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Seis Sigma:

A Estratgia para a Excelncia da Performance

P
PLAN

C
CHECK

C I

D A

DO

So Lus Outubro de 2007


Reviso 01 Gerisval Pessoa 1 de 174

Sobre o Palestrante
Gerisval Alves Pessoa
Mestre em Gesto Empresarial (FGV)
Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA) Qumico Industrial (UFMA) Especialista em TQC (Total Quality Control - Japo) Professor de Graduao e Ps-graduao Coordenador de Ps-Graduao (FAMA) Auditor Lder ISO 9001 e 14001 Auditor OHAS 18001 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Mster (CVRD) Responsvel pelo Programa Seis Sigma no Departamento de Operaes Logstica Norte (DILN) 22 anos de experincia profissional
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1. Introduo

FORA

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Gerisval Pessoa

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Por que estudar PDCA e Ferramentas de Gesto


Para ....
Reduzir ineficincias
No conformidades, Falhas, Erros, Desperdcios, Retrabalhos

Reduzir custos Melhorar a qualidade Melhorar a produtividade Melhorar a eficincia Aumento da satisfao dos clientes Aumentar a lucratividade Reduzir ciclos
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Como obter estes resultados?


Liderana

Conhecimento Gerencial (Mtodo e Ferramentas)


Gerente (Responsvel ou dono do processo) Equipe

Conhecimento Tcnico (do Processo)

Green / Black Belts Guardio do Mtodo

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Como aumentar o conhecimento gerencial?


Aumentando a capacidade analtica dos empregados....

Utilizando:

+
Mtodo de Soluo de Problemas Ferramentas para anlise de dados

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Como aumentar o conhecimento gerencial?


Dominando as informaes ....
UNIVERSO DAS INFORMAES FATOS = Informaes qualitativas DADOS = Informaes numricas

UNIVERSO DE CONHECIMENTO Conhecimento dos fatores atuais do problema:


O que?
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Quem?

Como?

Onde?

Quantos?

Quando?

Por qu?
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Gerisval Pessoa

Como aumentar o conhecimento gerencial?


Dominando as informaes ....

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Sistema de Gesto
5 anos
FORMULAO ESTRATGICA Polticas Aes Objetivos Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Projetos

Sistema de Gesto

1 ano

Metas anuais
Gerenciamento das Melhorias Gerenciamento das Inovaes

SIX SIGMA

Sistema de Padronizao

Oramento Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia RESULTADOS

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Operao
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1 dia

Melhoria da Operao

Definio de Problema

RESULTADOS PROCESSO

Problema o resultado indesejvel de um processo

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Definio de Problema
RESULTADOS SEU PROCESSO

240

230

ndice de Reclamaes SAC (ppb)

PROBLEMA PARA 2007 PROBLEMA TOTAL META (120 ppb)

05
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06 J F M A M J J A S O N D 2007
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Definio de Meta
um objetivo a ser alcanado. Determinandose um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo Componentes de uma meta: Objetivo gerencial Valor Prazo Exemplo:
Reduzir o ndice de Ocorrncias Ferrovirias na EFC em 50% at dezembro de 2008.
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Definio de Mtodo
Mtodo: Palavra de origem grega Mtodo = Meta + Hodos (Caminho)

Meta
MELHOR

Mtodo

o caminho que leva a uma meta

Situao atual

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2. Mtodo PDCA

FORA

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Mtodo PDCA O PDCA um mtodo de gesto

A C

P D
Meta

Situao atual
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DO MTO

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Mtodo PDCA
Etapa 1 - Planejamento

A C

P
PLAN

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Mtodo PDCA
Etapa 1 - Planejamento

A C

P
PLAN

D
DO Etapa 2 - Execuo

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Mtodo PDCA
Etapa 1 - Planejamento

P
PLAN

C
CHECK Etapa 3 - Verificao
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D
DO

Etapa 2 - Execuo
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Mtodo PDCA
Etapa 4 Ao Corretiva ou Padronizao Etapa 1 - Planejamento

A
ACT

P
PLAN

C
CHECK

D
DO

Etapa 3 - Verificao
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Etapa 2 - Execuo
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Estilos x Eficcia Gerencial

MELHORIA GERENCIAL

ESTILO A

MELHOR

ESTILO B

Dt

TEMPO EMPREGADO DE UM TRABALHO

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PDCA para Gerenciamento de Processos

Action

Atue no processo em funo dos resultados

Defina as metas

Plan

A C

P D

Determine os mtodos para alcanar as metas

Eduque e treine Verifique os efeitos do trabalho executado

Check

Execute o trabalho

Do

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PDCA para Soluo de Problemas


Identi fica proble r o ma

Concluir

Padronizar

A C

P D

Check

Verificar os efeitos do trabalho executado

Ob pr serv ob a lem r o a

Action

Plan

ro isa a al m An oble pr ra r o Elabo ao de plano

Executar as aes propostas

Do

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Resolvendo problema sem o PDCA


Causa Fundamental Causa Fundamental

Causa Fundamental

Problema Problema

Ao de correo somente para remoo do sintoma

Causa Fundamental

Problema Problema Reincidente Reincidente

Causas fundamentais do Problema no so investigadas

Mesmas causas Mesmas causas fundamentais atuam fundamentais atuam novamente novamente No so tomadas aes para bloquear as causas fundamentais do problema
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5.3. O Que Seis Sigma Principais Ferramentas FORA

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Seis Sigma: Definio


Um processo e um conjunto de ferramentas para aumentar a rentabilidade atravs do foco em reduo de variabilidade resultando em uma melhor capacidade de negcio. Uma filosofia e uma metodologia com foco na reduo de defeitos. defeitos Uma estratgia gerencial disciplinado e altamente quantitativo, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfao dos clientes.
Sigma ( ) a dcima oitava letra do alfabeto grego. uma medida de variao. Reviso 01 Gerisval Pessoa 25 de 174

Origem da Metodologia Seis Sigma


Desenvolvido pela Motorola no final da dcada de 80
Indstrias que adotam a metodologia: Motorola (1987)*
Hewllet Packard Texas Instruments General Electric Allied Signals Multibrs Sony Nokia Alcan Votorantim Ford Dow Chemicals IBM
* As vendas cresceram 5 vezes mais; economias em torno de US$ 14 bilhes e Aumento no valor da ao em 21,3% ao ano Reviso 01 Gerisval Pessoa 26 de 174

Histria da Metodologia Seis Sigma

Grupo Brasmotor General Eletric AlliedSignal ABB Motorola


87 88

Ganho superiores a R$ 20 milhes em 1999 Ganho obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhes Ganho obtidos at maio de 1998: US$ 1,2 bilhes Ganho mdio de US$ 890 milhes/ano em um perodo de 2 anos.

Ganho de US$ 2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e o incio de 90.

Incio do Seis Sigma

89

90

91

Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

92

93

94

95

96

97

98

99

00

01 02

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Excelncia de Processos por meio da Metodologia Seis Sigma

LSL
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USL
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Um Processo 3 Sigma

Perdas ou Entrega de defeituosos

Output Variao

Parametro Medido

LIE

LSE

. . . Produz 67.000 de defeitos


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Uso das Ferramentas da Metodologia 6 ...


para reduzir a variabilidade. . .

Ganhos no Custo da M Qualidade, Melhorias na entrega

. . . Para diminuir defeitos e melhorar o produto entregue ao cliente .(3,4 PPM)


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LIE

LSE

Por Que Precisamos do 6 ?


Custos dos Defeitos

No Cliente
-Custos de Garantia -Custos Administrativos -Clientes Descontentes -Perda de Mercado

No Final da Linha Na Fonte


Menores Atrasos na Produo

-Retrabalho/Refugo
-Aumento Custo Inspeo -Atraso na Entrega

Local de Deteco
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x Falhas
Sigma 2 3 4 Qualidade (%) 69,14630 93,33000 99,37900 Defeitos (PPM) 308.537 66.807 (Viso histrica) 6.210 (Viso atual) 233 3,4 (Viso Industrial)
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5 6
PPM - Partes Por Milho Reviso 01

99,97600 99,99966
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Nvel de Qualidade e Custo da No-Qualidade

NVEL SIGMA NVEL SIGMA 6 Sigma 6 Sigma 5 Sigma 5 Sigma 4 Sigma 4 Sigma 3 Sigma 3 Sigma 2 Sigma 2 Sigma 1 Sigma 1 Sigma

DEFEITOS POR DEFEITOS POR MILHO(ppm) MILHO(ppm) 3,4 3,4 233 233 6.210 6.210 66.807 66.807 308.537 308.537 690.000 690.000

CUSTO NO CUSTO NO QUALIDADE QUALIDADE < 1% < 1% 05 a 15% 05 a 15% 15 a 25% 15 a 25% 25 a 40% 25 a 40% No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica

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Padro Atual e Padro Seis Sigma

Quatro Sigma (99,38% conforme) Quatro Sigma (99,38% conforme) Sete horas de falta de energia eltrica por ms 5.000 operaes cirrgicas incorretas por semana 3.000 falhas a cada 300.000 viagens Quinze minutos de fornecimento de gua no potvel por dia 1 erro a cada 30 pginas

Seis Sigma (99,99966% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme) Uma hora de falta de energia eltrica a cada 34 anos 1,7 operao cirrgica incorreta por semana Uma falha para cada 300.000 viagens Um minuto de fornecimento de gua no potvel a cada sete meses. 1 erro / todos os livros de uma pequena biblioteca

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Exemplos de Performance na Escala Seis Sigma

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4. Metodologia de Anlise e 5. Principais Ferramentas FORA Soluo de Problemas e 6

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Mtodos Utilizados no Seis Sigma

A C

P D

A C D

D C I M A P
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PDCA: Evoluo no Mtodo

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Fases Metodolgicas

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Aplicaes do Seis Sigma

Marketing Marketing Vendas Vendas Assistncia Tcnica Assistncia Tcnica Exportao Exportao Administrativo Administrativo Financeiro Financeiro

Compras Importao Compras //Importao Jurdico Jurdico Recursos Humanos Recursos Humanos Produo/Manufatura Produo/Manufatura E-Business E-Business Tecnologia de Informao Tecnologia de Informao

Motorola, GE, Nokia, Gerdau, Belgo Mineira, Multibrs, outros

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O Que H de Novo no Seis Sigma?

O Seis Sigma utiliza ferramentas estatsticas conhecidas h anos na busca de eliminao de defeitos em todos os processos da empresa. A abordagem e a forma de implementao das ferramentas so nicas e muito mais poderosas.

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O Segredo do Sucesso do Seis Sigma

Sucesso do Seis Sigma

$$$ - Mensurao direta dos benefcios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa DMAIC - Mtodo estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma AA - Elevado comprometimento da alta administrao da empresa
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Alta Administrao

Mtodo (DMAIC / PDCA)

$$$

Metodologia e Ferramentas

Estabelecer os CTQs dos

clientes Definir projeto a ser desenvolvido

Dados internos do negcio 1. Definir Pesquisa / entrevista com o cliente Relatrios financeiros, dados competidores QFD, Brainstorming Anlise, custo benefcio, Mapa de processos (macro) Dashboard (matriz de projetos, metas e indicadores estratgicos) Estatstica bsica - Histograma Anlise normal, Excel/Software estatstico Definio operacional Anlise do sistema de medio por atributos Anlise do sistema de medio por variveis Mapa do processo, grficos, mapa de raciocnio, Pareto, outros

Coletar dados de desempenho do processo Anlise do sistema de medio Clculo da capabilidade

2. Medio

Levantamento de potenciais causas bsicas (Xs) de variao

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Metodologia e Ferramentas

Identificar os Xs

fundamentais (Crtico) Identificar os Xs influentes (Rudo) Tomar aes sobre o processo


Controlar os poucos Xs

FMEA Anlises de variaes e outras Grficos, Software estatstico, Excel, outros Testes de hipteses Anlise de disperso, testes e experimentos

3. Anlise

Brainstorming, planos de ao 4. Melhoria Mapa otimizado do processo Clculo da nova capabilidade / confirmao da melhora CEP - Controle estatstico do processo Procedimentos e instrues de trabalho - check lists Anlise crtica do Dashboard Plano de controle Procedimentos e instrues de trabalho

fundamentais Passar o projeto para os donos do processo

5. Controle

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DMAIC x PDCA
Definir (P Plan) Definir (P --Plan) Processos, caractersticas de qualidade (cliente). Processos, caractersticas de qualidade (cliente). Medir (P Plan) Medir (P --Plan) Elaborar populao e identificar situao atual. Elaborar populao e identificar situao atual. Analisar (P Plan) Analisar (P --Plan) Oportunidades de melhoria ganhos. Oportunidades de melhoria --ganhos. Inovar (D Do) Inovar (D --Do) Implementar melhorias projeto/reprojeto. Implementar melhorias --projeto/reprojeto. Controlar (C Check A Action) Controlar (C --Check //A --Action) Organizar e sistematizar acompanhamento. Organizar e sistematizar acompanhamento.
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Metodologia de 4 etapas para melhoria de processos


Measure
Caracterizar o processo

Evaluate
Entender o processo

Control
Manter o novo processo

Improve
Melhorar e verificar o processo

Ciclo para a excelncia da Performance Ciclo para a excelncia da Performance


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Processo do Dashboard
1. Escutar a Voz do Cliente
Performance

Execuo

2. Criao do Dashboard
CVRD
Ttulo :

DIFN - Diretoria de Ferrosos Sistema Norte MATRIZ DE PROJETOS, METAS E INDICADORES

Plano Diretor 2002 - 2004


RESULTADO PESQUISA DE CLIMA - (MNIMO 70%) PRODUTIVIDADE MINRIO DE FERRO MERCADO EXTERNO (+10%) CUSTO CASH MINRIO DE FERRO US$/t (-2%)

CLASSIFICAO

N ACIDENTES CPT (ZERO ACIDENTES)

PRIORIDADE

Objetivos e Metas Projetos

CONFIABILIDADE EQUIPAMENTOS: MINERAO (+3%), TRATAMENTO E BENEFICIAMENTO (+3%), FERROVIRIOS (+3%), PORTURIOS (+3%)

OBTENO DE RESULTADOS ITENS DE CONTROLE OUTROS 2003 2001 2002 2004

3. Ident. Prioridades

PESSOAL

Identificao de Necessidades

4. Decidir

Cliente

1. Projeto Mantenedor (administrativo e operacional)

Produtividade N Mantenedores Formados

2. Work-Out

N Projetos Implantados X N Projetos Propostos / segmento / ano

3. Formao de Liderana

% aproveitamento

4. Black Belts e Green Belts

N Problemas Solucionados N Empregados Formados

5. Cursos e Seminrios

Projeto 6 Sigma Projeto DFSS Aes Rpidas

6. Eventos e Misses

Resultado da Pesquisa de Clima

MTODO
N de Processos em nvel Seis Sigma MTBF Processos Operacionais MTBF Processos Administrativos, de Servios e de Transaes

7. Seis Sigma

5. Comunicao do Processo Realimentao do Dashboard Planejamento Estratgico

CLIENTE Execuo pelas reas A execuo a chave para mudar os Dashboards


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Como Implementar o Seis Sigma


O programa conduzido conforme a seqncia abaixo:
Identificao das principais lacunas (oportunidades de ganho) da cadeia de valores da Empresa; Identificao dos gerentes relacionados a estas lacunas e realizao de um Workshop gerencial para que os mesmos entendam o programa; Aps o Workshop gerencial os gerentes devem estabelecer os projetos (com metas claras), ou seja, o objetivo gerencial, o valor a ser alcanado e o prazo para concluso do trabalho e identificar os candidatos a Black Belt que que iro conduzir os projetos (cada gerente escolhe seus candidatos baseado em recomendaes do perfil) Os candidatos faro o curso de Black Belt e cada candidato conduzir trs projetos. Os gerentes devem ser cobrados pelo atingimento das metas e concluso dos projetos. Os Black Belts trabalharo para os gerentes e sero cobrados por este.
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Treinamento

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Estrutura Sigma
Champion - representante da alta direo que deve demonstrar o alto comprometimento da empresa com o processo de implementao. o papel bsico da alta gerncia para: definir projetos alinhados ao planejamento estratgico, definir o grupo (black belts/green belts), prover os recursos necessrios e cobrar os resultados; Master Black Belt - especialista em estatstica com conhecimento profundo do prprio negcio, que oferece consultoria interna aos lderes de projeto, os black belt. Atuando como multiplicador, o MBB fornece suporte estatstico quando o os projetos apresentam complicaes tcnicas.
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Estrutura Sigma
Black Belt - o lder de grandes projetos dentro de uma determinada rea na empresa. O BB geralmente um funcionrio com grande experincia na rea em questo, tendo passado por muitas funes. Tal formao profissional permite que ele enxergue os projetos de seis sigma de uma maneira global. Funcionrio com dedicao exclusiva, ou seja, 100% de seu tempo deve ser dedicado aos projetos que lidera. Green Belt - os GB so os membros multifuncionais, com dedicao no integral aos funcionrios especializados em suas tarefas e recebem treinamento nas tcnicas estatsticas e associadas ao seis sigmas.
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das equipes projetos. So que tambm da qualidade


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Fontes de Oportunidades de Alto Impacto


Fbrica

oculta, escritrio oculto (no agregam valor),e mercado oculto(geram receitas); Custos da qualidade elevados; Fontes de desperdcios como sucatas e garantia; Produtos com grandes volumes, pequenos aprimoramentos geram grande impacto; Inspees, testes e ensaios (qual o valor para o cliente?); Estoque e logstica tem sempre grandes oportunidades; Problemas que necessitam ser resolvidos para atender ao plano operacional.

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FORNEC.

PROCESSO

PRODUTO

MATERIAL + MQUINAS

+ +

PROCESSO

+ +

MEDIO

+
Reviso 00

+
Gerisval Pessoa

+
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Seis Sigma s funciona com Rigor e Disciplina!

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Muito Obrigado! gerisval@fama.br

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