devem ser ensinadas de diferentes maneiras;
A motivação pode ser:
Intrínseca: pela melhoria e pela inovação e pelo orgulho de trabalhar e aprender,
pelos desafios;
Extrínseca: Pelo salário, benefícios.

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 PENSADORES DA QUALIDADE

KAORU ISHIKAWA

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 PENSADORES DA QUALIDADE
KAORU ISHIKAWA
Breve Histórico sobre Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa nasceu em 1915 e se formou em Química Aplicada pela

Universidade de Tóquio em 1939. Após a guerra, ele se envolveu nos esforços
primários da JUSE para promover qualidade. Posteriormente, tornou-se
presidente do Instituto de Tecnologia Musashi. Até sua morte, em 1989, o Dr.
Ishikawa foi figura mais importante no Japão na defesa do Controle da
Qualidade. Foi o primeiro a utilizar o termo Controle da Qualidade Total e
desenvolveu as "Sete Ferramentas", nas quais considerou que qualquer
trabalhador pudesse trabalhar. Ele sentiu que isso o distinguiu em relação às
outras abordagens por ele observadas, que colocavam a qualidade nas mãos
dos especialistas. Recebeu muitos prêmios durante sua vida, incluindo o
Prêmio Deming e a Segunda Ordem do Tesouro Sagrado, uma altíssima
honraria do governo japonês.

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 PENSADORES DA QUALIDADE
KAORU ISHIKAWA

Discípulo de Deming, Ishikawa, lançou a idéia das sete Ferramentas para o

Controle Estatístico de Qualidade:
Folha de Verificação;
Estratificação;
Diagrama de Pareto;
Histograma;
Diagrama de Ishikawa;
Diagrama de Dispersão;
Gráfico de Controle de Processos ou de Shewhart.

Esta combinação, resolve 95 % dos problemas de qualidade de uma organização,

independente de sua natureza
É o criador do Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa Efeito.

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 PENSADORES DA QUALIDADE

JOSEPH M. JURAN

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 PENSADORES DA QUALIDADE
JOSEPH M JURAN
Nasceu na Europa, em 1904.
Seu pai, um sapateiro,imigrou para os Estados Unidos da América;
Apesar das dificuldades financeiras da família, entrou para a Universidade de
Minnesota em 1920, formando-se em Engenharia Elétrica em 1924.
Contratado como Inspetor da Qualidade pela Western Electric em Hawthorn /
Chicago era um entre mais de 5000 inspetores que lá trabalhavam.
Lançou seu primeiro documento sobre o assunto qualidade em 1928 em forma de
panfleto.
Em 1951, Juran publica a primeira versão de seu “Quality Control Handbook” ,
consolidando e divulgando os conhecimentos da engenharia da Qualidade.
A obra de Juran está atualmente em sua quinta edição. Esteve no Japão proferindo
palestras aos japoneses sobre qualidade.
Em 1979 fundou o Juran Institute, organização de consultoria e pesquisa na área da
qualidade.

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 PENSADORES DA QUALIDADE
JOSEPH M JURAN

Reconhecido como o pioneiro no campo do planejamento da qualidade;

“Qualquer que sejam os avanços que a indústria americana tenha feito
nos últimos 30 ou 40 anos, eles pertencem a Juran” – Peter Drucker.
Ninguém nos últimos cem anos possuiu maior influência na prática
mundial da qualidade nos negócios que Dr. Juran.
As raízes do “Six Sigma”, ISO 9000 e outros movimentos principais da
qualidade podem ser encontrados em seus ensinamentos e escritos.

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 PDCA

O Ciclo PDCA (Ciclo de Deming),

foi introduzido no Japão após a guerra, e divulgado por Deming,
quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar
mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão,
como por exemplo na Gestão da qualidade, dividindo-a em quatro
principais passos.

O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e

deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a
garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou
departamento (vendas, compras, engenharia, etc...).

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 PDCA

• O método de melhorias PDCA e um instrumento

valioso de controle e melhoria de processos.

Ferramenta para a melhoria contínua.

• Plan - Planejar
• Do - Executar
A P
• Check – Checar C D
• Action - Agir
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 PDCA

?DCA – Improvisação – Apagar incêndio;

P?CA – Perda de tempo – Ciclo do plan-plan;
PD?A – Mesmice – Não há melhorias;
PDC? – Estratégia do desperdício;
PDCA – Sistema completo – Gestão do processo.

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 PDCA

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 MASP
Método de Análise e Solução de Problemas

“Conjunto de procedimentos sistematicamente

ordenados, baseados em fatos e dados, que visa a
identificação e à eliminação de problemas que afetam os
processos, bem como a identificação e ao
aproveitamento de oportunidades para a melhoria
contínua.”
(ENAP, 2001).
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 IDENTIFICAÇÃO
DO PROBLEMA
MASP
CONCLUSÃO
OBSERVAÇÃO

8 1
2 ANÁLISE
PADRONIZAÇÃO
3
7
A P 4 PLANO DE AÇÃO

C D
6 5
VERIFICAÇÃO AÇÃO

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 MASP

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 MASP

Identificação do Problema
A P
Fase 1
Definir claramente o problema e
reconhecer sua importância. C D
Tarefas:
• Escolha do Problema.
• Histórico do Problema.
• Mostrar perdas atuais e ganhos viáveis.
• Fazer a análise de Pareto.
• Nomear responsáveis.

Ferramentas mais utilizadas

Brainstorming / GUT / Matriz de Decisão
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 MASP

Observação
Fase 2 A P
Investigar as características específicas do
problema com uma visão ampla e sob vários
pontos de vista. C D
Tarefas:
• Descoberta das características do problema através de:
- coleta de dados e
- observação local.
• Cronograma, orçamento e meta.

Ferramentas mais utilizadas

Diagrama de Pareto / Diagrama Sequêncial
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 MASP

Análise
Fase 3 A P
Descobrir as causas fundamentais
do problema.
C D
Tarefas:
• Definição das causas influentes.
• Escolha das causas mais prováveis (hipóteses).
• Análise de causas principais (verificação das hipóteses).
• Houve confirmação de alguma causa mais provável?
• Teste de consistência da causa fundamental.

Ferramentas mais utilizadas

Diagrama de causa e efeito
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 Diagrama de Causa e Efeito

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 Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito, também conhecido como

diagrama espinha de peixe (pela sua forma),
6 M’s (grupos de causas) ou diagrama de Ishikawa (nome
de seu idealizador), é uma ferramenta básica que permite
o mapeamento do fatores principais e secundários que
influenciam, negativamente ou positivamente, em um
resultado.

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 Diagrama de Causa e Efeito

Aspecto de um Diagrama de Causa e Efeito:

Grupos de Causas Efeito

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 Diagrama de Causa e Efeito

Os seis grupos de causas geralmente utilizados

são os 6M’s: método, máquina, medida, meio ambiente, mão-de-obra e matéria
prima.
Em alguns casos nem todos estes grupos estarão
presentes, mas com certeza alguns deles serão utilizados.
Para homogeneizar os termos, seguem as definições para cada grupo de causas:

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 Diagrama de Causa e Efeito

• MÉTODO: a forma como o processo analisado é realizado a organização das

informações e do trabalho;

• MÁQUINA: todos os equipamentos e sistemas (informática, telecomunicações, etc.)

utilizados para a realização do trabalho.

• MEDIDA: de que forma o resultado é medido, a supervisão do comportamento do

processo.

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 Diagrama de Causa e Efeito

• MEIO-AMBIENTE : características físicas do ambiente de trabalho (temperatura,

ruídos, iluminação, etc.) , bem como a relação as pessoas da organização (motivação,
remuneração, relação entre diferentes níveis hierárquicos).

• MÃO-DE-OBRA: envolve a característica referente as pessoas envolvidas.

• MATERIAL (MATÉRIA-PRIMA): característica dos insumos necessários para a

realização do processo.

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 Exemplos de aplicação de grupos:

 MÉTODO:
 Procedimentos;
 Instruções;
 Roteiros; 6Ms
 Planos de Controle;
 Normas e Políticas.

 MÁQUINA:
 Ferramentas;
 Dispositivos;
 Equipamentos;
 Hardware.

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 Exemplos de aplicação de grupos:

 MEIO AMBIENTE:
 Meio ambiente e legislação;
 Infra-estrutura;
6Ms
 Limpeza;
 Organização;
 Saúde e Segurança.

 MEIO DE MEDIÇÃO:
 Inspeção e monitoramento;
 Instrumentos;
 Calibradores;
 Padrões.

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 Exemplos de aplicação de grupos:

 MATÉRIA-PRIMA:
 Insumos;
 Embalagens;
 Peças; 6Ms
 Informações
 Serviços.

 MÃO-DE-OBRA:
 Educação;
 Experiência;
 Treinamento;
 Habilidades.

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 Diagrama de Causa e Efeito

Aplicação:

O Diagrama de Causa e Efeito permite que sejam sugeridas possíveis causas de um

problema para que sejam posteriormente confrontadas com os dados coletados.
É utilizado, portanto, na determinação das causas das barreiras que foram
identificadas previamente.

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 Diagrama de Causa e Efeito

Como fazer o Diagrama de Causa e Efeito:

1) Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve acontecer
ou o que deve ser evitado);

2) Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale com pessoas

envolvidas, leia;

3) Reúna um grupo para discutir o problema, apresente os fatos conhecidos,

incentive as pessoas a dar suas opiniões, faça um brainstorming;

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 Diagrama de Causa e Efeito

Como fazer o Diagrama de Causa e Efeito:

4) Organize as informações obtidas, estabeleça as causas principais, secundárias,

terciárias, etc. (hierarquia das causas), elimine informações irrelevantes, monte o
diagrama, confira, discuta com os envolvidos.

5) Assinale os fatores mais importantes para obtenção do objetivo visado (fatores

chave, fatores de desempenho, fatores críticos).

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 Diagrama de Causa e Efeito

Exemplos de Diagrama de Causa e Efeito:

Problema 1: refere-se a um efeito indesejado, problemas na soldagem.

Problema 2: refere-se a um efeito indesejado, o consumo excessivo de combustível

por um automóvel.

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 Diagrama de Causa e Efeito

Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito:

Métodos Máquinas Meio-Ambiente

Normas Temperatura
Manutenção

Deteriorização Umidade
Procedimentos

Soldagem
Treinamento Tolerância
Fornecedore
Inspeção
Qualificação
Marca Instrumentos

Mão-de-Obra Materiais Medidas

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 Diagrama de Causa e Efeito

Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito:

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 Exercício

Vamos exercitar nosso conhecimento!!!

- Prepare um diagrama de Causa e Efeito sobre

os fatores que levam os alunos a chegarem
atrasados nas aulas.

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 Exercício

Vamos exercitar nosso conhecimento!!!

Algumas regras básicas:

– defina o problema que você pretende investigar de forma precisa, isto é,

evite termos abstratos e idéias muito genéricas;

– identifique as causas do problema sob investigação em reuniões ou em

sessões de brainstorming .

– resuma sugestões em poucas palavras

– concentre-se nas causas passíveis de serem sanadas. Afinal, se as

causas de um problema não podem ser removidas, o diagrama de
causa e efeito será simples exercício intelectual, sem qualquer
aplicação prática.

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 MASP

Plano de Ação
Fase 4 A P
Conceber um plano de ação para
Bloquear as causas fundamentais
C D

Tarefas:
• Elaboração da estratégia de ação
• Elaboração do plano de açao para o bloqueio
• Revisão do cronograma e orçamento final

Ferramentas mais utilizadas

5W2H / Brainstorming / Taxa de Amortização / Retorno Real e Potencial
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 MASP

Ação
Fase 5 A P
Bloquear as causas fundamentais
C D
Tarefas:
• Treinamento
• Execução da Ação
• Acompanhamento das ações

Ferramentas mais utilizadas

5W2H
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 5W2H

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 5W2H

5W2H ou 4Q1POC
O que é?
Método que permite definir o mais claramente possível um
problema, uma causa ou uma solução.

Quando usar?
Quando você necessitar descrever de maneira completa
um problema ou um Plano de Ação.

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 5W2H

• Objetivo da ferramenta
– Dispor um cronograma da execução e/ou de
monitoramento de trabalhos ou projetos

• Utilização da ferramenta
– Estabelecer um cronograma de planejamento
da implementação de medidas a serem
executadas

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 5W2H

• Como fazer:
– O QUÊ será feito (what)
– QUANDO será feito (when)
– QUEM fará (who)
– ONDE será feito (where)
– POR QUÊ será feito (why)
– COMO será feito (how)
– QUANTO custará (how much)

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 5W2H

FORMULÁRIO

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 5W2H

• Exemplo de utilização
– Empresa: operadora de telefonia fixa.
– Meta: reduzir as reclamações devidas as
interferências por radiofreqüência nas redes
de cabos em 50% até dezembro/2001

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 5W2H

Contramedida Responsável Prazo Local Valor Justificativa Procedimento

O que? Quem? Quando? Onde? Quanto Porque? Como?

(what) (who) (when) (where) (How Much) (why) (how)

Reduzir José M. Set/2001 Supervisão - Evitar Trocando

interferência na propagação placa A por
placa dos da radio- placa tipo B
assinantes freqüência
pela rede

Colocar filtros Antônio Out/2001 Supervisão R$ 120,00 Evitar Colocando-os

supressores da Carlos propagação nas linhas dos
radio- da radio- assinantes
freqüência freqüência
pela rede

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 MASP

Verificação
Fase 6 A P
Verificar se o bloqueio foi efetivo
C D
Tarefas:
• Comparação dos resultados
• Listagem dos efeitos secundários
• Verificaçao da continuidade ou não do problema
• Verificar se o bloqueio foi efetivo

Ferramentas mais utilizadas

Ganhos mensuráveis e não mensuráveis / Taxa de Amortização / Retorno Real e Potencial
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 MASP

Padronização
Fase 7 A P
Prevenir contra o reaparecimento do
problema.
C D

Tarefas:
• Elaborar ou alterar padrão
• Divulgar e dar treinamento sobre o padrão
• Desenvolver um sistema de acompanhamento do
cumprimento do padrão.
Ferramentas mais utilizadas
5W2H
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 MASP

Conclusão
Fase 8 A P
Recapitular todo o processo de solução
do problema para sua utilização em
trabalhos futuros
C D

Tarefas:
• Relação dos problemas remanescentes;
• Planejamento do ataque aos problemas remanescentes;
• reflexão e feedbacks: Métodos, ferramentas;
comportamentos individuais, etc;
• Celebrar e divulgar.

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 DICAS

• Não usar todas as ferramentas de uma só vez.

• Identificar o problema primeiro.
• Definir a estratégia após a identificação do problema.
• As ferramentas são um meio, nunca um fim.
• Siga o método.
• Use o máximo de dados e ferramentas.
• Envolva as pessoas.
• Divulgue os resultados e o andamento do trabalho.
• Reconheça e celebre os resultados.

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