CENTRO UNIVERSITRIO DE CARATINGA UNEC

PROGRAMA DE QUALIFICAO PROFISSIONAL PARCERIA: UNEC/CDL

CURSO: GESTO FINANCEIRA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

INSTRUTOR: Renato Azevedo Furtado

Nov/05

OBJETIVO:

Propiciar o entendimento conceitual e prtico dos fundamentos bsicos da administrao financeira das micros e pequenas empresas.

Programa:
Finanas Conceito Razes para se estudar finanas Quebra precoce das micro e pequenas empresas/Razes Estrutura do desequilbrio financeiro Planejamento Financeiro Estrutura financeira empresarial Ciclo operacional e financeiro
- Estratgias para reduzir o ciclo operacional e financeiro

Controles: Caixa Fluxo - Exerccio Administrao de Contas a Receber Administrao de Contas a Pagar Administrao de Estoques Administrao de Capital de Giro Dicas teis para fugir dos juros exorbitantes

O QUE UMA EMPRESA?

CLIENTES CONCORRENTES TECNOLOGIA

EMPRESA

ECONOMIA

NATUREZA

FORNECEDORES

GOVERNO

FINANAS - CONCEITO
A arte e a cincia de gerenciamento de fundos. o estudo de como as pessoas alocam recursos escassos ao longo do tempo. a aplicao de uma srie de princpios econmicos para maximizar a riqueza ou valor total de um negcio.

RAZES PARA SE ESTUDAR FINANAS

Administrar os recursos pessoais; Lidar com o mundo dos negcios; Buscar oportunidades de carreira;

Fazer escolhas de informaes conhecidas

publicamente; Expandir a mente.
Bodie e Merton (1999)

QUEBRA PRECOCE DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Fonte :Sebrae/2002

MAPA DA MORTALIDADE DAS EMPRESAS - EM % 80 71 63 70 56 60

50 40 30 20 10 0 32

44

At 1 ano At 2 anos

At 3 anos

At 4 anos

At 5 anos

RAZES DA MORTALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

* Falta de demanda e de experincia * Escassez de Crdito * Inadimplncia de clientes * Impostos e encargos * Ausncia do proprietrio do negcio * Falta de planejamento * Falta de controle do fluxo de caixa * Utilizao de capital de terceiros

ESTRUTURA DO DESEQUILBRIO FINANCEIRO

SINTOMAS CAUSAS CONSEQUNCIAS

a)Insuficincia crnica de caixa; b)Captao sistemtica de recursos atravs de emprstimos; c)Sensao de quebra repentina.

a)Excesso de investimentos em estoques ou itens de baixa rotao; b)Prazo mdio de recebimento maior que o prazo mdio de pagamento; c)Excesso de imobilizaes; d)Inflao monetria.

a)Vulnerabilidade ante flutuaes de mercado; b)Atraso nos pagamentos de dvidas; c)Concordata; d)Falncia.

ALIVIAR

ELIMINAR

EVITAR

MEDIDAS DE SANEAMENTO FINANCEIRO:

a)Aumento do capital prprio com novos scios ou reinvestimento dos lucros; b)Reduo do rtmo das atividades operacionais; c)Conteno de custos e despesas operacionais; d)Desmobilizao de recursos ociosos; e)Planejamento e controle financeiro.

PLANEJAMENTO FINANCEIRO
o processo de estimar a quantia necessria de financiamento para continuar as operaes de uma empresa e de decidir quando e como a necessidade de fundos ser financiada.

1)INVESTIMENTO Resume-se em saber como aplicar o capital em projetos de investimentos, cujos benefcios sero computados no futuro. 2)FINANCIAMENTO Consiste em captar recursos necessrios para financiar a empresa ao mais baixo custo possvel. 3)DISTRIBUIO DO LUCRO Refere-se a destinao dos recursos gerados pela empresa.

PLANEJAMENTO FINANCEIRO
1)DE LONGO PRAZO (ESTRATGICOS)
Planejam as aes financeiras e o impacto antecipado dessas aes em perodos que vo de 2 a 10 anos. Em empresas que so sujeitas a altos graus de incerteza operacional, ciclos de produo relativamente curtos, ou ambos, tendem a usar horizontes de planejamentos mais curtos. Esses planos consideram dispndios de capital, atividades de pesquisa e desenvolvimento, aes de marketing e desenvolvimento de produto, estrutura de capital e as fontes principais de financiamento. 2)DE CURTO PRAZO (OPERACIONAIS) Especificam as operaes financeiras a curto prazo e o impacto antecipado dessas aes. Na maioria das vezes, esses planos cobrem um perodo de 1 a 2 anos. Comeam com a previso das vendas. A partir delas, so desenvolvidos planos De produo que levam em considerao prazos de preparao para a produo e incluemestimativas dos tipos requeridos e quantidades de matrias-primas.

ESTRUTURA FINANCEIRA EMPRESARIAL

CAIXA Controles financeiros bsicos: registro de caixa das entradas e sadas, contas a pagar e a receber, controle bancrio e de estoques e fluxo de caixa.

LUCRO Apurao de resultado: receitas, custos e despesas, lucro ou prejuzo, estratgias para aumentar o lucro. PATRIMNIO Estrutura patrimonial: enriquecimento x empobrecimento, capital de giro, tendncias de crescimento, endividamento e rentabilidade.

CICLO OPERACIONAL E FINANCEIRO

CICLO OPERACIONAL: Corresponde ao intervalo de tempo compreendido desde a compra das mercadorias ou dos materiais de produo at o recebimento das vendas. Trata-se do perodo mdio em que so investidos recursos nas operaes sem que ocorram as entradas de caixa correspondentes. CICLO FINANCEIRO: Corresponde ao prazo mdio que se inicia a partir do pagamentos aos fornecedores e termina com os recebimento das vendas.

Ciclos operacional e financeiro

Exerccio de 2004 Ciclo operacional = 150 dias

compra de mercadoria PME = 90 dias

venda a prazo PMC = 60 dias

cobrana da duplicata

PMP = 45 dias pgto. ao fornecedor Ciclo financeiro = 105 dias

ESTRATGIAS PARA REDUZIR O CICLO OPERACIONAL E FINANCEIRO

Retardar os pagamentos aos fornecedores, sem comprometer o conceito creditcio que a empresa possui junto aos mesmos; Acelerar o recebimento das duplicatas, sem afastar os clientes por excesso de rigor na cobrana; Elevar o giro dos estoques at um ponto a partir do qual no haveria riscos de paralizao do processo produtivo por falta de materiais e de perda de vendas por falta de mercadorias.

ADMINISTRAO DAS DISPONIBILIDADES - EFEITOS DA COMBINAO DAS TRS ESTRATGIAS

CONSIDERAR: pme (-30 dias); pmc (- 15 dias); pmp (+10 dias) Itens Situao base (dias) Atraso nos pagamentos aos fornec. (dias) 100 55 50 105 3,428 R$ 20.000,00 5.834,30 1.166,80 555,00 Acelerao das cobranas (dias) 100 40 40 100 3,600 R$ 20.000,00 5.555,55 1.111,10 834,00 Aumento no giro dos estoques (dias) 70 55 40 85 4,235 R$ 20.000,00 4.722,55 944,00 1.667,00 Combinao das trs estratgias (dias) 70 40 50 60 6,00 R$ 20.000,00 3.333,33 666,60 3.056,00

PME PMC PMP Ciclo Financeiro Giro de Caixa (360/CF) Valores em: Desem. Operacionais Caixa operac. (DO/GC) Custo Oportun. (20% x CO) Reduo do CO (base novo) Benefcio annual (20% x reduc~ao do CO)

100 55 40 115 3,130 R$ 20.000,00 6.389,77 1.277,80 ---

---

111,00

166,80

333,40

611,20

FLUXO DE CAIXA
O objetivo geral do fluxo de caixa acompanhar o fluxo de entradas e sadas previstas em dinheiro, bem como a sua manuteno. OBJETIVOS ESPECFICOS: Possibilitar o controle do capital de giro; Permitir estudar a viabilidade de um projeto antes de sua execuo; Identificar com antecedncia, volume de fundos junto s fontes de crdito; Captar a confiana dos credores; Identificar e controlar os desvios eventuais em relao aos planos traados; Prever possveis aplicaes para excesso de fundos e o uso eficiente e racional dos recursos disponveis.

ESTUDO DE CASO DO SR. MARCOS e VALRIO O Sr. Marcos por 2 anos, vendeu marmitex (quentinha) para a empresa do seu Valrio. Quando chegou finalmente a sua aposentadoria, o Sr. Marcos resolveu juntar as suas economias, decidindo abrir um restaurante. Alguns meses de funcionamento, o Sr. Marcos sentia-se muito satisfeito por verificar que o seu saldo no Banco estava positivo. Resolveu ento, aproveitar a vinda de um dos seus principais fornecedores e comprar 20% acima do que normalmente compra (para aproximdamente 3 dias de consumo). H alguns dias conversando com o seu ex-patro, foi alertado por ele que s vezes uma empresa pode estar com um bom saldo bancrio, mas pode no estar em boa situao financeira e, vice-versa. Intrigado com essa afirmao, o Sr. Marcos resolveu verificar os dados para se certificarem da situao da empresa. Levantaram os seguintes dados: Prazo de compra = 30 dias Prazo de venda = vista Saldo de Caixa e Bancos = R$3.000,00 (Saldo inicial do fluxo de caixa) (a) Contas a Pagar (fornecedores para 30 dias) = R$6.480,00 (c) compras realizadas no ms anterior ao da anlise Valor dos estoques (material para revenda e preparo dos alimentos): Valor Mensal das Vendas (no h sazonalidade) = R$10.000,00 - (b) Valor Mensal das Compras (Fornecedores) = R$5.400,00 (g) Percentual de Impostos = (5% x 10.000 = 500) (d) Percentual da Comisso dos Garons = 10% x 10.000 = 1.000 (e) Valor Mensal dos Custos Fixos = R$3.500,00 (f) Necessidade de Estoques = 3 dias Investimento Inicial = R$10.000,00 A partir dos dados levantados pelo Sr. Marcos, vamos ajud-lo a analisar a situao da empresa, identificando quais as consequncias que o Sr. Marcos ter que enfrentar devido aos resultados obtidos e quais as providncias devero tomar para reverter essa situao.

FLUXO DE CAIXA Exerccio Empresa: Marcos e Valrio Descrio 1.Saldo Inicial Entradas: Vendas Outras Entradas 2.Total de Entradas Sadas: Fornecedores Impostos Comisses Custos Fixos 3.Total de Sadas 4. Entradas Sadas 5. Saldo Final 6.480 (c) 500 (d) 1.000 (e) 3.500 (f) 11.480 (1.480) 1.520 5.400 (g) 500 1.000 3.500 10.400 (400) 1.120 5.400 500 1.000 3.500 10.400 (400) 720 5.400 500 1.000 3.500 10.400 (400) 320 5.400 500 1.000 3.500 10.400 (400) (80) 5.400 500 1.000 3.500 10.400 (400) (480) 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 (b) 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 1 ms 3.000 (a) 2 ms 1.520 3 ms 1.120 4 ms 720 5 ms 320 6 ms (80)

ESTRUTURA DE RESULTADOS Exerccio Empresa: Marcos e Valrio

CONTAS:
1.Receitas 120.000 (10.000 X 12 meses)

2.Custos Variveis (compras + impostos + comisses) Compras (CMV)

83.880

65.880 (6.480 + 11 x 5.400)

Impostos

6.000 (12 x 500)

Comisses 3.Margem de Contribuio (1 2)

12.000 (12 x 1.000)

36.120

4.Custos Fixos

42.000 (12 x 3.500)

5.Resultado (lucro ou prejuzo)

(5.880)

ADMINISTRAO DE CAIXA E BANCOS - Exemplo

O movimento de Caixa e Bancos o controle de todos os valores que entram e saem da empresa.
Movimento de Caixa e Bancos dd/mm/aaaa

CONTA

HISTRICO
Depsito dos cheques n. 324567 e 326686, referente as vendas realizadas atravs das notas fiscais n. 221 e 223. Pagamento de duplicatas 0001 de D. Soares e 0002 de T. Barcelona.

ENTRADA

SADA

SALDO

001

900,00

900,00

002

800,00 900,00 800,00

100,00 100,00 200,00 300.00

Saldo do dia Saldo do dia anterior Saldo atual

ADMINISTRAO DE CONTAS A RECEBER

O volume de contas a receber determinado pelos padres de crdito da empresa. Se esses padres forem rigorosos, poucos clientes estaro qualificados pelo crdito, as vendas cairo e, como resultado, as contas a receber diminuiro.
Se os padres de crdito forem relaxados, mais clientes sero atrados pela empresa, as vendas crescero, e mais contas a receber sero geradas. Concluso: Relaxar padres de crdito para aumentar as contas a receber tem vantagens e desvantagens.

ADMINISTRAO DE CONTAS A RECEBER Exemplo

CLIENTE: Zeferino Cavalcanti Ltda

Limite de Crdito: R$800,00

Emisso

Recebimento

DATA

TTULO

VALOR

VENCIMENTO

DATA

VALOR

ACRSCIMO

SALDO

10/09/O5 10/09/05 10/10/05 10/10/05

07/11/05 07/11/05

001/A 001/B 001/A 10/A 10/B 001/B 10/A 20/A 20/B

160,00 160,00 219,00 219,00

30/09/05 20/10/05 30/02/05 30/10/05 20/11/05 20/10/05 30/10/05 160,00 219,00 160,00

270,00 270,00

27/11/05 17/12/05

160,00 320,00 160,00 379,00 598,00 438,00 219,00 489,00 759,00

ADMINISTRAO DE CONTAS A PAGAR

Contas a pagar podem ser vistas como emprstimos dos fornecedores sem juros. Na ausncia de contas a pagar , a empresa tem de tomar emprestado ou usar o seu capital prprio para pagar as faturas de seus fornecedores. A aceitao de crdito e o uso das contas pagar nem sempre so interessantes para a empresa compradora, pois os fornecedores normalmente oferecem generosos descontos em dinheiro se as faturas so pagas na entrega ou poucos dias aps receber a fatura.

A questo crucial se a empresa deve aproveitar o desconto a vista e pagar imediatamente, ou comprar a prazo e usar as contas a pagar.

CONTAS A PAGAR
A oferta do desconto a vista deve ser aceita se o benefcio exceder o custo. Ex. A empresa CBB favorecida por um desconto a vista de 3% se a fatura de R$100.000,00 da mercadoria for paga imediatamente em dinheiro.

Entretanto, a cia. tem tambm a opo de usar seu crdito e pagar a fatura daqui a 60 dias.
A cia. CBB entrou em contato com o Banco e soube que o dinheiro para pagar a vista a fatura pode ser tomado taxa de 14% ao ano, fato que permitiria a empresa aproveitar a vantagem dos 3% de desconto a vista. Qual a opo mais econmica: usar o desconto a vista ou comprar a prazo?

ANLISE DO CUSTO/BENEFCIO DE CONTAS A PAGAR

Benefcio do desconto a vista:

(3% de desconto x R$100.000,00 da fatura) ..3.000

Custo do desconto a vista:

Despesa de juros sobre R$97.000,00 por 60 dias a 14% de taxa de juros ao ano (R$97.000,00 x 14% x (60 dias/360 dias) .....(2.263)

Benefcio Lquido: 737 Usar as contas a pagar em vez de aproveitar o desconto a vista, nesse caso, algo semelhante a rejeitar uma oferta de R$737,00 em dinheiro, livre de juros, do fornecedor.

ESTOQUES O principal propsito da administrao de estoques determinar e manter o nvel de estoque que satisfaa os pedidos dos clientes em quantidades suficientes e a tempo.
Ex. Suponha que uma empresa economize R$10.000,00 no pedido de compras de mercadorias se o estoque mdio aumentar de R$450.000,00 para R$600.000,00. Se a companhia tem a oportunidade de ganhar 16% sobre esse dinheiro, a proposta de aumentar o nvel de estoque aceitvel? J que R$24.000,00 de custo do estoque adicional (16% x 150.000,00) excedem as economias de R$10.000,00, a deciso seria no aumentar o nvel de estoque.

Curva ABC - Estoque

PORCENTAGEM DO VALOR TOTAL DO ESTOQUE (%)

100 95

60

C
B

15

50

100

PORCENTAGEM DOS TENS EM ESTOQUE (%)

ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO

CAPITAL DE GIRO:
So ativos circulantes, comumente chamados de capital de giro ou capital circulante. Representam a poro de investimento que circula de uma forma para outra na conduo normal dos negcios. o investimento de uma empresa em ativos de curto prazo caixa, ttulos negociveis, estoques e contas a receber. Corresponde ao ativo circulante da empresa. Representa o valor total dos recursos demandados pela empresa para financiar seu ciclo operacional,que engloba as necessidades circulantes identificadas desde a aquisio de matrias-primas at a venda e o recebimento dos produtos elaborados.

ADMINISTRAO DE CAPITAL DE GIRO BALANO PATRIMONIAL

ATIVOS E PASSIVOS FINANCEIROS, OPERACIONAIS E PERMANENTES Caixa e Bancos Aplic .Finaneir. CIRCULANTE FINANCEIRO $30 OPERACIONAL Duplic. a Receber Estoques Despes. Exer. Seguinte $60 Real. a L. Prazo Investimento Fixo $50 Emprst.Bancr. Financiamentos Dupl. Descont. $20 Fornecedores Salrios e Enc. Impostos e Taxas Adiantam Clientes $40 Exig. a L. Prazo Patrim. Lquido $80

FINANCEIRO CIRCULANTE OPERACIONAL

PERMANENTE

PERMANENTE

CCL = Capital Circulante Lquido: a diferena entre o ativo circulante e o passivo circulante. Se positiva significa que h sobras de recursos => 90 60 = $30
SD = Saldo Disponvel: a diferena entre o ativo financeiro e o passivo financeiro. Se positivo significa uma reserva financeira para fazer frente a eventuais expanses da necessidade de investimento em giro => 30 20 = 10

DICAS PARA FUGIR DOS JUROS EXORBITANTES

Ao contratar um financiamento pesquise sempre a taxa de juros e demais acrscimos;

Evite comprometer demais seu oramento com dvidas;

Evite emprstimos de longo prazo, que embutem custos maiores; Evite entrar no crdito rotativo do carto de crdito e do cheque especial, que tm as maiores taxas do mercado; O cheque especial no renda e deve ser utilizado por um perodo curto e emergencial. Por perodo longo, faa um emprstimo pessoal (que tem custos menores); H linhas de crdito mais baratas como o micro crdito que tem uma taxa de 2,00% ao ms, o penhor de jias da CEF e o crdito consignado com desconto em folha; Prefira adiar compras para juntar o dinheiro e comprar o mesmo a vista e evitar juros.

O CRDITO FOI FEITO PARA VOC REALIZAR OS SEUS SONHOS E NO TIRAR O SEU SONO.