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1. RESUMEN
En este artículo de investigación se propone la implementación del modelo SCOR para los procesos
llevados a cabo en Nestlé. Se procura hacer un análisis a la cadena de suministro del servicio de
recolección de encomiendas, acopio y posterior distribución, para la entrega de las mismas, pasando
por las características que contienen cada uno de estos movimientos para lograr la satisfacción del
cliente. Se utilizará como matriz de referencia para la cadena de suministro, el modelo SCOR, con
la finalidad de dar como resultado una estructura logística más definida y eficiente, pudiendo dar a
conocer cifras de evaluación y comparación frente a los demás competidores, dando espacio a la
ámbito de encomiendas. Asimismo, se ven reflejados los diferentes niveles, estructuras y pasos tanto
de la cadena de suministro como del modelo por medio de diagramas, para reflejar las cualidades o
logística más indicada, para la obtención de mejoras en el proceso, destacando la eficiencia del
Nestlé es la empresa de alimentación y bebidas más grande del mundo. Mejoramos la calidad de vida
y contribuimos con un futuro más saludable ofreciendo productos y servicios para todas las etapas de
la vida, en todos los momentos del día, ayudando a las personas a cuidarse a ellas mismas y a sus
familias.
Informar al consumidor sobre el producto a fin de que el consumidor pueda evaluar por sí mismo
Calidad de servicio
Información de especialistas
Nutrición y bienestar
Sostenibilidad medioambiental
Para ello Nestlé usa de herramientas para medir la satisfacción del cliente
2. Realizar encuestas
5. Investigaciones en campo
Aprovisionamiento (SOURCE). Todo proceso que esté relacionado con orden de entrega,
Fabricación (MAKE). Cualquier proceso en el cual se realice una transformación física o química
Con ello se busca abarcar todas las interacciones posibles con el cliente (desde su pedido u entrada de
orden hasta el pago de la factura), y por otra parte se pretende contemplar a todos los actores del proceso
En este punto del SCOR pasamos a un nivel de detalle de proceso mucho más avanzado, donde se
hace una representación de cada proceso en detalle y la visión que tendríamos sería algo similar a
un flujograma donde se detallaría los inputs, outputs, recursos, sistema con el que está
soportado…en este análisis detallado se pueden indicar tiempos de actuación, de espera…se puede
llegar más lejos haciendo un análisis detallado del proceso de tal modo que
SCOR contiene tres niveles de detalle de procesos: Nivel Superior (Tipos de Procesos), Nivel de
los Procesos).
Los procesos se pueden observar desde diferentes niveles, dependiendo del proyecto, algunos
procesos requieren ser comprendidos con mucho más detalle que otros.
En los tres niveles, SCOR aporta Indicadores Clave de Rendimiento (KPI’s). Estos indicadores se
Confiabilidad:
Este indicador hace referencia a realizar las tareas como es las esperaba, es decir, que los resultados
obtenidos sean siempre los mismos; cabe resaltar que este indicador se centra en el cliente.
Los indicadores clave de rendimiento de este atributo son: entrega a tiempo, cumplimiento de
Capacidad de respuesta:
Es la probabilidad media de producir frente a una demanda, una respuesta de calidad aceptable
Los indicadores clave de rendimiento de este atributo son: ciclos de tiempo y el tiempo de ciclo de
cumplimiento de la orden.
Agilidad:
implementar cambios y no afectar a los clientes; estas influencias pueden ser incrementos o
Los indicadores clave de rendimiento de este atributo son: flexibilidad de la cadena de suministro,
adaptabilidad de la cadena de suministros y agilidad o rapidez de respuesta ante cambio que se dan
en el mercado.
Costos:
Los costos de los procesos son valores monetarios de los gastos incurridos y aplicados en un
conjunto de actividades que se realizan para obtener los bienes o servicios, como el costo de la
mano de obra, costos de todos los materiales usados, materia prima, entre otros.
Los indicadores clave de rendimiento de este atributo son: costo de venta, costo de la cadena de
suministro.
Activos:
Una gestión eficiente de activos es la capacidad de hacer uso adecuado de todos los recursos físicos
Los indicadores clave de rendimiento de este atributo son: rendimiento de activos fijos y
9. NIVEL SUPERIOR
En este nivel se determina el alcance y estructura del modelo, se analizan las bases de competición
y se establecen los objetivos de rendimiento competitivo. Los índices establecidos en este nivel
son medidas de alto nivel y recorren múltiples procesos del modelo (Planificación,
comparan con los de otra empresa del mismo sector, para así establecer las ventajas y desventajas
de la cadena con el sector. Posteriormente se establece la brecha de los índices, para identificar los
En este punto se tendrán en cuenta los indicadores clave tanto internos como externos, tal como
INDICADORES CLAVE
% Cumplimiento de
distribucion de producto.
CONFIABILIDAD
Flexibilidad de la cadena de
suministro.
Adaptabilidad de la cadena de
EXTERNO suministro.
mercado
INDICADORES CLAVE
cadena de suministro.
trabajo
pedido)
4 a Aprovisionamiento
2 a Producción
y Producto en Exceso)
Las 5 primeras son tipo Planificación las 16 intermedias son tipo Ejecución y las 5 últimas son tipo
Apoyo (Preparan, preservan y controlan el flujo de Información y las relaciones entre los otros
Devolución son: Fabricación contra Almacén, Fabricación bajo Pedido y Diseño bajo Pedido pero
Entrega tiene una cuarta categoría que es Producto de Venta al por Menor.
Devolución a su vez tiene tres categorías: Producto Defectuoso, Producto para Mantenimiento
General y Reparación, y Producto en Exceso. En este nivel se debe representar el estado actual de
deseado de la cadena de suministro por medio del mismo diagrama, y se establecen las brechas y
En el tercer nivel se representan los distintos procesos de la cadena de suministro de manera más
presentan en secuencia lógica (con rectángulos y flechas) con entradas (inputs) y salidas (outputs)
Elemento mediante indicadores (Process Performance Metrics), de manera que se encuentren las
identificar las Mejores Prácticas y las capacidades de Sistema requeridas para apoyar las Mejores
Prácticas.
P1 P2 P3 P4 P5
PLANIFICACI PLANEACION PLANEACION PLANEACIO PLANEACION
ON DE LA DEL DE LA N DE LA DE LA
CADENA DE APROVISIONA PRODUCCION DISTRIBUCI DEVOLUCION
SUMINISTRO MIENTO ON ES
D1.5 Planeación D2.5 Planeación del D3.5 Planeación del D4.5 Planeación
del cargue cargue cargue del cargue
12.1.PROCESO DE PLANIFICACIÓN
12.2.PROCESO APROVISIONAMIENTO
12.3.PROCESO DE PRODUCCIÓN
12.4.PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
Como se evidencia en los diagramas, las brechas de comunicación entre los diferentes niveles
del organigrama son grandísimas, ya que en todas las preguntas donde se evidencia como
respuesta “no se” pertenece al nivel operativo, lo que indica que no son tenidos en cuenta en
la toma de decisiones.
Pero es importante cuestionarse: ¿es relevante para un proceso de estos, que una persona de
nivel operativo tenga conocimiento sobre las determinaciones tomadas por las directivas y en