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paulopeixoto.paulo@gmail.com paulopeixoto@hotmail.com MSN: paulopeixoto@hotmail.com SKYPE: paulopeixoto.

paulo

Modelos tradicionais: Eliminar a disciplina (?!) Passar mtodos: memorizao exaustiva; observao lateral, carona. Aulas: exposio, exerccios, casos. Avaliao: em sala.

NATUREZA DO TREINAMENTO

alcana-se com

METODOLOGIAS, ETC.

Sensitivo/conscientizador (atitudes e e valores)

jogos e simulaes, feed-back, etc.

Comportamento

jogos e simulaes, exerccios, casos

Processo decisrio

jogos simulaes, casos

Skill

Fazer, exercitar

Cognitivo e profissional

visitas, on-the-job training

cognitivo

aula expositiva, audio-visual, exerccios

Informativo

palestras, handouts

REMUNERAO ESTRATGICA: FIXA

VARIVEL COMPLEMENTAR

A GESTO BUROCRTICA E A FUNCIONAL VERSUS A GESTO ESTRATGICA DE R.H.:

ABORDAGEM ESTRATGICA:
FOCO EM OBJETIVOS/RESULTADOS
VISO DE FUTURO;

FILOSOFIA; CULTURA;
VALORES; POLTICAS MISSO/NEGCIO; OBJETIVOS PERMANENTES

NO BRASIL, GERENTES DE R.H. NO ENTENDEM NADA DE ESTRATGIA, NO SABEM QUAIS OS OBJETIVOS DE SUAS ORGANIZAES. GERENCIAM R.H. OLHANDO PARA O PRPRIO UMBIGO, SEM OLHAR PARA ONDE A ORGANIZAO VAI.

DIMENSO MACRO DIMENSO MICRO


MODELO DE GESTO...

+
ALTO

Investidas arriscadas, face ausncia de competncias especficas ou posio fortalecida

Situao ideal, indicando o crescimento, interno ou por integrao, como naturais

Atratividade ou potencial

BAIXO

do mercado

Matriz de potencial de investidas no mercado

A retirada do mercado ou do negcio so fortemente indicados BAIXO

O mercado sem potencial, no recomenda investimentos. Esgotar a demanda restante ALTO +

Potencial competitivo da empresa

S.W.O.T. Portfolio Framework


Status competitivo da Unidade da Corporao de Negcios
Forte Oportunidades Oportunidades e Ameaas Ambientais Ambientais Abundantes Moderadas Mediano Fraco

Compartimento A
1. Crescimento interno 2. Integrao vertical de negcios relacionados 3. Fuses

Compartimento D
1. Fuses 2. Integrao horizontal 3. Alianas estratgicas

Compartimento G
1. Reviravolta 2. Desinvestimento

Estado do Ambiente Externo

Compartimento B
1. Integrao vertical de negcios relacionados 2. Diversificao horizontalmente relacionada

Compartimento E
1. Estabilidade 2. Fuses 3. Integrao horizontal 4. Alianas estratgicas

Compartimento H
1. Reviravolta 2. Desinvestimento

Ameaas Ambientais Crticas

Compartimento C
1. Diversificao horizontalmente relacionada 2. Diversificao horizontalmente no relacionada 3. Desinvestimento

Compartimento F
1. Desinvestimento 2. Diversificao horizontalmente relacionada 3. Diversificao horizontalmente no relacionada

Compartimento I
1. Liquidao

MODELO DE GESTO DE R.H.


POLTICAS E DIRETRIZES PERFIL

CARGOS E SALRIOS

RECRUTAMENTO E SELEO (INT. E EXT.)

AVALIAO E DESEMPENHO

AVALIAO DE POTENCIAL INVENTRIOD E RH

RECOMPENSA RECONHECIMENTO

PLANEJAMENTO DE CARREIRAS DESLIG.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ALOCAO DE RH

MODELO DE GESTO ESTRATGICA


MEIO AMBIENTE VISO ESTRATGICA DA EMPRESA ESTRATGIAS DE RH
POLTICAS E DIRETRIZES PERFIL NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS DE RH

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

CARGOS E RECRUTAMENTO E FATORES SALRIOS SELEO (INT. E EXT.)

AVALIAO E DESEMPENHO

AVALIAO DE POTENCIAL

INVENTRIO DE RH PLANEJAMENTO RECOMPENSA DE CARREIRAS RECONHECIMENTO DESLIG. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ALOCAO DE RH

O CONTEXTO E OS MODELOS DE GESTO DE R.H. NO BRASIL: O MODELO DO SETOR PBLICO E SEU IMPACTO NO SETOR PRIVADO

A MONARQUIA E A CLASSE ECONMICA IMPRODUTIVA; ATIVIDADES ECONMICAS COMO UMA CONCESSO DO ESTADO: EXPLORAO DA MADEIRA, OURO, PEDRAS PRECIOSAS...

UMA ENORME BUROCRACIA PARA CONTROLE

PATRIMONIALISMO;

CLIENTELISMO;
BUROCRACIA; CORRUPO.

PROFISSIONALISMO DO SERVIO PBLICO A PARTIR DOS ANOS 30

CRIAO DO DASP:
CONCURSOS PBLICOS; PLANOS DE CARREIRA;

SISTEMA DE MRITO.
DECRETO LEI 200/67: TENTATIVA DE INTRODUZIR O ESPRITO GERENCIAL PRIVADO NA ADMINISTRAO DO SETOR PARA ESTATAL.

DIFICULDADES:

QUEM O CLIENTE;
BAIXO NVEL, NVEL BAIXO; MODELO WEBERIANO ARRAIGADO

A LEGISLAO BRASILEIRA REFLETE A AUSNCIA DE POLTICAS E DE GESTO ESTRATGICA DE R.H. UMA NOVA ABORDAGEM PROPOSTA COM O PLANO DIRETOR DA REFORMA DO ESTADO: ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL E CONTABILIDADE PBLICA GERENCIAL;

CIDADO-CLIENTE;
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS/RESULTADOS; INDICADORES DE DESEMPENHO, METAS;

QUALIDADE & PRODUTIVIDADE;


REMUNERAO VARIVEL.

EXERCCIO:

PERFIL ESTRATGICO:
VISO; MISSO/NEGCIO;

VALORES/POLTICAS

REMUNERAO
ESTRATGICA

AS FORMAS TRADICIONAIS DE REMUNERAO. SISTEMAS DE REMUNERAO FIXA:

ADMINISTRAO SALARIAL:
SISTEMA DE PONTOS
SISTEMA HAY SISTEMA HOYLER

OUTRO ARQUIVO!
SISTEMAS DE CARGOS E SALRIOS:

SISTEMAS MAIS UTILIZADOS: NO BRASIL: PONTOS; NO MUNDO: HAY;

S I S T E M A S D E P O N T O S:

DEFINIO DE FATORES;
ANLISE E AVALIAO DE CARGOS; CLASSIFICAO DE CARGOS;

PESQUISA DE SALRIOS; POLTICA DE SALRIOS; ENQUADRAMENTO;

HAY
Gerencial ( mnimo,mdio, mximo)

KNOW HOW
Habilidade (inst. Experincia)

Relaes Humanas

HAY
Desafio das tarefas (grau de complexidade)
Grau de certeza

PROBLEM SOLVING

HAY
Dimenses ($) Impacto ou influncia sobre o resultado da empresa

ACOUNTABILITY

Liberdade de atuao (regras)

KNOW-HOW: INST + EXP.


R E L A E S H U M A N A S
BB MM AA BB MM AA BB MM AA BB MM AA BB MM AA

A BC

K H

G E R E N C I A L

*A ou B ou C so valores (dinheiro).

(APLICADO SOBRE O FATOR KNOW-HOW)


L I B E R D A D E D E A T U A R

ACCOUNTABILITY

MAGNITUDE (VALORES)
BB MM AA I M P A C T O N O V A L O R

PROBLEM SOLVING
DESAFIO DAS TAREFAS G R A U D E C E R T E Z A

HOYLER
Impacto (responsabilidade ou no)

ATUAO

Valor ($ ano)

HOYLER
Poder de deciso (hierarquias e normas) Equacionamento

RESULTADOS

HOYLER
Inter-relacionamento Pessoal

APLICAO
Desafios das Tarefas

HOYLER
Gerencial (PO 3 C+/-) Profissional

HABILITAO

SISTEMAS CUSTOMIZADOS: SISTEMAS CUSTOMIZADOS TEM OS FATORES DEFINIDOS DE ACORDO COM O PLANO ESTRATGICO DA ORGANIZAO; ESTO EM SINTONIA COM A VISO DE LONGO PRAZO, COM A MISSO E O NEGCIO ESPECFICOS DA ORGANIZAO.

QUALIDADE O CARGO NO
DEMANDA UM GRAU DE QUALIDADE MAIOR QUE O NORMAL EXIGIDO EM QUALQUER POSIO

DEMANDA QUALIDADE AO NVEL DE EXCELN CIA

PRODUTIVIDADE

NO EXIGE CONTROLE DA PRODUTIVIDADE

CONTROLE DA PRODUTIVIDADE MXIMO


QUALIDADE: atendimento e conformidade; PRODUTIVIDADE: otimizao do uso de recursos

REMUNERAO POR HABILIDADES;

MMP: MOTIVAO; MULTIPLICAO; POLIVALNCIA

REMUNERAO POR COMPETNCIAS:

DEFINIO DAS CORE COMPETENCES; ELABORAO DOS PARMETROS DE AVALIAO; ESTABECIMENTO DOS PARMETROS DE REMUNERAO.

CORE COMPETENCES: NEGOCIAO; PARCERIA;

CRIATIVIDADE/INOVAO;
PRAGMATISMO;

IMAGEM PROJETADA

DEFINIO DE VISO & ESTRATGIAS; MISSO;

MODELO DE GESTO

EXERCCIO DE
LEVANTAMENTO DE COMPETNCIAS; PARMETROS;

REMUNERAO;
AVALIAR UM CARGO E SUA REMUNERAO (POR COMPETNCIAS).

PA R E I A Q U I ! ! !

Pagamento por desempenho:

Farsa ou realidade?

Recompensas podem e devem ser vistas como uma parte integral do processo de gesto de desempenho.

O passo mais importante o alinhamento da compensao com a estratgia de negcio, ao invs da integrao da compensao com outros alvos de recursos humanos.

INICIO: Praticas gerenciais que produzem melhores resultados. Excelncia nas 4 prticas gerenciais primrias

Desenvolver e manter uma estratgia clara e focada;


Ateno disciplinada a operaes e produtividade; Desenvolver e manter uma cultura orientada para desempenho; (90 % das empresas bem sucedidas ligam pagamento a desempenho) Ajustar/podar burocracia desnecessria Adotar 2 das 4 prticas secundrias Promoes internas; treinamento e desenvolvimento;

Gerar inovaes transformadoras da empresa;


Encontrar lderes dedicados ao negcio e ao seu pessoal; Buscar crescimento

CAIXA DE FERRAMENTAS DE RECOMPENSAS TOTAIS


RECOMPENSAS INTRINSECAS

Satisfao Feed-back Metas no Cargo Reconhecimento

BENEFCIOS

Financeiros:
Vale-Refeio; Transporte; Ajudas de custo;

Segurana:
Desemprego; Reajustes; Aposentadoria

Comodidade, Logstica:
Local; Horrio;

REMUNERAO TOTAL Salrio Remunerao Varivel (vrias formas) Aes, Participaes

PREVALECEM, AINDA NA DCADA DE 80 E 90, OS SISTEMAS DE REMUNERAO NO ATRELADOS ESTRATGIA OU COMPETNCIAS, AINDA QUE, ALGUNS, ATRELADOS A RESULTADOS ORGANIZACIONAIS.

NA DCADA DE 90 SURGEM SISTEMAS DE REMUNERAO ATRELADOS A ESTRATGIA E A COMPETNCIAS

Novas abordagens: Competency-based pay (pagamento baseado em competncias);

Faixas salariais amplas;


Participao financeira; Transparncia;

Gesto da Remunerao (compensaes) e


benefcios

Das melhores prticas para as boas prticas que se enquadram melhor;


Reconhecimento da importncia estratgica;

Integrao com o desempenho de gesto organizacional;


Do pagamento do desempenho indivicual para o pagamento do desempenho do grupo; Participao financeira; Diferenciao e flexibilidade;

Gesto da Recompensa.

Remunerao

Contingente

Pagamento por Desempenho

Remunerao por Competncias Habilidades

Individual

Competncias

Equipe

No trabalho

Participao no Faturamento

Comportamentais Remunerao Fixa;

Participao nos Lucros

Crescimento; Varivel.

POR QUE REMUNERAO CONTINGENTE?

Motiva para o alcance nveis mais altos de desempenho e o aumento de competncias e habilidades;

Passa uma mensagem no sentido de que a organizao preocupa-se com desempenho, competncia ou habilidades como importantes;
D um senso de equidade: certo e adequado que o pagamento seja atrelado a desempenho, competncia ou habilidade.

PREFERNCIAS DOS EMPREGADOS


AUMENTO DE SALRIO FIXO:

Competncias
Desempenho gru;pal Desempenho individual

Responsabilidades
Antiguidade

PREFERNCIAS DOS EMPREGADOS REMUNERAO VARIVEL:

Resultados Corporativos Desempenho grupal Competncias

Desempenho individual

PREFERNCIAS DOS EMPREGADOS


FIXO/VARIVEL:
baixo / Nveis hierrquicos dos empregados / alto

FIXO

FIXO COM VARIVEL LIMITADO

VARIVEL EXTENDIDO

ASPECTOS IMPORTANTES DA REMUNERAO VARIVEL:

ATRELA A REMUNERAO AOS RESULTADOS DA CONTRIBUIO PARA A ORGANIZAO

DIRIGE O FOCO PARA RESULTADOS

TRABALHA A MOTIVAO

NEM TODOS GOSTAM DA REMUNERAO VARIVEL. ELA EXIGE RESULTADOS CONCRETOS E TRABALHO DIFERENCIADO.

MOTIVAO: MOLA PROPULSORA DA REALIZAO.


A ABORDAGEM TAYLORISTA.

A ESCOLA DAS RELAES HUMANAS.


RECOMPENSAS E REFOROS: MODELOS E ABORDAGENS.

RECOMPENSAS INTERNAS E EXTERNAS;


HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
(MASLOW, HERTZBERG..)

teoria erg teoria n teoria da equidade* teoria da expectativa* goal-setting theory*

ESTRUTURA/MODELOS

DE REMUNERAO VARIVEL
(DIFERENCIADA) COMPREENDEM:
COMISSES;
BNUS PARTICIPAO EM LUCROS
INDIVIDUAL GRUPAL AVALIAO DE DESEMPENHO

AGNCIAS E DEPARTAMENTOS INSTITUIO

GRATIFICAES

BONUS= Para iniciativa especfica (caixa automtico);

Para ao eventual (mudana de sede);


Para resultados excepcionais (bater todas as metas); Para idias/projetos implantados (qualidade); Para ganhos (produtividade/reduo de custos); Para solues heterodoxas (retardando aumentos)

Situao Bamerindus (hoje, HSBC)


Salrio fixo de 800,00/ms - inicial; Desempenho individual sobre indicadores, at 800,00/ms; Desempenho do setor sobre indicadores, at 400,00/ms; Bnus por esforo concentrado (caixa eletrnico), at 400,00/ms; Comisso por vendas (seguros), percentual, ilimitado; Participao nos resultados da agncia, ilimitado (real, at 1.600,00/ano); Participao nos resultados do Banco, at 2.400/ano; Salrio total podendo chegar prximo de 3.000.00

REMUNERAO (Consultoria em informtica)


FIXO OPERACIONAL ANALISTAS PCCS SISTEMAS GERENTE DE GRANDES CONTAS COMISSO AVAL . DESMP. At % Sobre O Fixo Idem, ou sobre o resultado dos nmeros dos clientes.No sobre vendas. BONUS PART. EM LUCROS No

GRATIFICAES:

3%,2,1/5

POR CONTAS
No

PCCS

3,2,1

GERENTE DE MARKETING GERENTE ADM. FIN. GERENTE DE OPERAES CHEFIA DE PROJETO (EVENTUAL)

PCCS

20, Sobre as comisses dos vendedores 3,2,1 20% Sobre as vendas do pessoal operacional 3,2,1 sim

Sim, Mdia A Alta

REPRESENTAO

PCCS

Sim, Baixa

PCCS

At %, sobre metas

PCCS

FIXO, DURANTE O PROJETO (SE CHEFE)

VENDEDOR

PCCS

3%

DIRETOR EXECUTIVO

Sim

Caso A Caso, Se Houver

Desempenho institucional Obs: Os bonus so para algun alvo especfico ou como sada para premiao eventual.

Alta

*Pagamento somente no recebimento

Semestral

** Fixar um mximo a ser fracionado em percentuais .

MODELO DE GESTO ESTRATGICA


MEIO AMBIENTE VISO ESTRATGICA DA EMPRESA ESTRATGIAS DE RH
POLTICAS E DIRETRIZES PERFIL NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS DE RH

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

FATORES

RECRUTAMENTO E SELEO (INT. E EXT.) CARGOS E SALRIOS

AVALIAO E DESEMPENHO

AVALIAO DE POTENCIAL

INVENTRIO DE RH PLANEJAMENTO RECOMPENSA & DE CARREIRAS RECONHECIMENTO DESLIG. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ALOCAO DE RH

DEFINIO DE VISO & ESTRATGIAS; MISSO;

MODELO DE GESTO

O PAPEL GERENCIAL E...


A IMPORTNCIA DA GESTO DE DESEMPENHO

A gesto do desempenho representa a prpria essncia do exerccio da gerncia.


A definio do trabalho a ser feito - objetivos, metas, indicadores - a correo de rumo, mesmo com reprimendas ou advertncias; o estabelecimento de regras de conduta, etc., mesmo quando conduzidos de maneira atabalhoada e intuitiva, significam gesto de desempenho.

POR QU GESTO DE DESEMPENHO:


PORQUE ELA PERMITE: Dar feed-back; clarificar aos funcionrios sobre suas perspectivas;

Ajustar a direo do trabalho do funcionrio;


Apontar necessidades de treinamento/desenvolvimento; oportunidades de melhoria;

Definio e comunicao de expectativas; Identificar recursos e meios necessrios para as atividades Ajustar as atividades e aes de modo a atingir objetivos da organizao

Fornecer inputs para planejamento/desenvolvimento de carreira; para promoes;

Monitorar e orientar as aes e comportamento do funcionrio; Identificar falhas na descrio de cargos;

Reduzir possibilidades de discriminao; Motivar os funcionrios para desafios; Aconselhamento pelo superior/gerente; Movimentao/realocao.

NEGOCIAO:

auto-avaliao da capacidade de
negociao; tecnologia de negociao; estilos de negociao; a dimenso comportamental no

processo de negociao;
os paradigmas e os valores;

Mtodos para avaliar desempenho: Mtodos tradicionais; Mtodos hibridos

360 /720 graus


A avaliao de desempenho por objetivos; a viso de resultados:

DISTRIBUIO NORMAL + ESCOLHA FORADA ESCALA GRFICA


Assiduidade Atitude Colaborao Disciplina Dedicao Iniciativa Interesse Produtividade Qualidade Sociabilidade

AVALIAO 360/720 GRAUS


SUPERIOR EX SUPERIOR

FORNECEDOR

AVALIADO

CLIENTE

SUBORDINADO

OBJETIVOS DA REMUNERAO VARIVEL:

LONGO PRAZO;

CURTO PRAZO:

REMUNERAO VARIVEL SOBRE RESULTADOS NO TRABALHO. A AVALIAO DE DESEMPENHO SOBRE:

PROJETOS (MUDANA) INDICADORES

SISTEMAS DE REMUNERAO VARIVEL SOBRE RESULTADOS NO TRABALHO (METAS):

- A DEFINIO DOS OBJETIVOS E DESEMPENHO OPERACIONAL, O NORTE - A APO E O PROCESSO DE GERAO DE METAS

- METAS INDIVIDUAIS, GRUPAIS, SETORIAIS, ORGANIZACIONAIS.

Definir 2 metas ligadas viso e 2 ligadas misso. Sugerir recompensas apropriadas.

O QUE SO INDICADORES:
Indicador :

forma de representao quantificvel de um produto, servio ou processo; instrumento de mensurao imprescindvel para o controle e gerenciamento de resultados e processos.
Padro: o padro um referencial para comparao, utilizado junto ao indicador para o estabelecimento de metas a serem atingidas. refere-se ao comportamento mais frequente e/ou mdio de um indicador especfico.

OBJETIVOS E FUNES DOS INDICADORES:

MEDIR;

CONTROLAR;

SERVIR DE INPUT PARA: avaliar desempenho; melhorar processos;

treinamento; sistemas de consequncias...

OS INDICADORES E A REMUNERAO VARIVEL:

Corporativos; Organizacionais
NVEIS DOS INDICADORES:

Setoriais;

Grupais;
Individuais.

O desdobramento de macro em micro indicadores; O mix de indicadores estratgicos (de mudana)... ...e permanentes; A consolidao dos indicadores em um sistema de controle.

O Processo De Gerao De Indicadores


Efeito/sistema de cascata; Apoio de PE e RH; Ferramentas tipo brainstorming;

Pequenas e grandes aes;


Mudanas e melhoria de gesto; PAG E PAI;

SISTEMA DE CASCATA

WORKSHOPS/SEMINRIOS DE ELABORAO DE PLANOS DE AO INDIVIDUAL E GRUPAL

MATRIZ DE DEFINIO DE OBJETIVOS


Obj.Estrat/ Permanente rea

Comercial

Produo R.H. Financeiro

OBJETIVOS:
QUALIDADE NOTA 10 CRESCER (EXPANSO) AUMENTAR ARRECADAO
Obj.Estrat Permanente rea Qualidade (ESTRAT) Crescimento (ESTRAT) Arrecadao (PERMAN)

Comercial

Produo R.H. Financeiro Objetivos permanentes

SANEPAR INDICADORES GERENCIAIS


RESULTADOS OPERACIONAIS PRETENDIDOS
REAS DE RESULTADOS 1. SATISFAAO DO USUARIO 1. 2. 3. 4. INDICADORES Atendimento de gua Atendimento de esgoto Execuo de obras no prazo Reclamaes totais por ms UNID. % % % % % US/HAB US/HAB EMP % %

2. INOVACAO

5. margem de despesas de esploracao 6. investimento per capta 6.1 sistema de abast. De gua 6.2 sist. Esgotos sanitrios 7. empregados por 1.000 ligaes 8. folha pagto./receita operacional 9. perda de gua

3. PRODUTIVIDADE

Atendimento de gua: qualidade da gua;

interrupes no fornecimento
quantidade

tempo;
consertos ou reparos (no local); servios (limpeza de caixa dgua); Reclamaes totais: ...

SANEPAR INDICADORES GERENCIAIS


11. Estoque de manuteno por 1.000 ligaes 12. liquidez corrente 13. pontualidade de pagamento US$ % % %

4. RECURSOS FSICOS

14. Saldo pendente em cobrana 5. RECURSOS FINANCEIROS 15. Eficincia da cobrana 16. Endividamento
6. ATITUDE E DESEMPENHO, EMPREGADOS 7. RESPONSABILI- DE PBLICA

17. Turn-over

% % %

18. Contratos de concesso 19. Qualidade do produto final 20. Consumo per capta (L/HAB/DIA) 21. Remunerao invest. Reconhecido (ativo remunerado) 22. Razo de operao 23. Razo de negcio 24. Resultado econmico

% % % US$

8. RENTABILIDADE

REA DE RESULTADO

INDICADOR

UNIDADE DE MEDIDA/INDICE

MATRIZ DE DEFINIO DE OBJETIVOS


OBJ. ESTRAT. PERMANEN REA

COMERCIAL

PRODUO

R.H

FINANCEIRO

PADRES E BENCHMARKING;

ESCOLHENDO E PERSEGUINDO UM BENCHMARK

OS DIVERSOS USOS DOS RESULTADOS DAS MEDIES:

remunerao mais justa;

treinamento mais pontual; melhoria de processos...

GESTO ESTRATGICA
MODELOS DE GESTO MODELO: REFERNCIA, PADRO, LGICA, DEFINIO GESTO: GERENCIAMENTO, DIRECIONAMENTO, CONTROLE
EXEMPLOS: SCORECARD; COMPETNCIAS; SANEPAR

NVEL (PESSOAL) ATITUDES APTIDES

DIMENSO (ORGANIZACIONAL) ESTRATGICA TTICA

HABILIDADES GERENCIAIS/ OPERACIONAIS

OPERACIONAL

FATORES ESTRUTURANTES: (PILARES) KNOW-HOW

CONDICIONAMENTO FSICO E PSICOLGICO

SUCESSO (POTENCIAL)

SISTEMA DE CONSEQUNCIAS:

DESEMPENHO

+/
/

+/+
/+

ADESO A VALORES, ATITUDES: