UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO

CENTRO UNIVERSITÁRIO NORTE DO ESPÍRITO SANTO DEPARTAMENTO DE

ENGENHARIAS E TECNOLOGIA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ALEXIA DUTRA ALMEIDA

CLEITON DE JESUS DE CRISTO

JAILANY DO ROZARIO CLARINDO

JOBSON CALMON MERLO

FRANCO SIDNEY

DIAGNÓSTICO DE PROCESSO PRODUTIVO: ANÁLISE DE UMA PAPELARIA

SÃO MATEUS 2022

 ALEXIA DUTRA ALMEIDA

CLEITON DE JESUS DE CRISTO

JAILANY DO ROZARIO CLARINDO

JOBSON CALMON MERLO

FRANCO SIDNEY

DIAGNÓSTICO DE PROCESSO PRODUTIVO: ANÁLISE DE UMA PAPELARIA

Trabalho apresentado à disciplina Diagnóstico de

Processo Produtivo II do Curso de Engenharia de
Produção da Universidade Federal do Espírito
Santo, campus São Mateus, como requisito para
avaliação.
Orientador: Profa Dra Gisele de Lorena Diniz
Chaves.

SÃO MATEUS 2022

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................04

2 OBJETIVOS........................................................................................................................05

3 METODOLOGIA...............................................................................................................05

4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA...........................................................................................09

5 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL......................................................................................10

6 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO......................................................................................11

7 DESEMPENHO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO.................................................................12

8 ANÁLISE PELA ÓTICA DA MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO............13

9 FLUXOGRAMA DE PRODUÇÃO...................................................................................19

10 DESCRIÇÃO DOS ELEMENTOS CONSTITUINTES................................................21

11 MECANISMO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO..................................................................22

12 ANÁLISE DE TEMPO DE CICLO E TAKT TIME.....................................................27

13 GARGALOS E RECURSOS DE CAPACIDADE RESTRITIVA (CCRs)..................29

14 RESULTADOS E DISCUSSÕES.....................................................................................36

REFERÊNCIAS....................................................................................................................39

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO PARA A EMPRESA…………………......................40

APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO ONLINE PARA SATISFAÇÃO CLIENTES.........42

APÊNDICE C - ROTEIRO DA VISITA TÉCNICA……………………….....................43

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1 INTRODUÇÃO

Realizar uma atividade empresarial é basicamente atuar na compra, venda e produção

de bens e serviços, de maneira a obter lucros. Sendo assim podemos afirmar que toda
empresa possui uma estrutura própria para realizar seus processos e operações a fim de
produzir seja o produto ou o serviço, e que esse sistema de produção está sensível ao mercado
competitivo, uma vez que é este sistema que transforma a matéria-prima em produto acabado.

Levando em consideração que a criação de novas tecnologias e técnicas produtivas

evolui gradativamente, outra afirmação que podemos fazer é que todo sistema produtivo
necessita de novos diagnósticos, sempre que possível, com o objetivo de manter sua produção
em alto nível competitivo, consequentemente podendo elevar sua posição no mercado perante
à concorrência.

O principal objetivo da função produção neste meio é associar as estratégias da

empresa ao sistema produtivo nela ativo, para que o objetivo final da organização seja
alcançado, entretanto, existem diversos sistemas para se produzir um bem ou serviço, desta
maneira, podendo os classificar:

● Pelo grau de padronização: padronizados ou sob encomenda.

● Pelo grau de automação do processo produtivo: manual, mecanizado ou automatizado.

● Pelo ambiente de produção: make-to-order, make-to-stock, assemble-to-order ou

engineer-to-order.

● Pelo fluxo dos processos: processos em linha, em lotes, por projeto (unitário) ou de
maneira celular.

● Pela natureza dos produtos: bens ou serviços.

Sendo assim, neste trabalho vamos discutir os dados obtidos através de visitas e
entrevistas, além de uma pesquisa feita na região da papelaria, a fim de entender como
funciona o mercado do local no segmento de papelarias, e como a Ivearte se comporta neste
meio, buscando compreender o que a empresa tem de positivo, assim como o que tem de
negativo, com o propósito de obter um diagnóstico daquele empreendimento, através das
ferramentas que nos foram mostradas na disciplina de Gestão e Sistemas de Produção.
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Além do diagnóstico, ainda poderemos propor melhorias e sugerir mudanças, seja de

layout, de postura da empresa no mercado e até mesmo na maneira que a empresa é gerida.

2 OBJETIVOS

O objetivo deste presente trabalho é analisar e diagnosticar os serviços da papelaria

Ivearte, mais precisamente os de xerox’ s. Para isso, foram propostos os seguintes objetivos
específicos:

I. Criar um questionário a fim de compreender e melhor avaliar a gestão da empresa e as

estratégias empresariais.

II. Criar um questionário para os clientes qualificar a importância e o desempenho da

empresa em relação aos concorrentes com a finalidade de avaliar os cinco critérios de
competitividade proposto por Slack (2009).

III. Montar um fluxograma.

IV. Criar uma matriz Importância x desempenho.

V. Calcular o IROG considerando um recurso não gargalo.

VI. Descrever os elementos constituintes dos processos escolhidos.

VII. Realizar análise de Capacidade versus Demanda.

VIII. Analisar o takt-time e avaliar o tempo de ciclo da empresa.

IX. Identificar, avaliar e propor melhorias para a empresa no geral.

3 METODOLOGIA

Esta pesquisa utiliza conceitos obtidos na disciplina de Gestão e Sistemas de

Produção, sendo estes: Matriz Importância x Desempenho, Carta de processo, cálculo de Takt
time, cálculo de IROG, análise Capacidade x Demanda, Estratégia de Produção e Estratégia
Empresarial.
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Com os conceitos citados no parágrafo anterior, realizaram-se pesquisas qualitativas

com gestores da empresa e com clientes que frequentavam a papelaria. Aos gestores foi
direcionado um questionário de entrevista com intuito de entender todas as informações
técnicas necessárias sobre a empresa (Apêndice A). Aos clientes foi direcionado um
questionário de importância e desempenho comparado com outras papelarias, focado nas
impressões de cada cliente sobre o estabelecimento (Apêndice B). O mesmo questionário de
importância e desempenho também foi direcionado aos gestores.

O questionário de entrevista foi realizado com os profissionais da loja no dia 26 de

janeiro de 2022 de forma presencial, assim como o questionário de importância e
desempenho comparado com outras papelarias. Com as respostas obtidas foi possível
escrever sobre a descrição da empresa, entender sua estratégia empresarial, sua estratégia de
produção e fazer a análise da matriz Importância X Desempenho.

Para que as pesquisas mencionadas acima fossem representativas para o segmento de

mercado, utilizou-se o método de amostras para populações finitas, pois a população
submetida à pesquisa foi menor que 100.000 pessoas (GIL 2008, p. 97). A quantidade
amostral significativa foi calculada através da Equação 1, sendo N a população total, P a
quantidade de acerto esperado, Q a quantidade de erro esperado, Z o nível de confiança, e e o
erro amostral. Assumiu-se o valor populacional N como 109.028, de acordo com o IBGE
2010.

Equação 1:

2
𝑧 *𝑃*𝑄*𝑁
𝑛= 2 2
𝑒 * (𝑁−1) * 𝑧 * 𝑄

2
0 .95 * 0.75 * 0.25 * 109.028
𝑛= 2 2 = 75.
0.10 * (109.028−1) * 0.95 * 0.25

Obtemos então uma amostra representativa para o estudo de 75 pessoas.

O questionário de importância e desempenho comparado com outras papelarias foi

realizado através da plataforma Google Forms, e coletou respostas de 108 clientes entre os
dias 24 e 31 de janeiro de 2022. Para receber esse formulário, os clientes foram contatados
pela lista telefônica do número da loja, desta forma foram alcançados os clientes que já
entraram em contato com a loja através de ligação telefônica ou Whatssap. Também foram
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contatados para responder à pesquisa uma parcela dos seguidores do Instagram da loja
(@papelariaivearte). O questionário não foi enviado para todos os seguidores da loja por
limitações de uso da plataforma, já que segundo as Diretrizes da Comunidade do Instagram
(2022) “O Instagram adota limites para interromper o envio de mensagens diretas que talvez
as pessoas não queiram receber, como spam”.

Com as respostas obtidas no questionário de importância e desempenho comparado

com outras papelarias, montou-se a matriz Importância x Desempenho seguindo o modelo de
Slack et al. (2006) como mostra a Figura 1. A matriz foi analisada de acordo com Barbosa, et
al. (2009 apud Slack e Lewis, 2003),“é sugerido por Slack e Lewis (2003), que apresentam
cinco objetivos para as operações: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.”

Figura 1 - Matriz Importância x Desempenho

Fonte: SLACK et al. 2006, p. 455.

Um fator importante na pesquisa foi o layout da loja, observado de acordo com o

roteiro de pesquisa (Apêndice C). Na visita à loja física notou-se o potencial de pesquisa na
área de xerox e impressão, tornou-se este então o serviço selecionado para calcular o Takt
time e IROG, que são respectivamente calculados pela Equação 2 e Equação 3. A partir dos
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cálculos de IROG foram realizadas tabelas de análise Capacidade x Demanda, como

mostrado na figura 2.

Equação 2:

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙
𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎

Equação 3:

𝑛
∑ = 𝑡𝑝𝑖 * 𝑞𝑖
𝑖=1
µ= 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜

Figura 2 - Capacidade x Demanda

Fonte: Adaptado de Antunes (2008, p. 168).

A estratégia de Produção e a Estratégia Empresarial, quando existiu, foi identificada

no questionário de entrevista com os gestores. De acordo com as respostas obtidas realizou-se
uma análise comparativa entre estas e os critérios competitivos descritos em Paiva et al.
(2004) sendo estes: custos, qualidade, desempenho de entrega, flexibilidade e inovação.

Com a carta de processos é possível visualizar o passo a passo de uma operação, com
seus tempos necessários, condições para serem feitas e descrição dos processos. Nela são
descritas importantes qualificações de etapas do processo, sendo a operação, transporte,
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espera, inspeção e estocagem. Desta forma utilizou-se da carta de processos para descrever as
atividades de xerox e impressão. Os dados de tempo foram obtidos a partir da média
aritmética de anotações em três visitas técnicas em horário de expediente, selecionadas
estrategicamente entre dias de maior movimento e dias de menor movimento, de acordo com
orientações dos gestores na entrevista.

4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

A empresa selecionada para a realização do diagnóstico de processo produtivo foi a

papelaria Ivearte, que foi criada em 2014. A empresa está instalada na cidade de São Mateus -
ES, no bairro de Guriri desde então, visto que esta localização facilitou, e ainda facilita seu
deslocamento, seja de casa para o trabalho ou do trabalho para casa.

A papelaria Ivearte trabalha principalmente na venda de papel A4, cartolinas, fitas

dupla face e fitas largas. Estes são vistos pelo gestor da empresa como os produtos
vencedores quando trata-se de vendas. Além destes, o serviço de impressões e xerox também
são bastante utilizados. A papelaria funciona de segunda-feira a sexta-feira de oito horas da
manhã às seis horas da tarde, e aos sábados o trabalho é realizado das oito da manhã às doce
da manhã, com paradas programadas para o almoço.

Ao pensar na concorrência, a Ivearte não vê grandes concorrentes em Guriri, uma vez

que todas as outras papelarias ali presente são de menor porte, e apenas citou a Guripel como
sendo uma das papelarias menores que pode concorrer de alguma maneira com a Ivearte,
também temos entre os concorrentes indiretos os supermercados e magazines que também
vendem produtos escolares e oficina.

Sua organização física é dividida entre balcões para atendimento, balcões para
armazenamento e exposição de produtos, prateleiras suspensas para exposição de produtos,
prateleiras em formato de armário para disposição aos clientes, entre outros. Possui uma
cozinha pequena para refeição dos funcionários, um banheiro e um estoque no segundo andar.
A disposição dos ítens podem ser visualizados na Figura 3.
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Figura 3 - Layout da Empresa

Fonte: Elaborado pelos autores, 2022.

5 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Umas das principais coisas que uma empresa deve ter para um crescimento, uma
evolução dentro do mercado é uma estratégia empresarial que vai fazer com que esta tenha
uma vantagem sobre as demais empresas concorrentes. Sabemos que é uma necessidade ter
uma estratégia em qualquer empresa, independente de seu porte, através da estratégia a
empresa adquire vantagens em vários quesitos sobre seus concorrentes, atraindo mais clientes
e se mantendo em alta no mercado. Com a ausência da estratégia a empresa fica sem um
norte de como se manter em alta e acaba correndo riscos de ficar para trás em relação a suas
concorrentes, além de se orientar na busca de novas oportunidades, organização e
planejamento dentro e fora da empresa.

A cada ano o mercado competitivo requer mais das empresas e fazendo com que estas
pensem em uma estratégia na qual busquem potencializar suas capacidades, com função de
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atingir objetivos organizacionais estabelecidos. Com isso é importante ter uma organização
em seu ambiente de trabalho, uma visão para atingir os objetivos propostos, além de
direcionar ações empresariais utilizando os recursos disponíveis.

Isto está ligado à mobilização dos recursos da empresa com uma visão global sobre
ela tendo claro objetivos a longo prazo. Nesse caso irá guiá-la na direção em que a
organização escolher, visando a referência do produto/serviço oferecido, mercado escolhido,
cenário que irá atuar além de outros objetivos organizacionais. Com esse conjunto de
finalidades, objetivos, metas e um norte que irá seguir, a empresa vai chegar em seu objetivo
final estabelecido pela estratégia criada. É importante ressaltar a importância da colaboração
de todos os envolvidos, focando em entregar as tarefas prontas designadas a eles, que exista
para cada produto uma política definida com descontos, promoções de acordo com a
demanda, além da política de trocas uma maneira de compensar focando no produto final e
nos clientes. Deixando tudo preparado para as ocasiões imprevisíveis.

Em relação à estratégia empresarial da empresa Ivearte, é uma empresa pequena com

poucos funcionários, então muitas funções ficam a cargo de uma pessoa só. Foi obtido no
questionário de entrevista que a empresa não possui uma estratégia evidente, então não tem
um foco nem um objetivo a longo prazo. Através dessas informações vamos buscar criar
metas e objetivos que possam satisfazer essa falta de estratégia e com isso a empresa dar um
passo para que fique competitiva no atual mercado, além de buscar uma estratégia no atual
cenário da empresa, fazendo ter mais confiabilidade e segurança em sua organização.

Sem o estoque, que são as próprias prateleiras da loja, e sem um estudo definido do
que sai e o do que não sai da loja, temos que o controle de qualidade dos produtos acaba não
acontecendo, podendo assim causar uma impressão ruim para o cliente. Nesta mesma linha
temos a quantidade de funcionários, que em determinadas partes do ano denominadas como
pico na entrevista fica sobrecarregado com a quantidade de clientes, então falta uma visão
para esses gargalos.

6 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

A estratégia de produção fala sobre o estabelecimento de políticas e planos para usar

os recursos de uma empresa de maneira correta, buscando uma sustentação de estratégia
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competitiva a longo prazo. Ao longo dos anos as empresas buscam novos objetivos mantendo
elas competitivas no mercado, dando um rumo para ela poder prosseguir viva e ativa, dessa
maneira a estratégia busca acompanhar essas mudanças.

As estratégias de produção são desenvolvidas levando em conta os chamados critérios

competitivos que possibilitam uma melhor análise acerca do posicionamento dos produtos e
bens, frente às exigências do mercado/clientes. Usualmente são utilizados quatro critérios
competitivos básicos: custos, qualidade, entrega e flexibilidade.

A empresa Ivearte não tem uma estratégia de produção definida , porém demonstram
empenho, qualidade, foco e rapidez no atendimento. Com funcionários qualificados nessa
área fazendo que a otimização do serviço seja excelente. Os gestores buscam estar presentes
na papelaria para auxiliar nas atividades do serviço e suprindo gargalos no processo de
atendimento, além de ouvir os clientes têm a dizer como exemplo: elogios, críticas ou
sugestões. A empresa busca atender da melhor maneira para que o cliente tenha um local de
confiança.

7 DESEMPENHO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO

Quando trata-se de desempenho, vimos muitas coisas que precisam mudar na

empresa, principalmente quando pudemos perceber o indicativo em relação ao desempenho
da função produção. Falando sobre a qualidade dos produtos, encontramos algo muito
positivo, visto que nesta empresa acontece apenas o comércio e não a produção do produto
acabado, observa-se que dificilmente algum produto com defeito será comercializado, uma
vez que todos aqueles que chegam à papelaria com defeito são trocados por novos e
funcionais. Outro ponto é que raramente recebem reclamações, seja sobre o produto ou sobre
o atendimento. Por outro lado, muitos refugos ficam despejados no estoque, que acabam
ficando velhos, e por isso, não podem ser reutilizados. Em relação à rapidez, a empresa
consegue atingir um baixo lead time, seja para entregar o produto ou realizar o atendimento
do cliente, visto que raramente os clientes têm de esperar.

Em relação a confiabilidade da empresa, pode-se dizer que os produtos vendidos são

comprados de acordo com a necessidade deles na prateleira, ou seja, são comprados quando
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estão próximos do fim do estoque, o que não faz com que os produtos sejam entregues com
atraso.

Quando trata-se de flexibilidade, podemos dizer que a empresa é flexível em relação

aos meios de pagamentos, trabalhando com cartões de débito e crédito, dinheiro em espécie e
pagamentos virtuais. No âmbito de custos, a empresa sempre mantém seus custos menores
possíveis, de maneira a priorizar a qualidade básica do produto comprado para
comercialização de acordo com suas necessidades, sem um controle direto de estoque.

A empresa busca como prioridade o atendimento e a rapidez em seus processos para

que não haja gargalo, com isso o os gestores se disponibilizam para fazer com que esse
atendimento, além de equipamentos reservas caso algum de defeito, para que o processo não
pare e cause a impaciência de algum cliente com espera e garanta a velocidade do
atendimento, com maquinário eficiente e pessoas capacitadas em seus postos que garanta a
eficiência fazendo com que a velocidade do serviço seja garantida.

8 ANÁLISE DA EMPRESA PELA ÓTICA DA MATRIZ IMPORTÂNCIA X

DESEMPENHO

Com o aumento da competitividade nos dias de hoje e os consumidores cada vez mais
exigentes, as empresas se empenham para está em uma busca constante por melhorias, na
pretensão de desenvolver estratégias eficazes que acarretará em sucesso no futuro. E para
isso, é importante estabelecer prioridades competitivas na organização, a fim de obter uma
visualização dos impactos que cada uma trás.

Definidos os cincos critérios de avaliação (velocidade, qualidade, flexibilidade, custo,

confiabilidade), através do questionário elaborado para a construção da Matriz Importância x
Desempenho, os gestores da empresa puderam avaliar os seus serviços comparado a
concorrência e o quanto é importante para os clientes cada critério.

Para a obter as respostas, foi classificado uma escala de nove pontos de importância e uma
escala de desempenho em relação à concorrência, sugerido por Slack (2009). As pontuações
seguiram a seguinte recomendação, respectivamente: 1, 2 e 3 – Ganhador de pedido / Melhor
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que os concorrentes; 4 , 5 e 6 – Qualificador / Igual aos concorrentes; 7 , 8 e 9 – Menos

importantes / Pior que os concorrentes.

A classificação dos dados foi feita através da média das notas obtidas em cada critério,
determinando assim os pontos para criação da matriz. Desta forma, foi possível analisar o
desempenho da empresa com a percepção dos clientes.

Através do questionário respondido pelos gestores da papelaria Ivearte, foi realizada uma
análise com relação a importância dos critérios de desempenho sobre os serviços de xerox e
impressões, resultando nos dados apresentados na Tabela 1.

Tabela 1 – Média e desvio padrão da importância dos gestores.

Critérios de desempenho Média Desvio padrão

Custo 1,03 0,25

Velocidade 1,20 0,48

Qualidade 1,27 0,95

Flexibilidade 3,02 0,59

Confiabilidade 1,91 0,78

Fonte: Elaborada pelos autores, 2022.

Foi realizada uma análise com relação a importância dos critérios de desempenho nos
serviços de xerox e impressões, sobre as respostas dos clientes da papelaria, resultando nos
dados apresentados na Tabela 2 .

Tabela 2– Média e desvio padrão da importância dos clientes.

Critérios de desempenho Média Desvio padrão

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Custo 1,85 1,00

Velocidade 1,73 0,64

Qualidade 0,97 1,29

Flexibilidade 0,93 0,28

Confiabilidade 1,00 0,83

Fonte: Elaborada pelos autores, 2022.

Também foram observados os critérios de desempenho da organização com relação à

concorrência, pois a partir desta análise é possível julgar se o serviço da empresa está dentre
os padrões competitivos, se o desempenho está em um nível melhor, igual ou pior que os
concorrentes. E para isso, foi feito uma análise no questionário aplicado, sobre as respostas
dos gestores da papelaria, quanto a importância dos critérios de desempenho em relação aos
concorrentes da empresa nos serviços de xerox e impressões, resultando nos dados da Tabela
3.

Tabela 3 – Média e desvio padrão em comparação com os concorrentes na visão dos gestores.

Comparação com os Média Desvio padrão

concorrentes

Custo 0,94 0,58

Velocidade 0,32 0,86

Qualidade 1,26 0,67

Flexibilidade 3,86 0,98

Confiabilidade 0,91 0,09

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Fonte: Elaborada pelos autores, 2022.

A partir das respostas do questionário aplicado , também foi possível mensurar a percepção
dos clientes da papelaria quanto a importância dos critérios de desempenho em relação aos
concorrentes da empresa nos serviços de xerox e impressões, obtendo assim os dados da
Tabela 4.

Tabela 4 – Média e desvio padrão em comparação com os concorrentes na visão dos clientes.

Comparação com os Média Desvio padrão

concorrentes

Custo 5,74 1,56

Velocidade 4,71 0,82

Qualidade 1,97 0,39

Flexibilidade 4,98 0,57

Confiabilidade 1,57 0,74

Fonte: Elaborada pelos autores, 2022.

Com base nos dados mensurados e os resultados obtidos do questionário, foi elaborada a
Matriz Importância X Desempenho (Figura 3).

Figura 3 - Matriz importância x Desempenho

17

Fonte: Elaborada pelos autores, 2022.

Velocidade

(Slack et al. 2020, p. 53) diz que, o principal benefício da entrega veloz de bens e
serviços para os clientes (externos) da operação é que, quanto mais rápido puderem receber o
produto ou serviço, mais provável é que comprarão ou pagarão, ou maior o benefício que
receberão. Na papelaria, a velocidade foi classificada como ganhador de pedidos para ambos
entrevistados. Para os gestores a velocidade é um fator importante e na visão deles, a
papelaria está a frente dos concorrentes, porém este critérios está desalinhado com a visão
que os clientes, para os mesmos, a velocidade de atendimento está igual aos concorrentes.
Qualidade

(Slack et al. 2020, p. 51) afirma que qualidade é “fazer as coisas certo”, e que a
percepção do cliente sobre produtos e serviços de alta qualidade significa sua satisfação e,
assim, a possibilidade de que retornará. Este critério foi classificado pelos clientes e gestores
como ganhador de pedidos e tem um desempenho melhor do que os concorrentes. Portanto,
pode - se afirmar que a papelaria preza pela qualidade dos seus produtos e serviços.

Confiabilidade
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Segundo (Slack et al. 2020, p. 55) confiabilidade significa fazer as coisas em tempo
para os clientes receberem seus serviços ou produtos exatamente quando são necessários ou
pelo menos quando foram prometidos. A partir do questionário respondido pelos gestores e
clientes, pode classificar este critério como ganhador de pedido e tanto para os gestores
quanto para os clientes a conduta está melhor do que os concorrentes. Logo, é importante
para a empresa o cumprimento dos prazos estabelecidos com os clientes sendo uma forma de
fidelização com o cliente.

Flexibilidade

Para (KRAJEWSKI et al.2009, p. 43) flexibilidade é uma característica das operações

da empresa que permite que ela reaja às necessidades do cliente de modo rápido e eficiente.
Este critério foi classificado também como ganhador de pedidos, porém para ambos o seu
desempenho está igual aos seus concorrentes, sendo algo que tem que ser melhorado pela
papelaria.

Custo

Para (Slack et al.2009, p. 60) as empresas que competem diretamente em preço, o

custo será, por óbvio, seu principal objetivo nas operações. Este aspecto é visto como
importante, tanto para os gestores como para os clientes. Os clientes classificam este aspecto
como ação urgente, já a empresa avalia como melhor que os concorrentes, logo, não está
dentro da percepção de seus clientes.

Para analisar o desvio padrão foi utilizado a figura 3, obtendo assim a figura 4 com a
análise do desvio padrão na Matriz Importância X Desempenho.
19

Figura 4 - Matriz importância x Desempenho

Fonte: Elaborada pelos autores, 2022.

A partir da análise foi possível observar que 2 critérios mudaram de zona com o
desvio, sendo elas: custo e velocidade. Os dois quesitos poderão ocupar a zona de melhorias.

9 FLUXOGRAMA DE PRODUÇÃO

O Fluxograma é uma técnica que descreve através de símbolos específicos, cada etapa
de um processo. Apresenta-se de maneira resumida, incluindo os tempos de espera e os
registros utilizados e gerados durante a execução do processo. Há etapas que seguem em
sequência, outras que podem ocorrer paralelamente.

Dentre as vantagens na utilização do fluxograma, segundo Mello (2008) estão:

Permite verificar como se conectam e relacionam os componentes de um sistema,
mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia; facilita a localização das
deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações e formulários; propicia
o entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes pela clara
visualização das modificações introduzidas. Podemos ver a simbologia utilizada nos
fluxogramas na Figura 5.
20

Figura 5 - Símbolos do Fluxograma

Fonte: RIBEIRO, FERNANDES E ALMEIDA, 2010.

O Xerox é uma tecnologia que combina escaneamento em alta resolução,

renderização de imagem em baixo custo e ótima velocidade de resposta em um só lugar. O
processo, descrito na Figura 6, se inicia colocando as folhas no aparador de papel e colocando
o documento a ser copiado no vidro scanner, depois se realiza as configurações necessárias
no painel de controle de acordo com as especificações do cliente, para continuar com a
digitalização e impressão das folhas, depois se verifica a qualidade do xerox e se estar dentro
do padrão de qualidade se entrega para o cliente.
21

Figura 6 - Fluxograma de Xerox

Fonte: Elaborado pelos autores, 2022.

10 DESCRIÇÃO DOS ELEMENTOS CONSTITUINTES

Para definirmos melhor em maior detalhamento do mecanismo função produção,

torna-se necessário especificar melhor como funcionam os processos, podendo a partir disso
compreender melhor o funcionamento das operações, visto que ambos andam interligados,
sendo que, a partir deste ponto, torna-se mais simples o entendimento de quais melhorias
devem ser privilegiadas.

● Componentes do processo: quanto ao quesito processamento, o que acontece é

que a máquina a qual realiza as impressões e xerox não necessita de
montagem ou desmontagem, de maneira que todos os dias a mesma
encontra-se pronta para transformar algo digitalizado em algo impresso.
Quanto à inspeção, todos os dias a máquina é utilizada, e portanto, torna-se
necessária a inspeção da mesma apenas quando demonstra um funcionamento
22

diferente do regular. Em relação ao transporte, podemos falar que ele

praticamente não existe nesta prestação de serviços, visto que o local o qual é
solicitado a cópia ou impressão, é o mesmo onde será recebido o produto final.
Em relação à espera, durante o tempo em que não ocorre nenhum tipo de
processamento, o equipamento fica desligado.
● Classificação das operações: em relação às operações de preparação, podemos
dizer que é simples fato de ligar o equipamento. Quando se trata das operações
essenciais, falamos apenas da preparação do papel e o manuseio do
equipamento em si, pois neste tipo de serviço a máquina opera sozinha,
necessitando apenas de papel e alguém que designe qual função ela deve
desempenhar. Agora tratando de operações auxiliares, temos que durante uma
rotina de trabalho normal, o operador da máquina de cópias e impressões deve
sempre aferir os níveis de tinta e realizar testes para saber se esta máquina está
apta a entregar o material de forma padrão, sendo assim necessário em alguns
momentos (somente quando apresenta falha), o reabastecimento das tintas e
papel na máquina. Pode ocorrer também quando a máquina “engasga” com
uma folha de papel.
● Folgas: as folgas em geral acontecem no horário de almoço e no momento em
que a empresa não está a atender nenhum cliente, além do momento em que se
trata de necessidades fisiológicas, momento em que o trabalhador tem o direito
dessa folga. Excluindo estes momentos, a única folga que acontece por
intermédio das máquinas é quando torna-se necessária uma inspeção ou
reabastecimento do equipamento, visto que durante este momento, o mesmo
fica inoperante.

11 MECANISMO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO

Antunes et al. (2008) afirmam que o Mecanismo da Função Produção é uma

ferramenta prática e simples de ser aplicada e, por meio do fluxo de materiais identifica
vários processos a serem trabalhados e melhorados. No conceito do Mecanismo da Função
Produção, é importante destacar os elementos de análise dos processos e das operações.
23

Para elaboração do Mecanismo da Função Produção foi considerado a disponibilidade

de um dos gestores da papelaria, para que fosse possível realizar o acompanhamento do
pedido até a entrega, onde foram analisados os tempos. Observa-se na Figura 7 as cartas de
Processo das tarefas.

Para propor melhorias ao processo de produção, Falcão et al. (2003) afirma que o
procedimento para a análise dos eixos de produção de acordo com o MFP pode ser realizado
em 5 etapas:

Etapa 1. Identificação do eixo de análise:

Para identificar o eixo de análise no MFP é necessário diferenciar a função processo

da função produção. O eixo dos processos corresponde ao fluxo das matérias-primas no
tempo e espaço, já o eixo da produção é equivalente à observação dos agentes de produção no
tempo e espaço.

Etapa 2. Identificação dos componentes do eixo de análise:

Em seguida, após ter identificado o eixo de análise do MFP, deverão ser detectados os
elementos de produção, que fazem parte do eixo que está sendo examinado e que serão
avaliados. No caso do eixo de processos, os elementos a serem observados serão os insumos,
que fazem parte do processo de produção do produto final. Já no eixo das operações os
elementos a serem analisados, são as pessoas, maquinários e os equipamentos.

Etapa 3. Acompanhamento dos elementos identificados:

Nesta próxima etapa, vão ser identificados os fenômenos que ocorreram ao longo do
tempo e no espaço com os elementos identificados anteriormente, durante a realização das
atividades de produção. Sendo essencial a coleta de dados sobre os tempos de execução das
atividades. Para o eixo dos processos estão inclusas as categorias comentadas anteriormente:
processamento, transporte, inspeção, espera e estoque. Já no eixo das operações, estão
contidas as operações essenciais, operações auxiliares e folgas.

Etapa 4. Preenchimento da carta de processos:

A carta de processos é uma forma organizada de registrar todas as atividades

executadas durante a produção, seu formato pode ser na forma de diagrama e seu
24

preenchimento pode ser realizado por meios eletrônicos, as medições são feitas com
cronômetros e trena. Sua aplicação facilita uma visão mais global do sistema de produção,
assim é preciso que estejam descritos os tempos necessários para a realização de cada
atividade, que são elas: processamento, transporte, inspeção, espera e estoque.

Etapa 5. Análise da carta de processos:

Como relatado na etapa anterior, é importante conter uma carta de resumo da carta de
processos. Esse resumo irá facilitar a análise dessa etapa e poderá ser baseada através desses
dados encontrados na carta de processos. Para o eixo dos processos, o processamento deve
ser maximizado e os demais elementos devem ser minimizados ou, se possível, serem
eliminados.

A partir dos procedimentos de análise e melhoria citados acima, será analisado um

eixo de do serviço da papelaria.

Etapa 1. Identificação do eixo de análise:

O eixo a ser analisado será o eixo de xerox na papelaria, com o objetivo principal de
melhorar o processo de serviços da empresa.

Etapa 2. Identificação dos componentes do eixo de análise:

Os insumos que são utilizados no serviço de xerox são: papel, tinta, impressoras,
computadores, internet.

Etapa 3. Acompanhamento dos elementos identificados:

Foi feita uma visita técnica para a obtenção dos dados gerais a respeito do processo e
medições do tempo do fluxo do processo. Foram desconsideradas as medições do espaço no
fluxo do processo, sendo que as distâncias eram ínfimas.

Etapa 4. Preenchimento da carta de processos:

A tabela foi preenchida de acordo com a etapa 4 proposta nesta seção e com os dados
obtidos a partir das visitas técnicas, logo são expressas 3 cartas de fluxos
25

Etapa 5. Análise da carta de processos:

O tempo total do serviço de xerox foi de 105 segundos, de impressão foi de 165
segundos e de impressão e xerox foi de 160 segundos.Tiveram atendimentos que
ultrapassaram os três minutos,mas foram tomados como exceções já que foram o resultado de
pedidos grandes que não costumam acontecer seguido. Em média, nenhum atendimento
ultrapassou os três minutos e por isso podemos concluir que não existem grandes problemas a
serem resolvidos.

Figura 7 - Carta de Processo

26

Fonte: Elaborado pelos autores, 2022.

27

12 ANÁLISE DE TEMPO DE CICLO E TAKT TIME

O tempo de ciclo se caracteriza pelo tempo necessário no posto de trabalho para

concluir determinada tarefa, podendo esta tarefa ser dividida em várias etapas. Ou seja, tempo
de ciclo é a soma dos tempos de todas as etapas de um processo, ou também o tempo
necessário desde o início até o fim de uma tarefa. O tempo de ciclo em uma papelaria se dá
pelo tempo necessário que 1 funcionário gasta para realizar um atendimento de xerox,
impressão ou ambos simultaneamente, desde a espera para ser atendido até o pagamento do
serviço.

O Takt time, de acordo com Alvarez e Antunes (2001) é a relação entre o tempo total
disponível para trabalho no dia, e a quantidade de ítens que devem ser produzidos, sendo
calculado pela Equação 2. O tempo total disponível para trabalho em um dia é dado pela
porcentagem de vendas das xerox e impressão em relação às vendas totais diárias menos o
tempo das paradas programadas. De acordo com os dados fornecidos pela papelaria, o setor
de xerox e impressão representam 50% das vendas totais da loja, então neste caso, o tempo
disponível para trabalho é 50% do horário de funcionamento, subtraído pelo horário de
almoço. O takt time desta papelaria, é o tempo disponível dividido pela quantidade de
pessoas atendidas no setor de xerox e impressão.

Equação 2:

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙
𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎

A análise do takt time é uma medida importante para estabelecer a estratégia de

produção dessa empresa. Com este valor é possível realocar máquinas, equipamentos e
trabalhadores para diminuir tempos de ciclo, aumentando a produtividade e,
consequentemente, o lucro para o estabelecimento.

Em visitas à papelaria Ivearte foram coletados dados sobre o tempo de ciclo das
atividades de xerox, impressão e ambas simultaneamente. Após coletados, fez-se uma média
aritmética dos tempos tempos, gerando então os tempos médios em cada etapa das tarefas,
observados na Tabela 5. Com esses tempos médios, é possível calcular então o tempo de
ciclo, observado na Tabela 6.
28

Tabela 5 - Tempos médios das etapas

Tempos médios em segundos Desvio

Xerox 42 2.66

Impressão 102 5.34

Xerox e Impressão 97 6.34

Espera 37 1.66

Preparação 16 4.66

Pagamento 10 0.66

Fonte: Elaborado pelos autores, 2022.

Tabela 6 - Tempos de ciclo

Tempos de ciclos em segundos Desvio

Xerox 105 7.33

Impressão 165 10.67

Xerox e Impressão 160 9.67

Fonte: Elaborado pelos autores, 2022.

No cálculo do takt time, dividiu-se a semana em 2 períodos, indicados pelos gestores

na entrevista técnica como período de maior movimento, e período de menor movimento. O
período de maior movimento, Período 1 é entre segunda, terça, quarta e quinta-feira,
espera-se uma média de 120 clientes. O período de menor movimento, Período 2, é entre
sexta e sábado, e espera-se uma média de 80 clientes. Em ambos os períodos sempre há 1
atendente no balcão para realizar os trabalhos.

No Período 1 temos uma demanda esperada de 120 clientes por dia que buscam os
serviços de xerox e impressão, dividido pelas duas funcionárias, 60 clientes para cada
atendente por dia. Há uma parada programada de 1,5h para cada funcionária no intervalo de
29

12h de trabalho. Desta forma podemos calcular o takt time de cada funcionária de acordo
com a Equação 1.1.

Equação 2.1:

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 (0.5*10ℎ)−1,5ℎ

𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
= 60 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
= 0, 06ℎ = 3, 5 𝑚𝑖𝑛

No Período 2 temos uma demanda esperada de 80 clientes por dia, dividido para duas
funcionárias, 40 clientes ao dia para cada funcionária. Com a mesma parada programada de
1,5h para cada funcionário, podemos calcular o de cada funcionária de acordo com a Equação
1.2.

Equação 2.2:

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 (0,5*10ℎ)−1,5ℎ

𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
= 40 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
= 0, 09ℎ = 5, 25 𝑚𝑖𝑛

Dados os takt time encontrados no Período 1 igual a 3,5 min e do Período 2 igual a
5,25 min, podemos relacioná-los ao tempo de ciclo encontrados para xerox, impressão ou
ambos. Em nossos dados, calcula-se que o tempo de ciclo de xerox, impressão e ambas juntas
são, respectivamente, 1,75 minutos, 2,75 minutos e 2,7 minutos. Desta forma, o takt time
disponível dá conta de ser atendida a demanda de clientes.

13 GARGALOS E RECURSOS DE CAPACIDADE RESTRITIVA (CCRs)

Para identificar ou não um recurso gargalo, é necessário analisar a Capacidade

Nominal por modalidade de atendimento, sendo esta o tempo real que o funcionário está
disponível para realizar determinada tarefa. Ao longo do dia, as funcionárias realizam paradas
programadas para o almoço, com duração de 90 min, o que somado ao tempo necessário para
realizar outras modalidades do trabalho, subtrai-se do tempo total de funcionamento
destinado aos serviços de xerox e impressão, correspondente à 50% do tempo de
funcionamento do estabelecimento que é 300 min.
30

Calculando o IROG, temos a quantidade de clientes para cada uma das três
modalidades multiplicadas pelo seu respectivo tempo de ciclo, mostrando então qual é o
tempo necessário por dia para realizar cada modalidade de trabalho, faz-se necessário então
analisar o tempo calendário. O objetivo é analisar o rendimento de cada modalidade de
acordo com o tempo total disponível.

Após conhecidos os valores das Capacidades Nominais, identifica-se um recurso

gargalo se a demanda diária for maior ou igual à capacidade desta modalidade, fazendo com
que a necessidade do serviço seja maior que a capacidade de oferta-lo. Caso a capacidade
nominal de uma modalidade seja maior que a demanda diária, então tem-se um tempo
disponível para realizar a atividade maior do que o necessário.

Para visualizar estes recursos gargalos, a Tabela 7 mostra os cálculos do Período 1 e a

Tabela 8 mostra os cálculos do período 2, em ambas considera-se apenas 1 atendente.

Tabela 7 - Período 1

N°
Por Tipo de serviço Impressão Xerox Xerox e Impressão
Atendimentos(qi)

60 30 20 10

Tempos de duração Tempo para Tempo para xerox e

Tempo para Xerox
de cada serviço Impressão impressão

Tempo de ciclo
2,75 1,75 2,7
(Tpi)

N° de atendimentos
30 atendimentos x 20 atendimentos x 10 atendimentos x 2,7
(qi) x tempo de
2,75 min = 82,5 min 1,75 min = 35 min min = 27 min
ciclo (Tpi)

Tempo total de Tempo total de Tempo total de xerox

Tempo total
impressão xerox e impressão
31

Tempo total
calendário -
Tempo disponível 300 min - 35 min - 300 min - 82,5 min 300 min - 82,5 min -
(Tempo dedicado a
para realizar o 27 min - 90 min = - 27 min - 90 min = 35 min - 90 min =
outros serviços) -
serviço 148 min 100,5 min 92,5 min
(parada
programada)

(Tempo disponível 100,5 min

148 min disponíveis 92,5 min disponíveis
Capacidade para realizar o disponíveis para
para atendimento/ para atendimentos /
Nominal de serviços serviço)/ (Tempo atendimentos / 1,75
2,75 min de cada 2,7 min de cada
em N° de necessário para min de cada
atendimento = 54 atendimento = 34
atendimentos realizar o atendimento = 57
atendimentos atendimentos
atendimento) atendimentos

Tempo total para

cálculo do IROG

Considera 90 min 300 min - 35 min - 300 min - 82,5 min 300 min - 82,5 min -
Para não gargalos de parada 27 min - 90 min = - 27 min - 90 min = 35 min - 90 min =
programada 148 min 100,5 min 92,5 min

Desconsidera
Para gargalos paradas X X X
programadas

Fonte: Elaborado pelos autores, 2022.

Tabela 8 - Período 2

N°
Por Tipo de serviço Impressão Xerox Xerox e Impressão
Atendimentos(qi)

40 22 12 6
32

Tempos de duração Tempo para Tempo para xerox e

Tempo para Xerox
de cada serviço Impressão impressão

Tempo de ciclo
2,75 1,75 2,7
(Tpi)

N° de atendimentos
22 atendimentos x 12 atendimentos x 6 atendimentos x 2,70
(qi) x tempo de
2,75 min = 60,2 min 1,75 min = 21 min min = 16,2 min
ciclo (Tpi)

Tempo total de Tempo total de Tempo total de xerox

Tempo total
impressão xerox e impressão

Tempo total
calendário -
Tempo disponível 300 min - 21 min - 300 min - 60,2 min 300 min - 60,2 min -
(Tempo dedicado a
para realizar o 16,2 min - 90 min = - 16,2 min - 90 min 21 min - 90 min =
outros serviços) -
serviço 172,8 min = 133.6 min 128,8 min
(parada
programada)

(Tempo disponível 172,8 min 133,6 min 128,8 min

Capacidade para realizar o disponíveis para disponíveis para disponíveis para
Nominal de serviços serviço)/ (Tempo atendimento/ 2,75 atendimentos / 1,75 atendimentos / 2,7
em N° de necessário para min de cada min de cada min de cada
atendimentos realizar o atendimento = 63 atendimento = 76 atendimento = 48
atendimento) atendimentos atendimentos atendimentos

Tempo total para

cálculo do IROG

Considera 90 min 300 min - 21 min - 300 min - 60,5 min 300 min - 60,5 min -
Para não gargalos de parada 16,2 min - 90 min = - 16,2 min - 90 min 21 min - 90 min =
programada 172,8 min = 133,6 min 128,8 min
33

Desconsidera
Para gargalos paradas X X X
programadas

Fonte: Elaborado pelos autores, 2022.

De acordo com os valores obtidos na tabela podemos calcular os IROGs de cada

tarefa realizada nos dois períodos. Para este cálculo utiliza-se a Equação 3, onde em ambos os
períodos nenhuma atividade foi classificada como recurso gargalo, já que a demanda é bem
menor que a capacidade de atendimento do estabelecimento.

1. A Equação 3.1 apresenta o IROG para impressão no Período 1:

𝑛 𝑛
∑ = 𝑡𝑝𝑖 * 𝑞𝑖 ∑ 2,75 𝑚𝑖𝑛 * 30
𝑖=1 𝑖=1
µ= 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜
= 148 𝑚𝑖𝑛
= 0, 55

2. A Equação 3.2 apresenta o IROG para xerox no Período 1:

𝑛 𝑛
∑ = 𝑡𝑝𝑖 *𝑞𝑖 ∑ 1,75 𝑚𝑖𝑛 *20
𝑖=1 𝑖=1
µ= 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜
= 100,5 𝑚𝑖𝑛
= 0, 35

3. A Equação 3.3 apresenta o IROG para xerox e impressão no Período 1:

𝑛 𝑛
∑ = 𝑡𝑝𝑖 𝑥 𝑞𝑖 ∑ 2,7 𝑚𝑖𝑛 *10
𝑖=1 𝑖=1
µ= 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜
= 92,5 𝑚𝑖𝑛
= 0, 29

4. A Equação 3.4 apresenta o IROG para impressão no Período 2:

𝑛 𝑛
∑ = 𝑡𝑝𝑖 𝑥 𝑞𝑖 ∑ 2,75 𝑚𝑖𝑛 * 22
𝑖=1 𝑖=1
µ= 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜
= 172,8 𝑚𝑖𝑛
= 0, 35

5. A Equação 3.5 apresenta o IROG para xerox no Período 2:

34

𝑛 𝑛
∑ = 𝑡𝑝𝑖 𝑥 𝑞𝑖 ∑ 1,75 𝑚𝑖𝑛 *12
𝑖=1 𝑖=1
µ= 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜
= 133,6 𝑚𝑖𝑛
= 0, 16

6. A Equação 3.6 apresenta o IROG para xerox e impressão no Período 2:

𝑛 𝑛
∑ = 𝑡𝑝𝑖 𝑥 𝑞𝑖 ∑ 2,7 𝑚𝑖𝑛 *10
𝑖=1 𝑖=1
µ= 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜
= 128,8 𝑚𝑖𝑛
= 0, 21

Com os valores do IROG calculado anteriormente e com as informações sobre

demanda fornecidas pelos gestores da papelaria, é possível montar os quadros de Capacidade
versus Demanda. Nos Quadros A, B e C, respectivamente, se encontram a Capacidade versus
Demanda dos serviços de impressão, xerox, e impressão e xerox do Período 1 (de segunda a
quinta feira). Nos quadros D, E, F, respectivamente, se encontram a Capacidade versus
Demanda dos serviços de impressão, xerox, e impressão e xerox do Período (sexta e sábado).

Quadro A - Capacidade versus Demanda impressão

Fonte: Elaborado pelos autores, 2022.

Quadro B - Capacidade versus Demanda da xerox

35

Fonte: Elaborado pelos autores, 2022.

36

Quadro C - Capacidade versus Demanda da xerox e impressão

Fonte: Elaborado pelos autores, 2022.

Quadro D - Capacidade versus Demanda da impressão

Fonte: Elaborado pelos autores, 2022.

37

Quadro E - Capacidade versus Demanda da xerox

Fonte: Elaborado pelos autores, 2022.

Quadro F - Capacidade versus Demanda da xerox e impressão

Fonte: Elaborado pelos autores, 2022.

14 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Analisando a matriz importância x desempenho, podemos perceber que para o gestor

a empresa está mais veloz do que sua concorrência, entretanto, os clientes discordam, visto
que a matriz mostra a velocidade na empresa necessitando de melhoria, o que deve ser
observado, visto que ambos, cliente e gestor, consideraram este quesito como ganhador de
pedidos. Em relação à qualidade, ambos consideram como ganhador de pedidos, e concordam
38

que a qualidade está acima da média, o que também acontece com a confiabilidade. A
flexibilidade por sua vez se mostra um desempenho parecido com seus concorrentes, o que
também acontece com o custo, entretanto, o gestor acredita que seu custo é melhor do que de
seus concorrentes, ao contrário do que pensam os clientes.

Analisando a carta de processos por sua vez, podemos perceber que a espera é de 37
segundos em média, visto que o serviço mais demorado leva 165 segundos para ser realizado
(xerox e impressão), podemos concluir que não existem grandes problemas a serem
resolvidos uma vez que não foram observados gargalo.

Por sua vez, o estudo do Takt Time e tempo de ciclo revelam que a empresa trabalha
num ritmo de maneira que sobre tempo para as outras atividades além de impressão, xerox
ou ambas juntas, visto que a empresa também realiza a comercialização de outros produtos.
Portanto, podemos concluir que tanto nos dias que possui maior demanda, quanto nos fins de
semana, que por sua vez tem menor demanda, a empresa consegue atender sua clientela sem
necessitar de horas extras ou atrasos.

Ao analisarmos as tabelas capacidade x demanda do período 1 e do período 2 em

relação aos 3 serviços em questão, podemos concluir que a empresa sempre conseguirá
atender satisfatoriamente os clientes, de maneira que nunca falte tempo ou seja necessário um
funcionário a mais para tal, visto que a demanda é bem menor que a capacidade de
atendimento da empresa em questão para todos os serviços citados em quaisquer dos
períodos, detectando também a ausência de gargalos em ambas as situações.

Como já citado anteriormente, os estudos relatados demonstram que para a execução

destes 3 serviços, a estrutura da empresa e a disposição dos funcionários é suficiente para
atender com qualidade sua clientela, visto que sobra tempo para um possível aumento de
demanda em determinados períodos do ano.

Sendo assim, este diagnóstico mostra que o maior dos problemas da empresa se dá
pela falta de controle do que entra e sai, visto que a papelaria Ivearte utiliza das prateleiras
como estoque, fazendo com que a empresa não consiga organizar melhor suas necessidades
em relação a repor ou não determinado produto, e em relação às quantidades desses mesmos
produtos, portanto o controle destes recursos pode e deve trazer pontos positivos quanto à
saúde financeira do empreendimento. Outro ponto é a falta de uma estratégia organizacional e
estratégia de produção, entretanto, o atendimento da empresa é baseado em empenho,
39

qualidade, foco e rapidez, a fim de suprir essas faltas, porém, se isso não for formalizado, os
futuros funcionários e os clientes que ainda estão por vir terão de entender isso por conta
própria, reforçando a necessidade de explicitar os valores, a missão e a visão da empresa da
empresa, desta maneira, tornando necessário que a Ivearte construa suas estratégias. Outro
problema, seria o quesito velocidade da empresa, o que poderia ser modificado apenas
diminuindo o tempo de espera para realizar qualquer um dos 3 serviços discutidos até aqui,
de acordo com a matriz importância x desempenho.
40

REFERÊNCIAS

BARBOSA, R. F. et. al. Os objetivos de desempenho da produção e a utilização do método

PDCA como estratégia de padronização de processos em uma empresa de suprimentos em
informática, 2009.

PRODANOV, Cleber Cristiano; DE FREITAS, Ernani Cesar. Metodologia do trabalho

científico: métodos e técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico-2ª Edição. Editora
Feevale, 2013.

SLACK, Nigel ; Brandon-Jones, Alistair; Johnston, Robert. Administração da produção. 8.

ed. - São Paulo: GEN | GRUPO EDITORIAL NACIONAL S.A. Publicado pelo selo Editora
Atlas, 2020.

www.facebook.com/help/instagram/436248864916865/?helpref=uf_share

KRAJEWSKI, Lee. J; RITSMAN, Larry. P; MALHOTRA, Manoj. K. Administração de

produção e operações. 8.ed. São paulo: Pearson, 2009.
41

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO ELABORADO PARA AUXILIAR NO

DESENVOLVIMENTO DO DIAGNÓSTICO DA PAPELARIA IVEARTE.

Dados da papelaria:

1. Quando e como foi fundada a papelaria?

2. A localidade da papelaria foi pensada?

Vendas:

3. Quais os produtos mais vendidos na loja?

4. Vocês vendem mais para pessoas ou empresas?

5. Quais são os principais concorrentes? (diretos e indiretos)

6. Como vocês escolhem a variedade de produtos a se comprar?

7. Vocês registram quantos clientes não encontram o que estão procurando na loja? 8. Vocês
têm alguma tabela fixa de descontos para os clientes?

9. Vocês registram quantos clientes vocês atendem por dia? Se sim podem disponibilizar os
dados?

10. Vocês fazem algum tipo de promoção ou evento em datas comemorativas? 11. Vocês
utilizam algum meio de divulgação nos meios de comunicação? 12. Vocês trabalham com
algum meio de fidelização dos clientes?

Serviços:

13. Quais serviços extras vocês realizam?

14. Quantos funcionários vocês têm?

15. Existe rotatividade entre eles?

16. Como vocês agem quando não há o produto procurado pelo cliente? 17. Vocês controlam
de alguma forma a qualidade do produto ou do atendimento? 18. Como vocês escolhem seus
fornecedores?
42

19. Vocês registram quanto tempo em média demora um atendimento?

20. Vocês registram quanto tempo em média um cliente demora para ser atendido? 21. Como
vocês atraem novos clientes?

22. Vocês perdem clientes por não aguardar atendimento? registram isso?

17

Compras:

23. Na hora da compra do estoque vocês priorizam o custo dos produtos ou a qualidade? 24.
Quais formas de pagamento vocês aceitam?

25. Vocês fazem um planejamento de compras? Ou compram de acordo com a demanda? 26.
Vocês se planejaram para o fim da pandemia? compras de materiais ou ajustes na loja?

Estoque:

27. Vocês registram os produtos com defeitos?

28. Vocês registram a quantidade de produtos vendidos por mês? se sim podem disponibilizar
os dados?

29. O estoque atual atende a demanda ou faltam produtos em determinados tempos? 30.
Vocês utilizam algum meio de controle de estoque?

31. O que vocês fazem com os produtos velhos ou com defeito?

32. Vocês verificam a expiração dos produtos vendidos?

Impactos:

33. Quais foram as medidas tomadas em relação à pandemia?

34. Quais os principais impactos sofridos com a pandemia?

35. O layout da loja tem alguma estratégia pensada?

36. Tem alguma época do ano em que o volume de vendas é maior? Como vocês se preparam
para ela?
43

APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO ONLINE A RESPEITO DA SATISFAÇÃO DOS

CLIENTES E GESTORES SOBRE OS PROCESSOS DE XEROX.

<https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSeNUZS9SsuW-EiJ4A_wZGFPdsVrYxTzN3e
v_FXg4ls9N0meTA/viewform?usp=sf_link>
44

APÊNDICE C - ROTEIRO A RESPEITO DA VISITA TÉCNICA NA PAPELARIA

IVEARTE

1. Observar layout: como estão organizadas as prateleiras, balcões, estantes. Observar o fluxo
de movimentação que o cliente faz ao entrar na loja.

2. Tirar fotos do espaço para produção do layout digitalizado e também fluxograma.

3. Analisar e fotografar como funciona o estoque, como é organizado, qualidade dos

produtos, meios de conservação,produtos que estão no estoque.

4. Elaborar um organograma.

5. Elaborar a matriz importância versus desempenho.

6. Aplicar carta de controle a fim de observar os processos de produção.

7. Observar os serviços realizados durante o dia além do atendimento para venda de produtos,
como xerox e impressão.

8. Observar como funciona o atendimento, o fluxo de pessoas circulando no salão e

esperando no balcão.

9. Observar e anotar o tempo que é gasto para tirar xerox e realizar impressões. Obter uma
média de tempo gasto por xerox e impressão durante o dia. Levantar estes dados durante
alguns dias para obter um resultado mais próximo da realidade.

10. Calcular takt - time e tempo de ciclo.

11. Analisar a capacidade versus a demanda da empresa.

12. Propor melhorias para a papelaria no processo de xerox e impressão.