Aula 02

ADMINISTRAO PBLICA (TEORIA E EXERCCIOS) PARA ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA TST 2012
Aula 2
Ol, pessoal! Sejam bem-vindos ao nosso curso de Administrao Pblica direcionado ao novo concurso para ANALISTA JUDICIRIO / REA ADMINISTRATIVA, do Tribunal Superior do Trabalho (TST) em 2012. Em nossa Aula 1, estudamos teorias sobre a formao do Estado e do seu aparelho administrativo, conhecendo os principais modelos de Administrao Pblica e a forma como se deu a evoluo dos paradigmas de gesto que levaram ao surgimento da chamada Nova Gesto Pblica - NGP. Como vimos, so temas essenciais para compreendermos diversos tpicos do edital, como: convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada; gesto de resultados na produo de servios pblicos; gesto da qualidade: excelncia nos servios pblicos; avaliao da gesto pblica Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao; critrios de avaliao da gesto pblica; indicadores de desempenho. Nesta Aula 2, nosso escopo se volta para tpicos relativos s teorias organizacionais, cuja base foi apresentada em nossa aula demonstrativa. Neste novo encontro virtual, iremos estudar os seguintes itens: Viso geral do Processo Organizacional. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.
Da mesma forma que nas aulas anteriores, estudaremos o contedo programtico segundo as tendncias mais recentes, sempre tomando como parmetro as linhas tericas adotadas pelas bancas de concurso, muito especialmente pela FCC. E continuaremos a priorizar, claro, as questes da prpria FCC, complementando com questes de outras bancas, como Cespe e Esaf, para aumentar a compreenso dos conceitos discutidos e para treinar a habilidade de lidar com as provas. Agora, vamos ao trabalho. Boa aula, bons estudos e, caso haja qualquer dvida sobre a teoria ou os exerccios, lembrem-se de aparecer em nosso frum de dvidas!
Prof. Leonardo Albernaz
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Sumrio da Aula
1. Introduo: Processo Administrativo................................................ 3 2. Estrutura Organizacional........................................................................ 7 2.1. Grau de Centralizao ................................................................................. 10 2.2. Critrios de Departamentalizao ...........................................................14 2.3. Tipos de Estruturas Organizacionais ......................................................17 2.4. Vantagens e Desvantagens ....................................................................... 23 2.5. Estruturas em Rede...................................................................................... 26 2.6. Estrutura Mecanicista X Orgnica ...........................................................31 3. Grupos e Equipes ..................................................................................... 33 4. Questes Complementares .................................................................. 39 5. Referncias ................................................................................................ 52 6. Questes comentadas nesta aula ..................................................... 53
1. Introduo: Processo Administrativo

Na aula de hoje, vamos falar essencialmente sobre estrutura organizacional e, assim, podemos comear perguntando: mas, afinal, o que so organizaes? Segundo Maximiano: "Organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e servios". O autor acrescenta que as organizaes existem com a finalidade de fornecer alguma combinao de produtos e servios sociedade, por meio de processos de trabalho que atuam sobre insumos importados do ambiente. Em outras palavras, adotamos a viso da organizao como um sistema aberto, cujos componentes internos esto arranjados segundo uma determinada forma de estrutura, construindo ao longo do tempo uma cultura prpria, que em dado momento pode se refletir em um clima interno mais ou menos favorvel, e capaz de evoluir de forma contnua no tempo, segundo processos de mudana e desenvolvimento organizacional. Sabemos que as organizaes no se restringem s empresas, embora boa parte da literatura sobre Administrao tenha sido construda com o objetivo de gerar solues mais lucrativas para a gesto de entidades privadas. Assim, os rgos e entidades pblicas tambm so organizaes, assim como os entes do terceiro setor - incluindo as nossas conhecidas Organizaes Sociais e Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico... Alis, se retomarmos a viso da Escola Estruturalista, que estudamos em nossa primeira aula, veremos que o conceito de organizao pode ser ainda mais amplo, abrangendo mesmo aquelas que no esto formalmente estabelecidas. Afinal, para os estruturalistas, ns vivemos em um verdadeiro "mundo de organizaes", e desempenhamos papis diferentes em cada uma. Para gerenciar as organizaes, h um amplo conjunto de teorias administrativas que, como estudamos, comeam l no incio do sculo XX, com Taylor e sua Administrao Cientfica. Vimos tambm que, tambm nas primeiras dcadas do sculo XX, na Frana, Fayol tinha em mente o mesmo objetivo de Taylor - a busca por eficincia -, embora adotasse uma abordagem inversa: procurava definir a melhor forma de desenhar a estrutura das organizaes.
Assim, em vez de olhar para a tarefa do operrio, Fayol focalizava aas atribuies dos administradores, definindo assim as suas funes: (1) Prever (Planejar): Refere-se definio dos objetivos da organizao, assim como dos meios pelos quais eles sero alcanados. (2) Organizar: Trata dos esforos para alocar todos os recursos da organizao: pessoas, dinheiro, materiais. A ideia arregimentar esses recursos para o melhor cumprimento do que foi planejado o que inclui definir a estrutura da organizao. (3) Comandar: Refere-se orientao dos subordinados, que devem executar o trabalho necessrio para o alcance dos objetivos. Pressupe a existncia de relaes hierrquicas precisamente definidas, delimitando papis e as formas de participao de cada indivduo para a consecuo dos resultados planejados. (4) Coordenar (Dirigir): Trata da articulao entre as diferentes atividades e os diversos rgos, de forma a assegurar a coordenao dos esforos da organizao para que seus objetivos e metas sejam alcanados. (5) Controlar: Inclui a definio de padres, a medio do desempenho realizado, a comparao entre o que foi medido e os padres adotados como referncia, e, finalmente, a adoo de medidas gerenciais em funo dessa comparao. O objetivo assegurar o cumprimento dos planos e das normas, de forma a nortear a realizao dos resultados projetados. Alm dessas funes essenciais, sabemos que os pioneiros que desenharam a Teoria Clssica da Administrao estavam muito interessados em conceber a melhor forma de estruturar as organizaes. No mbito dessa preocupao com a estrutura, surge o entendimento de que toda unidade composta de diversos rgos, e que o funcionamento desses rgos deve ser estudado para permitir a melhoria do desempenho da empresa como um todo. Alis, justamente por este foco, os tericos dessa escola passaram a ser conhecidos como anatomistas e fisiologistas da administrao. So anatomistas porque estudam os rgos e a estrutura que eles compem; e so fisiologistas porque estudam o funcionamento desses rgos e do organismo completo. Mais frente na evoluo das teorias organizacionais, a forma de compreender e enfrentar os desafios da administrao incorporou novos
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conceitos e novas percepes, novos mtodos e novas ferramentas. Ainda assim, a maior parte dos autores modernos inspira-se nessa proposio clssica para elaborar uma categorizao semelhante para as atribuies inerentes ao ato de administrar, aplicvel tanto iniciativa privada quanto ao setor pblico: (1) PLANEJAR (2) ORGANIZAR (3) DIRIGIR (englobando a atividade de coordenao) (4) CONTROLAR Vamos ver uma questo da FCC sobre o tema: 01. (FCC/Analista/MPE-SE/2009) Segundo Fayol, a definio dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam alcanados relacionam-se com a seguinte funo administrativa: (A) planejamento. (B) controle. (C) organizao. (D) coordenao. (E) comando. Comentrio: A questo ficou tranquila, certo? Ela relaciona, de A at E, funes que integram o processo administrativo segundo a concepo tradicional de Fayol. Assim, basta identificar, entre as alternativas, aquela que se refere escolha dos objetivos da organizao e das estratgias para alcan-los (ou seja, dos caminhos a serem percorridos). Como j sabemos, isso diz respeito ao planejamento, de forma que podemos assinalar o item A. Gabarito: A
Apesar dessa relevncia do processo administrativo concebido pelos tericos da Escola Clssica, algumas importantes crticas recebidas pela abordagem devem ser consideradas, permitindo que anlises atuais sejam realizadas acerca de processos de gesto em organizaes pblicas. Isso permite atentar para certos equvocos que podem ser evitados, tais como: foco exclusivo na organizao formal, ignorando os aspectos
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informais das instituies; valorizao da superviso estrita dos trabalhadores, com pouco espao para a criatividade dos indivduos; concepo do homo economicus, segundo a qual os incentivos financeiros seriam os nicos capazes de estimular a produtividade do trabalhador. E, finalmente, devemos notar que o processo organizacional comporta outras funes essenciais, que ganham relevncia conforme o tema em estudo ou o enfoque adotado. Por isso, comum estudarmos o processo decisrio no ambiente administrativo (associado funo Decidir), bem como o processo de troca de informaes essencial para a execuo de todos os demais processos (identificado como a funo Comunicar). Nesta Aula 2, o foco, como veremos, est na funo Organizar. Porm, ao longo deste curso, diversas das funes administrativas citadas sero os objetos do nosso estudo: vamos falar sobre Planejar, Dirigir, Controlar, Comunicar, Avaliar. Por tudo o que dissemos at aqui, para introduzir nosso tema principal no prximo tpico, nada melhor do que esta questo da FCC: 02. (FCC/Metro/ADGJ/2012) a coordenao racional das atividades de certo nmero de pessoas, que desejam alcanar um objetivo comum e explcito, mediante a diviso das funes e do trabalho e por meio da hierarquizao da autoridade e da responsabilidade: (A) Direo. (B) Planejamento. (C) Organizao. (D) Controle. (E) Harmonizao. Comentrio: A redao comea um tanto dbia, mas a chave da questo est neste trecho do enunciado: mediante a diviso das funes e do trabalho e por meio da hierarquizao da autoridade e da responsabilidade (...). A questo trata da definio da estrutura, o que integra a funo Organizar. Portanto, marque a alternativa C e corra para o abrao. Gabarito: C
2. Estrutura Organizacional
Considerando a concepo que acabamos de relembrar acerca das funes do administrador (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar), para a aula de hoje o que mais nos importa justamente a segunda funo mencionada: "organizar". Se "planejar" significa definir objetivos e os meios para realiz-los, "organizar" corresponde funo administrativa de reunir os diversos tipos de recursos e estruturar os processos de trabalho, de maneira ordenada, de tal forma a criar um sistema produtivo capaz de gerar os resultados traados a partir do planejamento. Dessa forma, o processo de "organizar" inclui a definio da estrutura organizacional, ou seja, do conjunto de cargos e funes distribudos segundo alguma hierarquia e aos quais sero atribudas as diversas atividades a serem realizadas com vistas consecuo dos objetivos. Podemos relacionar assim as etapas que compem o processo de definio da estrutura organizacional: 1. Analisar os objetivos da entidade; 2. Dividir o trabalho segundo critrios adequados; 3. Definir e atribuir as responsabilidades; 4. Definir e atribuir os nveis de autoridade; 5. Desenhar a estrutura da organizao.
Nesse processo, a diviso do trabalho se d de forma progressiva: o conjunto de atividades a serem realizadas pela empresa dever ser repartido entre as suas diversas unidades; dentro de cada unidade, o trabalho ainda ser dividido entre subunidades ou equipes de trabalho; e assim sucessivamente, at chegarmos ao CARGO, que corresponde menor unidade de trabalho da estrutura organizacional - ou, em outras palavras, a um conjunto de atividades que seu ocupante dever realizar, com nvel semelhante de complexidade e responsabilidade.
ADMI INISTRA O PBLI ICA (TEOR RIA E EXER RCCIOS) PARA STA JUDIC CIRIO REA ADM MINISTRA ANALIS ATIVA TS 2012 ST
Em regra, as unida m ades da organiza ao e os cargos esto vi s inculados s entre si por rela es de hierarqu e sub uia bordinao Na figu abaix temos o. ura xo, s um esbo oo de or rganogra ama - o tipo de diagrama utilizado para rep d presentar r graficam mente as e estruturas organiz s zacionais e suas re elaes hi ierrquica Nesse as. e exemplo, as trs unidades de gerncia so subordina s adas un nidade de direo, e , caracteri izando a relao de hierarq quia entre os dois nveis da estrutura e n a.
Os organog s gramas d demonstra am, ainda dois elementos de caracterizao a, o de uma determin nada estr rutura org ganizacio onal: a qu uantidad de n de veis e a chamada "ampli a itude de controle". A quantidade de nv e e veis refer re-se aos s degraus que co ompem a hierar rquia org ganizacional, ou seja: estruturas s elevadas ou agu s, udas, so compostas por maior nmero de nveis de chefia; o m estrutura achat as tadas so formad o das por menor quantidade de nveis de n e autoridad de. De modo g e geral, a quantidade de nve em um estrutu organ e eis ma ura nizacional estar re elacionad com a amplitu da ude de controle adotada A amp c a. plitude se e refere quantid dade de unidades ou car s rgos subo ordinados a uma mesma s a a estrutura de sup a perviso. No exe emplo da figura anterior, a amplitude de a e o a dades de gerenciamento. controle da dire abarca trs unid ssim, qua anto maio a amp or plitude de controle, maior a quant e tidade de As e unidades e cargo subme s os etidos a uma me esma sup perviso, de form que a ma estrutura tende a se tornar mais achatada com menor qua a a, antidade de nveis s hierrquicos.
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Por outro lado, pequenas amplitudes de controle significam uma pequena quantidade de unidades e cargos submetidos a uma mesma unidade de superviso, o que leva a estruturas mais agudas, com maior quantidade de nveis hierrquicos. Sabemos que a tendncia atual das organizaes de reduo dos nveis hierrquicos, com maior amplitude de controle e menor quantidade de nveis de chefia. No entanto, se lembrarmos da concepo da Abordagem Contingencial, que tambm estudamos na Aula Demonstrativa, notaremos que no deve existir um melhor modelo nico para todas as organizaes e em quaisquer situaes. Em outras palavras, a definio da amplitude de controle ideal depende de uma srie de fatores, como: Similaridades das funes supervisionadas; Proximidades dos funcionrios; Complexidades das funes; Graus de coordenao, controle e direo requeridos; Relevncia das tarefas.
Para cada um dos fatores acima, fcil perceber sua relao com o tamanho da amplitude de controle. Por exemplo: se as funes so simples, possvel supervisionar maior nmero de cargos; se, por outro lado, so muito complexas, provavelmente ser mais adequado supervisionar um reduzido nmero de cargos. Antes de avanarmos, vamos consolidar alguns aspectos, recorrendo a uma questo muito recente da banca: 03. (FCC/Metro/ADGJ/2012) Cargo : (A) um conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim. (B) uma posio definida na estrutura organizacional, qual cabe um conjunto de responsabilidades afins e relacionamentos especficos e coerentes com sua finalidade. (C) um conjunto de funes de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nvel de dificuldades semelhantes e com responsabilidades em comum.
(D) um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os servios de um indivduo. (E) um grupo de funes no idnticas na maioria ou em alguns aspectos mais importantes das tarefas que as compem. Comentrio: Como vimos, o CARGO corresponde menor unidade de trabalho da estrutura organizacional, representando um conjunto de atividades que seu ocupante dever realizar, com nvel semelhante de complexidade e responsabilidade. , em essncia, o que est descrito na alternativa C da questo, a ser assinalada. (Tenham ateno para no confundir o conceito de cargo com o de funo, descrito no item B: uma posio na estrutura organizacional, qual cabe um conjunto de responsabilidades afins e relacionamentos especficos e coerentes com sua finalidade.) Gabarito: C
2.1. Grau de Centralizao

Outra questo relevante acerca da caracterizao das estruturas organizacionais o nvel de centralizao da autoridade na organizao. Assim, podemos classificar uma estrutura como "centralizada" quando a autoridade est concentrada em um nmero reduzido de cargos; de outro lado, a estrutura pode ser dita "descentralizada" quando o poder de deciso encontrase distribudo, mediante processos de delegao de autoridade. Adotando novamente a perspectiva contingencial, devemos entender que a melhor forma de se estruturar uma organizao ir variar caso a caso. O que podemos fazer conhecer os benefcios e as dificuldades associadas aos processos de centralizao e descentralizao da autoridade, lembrando sempre que no existem apenas dois extremos. Ou seja, no existem simplesmente duas possibilidades para as organizaes: ser centralizada ou ser descentralizada... Na realidade, as organizaes podem se estruturar adotando uma determinada posio de distribuio do poder decisrio entre unidades e cargos, ao longo de um contnuo leque de possibilidades entre a mxima centralizao e a mxima descentralizao. A seguir, vamos conhecer os pontos positivos e negativos associados por Maximiano s estruturas mais centralizadas:
CENTRALIZAO: A. Vantagens Uniformidade das atividades; Facilidade de controle; Comunicao vertical mais rpida; Acesso rpido a informao; Reduo da duplicao de esforos.
B. Desvantagens Dependncia da hierarquia para decidir; A uniformidade pode reduzir a competio; Dependncia da hierarquia para avaliar gerentes; No h incentivo criatividade; Pode levar ineficincia no uso de recursos.
Da mesma forma, o autor enumera os pontos positivos e negativos relacionados s estruturas mais descentralizadas: DESCENTRALIZAO: A. Vantagens Autonomia elevada dos gerentes; Facilidade de avaliao dos gerentes; Competio incentivada; Criatividade incentivada; Agilidade para decidir.
B. Desvantagens Perda da Uniformidade; Tendncia duplicao de esforos;

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Disperso da comunicao; Dificuldade de identificar responsveis; Dificuldade de controle.
Essas questes so relevantes para gestores em geral, e aplicam-se plenamente Administrao Pblica. Alis, nosso velho conhecido, o DecretoLei n 200/1967 j enfatizava a necessidade de descentralizao no setor pblico, ao estipular: Art. 6 As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes princpios fundamentais: I - Planejamento. II - Coordenao. III - Descentralizao. IV - Delegao de Competncia. V - Contrle.
Mais frente, ele retoma e detalha a questo da descentralizao, em seu artigo 10, que transcrevemos aqui com alguns grifos nos pontos mais importantes: Art. 10. A execuo das atividades da Administrao Federal dever ser amplamente descentralizada. 1 A descentralizao ser posta em prtica em trs planos principais: a) dentro dos quadros da Administrao Federal, distinguindo-se claramente o nvel de direo do de execuo; b) da Administrao Federal para a federadas, quando estejam devidamente mediante convnio; das unidades aparelhadas e
c) da Administrao Federal para a rbita privada, mediante contratos ou concesses.
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2 Em cada rgo da Administrao Federal, os servios que compem a estrutura central de direo devem permanecer liberados das rotinas de execuo e das tarefas de mera formalizao de atos administrativos, para que possam concentrar-se nas atividades de planejamento, superviso, coordenao e contrle. 3 A Administrao casustica, assim entendida a deciso de casos individuais, compete, em princpio, ao nvel de execuo, especialmente aos servios de natureza local, que esto em contato com os fatos e com o pblico. 4 Compete estrutura central de direo o estabelecimento das normas, critrios, programas e princpios, que os servios responsveis pela execuo so obrigados a respeitar na soluo dos casos individuais e no desempenho de suas atribuies. 5 Ressalvados os casos de manifesta impraticabilidade ou inconvenincia, a execuo de programas federais de carter nitidamente local dever ser delegada, no todo ou em parte, mediante convnio, aos rgos estaduais ou municipais incumbidos de servios correspondentes. 6 Os rgos federais responsveis pelos programas conservaro a autoridade normativa e exercero contrle e fiscalizao indispensveis sbre a execuo local, condicionando-se a liberao dos recursos ao fiel cumprimento dos programas e convnios. 7 Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenao, superviso e contrle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da mquina administrativa, a Administrao procurar desobrigar-se da realizao material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possvel, execuo indireta, mediante contrato, desde que exista, na rea, iniciativa privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os encargos de execuo. 8 A aplicao desse critrio est condicionada, em qualquer caso, aos ditames do interesse pblico e s convenincias da segurana nacional.
Depois, em seus artigos 11 e 12, trata da questo da delegao de competncia, sem a qual no poderia existir descentralizao de autoridade:
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Art. 11. A delegao de competncia ser utilizada como instrumento de descentralizao administrativa, com o objetivo de assegurar maior rapidez e objetividade s decises, situando-as na proximidade dos fatos, pessoas ou problemas a atender. Art. 12. facultado ao Presidente da Repblica, aos Ministros de Estado e, em geral, s autoridades da Administrao Federal delegar competncia para a prtica de atos administrativos, conforme se dispuser em regulamento. Pargrafo nico. O ato de delegao indicar com preciso a autoridade delegante, a autoridade delegada e as atribuies objeto de delegao.
At aqui, estudamos caractersticas das estruturas organizacionais, entendendo que o trabalho dever ser dividido entre unidades e cargos de forma a permitir que o conjunto de indivduos e equipes possa atuar de forma harmnica - vale dizer, de forma organizada - com vistas consecuo dos objetivos gerais. De acordo com as possibilidades e necessidades da organizao, ela poder adotar determinados padres de amplitude de controle, maior ou menor quantidade de nveis hierrquicos e maior ou menor nvel de centralizao da autoridade. Essas escolhas so feitas em funo de decises estratgicas, de forma deliberada ou no, e condicionam a forma de atuao das entidades ao longo do tempo. bom lembrar ainda que essas caractersticas estruturais no so permanentes, embora tenham, normalmente, carter de longo prazo - afinal, no se muda a estrutura organizacional todo dia. mais comum a ocorrncia de ajustes pontuais, sendo relativamente pouco frequentes alteraes radicais nas estruturas que alterem seus padres de funcionamento.
2.2. Critrios de Departamentalizao

Para conduzir o processo de diviso do trabalho em uma organizao, essencial a adoo de critrios que permitam a estruturao de unidades administrativas de forma lgica e adequada aos propsitos da entidade. Esses chamados "critrios de departamentalizao" so relacionados de forma bastante usual na literatura de administrao, e nos interessam porque
as bancas de concursos comumente os mencionam em meio s questes sobre estrutura organizacional. Para a aula de hoje, o que realmente nos importa conhecer os principais critrios de departamentalizao e o que eles significam: Funcional: Por esse critrio, as unidades organizacionais so estabelecidas de acordo com o tipo de trabalho - ou funo - que iro exercer. Assim, por exemplo, surgem o Departamento Financeiro, a Gerncia de Recursos Humanos, a Superviso de Mecnica. Geogrfico: Nesse caso, as unidades organizacionais so estabelecidas em funo de sua localizao geogrfica ou territrio de atuao. Por exemplo, a rea comercial de uma indstria de fertilizantes pode ser composta pela Gerncia do Centro-Oeste, pela Gerncia do Paran e So Paulo, pela Gerncia do Norte-Nordeste. Outro exemplo, agora do setor pblico, so as Secretarias de Controle Externo que o TCU mantm em cada unidade da federao. Produto: Aqui, as unidades so criadas para responder por linhas de produtos da organizao. Em uma indstria farmacutica, por exemplo, podem existir a Unidade de Slidos e a Unidade de Lquidos e Cremes. Ou, ainda, a departamentalizao pode ser realizada de maneiras ainda mais especficas: Departamento de Cpsulas e Comprimidos, Gerncia de Dipirona Sdica, Unidade Diclofenaco. Cliente: De acordo com esse critrio, as unidades geralmente so formadas em torno de determinados pblicos. Dessa forma, um banco tem as Diretorias de Pessoas Jurdicas, de Pessoas Fsicas e de Governo, para atender aos grandes grupos de clientes que ele dispe. Alm disso, possvel a formao de unidades para atender especificamente a certos clientes, caso sua participao no faturamento do fornecedor seja significativa. Esse tipo de situao pode acontecer, por exemplo, em uma agncia de propaganda, que conta com departamentos exclusivos para gerenciar as contas de seus grandes clientes, como cervejarias, montadoras de veculos, empresas de telecomunicao, etc. reas de conhecimento: Critrio muito comum, por exemplo, em universidades, nas quais os departamentos so estabelecidos de acordo com as reas de ensino e pesquisa, como: Departamento de Engenharia, Instituto de Matemtica e Estatstica, Faculdade de Cincias Humanas.
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Projetos: Critrio comum em empresas de consultoria, em que grupos de trabalho so reunidos para formar unidades administrativas que existiro por tempo determinado e em funo da realizao de determinados projetos. Assim, a ttulo de ilustrao, podem ser estabelecidas unidades como: Projeto de Implantao do Processo Eletrnico no TCU, Grupo de Trabalho de Reestruturao Administrativa do Estado de Minas Gerais, Equipe do Programa de Recuperao de Crditos 2010. Processos: Nesse caso, a estrutura organizacional definida de acordo com os processos de trabalho desenvolvidos na entidade. Ou seja, realiza-se o mapeamento dos processos da organizao e atribui-se unidades para seu gerenciamento, como, por exemplo: Gerncia do Processo de Cobrana Administrativa, Gerncia do Processo de Gesto de Ambientes de TI, Gerncia do Processo de Pintura Eletrosttica. Unidade de negcios: Nesse caso, a organizao opta por dividir-se em unidades responsveis por linhas de negcios, a serem gerenciadas com certo grau de autonomia e responsabilidade por resultados especficos. A ttulo de ilustrao, a Ford no Brasil pode ter vrias unidades de negcio: Unidade Fusion, Unidade Focus, Unidade Fiesta. Outro exemplo: em corporaes com linhas de produto mais diversificadas, possvel haver unidades de negcio relacionadas produo de eletrnicos, de veculos, de produtos de cuidado pessoal, etc.
Como vimos, esses so os critrios mais comuns. Devemos notar que eles no aparecem necessariamente de forma exclusiva nas organizaes. Ao contrrio, bastante comum a ocorrncia de critrios de departamentalizao combinados. Um Bom Exemplo: a Estrutura do TCU No rgo, o trabalho de controle externo propriamente dito fica a cargo da chamada Secretaria Geral de Controle Externo - Segecex. Essa unidade dividida em diversas outras secretarias, segundo diferentes critrios. Assim, so formadas as secretarias regionais, que mencionamos como exemplo de departamentalizao geogrfica.
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Existem tambm as secretarias especializadas de acordo com o tipo de trabalho, caracterizando uma departamentalizao por rea de atuao, como o caso da Secretaria de Avaliao de Programas e da Secretaria de Fiscalizao de Pessoal. Alm disso, existem unidades formadas em torno da "clientela" do tribunal - a 2 Secex, por exemplo, fiscaliza o Ministrio da Fazenda, seus rgos e unidades vinculadas. Apenas nesse breve exemplo, encontramos trs tipos diferentes de departamentalizao convivendo em um mesmo rgo...
2.3. Tipos de Estruturas Organizacionais

Outro tema que de nosso grande interesse, devido a sua frequncia em concursos, a tipologia bsica para classificao das estruturas organizacionais, conforme os tipos de trabalho desenvolvidos pelas suas unidades e demais critrios utilizados para sua formatao. Nesta aula, estudaremos os tipos mais comuns na literatura e nas provas, comeando pelos tradicionais: Linha; Linha-Estafe; Matricial; Funcional.
ESTRUTURA EM LINHA A grande caracterstica da estrutura em linha, ou linear, a prevalncia do princpio da unicidade de comando. Ou seja: a hierarquia ir fluir verticalmente, pelas linhas traadas no organograma, como representado na figura a seguir, de forma que cada unidade tem apenas uma nica unidade de superviso. No exemplo da nossa figura, cada unidade S (superviso) est subordinada a uma nica unidade G (gerncia). Da mesma forma, cada unidade G est subordinada a uma nica unidade D (direo).
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ES STRUTUR LINHA-ESTAF RA FE Ne esse caso surge outro tip de unidade na estrutur o, po ra: o esta afe. Esse e tipo de "departam mento" e exerce um fun de ass ma o sessoram mento, e no de e execuo propriam ura o mente dit Vejam a figu a segu ta. mos uir:
D A G G G
Ne esse caso as unidades G esto su o, ubmetidas autor s ridade hie errquica a em linha provenie a ente da u unidade D Ao mes D. smo temp surge a unidade A, com po, m a funo de assessorar a unidade D e, com frequ o e c uncia, o orientar de forma d a tcnica a atuao das unid o dades G. Va amos utilizar um e exemplo b baseado na figura anterior: uma org n ganizao o que con nta com uma uni idade de Direo uma u e o, unidade d Asses de ssoria de e Comunic cao, e trs Ger rncias. P Podemos dizer qu as tr Gern ue s ncias so o
subordin nadas, hie erarquicamente, a apenas Direo. a auto oridade em linha, e , conforme a disposio dos rgos na estrut e s tura hier rquica. E Entretanto as trs o, s Gerncia recebem, da As as ssessoria de Comu unicao, orienta es tcnic cas sobre e como pr roceder, por exem mplo, em situae relacio m es onadas a contato com o ao pblico e externo. Assim, se uma Ge A e erncia ir se pron nunciar pu ublicamen sobre nte e determin nado tem ma da organiza o o, dev ver faz -lo em conform midade orienta da Ass o sessoria de Comunicao. Ateno: isso no quer diz que a d o zer Assessor ria exer a sobre as Ger rncias autoridad a de hierr rquica; o que a Assessor faz prover a orienta ria o tcnica a ser seguida, mas o poder de , e comando permanece centr o rado nas mos da Direo.
ES STRUTUR MATR RA RICIAL Es tipo d estrutu cara ste de ura acterizado essencialmente pela dup o plicidade e de coma ando, como ilustra a figura a seguir a a r:
Ne este exem mplo, ob bservem q que h intersec es entre as unid e dades de e superviso vertical (Produ uo, Fina anceiro, Vendas, Pessoal) e as unid V dades de e Projeto, de carte horizon er ntal (A, B e C). As ssim, ser ro empre egados no Projeto o A recurs sos e pes ssoas qu fazem parte da reas de Prod ue as duo, Financeiro, Vendas e Pessoal. Se tomarm e mos um tr rabalhado que pe or ertena simultanea amente ao Projeto o A e un nidade de Vendas, por exe e , emplo, no otaremos que ele est submetido a
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duas unidades d superv de viso. Ou seja, deixa de prevalecer o prin u d ncpio da a unicidade de com mando, at ento p presente nas estrut n turas que estudam e mos. Va notar que a es ale strutura m matricial normalmente surg da com ge mbinao o de dois tipos de estrutur ra: a funcional co om a de projetos (como na figura n anterior) ou a funcional co a de p ), om produtos. .
ES STRUTUR FUNC RA CIONAL Um dos m m modelos m mais com muns de estrutura a fun a ncional. Na figura N a abaixo, podemos visualizar as unidade es que compem esse tipo de m e organizao.
evemos le embrar sempre: o que define uma estrutura como "funcional" a " De trio de departa amentalizao utilizado. Conform estuda u amos no o crit me o anterior, quando as unida ades que compe e em uma organiza ao so tpico a o s o do tip de trabalho que exercem estam po e m, mos diante de uma e a definidas em fun a al. estrutura funciona esse crit trio que d orige a unid em dades que estamo acostu os umados a encontra ar em vrias e vrias organizaes, d v do setor privado e da r
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administrao pblica: o Departamento de Administrao, Financeira, a Diretoria de Gesto de Pessoas, por exemplo.
Gerncia
Outro ponto importante a notar que o critrio de departamentalizao funcional pode ser adotado sucessivamente. Assim, podemos imaginar uma organizao que foi dividida inicialmente em diretorias: Financeira, Logstica, Comercial, Produo, Gesto de Pessoas. A seguir, podemos tomar a Diretoria de Gesto de Pessoas e dividi-la novamente segundo o tipo de trabalho a ser desenvolvido, ou seja, conforme um critrio funcional, formando gerncias: Folha de Pagamento, Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento. Poderamos seguir em frente, novamente dividindo cada gerncia em supervises especficas, de acordo com a especializao do trabalho em cada unidade. Observando novamente a figura anterior, notamos semelhanas com as estruturas estudadas anteriormente neste tpico: percebemos as linhas de autoridade relacionando os diversos nveis hierrquicos; encontramos as unidades de assessoramento, ou estafe. Mas vamos reiterar que h algo que torna essa estrutura especfica: as unidades so formadas de acordo com sua funo, e por isso essa organizao ser do tipo funcional. Ainda na figura, notamos que h linhas tracejadas partindo da Direo de Pessoal e atingindo unidades subordinadas a outras diretorias da organizao. Isso acontece porque, com a especializao de funes tpica dessa estrutura, alguns rgos acabam exercendo um duplo papel: execuo e assessoramento. o que acontece, neste nosso exemplo, com a Direo de Pessoal. Ela exerce autoridade em linha sobre as unidades hierarquicamente subordinadas a ela, com ocorre com as reas de Treinamento, de Seleo e de Salrios. Adicionalmente, em relao s demais unidades, ela exerce um papel de orientao tcnica (assessoramento) sobre as funes relativas gesto de pessoas. Afinal, vrias atividades associadas gesto de pessoal so exercidas diretamente nas diversas unidades organizacionais, e no pela rea de recursos humanos. Ateno: essa caracterstica dupla de certos rgos, como caracterstica da estrutura do tipo funcional, tambm costuma ser cobrada em prova, portanto, ateno mxima a esse aspecto.
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Agora, vamos resolver esta questo da Esaf sobre estruturas organizacionais, cobrada no concurso para Analista de Planejamento e Oramento - APO, do Ministrio do Planejamento, de 2009: 04. (Esaf/2009) Sobre o tema departamentalizao e diviso do trabalho, correto afirmar: a) por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional. Comentrio: A afirmao no procede; a escolha de determinado tipo de estrutura est ligada s contingncias da organizao. b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para a adoo de estruturas colegiadas ou de assessoramento. Comentrio: Errado, pois estruturas de deciso colegiada e unidades de assessoramento podem conviver muito bem com a necessidade de realizar objetivos e atingir resultados. c) a abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias navais. Comentrio: Organizaes virtuais esto associadas ao predomnio do uso de tecnologias de informao e comunicao para substituir a interao fsica, modelo pouco propcio a indstrias pesadas... d) em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao com a hierarquia abolida. Comentrio: No isso. Embora ocorram problemas devido duplicidade de comando, isso no significa o fim da hierarquia na organizao. e) em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou mais tipos de departamentalizao. Comentrio: Correto. Como estudamos, a combinao de critrios de departamentalizao bastante comum. Gabarito: E
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2.4. Vantagens e Desvantagens

A seguir, vamos conhecer os pontos fortes e as limitaes dos principais tipos de estrutura organizacional que estudamos, conforme prope Chiavenato.
ESTRUTURA LINEAR Vantagens: Estrutura simples e de fcil compreenso, pois a estrutura claramente expressa no organograma. Todos os funcionrios conseguem entender as relaes de autoridade e subordinao; Clara definio das atribuies e responsabilidades; Facilidade de implantao; Estabilidade, pois, como as relaes de autoridade e as funes so bem definidas, a organizao tende a um funcionamento constante; Ideal para pequenas empresas, pela fcil operacionalizao e pela economia que sua estrutura simples pode oferecer; Ideal para situaes de permanncia e estabilidade.
Desvantagens: A estabilidade das relaes formais dificulta a ocorrncia de transformaes e mudanas, de forma que no adequada para empresas que atuam em ambientes turbulentos; A autoridade linear, baseada no comando nico, pode tornar-se autocrtica, aumentando a rigidez das relaes hierrquicas; A unidade de comando torna o chefe um generalista, pois pelo chefe, transitam todos os produtos de seus subordinados; Com o crescimento da organizao, a estrutura linear conduz ao congestionamento das linhas formais de relacionamento e comunicao, pois as posies superiores da empresa necessariamente centralizaro toda a superviso dos nveis interiores.
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ESTRUTURA LINHA-ESTAFE Vantagens: Inclui assessoria especializada e potencialmente inovadora para a organizao, mas preservando o princpio da unicidade de comando; Permite a atuao conjunta e coordenada de rgos de linha e de estafe.
Desvantagens: Possibilidade de conflito entre rgos de linha e de estafe; Dificuldades na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e estafe.
ESTRUTURA FUNCIONAL Vantagens: Proporciona o mximo de especializao; Permite melhor superviso tcnica, devido especializao; Permite o desenvolvimento de comunicaes diretas; Proporciona a segregao das funes de planejamento e de controle das funes de execuo.
Desvantagens: Resulta na diluio da autoridade, com situaes de mltipla superviso; Pode ocorrer uma tendncia de concorrncia entre os especialistas; Pode resultar em confuso quanto aos objetivos.
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ESTRUTURA MATRICIAL Vantagens: Combinao dos benefcios e minimizao das desvantagens referentes s estruturas funcionais e por projeto / produto; Combinao de esforos de especializao e coordenao; Facilita o foco no lucro e no aproveitamento dos recursos; uma possvel resposta crescente complexidade das organizaes; uma possvel resposta turbulncia do ambiente em que as organizaes esto inseridas.
Desvantagens: Ocasiona dupla subordinao, encerrando a unicidade de comando; Enfraquece a coordenao vertical; O xito depende essencialmente da coordenao e colaborao das unidades.
Vamos ver com a FCC pode abordar esse assunto: 05. (FCC/BahiaGs/Analista/2010) O tipo hbrido de departamentalizao no qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto, e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denominado: (A) matricial. (B) funcional. (C) divisional. (D) por produtos. (E) staff. Comentrio: Tambm ficou tranquilo, certo? A primeira dica do enunciado a referncia a um tipo hbrido de departamentalizao, ou seja, o emprego de uma combinao de critrios.
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Alm disso, o enunciado se refere existncia de dois tipos de rgos: os funcionais, de carter permanente, que asseguram a operao da organizao; e os de projeto, temporrios, associados execuo de trabalhos com produtos especficos. (No caso desta questo, pela descrio do enunciado, esto nos projetos os produtos principais da organizao em anlise, o que nem sempre ocorre, ok?). Ou seja: estamos falando da estrutura matricial, de forma que devemos assinalar o item A da questo. Gabarito: A
2.5. Estruturas em Rede

Alm das estruturas tradicionais que conhecemos, as chamadas "organizaes em rede" tm merecido estudo frequente nas ltimas dcadas, bem como menes em ascenso na literatura especializada e presena garantida nos concursos pblicos. As estruturas organizacionais em rede surgiram como uma alternativa s estruturas funcionais, com carter tradicionalmente verticalizado e hierarquizado. Assim, na medida em que o meio ambiente se tornou mais turbulento, demandando mais capacidade de adaptao das organizaes, as estruturas rgidas mostraram fortes limitaes, abrindo espao para surgimento real das redes em dois nveis fundamentais: na perspectiva intra-organizacional, ou seja, como um modelo de estrutura para uma nica organizao; e, sobretudo, como modelo de atuao inter-organizacional, permitindo a criao de uma supra-sistema capaz de articular diversas entidades com objetivos em comum.
Essa ideia de "objetivos em comum" essencial constituio das redes. Afinal, em um tipo de estrutura no baseada em hierarquia, so principalmente os interesses convergentes que mantm as vrias unidades reunidas, formando os ns de uma rede. Em outras palavras, uma estrutura em rede uma alternativa estrutura piramidal, com seus integrantes ligados horizontalmente a todos os demais, diretamente ou atravs dos que os cercam.
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O conjunto resultan o nte um malha de linha mltip ma a as plas, que pode se e espalhar indefinid r damente para todo os lados, sem que nenh os hum dos seus ns s s seja con nsiderado principa como ilustrado a seguir em um dos modelos o al, possveis s:
s ersticas principa das estrutura em rede so: ais e s as As caracte So con nstitudas por um conjunto de unida ades ou o organiza es com atividades coordenadas, por meio de contr ratos, aco ordos ou relaes s ssoais; interpes Surgem como alternativ va ; formais; s estruturas hierrq e s quicas rgidas r e
Proporci ionam fle exibilidade e dinam e mismo est trutural; Caracterizam-se pela desc centraliza ao da autoridade e; Apresen ntam maiores nve de dem eis mocracia nas decises (o que pode q e resultar em lentid do nos p processos decisrio s os); Proporci ionam alt grau de autonom aos s to e mia seus mem mbros; Baseiam m-se no c compartilhamento de infor rmaes, conhecim mentos e diversas formas d recurs s de sos; Podem dificultar a prestao de contas e a responsabiliza r ao dos s atores p participantes; Demand dam formas eficien ntes de co omunica o e coor rdenao;
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Requerem um equilbrio preciso entre integrao e independncia dos participantes da rede; Requerem novos mtodos de gesto e controle.
Vamos fazer mais uma questo da FCC, agora sobre o modelo de organizaes em rede: 06. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Organizaes que planejam desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura a) departamental de tipo funcional. b) de redes integradas de equipes. c) departamental por processos. d) de tipo linha-staff. e) de tipo linear. Comentrio: Tranquilo, certo? O enunciado se refere a um tipo de estrutura flexvel, que poderia ser mais eficiente e, ainda, motivar as pessoas... Sabemos que as estruturas lineares, ou do tipo linha-estafe, os mesmo as funcionais, so tradicionais e mais rgidas em suas formas. Mesmo uma estrutura por processos no necessariamente to flexvel, especialmente quando comparada a uma organizao constituda por redes integradas de equipes como dispe o item B da questo. (At aqui, falamos de organizaes em rede. Mais adiante nesta aula, falaremos do uso de equipes, lembrando que os dois conceitos podem ser empregados conjuntamente, como no caso dessa questo.) Gabarito: B
Agora, vamos enfrentar outra questo interessante sobre organizaes em rede, da lavra da Esaf, que explora vrias caractersticas do modelo: 07. (Esaf/ANA/Analista/2009) Como instrumento gerencial contemporneo, correto afirmar sobre os mecanismos de rede:
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a) seu pressuposto bsico o da articulao conjunta entre as organizaes, visando ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido em sigilo. Comentrio: Errado, pois nos mecanismos de redes de organizaes existe o compartilhamento das informaes e dos conhecimentos. b) as redes podem ser compreendidas como a formao de relaes interorganizacionais segundo uma perspectiva econmica e mercadolgica Comentrio: Correto, pois essa uma forma de compreender as redes: um conjunto de relaes entre unidades independentes, que se associam com fins econmicos ou conforme perspectivas de mercado, por exemplo. c) as redes so vistas como uma forma rgida e centralizada de governana. Comentrio: Errado, so uma forma flexvel e descentralizada, o oposto do que o item afirma. d) a reduo dos custos de transao a nica causa da emergncia das redes organizacionais. Comentrio: Nada disso, as redes podem surgir por vrios motivos especficos, em regra relacionados s vantagens estratgicas propiciadas aos seus integrantes. Por exemplo, organizaes podem optar por atuar em forma de rede porque acreditam que, dessa maneira, tm mais probabilidade de alcanar seus objetivos e metas, mesmo que no haja reduo de custos de qualquer natureza. e) embora seja um espao plural, onde coexistem diferentes agentes, a rede organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses corporativos. Comentrio: No, pois as redes no se caracterizam pela unicidade de capital ou de interesses corporativos. As unidades em geral tm autonomia, e atuam de forma coordenada a partir de acordos que regulem a busca de objetivos em comum. Gabarito: B
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Martins e Marini, que abordam a configurao de "governo em rede" (no trecho a seguir denominado pelos autores como "governo matricial"), propem um modelo de governana baseado na atuao coordenada de diversos atores: A idia de Governo Matricial se posiciona na perspectiva de implementao de um modelo de governana social baseado em redes, na perspectiva intra e extragovernamental. O Governo Matricial um modelo de gesto governamental voltado para resultados de desenvolvimento que se baseia na definio e gerenciamento intensivo de pontos nodais entre programas (desdobrados de um projeto de desenvolvimento) e organizaes (ou parte delas) necessrias a sua implementao.
Eles tambm caminham na definio de "rede", relacionando questes centrais para o xito desse modelo de estrutura e gesto: O Governo Matricial , nesse sentido, uma concepo de governo em rede, por definio: arranjos multi-organizacionais para resolver problemas que no podem ser abordados, ou abordados facilmente, atravs de uma nica organizao. No sentido relacional redes so um conjunto de relaes relativamente estveis, de natureza nohierarquica e interdependente, que vinculam uma variedade de atores que compartilham interesses comuns com relao a uma poltica e que trocam recursos para satisfazer a estes interesses compartilhados, reconhecendo que a cooperao a melhor maneira de atingir objetivos comuns. Confiana, coordenao, negociao, conectividade, construo de relaes e equilbrio entre controle e liberdade so os princpios desafiadores de funcionamento dos arranjos em rede. Ainda que guarde caractersticas de hierarquia (a subordinao de rgos e entidades dentro da estrutra de governo) e dependncia (de recursos, principalmente oramentrios), o Governo Matricial est voltado integrao entre reas de governo e outras extragoverno para o alcance de resultados comuns.
Finalmente, para os autores, a concepo de governo como estrutura em rede para a execuo de polticas pblicas engloba os seguintes fatores:
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Orientada para resultados: busca alinhar a arquitetura governamental (organizaes e recursos alocados) com os resultados dos programas prioritrios de Governo; Pragmtica: vincular e otimizar as partes da arquitetura governamental (organizaes e seus recursos) que contribuem para o alcance dos resultados de programas prioritrios, sem, contudo, ignorar a dimenso de base, abrangente e macro-estrutural dos processos de transformao da gesto; Seletiva: focar na carteira restrita de programas prioritrios com alta agregao de valor aos objetivos de desenvolvimento, sem, contudo, ignorar que existem programas no-prioritrios e outros resultados em relao aos quais as organizaes governamentais so demandadas; Contratual: incentivar a adeso e o comprometimento de organizaes (isoladamente ou em rede) com os resultados visados numa lgica de agencificao (programtica) e direo contratual, sem, contudo, promover a perda de identidades setoriais ou organizacionais especficas.
2.6. Estrutura Mecanicista X Orgnica

Como mencionamos em nossa aula introdutria sobre as Teorias Administrativas, a Abordagem Contingencial defende que no existe uma soluo nica e apropriada para toda organizao, em qualquer circunstncia. Ao contrrio: as contingncias que envolvem a organizao exercero grande influncia sobre as escolhas dos gestores, inclusive sobre a melhor forma de se definir a estrutura organizacional. Dessa forma, o ambiente, ou contexto global no qual a entidade est inserida, ter um papel preponderante na concepo do melhor modelo organizacional a ser adotado em dada circunstncia.
Nessa linha, alguns dos estudos mais importantes foram desenvolvidos por Tom Burns e Stalker, que conceberam dois modelos bsicos de organizao, o Mecnico e o Orgnico, cada um mais apropriado a certo conjunto de variveis ambientais.
O Modelo Mecnic seria c co caracteriz zado por u uma divis so admin nistrativa mais rgida, base eada na e especializ zao do trabalho e no controle hie errquico o forte, no qual pr o redominam a padronizao das tar o refas e a centraliz zao da a autoridad de. Em termo de ad m os dequao ao am o mbiente, este mo odelo seria mais s apropriado a cond dies de estabilidade de mercado e de tecno m ologia. O Modelo Orgnico seria baseado em equ o o uipes mu ultifuncion nais, nas s quais as funes no seria rigidamente es am stabelecid das, mas poderiam variar e m serem re edefinidas continuamente. Predomi s inaria a autonomia das equ a a uipes e a valoriza o da c competn ncia tcni ica das pessoas, constitu uindo um modelo m o descentr ralizado e submetid a pouc controles buro do cos ocrticos. Es ssa estru utura din mica e verstil tornaria o Modelo Orgn nico mais s apropriado para ambient tes turbu ulentos, sujeitos a grand des varia aes de e mercado e a brus o scas muda anas de tecnologia.
Mo odelo Mec cnico
Ambientes Estveis A s Mercados e tecnolo em relativa M ogia a c constncia
Mo odelo Org nico
s s Ambientes Instveis A gia m Mercado e tencolog sofrem M udanas rpidas mu r
De evemos lembrar que os do modelos propo q ois ostos ocupam os extremos e s de um c contnuo d possib de as es. Em bilidades a serem assumida pelas organiza outras palavras, no possvel a uma entidade ser apenas "pu p e uramente e mecanici ista", ou "purame nica". En ntre os e , s ente org extremos, h vrios graus intermed dirios, que as organizaes podem adotar conform s me suas s possibilid dades e e respos s con em sta ndies ambientais s. o De todo mo e odo, vale a pena n notar que o modelo orgnic aproxim e co ma-se do conceito de Adho , ocracia. Essa den nominao proven o, niente do latim (a hoc), ad refere-se a estil e los mais flexveis de adm s ministrao, base eados em menos m s formalida ade e red duzida pad droniza de ativ o vidades.
No campo terico, as organizaes estruturadas como adhocracias apresentam caractersticas como: emprego de equipes temporrias, descentralizao da autoridade, menor quantidade de normas, menos rigidez na execuo das aes e projetos. Ao se referir ao modelo adhocrtico, Alvin Toffler afirma que a melhor maneira de organizar no burocraticamente, mas adhocraticamente, a fim de que cada unidade se integre com muitas outras unidades lateralmente, e no apenas hierarquicamente, e que as decises sejam individualizadas e no padronizadas.
3. Grupos e Equipes
A literatura praticamente unnime em identificar a implantao de equipes de trabalho como uma das peas centrais para a flexibilizao do processo produtivo nas organizaes. Para entend-las, vamos comear estudando "grupos", com o conceito proposto por Robbins: Um grupo definido como o conjunto de dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos, que se renem visando obteno de um determinado objetivo.
Trata-se de um conceito bastante amplo. Pode abarcar grupos formais, que so definidos pela estrutura da organizao; e grupos informais, ou seja, alianas que se formam de maneira natural no ambiente de trabalho e no so determinadas pela estrutura ou pelas normas da instituio, com propsitos de trabalho ou no. No primeiro caso, os grupos so estabelecidos pela organizao com o propsito de realizar atribuies especficas e atingir alguns objetivos previamente definidos. No segundo caso, entretanto, h diversas razes que podem levar constituio de grupos: questes relacionadas com o sentimento de segurana que o grupo fornece aos seus membros, o reconhecimento ou status, a possibilidade de satisfazer a necessidade de interao social, o poder e a capacidade de alcanar objetivos que o indivduo isolado no teria.
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Tratando ainda da constituio dos grupos, Robbins registra o famoso "modelo de cinco estgios de desenvolvimento", que cobrado com certa freqncia em concursos: Estgio I Estgio II Estgio III Estgio IV Estgio V FORMAO TORMENTA NORMALIZAO DESEMPENHO INTERRUPO
A sequncia acima se inicia pelo estgio de Formao, no qual se convive com grande incerteza sobre a estrutura, a liderana e os objetivos do grupo, e quando os membros ainda esto experimentando e definindo papis e comportamentos aceitveis. A seguir, vem a fase da Tormenta, em que os membros aceitaram a constituio do grupo, mas resistem perda de autonomia e individualidade, bem como interagem em meio ao conflito pela definio interna da hierarquia e distribuio de poder. O terceiro estgio, a Normalizao, corresponde formao da identidade e da coeso grupal, consolidando a estrutura do grupo e seu modo de funcionamento. Depois, temos a fase do Desempenho, na qual a estrutura essencialmente funcional e os esforos so dedicados execuo das tarefas e ao cumprimento das metas. Se o grupo permanente, o estgio do Desempenho o ltimo passo do ciclo de desenvolvimento. No caso dos grupos de durao temporria, entretanto, temos ainda a fase de Interrupo, quando o grupo se prepara para a dissoluo e os esforos so dedicados concluso das atividades. Bem, at aqui, tratamos dos grupos. Porm, de forma geral os autores costumam diferenciar os conceitos de "grupo" e de "equipe". Dessa forma, Robbins destaca essa distino: Um grupo de trabalho interage basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membro em seu desempenho na sua rea de responsabilidade. Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma das contribuies individuais.
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Podemos pontuar as diferenas entre os grupos e as equipes no seguinte quadro: Fator Objetivo
GRUPO
Compartilhar informaes Neutra (pode ser negativa) Individual Aleatrias
EQUIPE
Desempenho coletivo Positiva Individual e mtua Complementares
Sinergia Responsabilidade Habilidades
como no futebol: uma coisa ter um grupo de jogadores; outra coisa haver uma interao entre os indivduos, promovendo a complementao de habilidades e o sentido de objetivo comum, de forma que a atuao de cada jogador faa parte da movimentao de um organismo maior - no caso, a equipe. Devemos alertar, entretanto, que embora a utilizao de equipes de trabalho tenha o potencial de gerar timos resultados para as organizaes, inclusive dotando-as de uma estrutura flexvel que possa se adaptar a diferentes circunstncias, nem sempre seus resultados sero satisfatrios. Quando estudamos as redes, aprendemos que elas apresentam solues interessantes, mas ao mesmo tempo requerem esforos diferenciados para funcionarem de forma efetiva. Da mesma forma, as equipes podem ser uma tima alternativa para as organizaes pblicas, mas demandam condies especficas para seu xito. Assim, Chiavenato relaciona as habilidades que os membros das equipes devem apresentar: Habilidade de autogerenciamento; Habilidade de comunicao; Habilidade de liderana; Habilidade de responsabilidade;
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Habilidade de apoio diversidade; Habilidade de retroao e avaliao; Habilidade de planejamento estratgico; Habilidade de conduzir reunies bem-sucedidas; Habilidade de resolver conflitos; Habilidade de desfrutar do trabalho.
Vamos resolver agora trs questes do Cespe que ajudam a ilustrar como as bancas podem abordar o tema: Julgue os itens a seguir, acerca de trabalho em equipe: 08. (Cespe/MTE/Administrador/2008) Mesmo que todas as barreiras tenham sido ultrapassadas e o grupo seja muito coeso e homogneo, ainda assim existe a possibilidade de esse grupo tornar-se resistente a mudanas e a opinies discordantes. Comentrio: isso mesmo! Na realidade, a constituio de grupos muito homogneos e coesos com freqncia acarreta o surgimento de uma cultura rgida entre seus membros, de forma a tornarem-se refratrios a processos de mudana e discordncia. Gabarito: C
09. (Cespe/MTE/Administrador/2008) No que se refere ao trabalho em equipe, correto afirmar que quanto mais cooperativos forem os membros de um grupo, maior ser a efetividade deste grupo. Comentrio: Essa pode surpreender, mas est errada. Ou seja: no se pode afirmar que a mera cooperao ser suficiente para assegurar a efetividade do grupo. Vamos lembrar sempre que o xito de uma equipe de trabalho depende de um conjunto de condies e fatores, dos quais a cooperao entre os membros apenas um item - essencial, mas no suficiente. Gabarito: E
Antes de prosseguirmos com a terceira questo dessa sequncia, vamos fazer um registro importante: o conceito de equipe pode ser utilizado de vrias formas dentro de uma organizao, inclusive para a concepo de sua estrutura. Assim, pode-se pensar em estruturas baseadas em equipes de trabalho, compostas por membros provenientes de diferentes reas, que so reunidos em torno de objetivos comuns, da execuo de determinadas atividades, ou, conforme o caso, da realizao de projetos que dependem de vrios departamentos. Esse tipo de organizao entendido como uma forma mais flexvel e adaptativa de estrutura, pois a definio das equipes, sob seus vrios aspectos, pode ser adequada mais facilmente s mudanas de ambiente ou tecnologia empregada. Alm disso, o emprego de equipes pode criar condies para minimizar o isolamento entre as reas funcionais, ao abrir um espao institucionalizado para a atuao conjunta de diversas reas e fortalecer a atuao integrada das unidades administrativas. Agora, vamos retomar a questo de prova:
10. (Cespe/MTE/Administrador/2008) As equipes so vantajosas porque rompem a rigidez hierrquica das empresas baseadas em compartimentos, facilitam o processo de comunicao interna e renem pessoas com conhecimentos de vrias reas, aproximando-as. Comentrio: Essa foi tranquila: as equipes so utilizadas com o propsito de aumentar os resultados e assegurar condies de flexibilidade organizacional, permitindo a interao dinmica entre membros de diversas unidades organizacionais. Melhoram, assim, os processos de comunicao e integrao, criando condies para o compartilhamento recursos e conhecimento. Gabarito: C
Concluindo, pessoal, percebemos que os modelos orgnicos parecem cada vez mais apropriados s condies dinmicas que as organizaes necessitam enfrentar nos dias de hoje. Essa capacidade de inovao e
adaptao afeta em primeiro lugar as empresas, devido intensa competio propiciada pelas condies de mercado. No entanto, as organizaes pblicas no so imunes a esse processo. As demandas da sociedade so cada vez maiores por aparatos pblicos mais eficientes no uso dos recursos obtidos via tributao, e por mais resultados para a melhoria da qualidade de vida da populao. Essa busca, que sempre esteve no cerne das revolues gerenciais da Administrao Pblica, deve se acelerar junto com o desenvolvimento da sociedade, em termos tecnolgicos, sociais, econmicos. Embora o tema esteja cada vez mais em pauta, no se trata de questo recente. Vejamos o que Humberto Martins afirmou sobre a Reforma do Decreto-Lei n 200/1967: Um dos compromissos bsicos do regime implantado em 1964 era o melhoramento da maquinaria da administrao pblica. O Decreto Lei n 200, marco inicial deste movimento, estabeleceu uma radical reestruturao na administrao pblica Federal, baseada em princpios como planejamento, organicidade, centralizao decisria e normativa; e desconcentrao (descentralizao funcional, no texto legal), notadamente por intermdio da administrao indireta, quer para atuar em setores produtivos da economia, quer para o cumprimento, com mais flexibilidade, de funes tpicas de estado.
O autor ressalta que a descentralizao proposta pela reforma do regime militar tinha, com um dos seus propsitos, dotar a Administrao Pblica de maior flexibilidade, reforando o aparato da administrao indireta brasileira, investindo, sobretudo, em estatais e autarquias. Buscava-se, dessa forma, alternativas para que a gesto governamental no ficasse presa rigidez da administrao direta. Martins continua seu raciocnio, abordando a seguir os objetivos das reformas gerenciais: (...) apresentam uma caracterizao genrica dos modelos de administrao pblica da revoluo gerencial: a) carter estratgico ou orientado por resultado do processo decisrio; b) descentralizao; c) flexibilidade; d) desempenho crescente; e) competitividade interna e externa; f) direcionamento estratgico; g) transparncia e cobrana de resultados (accountability); etc. Mas uma caracterizao mais criteriosa requer a identificao de elementos dos trs arqutipos de
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administrao pblica reconstitudos anteriormente no contexto da revoluo gerencial.
Ou seja: dotar a Administrao Pblica de maior flexibilidade um objetivo perseguido desde a dcada de 1960, estando presente de forma acentuada em todo o movimento da Nova Gesto Pblica. O problema maior, no caso do setor pblico, encontrar o equilbrio entre essa necessidade de tornar-se mais adaptativo e o requisito de manter-se fiel s normas que o regulamentam. Assim, o modelo mecnico o mais prximo das atuais organizaes pblicas; torn-las mais orgnicas e capazes de responder s mudanas crescentes que a sociedade enfrenta um desafio gigantesco.
4. Questes Complementares
Pessoal, para finalizar, vamos agora resolver algumas questes para fixar os conhecimentos adquiridos ao longo desta aula, ok?
11. (FCC/Metr-SP/Analista/2008) A viso mecanicista de Frederick Taylor sobre as pessoas e as organizaes era essencialmente uma perspectiva de sistema (A) quantitativo. (B) aberto. (C) contigencial. (D) sistmico. (E) fechado. Comentrio: A viso mecanicista que preponderou na Abordagem Clssica, e especificamente na Administrao Cientfica de Taylor, recebeu crticas posteriores por no considerar a insero das organizaes em seu ambiente. Dessa forma, encarava as organizaes como sistemas fechados, no considerando em suas concepes tericas as trocas com outros sistemas. Portanto, a alternativa E estava correta e deveria ser assinalada. Gabarito: E
12. (FCC/Metr-SP/Analista/2008) A anlise das empresas como sistema aberto em constante interao com seu meio ambiente; abordagem mltipla com a anlise das variveis internas e externas que influenciam a organizao; concentrao nas relaes do ambiente externo e os nveis hierrquicos da organizao; interdependncia entre as partes da organizao. Estas so caractersticas da teoria da administrao (A) neoclssica. (B) cientfica. (C) de relaes humanas. (D) clssica. (E) estruturalista. Comentrio: Aqui se busca identificar uma teoria administrativa que, ao contrrio da escola clssica, compreende as organizaes como sistemas abertos, que interagem com seu ambiente. Apenas por essa caracterstica, podemos estar falando de teorias diferentes, como a estruturalista, a abordagem sistmica e a abordagem contingencial. Dessas opes, temas apenas uma alternativa: a letra E, que indica a teoria estruturalista, e, portanto, a resposta correta. Alm disso, pelo enunciado, possvel identificar outros aspectos prprios dessa concepo, como a abordagem mltipla e a valorizao dos aspectos estruturais. Gabarito: E
13. (FCC/Metr-SP/Analista/2008) Estrutura altamente orgnica, com pouca formalizao do comportamento; sua especializao do trabalho altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal; tendncia a agrupar especialistas das unidades funcionais para propsitos de organizao interna divididos em pequenas equipes de projetos, baseadas no mercado, que visam a execuo de um trabalho especfico; adota a descentralizao seletiva das equipes localizadas em vrios pontos da organizao, envolvendo vrios grupos formados por gerentes de linha, especialistas operacionais e assessores. Estas so caractersticas da estrutura organizacional denominada
(A) matricial. (B) funcional. (C) adhocracia. (D) divisionalizada. (E) por projeto. Comentrio: Como estudamos nesta aula, o modelo adhocrtico essencialmente o oposto da estrutura burocrtica. Afinal, procura tornar as organizaes mais flexveis, por meio da reduo da formalidade e do uso de equipes de trabalho definidas dinamicamente em funo das necessidades administrativas, atuando de forma integrada e orgnica para a consecuo dos objetivos da entidade. disso, enfim, que trata o enunciado, e, portanto, devemos assinalar a alternativa C da questo. Gabarito: C
14. (FCC/Metr-SP/Analista/2008) Organizaes regidas por normas, leis estatutos e regimentos escritos que definem seu funcionamento tm por fundamento a escola a) da burocracia. b) estruturalista. c) clssica. d) cientfica. e) sociotcnica. Comentrio: Essa garantida, certo? A prevalncia das leis e dos procedimentos normatizados caracteriza organizaes mecanicistas, de estrutura mais rgida e com hierarquia precisamente definida, tpicas da escola burocrtica! Gabarito: A
15. (FCC/Metro/ADGJ/2012) A estrutura organizacional:
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I. designa as relaes formais de subordinao, incluindo o nmero de nveis na hierarquia e a amplitude de controle dos gerentes e supervisores. II. identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e de departamentos na organizao. III. inclui o projeto de sistemas informais para assegurar a efetiva comunicao, coordenao e integrao de esforos entre os departamentos. IV. refletida no cronograma e fluxograma da organizao. correto o que consta APENAS em (A) I e II. (B) I, III e IV. (C) II e III. (D) III e IV. (E) I, II e IV. Comentrio: Analisando as alternativas: Est correto o item I, pois a estrutura organizacional designa as relaes formais de subordinao, incluindo o nmero de nveis na hierarquia e a amplitude de controle dos gerentes e supervisores. Tambm est certo o item II, porque a estrutura identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e de departamentos na organizao. Por outro lado, h problemas com os itens III e IV, porque: a definio da estrutura no inclui diretamente o projeto de sistemas informais para assegurar a efetiva comunicao, coordenao e integrao de esforos entre os departamentos; a estrutura refletida no organograma, e no no cronograma e fluxograma da organizao. Assim, estavam certos os itens I e II apenas, o que nos leva opo A. Gabarito: A
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16. (Cesgranrio/INEA/Administrador/2008) A estrutura organizacional de
uma empresa fator fundamental em sua dinmica e em seu desempenho final. Nesse sentido, analise os fatores a seguir. I - Centralizao e descentralizao II - Motivao especfica dos funcionrios III - Especializao do trabalho IV - Departamentalizao V - Nvel de qualidade do atendimento aos consumidores Esto corretos os fatores: (A) I e II, somente. (B) III e IV, somente. (C) I, II e IV, somente. (D) I, III e IV, somente. (E) I, II, III, IV e V. Comentrio: Esta questo tem uma redao um pouco confusa, mas o objetivo aqui identificar quais so, entre os elementos relacionados nos itens de I a V, aqueles que esto relacionados com a definio da estrutura organizacional. Antes de analisarmos os itens, vamos relembrar os conceitos de organizao e de estrutura. Segundo Maximiano: "Organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e servios". O autor acrescenta que as organizaes existem com a finalidade de fornecer alguma combinao de produtos e servios sociedade, por meio de processos de trabalho que atuam sobre insumos importados do ambiente. As organizaes devem ser administradas, o que envolve como j sabemos - Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Sabemos tambm que o processo de "organizar" inclui a definio da estrutura organizacional, ou seja, do conjunto de cargos e funes distribudos segundo alguma hierarquia e aos quais sero atribudas as diversas atividades a serem realizadas com vistas consecuo dos objetivos.
Podemos relacionar assim as etapas que compem o processo de definio da estrutura organizacional: Analisar os objetivos da entidade; Dividir o trabalho segundo critrios adequados; Definir e atribuir as responsabilidades; Definir e atribuir os nveis de autoridade; Desenhar a estrutura da organizao.
Retomando os itens da questo, percebemos que a definio da estrutura organizacional est relacionada a: I - Centralizao e descentralizao: diz respeito forma de distribuio de responsabilidades e autonomia para decidir ou executar determinadas aes, ao longo dos nveis hierrquicos. III - Especializao do trabalho: refere-se distribuio do trabalho executado na organizao, de forma a considerar as caractersticas comuns a certas atividades, permitindo a especializao das tarefas incumbidas a unidades ou cargos organizacionais. IV - Departamentalizao: relaciona-se diviso do trabalho segundo critrios adequados, dando origem s unidades organizacionais. Por sua vez, no tem relao direta com o tema os itens II (Motivao especfica dos funcionrios) e V (Nvel de qualidade do atendimento aos consumidores). Claro que a estrutura adequada pode levar ao melhor desempenho da organizao, como notou o prprio enunciado, mas a conexo entre estrutura, de um lado, e motivao e qualidade, de outro, no , como dissemos, direta. Portanto, est correta a alternativa D, ao afirmar que os itens I, III e IV esto relacionados com a definio da estrutura organizacional. Gabarito: D
17. (Cesgranrio/TJ-RN/Agente Judicirio/2008) Sabendo-se que esta estrutura funcional, correto afirmar que: (A) tem como vantagem sua rpida resposta s contingncias.
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(B) tem como desvantagem o menor grau de controle organizacional. (C) flexvel por desenvolver habilidades generalistas. (D) reflete a auto-suficincia de cada departamento. (E) privilegia as especializaes departamentais. Comentrio: Bem, como estudamos no incio, os tipos clssicos de estrutura so: Linha; Linha-Estafe; Matricial; Funcional. Alm disso, hoje em dia, devemos nos lembrar da definio e da importncia de modelos mais flexveis, adaptativos e atuais, como as organizaes em rede e aquelas estruturadas em funo de equipes. Esta questo aborda, especificamente, a estrutura clssica do tipo funcional. Devemos lembrar sempre: o que define uma estrutura como "funcional" o critrio de departamentalizao utilizado. Conforme estudamos, quando as unidades que compem uma organizao so definidas em funo do tipo de trabalho que exercem, estamos diante de uma estrutura funcional. esse critrio que d origem a unidades que estamos acostumados a encontrar em vrias e vrias organizaes, do setor privado e da administrao pblica: o Departamento de Administrao, a Gerncia Financeira, a Diretoria de Gesto de Pessoas, por exemplo. Outro ponto importante a notar que o critrio de departamentalizao funcional pode ser adotado sucessivamente. Assim, podemos imaginar uma organizao que foi dividida inicialmente em diretorias: Financeira, Logstica, Comercial, Produo, Gesto de Pessoas. A seguir, podemos tomar a Diretoria de Gesto de Pessoas e dividi-la novamente segundo o tipo de trabalho a ser desenvolvido, ou seja, conforme um critrio funcional, formando gerncias: Folha de Pagamento, Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento. Poderamos seguir em frente, novamente dividindo cada gerncia em supervises especficas, de acordo com a especializao do trabalho em cada unidade. Concluindo, est correta a alternativa E: a estrutura funcional privilegia as especializaes departamentais.
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Gabarito: E
18. (Esaf/EPPGG-MPOG/2009) Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas so corretas, exceto: a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da eficcia, um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se reprogramar. b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrticomecanicista refletem uma estratgia mutante, emergente e proativa. c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a estratgia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e sistemas informacionais. d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da eficincia, um desenho organizacional burocrticomecanicista, mais rgido e programvel. e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrticomecanicista preservam uma estrutura rgida e verticalizada. Comentrio: Para acertarmos esta questo sobre os tipos de estrutura organizacional, precisamos recordar que h dois modelos bsicos previstos na abordagem contingencial das teorias administrativas. A abordagem contingencial pode ser vista como uma evoluo da compreenso da organizao como um sistema aberto, ou seja, um sistema que interage com o ambiente. Assim, a organizao deve ser visualizada como parte integrante de um determinado contexto, com o qual proceder s trocas de insumos e produtos. Alm disso, preciso entender que a condies do ambiente so capazes de requerer determinadas respostas da organizao, ou seja, diferentes circunstncias iro requerer a adaptao do sistema organizacional s contingncias ambientais. Espera a, vamos traduzir isso! Embora os termos possam ser novidades para alguns, fcil compreender como isso ocorre. Por exemplo: as condies em que atua a administrao pblica so muito diferentes das circunstncias de mercado em que o Google opera, certo? No se pode imaginar, portanto, que um rgo pblico deva se estruturar e adotar modelos de gesto idnticos ao que o Google vai precisar usar, se quiser sobreviver.
Esta percepo de que cada conjunto de circunstncias ir requerer respostas diferentes da organizao a base da abordagem contingencial vale repetir: de acordo com as contingncias apresentadas pelo ambiente, a organizao dever apresentar a melhor resposta de adaptao. Como vimos, alguns dos estudos mais importantes nesta linha foram desenvolvidos por Tom Burns e Stalker, que conceberam ento os dois modelos de organizao de que trata esta questo de prova: o Mecnico e o Orgnico, cada um mais apropriado a certo conjunto de variveis ambientais. O Modelo Mecnico, caracterizado por uma diviso administrativa mais rgida, baseada na especializao do trabalho e no controle hierrquico forte, no qual predominam a padronizao das tarefas e a centralizao da autoridade. Assim, trata-se de um modelo mais apropriado a condies de estabilidade de mercado e de tecnologia. O Modelo Orgnico, caracterizado por equipes multifuncionais, nas quais as funes no so rigidamente estabelecidas, e podem variar e serem redefinidas continuamente. Predomina a autonomia das equipes e a valorizao da competncia tcnica, constituindo um modelo descentralizado e submetido a poucos controles burocrticos. Ou seja, trata-se de um modelo mais apropriado para ambientes turbulentos, sujeitos a grandes variaes de mercado e a bruscas mudanas de tecnologia. Voltando nossa questo, conclumos que os itens A e D esto corretos, pois os ambientes instveis requerem desenhos orgnicos, ao passo que ambientes estveis sugerem estruturas mais rgidas e mecanicistas. O item C tambm est correto, ao tratar da estrutura organizacional como um elemento que deve permitir o alinhamento dos processos que iro compor a estratgia da organizao. O item E descreve o modelo mecanicista como aquele em que a estrutura tem um carter rgido e verticalizado, o que em regra est correto. Assim, resta o item B, que est equivocado, porque as organizaes mecanicistas no tm um carter "mutante" ou flexvel! Como o enunciado da questo solicita que seja identificada a alternativa incorreta, esta a resposta esperada. Gabarito: B
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19. (Esaf/APO-MPOG/2009) Sobre o tema departamentalizao e diviso do trabalho, correto afirmar: a) por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional. Comentrio: A afirmao no procede, pois a escolha de determinado tipo de estrutura est ligada s contingncias da organizao. H situaes em que prefervel o modelo funcional, assim como h casos em que se deve adotar o modelo matricial. verdade que o modelo matricial mais flexvel, mas esse aspecto no relevante para todas as organizaes, ou em todas as circunstncias. b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para a adoo de estruturas colegiadas ou de assessoramento. Comentrio: Errado, pois estruturas de deciso colegiada e unidades de assessoramento podem conviver muito bem com a necessidade de realizar objetivos e atingir resultados. Caso contrrio, nenhuma empresa poderia contar com conselhos administrativos, ou com estruturas de assessoria e orientao tcnica. c) a abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias navais. Comentrio: Organizaes virtuais esto associadas ao predomnio do uso de tecnologias de informao e comunicao para substituir a interao fsica, modelo pouco propcio a indstrias pesadas... d) em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao com a hierarquia abolida. Comentrio: No isso. Embora ocorram problemas devido duplicidade de comando, tpicos das estruturas matriciais, isso no significa o fim da hierarquia na organizao. e) em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou mais tipos de departamentalizao. Comentrio: Correto. Na verdade, a combinao de critrios de departamentalizao no apenas possvel, mas bastante comum, especialmente em organizaes de mdio e grande porte. Assim, por exemplo, pode-se encontrar empresas que tm uma estrutura funcional, ao mesmo tempo em que adotam um critrio de departamentalizao geogrfico para algumas unidades, como o setor de vendas (gerando
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unidades como a Gerncia Comercial Centro-Sul, ou a Superviso de Vendas do Sudoeste). Vale lembrar tambm que os critrios de departamentalizao podem ser combinados no mesmo nvel hierrquico ou em nveis hierrquicos diferentes, sem restrio. Gabarito: E
20. (Cespe/Anatel/Analista/2008) Entre as classificaes mecanicista e orgnica, as reparties pblicas so enquadradas nesta ltima. Comentrio: Como estudamos h pouco, as reparties pblicas tendem a se estruturar conforme modelos mecnicos (ou mecanicistas, como preferiu o enunciado). Assim, rgos pblicos costumam adotar estruturas mais rgidas, com papis fixos e bem delimitados, atuando em um ambiente relativamente estvel, inclusive devido ao ordenamento jurdico que rege a organizao e a atuao da administrao pblica. Gabarito: C
21. (Cespe/Anatel/Analista/2008) A estrutura organizacional que possui apenas trs grandes reas e nelas enfatiza as chefias das reas especficas como pessoas, finanas e produo um exemplo de estrutura matricial. Comentrio: Nada disso: se a estrutura se baseia em reas funcionais (como pessoal, finanas, comercial, produo, etc), trata-se do modelo funcional, e no do matricial. Item claramente errado! Gabarito: E
22. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A organizao que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade nica e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear. Comentrio: Correto! a definio clssica da estrutura em linha: unicidade de comando estabelecida em funo das relaes hierrquicas. Gabarito: C
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23. (FCC/Prefeitura de So Paulo/Auditor Fiscal do Municpio/2007) No que diz respeito ao controle de gesto de redes organizacionais, correto afirmar: (A) Fundamenta-se na perspectiva de um sistema de unidades independentes, caracterizando-se pela preocupao em identificar e resolver problemas e pela adoo de comportamentos estratgicos (B) A nfase recai sobre a coordenao das aes individuais, perspectivas de curto prazo, com vistas ao alcance de resultados imediatos. (C) Seus gerentes atuam com base em procedimentos articulados e devem ser treinados a partir de perspectivas rigorosamente especializadas e totalizantes. (D) Apia-se na coordenao flexvel e no reforo das hierarquias em linha, com permanentes e claras definies de tarefas. (E) Busca, por meio de seus gerentes, sofisticar os mecanismos de controle e emitir comandos claramente delimitados, de molde a atingir pessoas que operam em diferentes unidades de trabalho. Comentrio: As estruturas organizacionais em rede surgiram como uma alternativa s estruturas funcionais, com carter tradicionalmente verticalizado e hierarquizado. Assim, na medida em que o meio ambiente se tornou mais turbulento, demandando mais capacidade de adaptao das organizaes, as estruturas rgidas mostraram fortes limitaes, abrindo espao para surgimento real das redes em dois nveis fundamentais: na perspectiva intra-organizacional, ou seja, como um modelo de estrutura para uma nica organizao; e, sobretudo, como modelo de atuao interorganizacional, permitindo a criao de um supra-sistema capaz de articular diversas entidades com objetivos em comum. Essa ideia de "objetivos em comum" essencial constituio das redes. Afinal, em um tipo de estrutura no baseada em hierarquia, so principalmente os interesses convergentes que mantm as vrias unidades reunidas, formando os ns de uma rede. Em outras palavras, uma estrutura em rede uma alternativa estrutura piramidal, com seus integrantes ligados horizontalmente a todos os demais, diretamente ou atravs dos que os cercam.
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Se quisermos sintetizar mais, podemos dizer que as estruturas em rede so horizontalizadas, sem hierarquia, com compartilhamento de autoridade e responsabilidade, muita flexibilidade, baseadas em atuao conjunta das unidades que compem a estrutura, com vistas ao desenvolvimento de estratgias que permitam o alcance de objetivos em comum. Por isso, dizemos que as estruturas em rede so opostas ao individualista, rigidez, excessiva padronizao de atividades, concentrao de poder e autoridade, ao controle meramente formal. Assim, analisando-se as alternativas da questo, elimina-se as opes B, C, D e E, restando correto apenas o item A: o controle na gesto de redes organizacionais fundamenta-se na perspectiva de um sistema de unidades independentes, caracterizando-se pela preocupao em identificar e resolver problemas e pela adoo de comportamentos estratgicos. Gabarito: A
Com isso, conclumos esta Aula 2! Na prxima aula, trataremos dos seguintes tpicos: Planejamento estratgico, ttico e operacional. Gesto estratgica: Negcio, misso, viso de futuro, valores. Diagnstico organizacional: anlise dos ambientes interno e externo.
Ou seja, vamos tratar da funo nmero 1 do ato de administrar - em empresas privadas, entes do terceiro setor ou organizaes estatais. Tema preferencial para a prova, como tem tradicionalmente ocorrido... At l, tratem de resolver as questes de concurso propostas e, caso surja qualquer dvida, recorram ao nosso frum, ok? Um grande abrao, bons estudos e at logo mais!
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5. Referncias
1) MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2007. 2) ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 3) MARINI, Caio & MARTINS, Humberto. Um governo matricial: estruturas em rede para gerao de resultados de desenvolvimento. IX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Madrid, Espaa. 2004. 4) CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a Administrao. So Paulo: Campus, 2004. Teoria Geral da
5) MOTTA, Fernando C. Prestes & VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Thomson, 2002. 6) BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Do Estado Patrimonial ao Gerencial. Em: Pinheiro, Wilheim e Sachs (orgs.), Brasil: Um Sculo de Transformaes. So Paulo: Cia. Das Letras, 2001. 7) MARTINS, Humberto Falco. A tica do Patrimonialismo e a modernizao da administrao pblica brasileira. Em: MOTTA, Fernando C. Prestes & CALDAS, Miguel P., Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, Atlas, 1997. 8) Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado, 1995.
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6. Questes comentadas nesta aula

01. (FCC/Analista/MPE-SE/2009) Segundo Fayol, a definio dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam alcanados relacionam-se com a seguinte funo administrativa: (A) planejamento. (B) controle. (C) organizao. (D) coordenao. (E) comando.
02. (FCC/Metro/ADGJ/2012) a coordenao racional das atividades de certo nmero de pessoas, que desejam alcanar um objetivo comum e explcito, mediante a diviso das funes e do trabalho e por meio da hierarquizao da autoridade e da responsabilidade: (A) Direo. (B) Planejamento. (C) Organizao. (D) Controle. (E) Harmonizao.
03. (FCC/Metro/ADGJ/2012) Cargo : (A) um conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim. (B) uma posio definida na estrutura organizacional, qual cabe um conjunto de responsabilidades afins e relacionamentos especficos e coerentes com sua finalidade. (C) um conjunto de funes de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nvel de dificuldades semelhantes e com responsabilidades em comum. (D) um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os servios de um indivduo. (E) um grupo de funes no idnticas na maioria ou em alguns aspectos mais importantes das tarefas que as compem.
04. (Esaf/2009) Sobre o tema departamentalizao e diviso do trabalho, correto afirmar: a) por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional.
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b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para a adoo de estruturas colegiadas ou de assessoramento. c) a abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias navais. d) em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao com a hierarquia abolida. e) em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou mais tipos de departamentalizao.
05. (FCC/BahiaGs/Analista/2010) O tipo hbrido de departamentalizao no qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto, e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denominado: (A) matricial. (B) funcional. (C) divisional. (D) por produtos. (E) staff.
06. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Organizaes que planejam desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura a) departamental de tipo funcional. b) de redes integradas de equipes. c) departamental por processos. d) de tipo linha-staff. e) de tipo linear.
07. (Esaf/ANA/Analista/2009) Como instrumento gerencial contemporneo, correto afirmar sobre os mecanismos de rede: a) seu pressuposto bsico o da articulao conjunta entre as organizaes, visando ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido em sigilo. b) as redes podem ser compreendidas como a formao de interorganizacionais segundo uma perspectiva econmica e mercadolgica c) as redes so vistas como uma forma rgida e centralizada de governana. relaes
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d) a reduo dos custos de transao a nica causa da emergncia das redes organizacionais. e) embora seja um espao plural, onde coexistem diferentes agentes, a rede organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses corporativos.
08. (Cespe/MTE/Administrador/2008) Mesmo que todas as barreiras tenham sido ultrapassadas e o grupo seja muito coeso e homogneo, ainda assim existe a possibilidade de esse grupo tornar-se resistente a mudanas e a opinies discordantes.
09. (Cespe/MTE/Administrador/2008) No que se refere ao trabalho em equipe, correto afirmar que quanto mais cooperativos forem os membros de um grupo, maior ser a efetividade deste grupo.
10. (Cespe/MTE/Administrador/2008) As equipes so vantajosas porque rompem a rigidez hierrquica das empresas baseadas em compartimentos, facilitam o processo de comunicao interna e renem pessoas com conhecimentos de vrias reas, aproximando-as.
11. (FCC/Metr-SP/Analista/2008) A viso mecanicista de Frederick Taylor sobre as pessoas e as organizaes era essencialmente uma perspectiva de sistema (A) quantitativo. (B) aberto. (C) contigencial. (D) sistmico. (E) fechado.
12. (FCC/Metr-SP/Analista/2008) A anlise das empresas como sistema aberto em constante interao com seu meio ambiente; abordagem mltipla com a anlise das variveis internas e externas que influenciam a organizao; concentrao nas relaes do ambiente externo e os nveis hierrquicos da organizao; interdependncia entre as partes da organizao. Estas so caractersticas da teoria da administrao (A) neoclssica. (B) cientfica. (C) de relaes humanas. (D) clssica. (E) estruturalista. Prof. Leonardo Albernaz www.pontodosconcursos.com.br 55
13. (FCC/Metr-SP/Analista/2008) Estrutura altamente orgnica, com pouca formalizao do comportamento; sua especializao do trabalho altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal; tendncia a agrupar especialistas das unidades funcionais para propsitos de organizao interna divididos em pequenas equipes de projetos, baseadas no mercado, que visam a execuo de um trabalho especfico; adota a descentralizao seletiva das equipes localizadas em vrios pontos da organizao, envolvendo vrios grupos formados por gerentes de linha, especialistas operacionais e assessores. Estas so caractersticas da estrutura organizacional denominada (A) matricial. (B) funcional. (C) adhocracia. (D) divisionalizada. (E) por projeto.
14. (FCC/Metr-SP/Analista/2008) Organizaes regidas por normas, leis estatutos e regimentos escritos que definem seu funcionamento tm por fundamento a escola a) da burocracia. b) estruturalista. c) clssica. d) cientfica. e) sociotcnica.
15. (FCC/Metro/ADGJ/2012) A estrutura organizacional: I. designa as relaes formais de subordinao, incluindo o nmero de nveis na hierarquia e a amplitude de controle dos gerentes e supervisores. II. identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e de departamentos na organizao. III. inclui o projeto de sistemas informais para assegurar a efetiva comunicao, coordenao e integrao de esforos entre os departamentos. IV. refletida no cronograma e fluxograma da organizao. correto o que consta APENAS em (A) I e II. (B) I, III e IV. (C) II e III. (D) III e IV. Prof. Leonardo Albernaz www.pontodosconcursos.com.br 56
(E) I, II e IV.
16. (Cesgranrio/INEA/Administrador/2008) A estrutura organizacional de uma empresa fator fundamental em sua dinmica e em seu desempenho final. Nesse sentido, analise os fatores a seguir. I - Centralizao e descentralizao II - Motivao especfica dos funcionrios III - Especializao do trabalho IV - Departamentalizao V - Nvel de qualidade do atendimento aos consumidores Esto corretos os fatores: (A) I e II, somente. (B) III e IV, somente. (C) I, II e IV, somente. (D) I, III e IV, somente. (E) I, II, III, IV e V.
17. (Cesgranrio/TJ-RN/Agente Judicirio/2008) Sabendo-se que esta estrutura funcional, correto afirmar que: (A) tem como vantagem sua rpida resposta s contingncias. (B) tem como desvantagem o menor grau de controle organizacional. (C) flexvel por desenvolver habilidades generalistas. (D) reflete a auto-suficincia de cada departamento. (E) privilegia as especializaes departamentais.
18. (Esaf/EPPGG-MPOG/2009) Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas so corretas, exceto: a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da eficcia, um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se reprogramar. b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista refletem uma estratgia mutante, emergente e proativa. c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a estratgia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e sistemas informacionais.
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d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da eficincia, um desenho organizacional burocrtico-mecanicista, mais rgido e programvel. e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista preservam uma estrutura rgida e verticalizada.
19. (Esaf/APO-MPOG/2009) Sobre o tema departamentalizao e diviso do trabalho, correto afirmar: a) por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional. b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para a adoo de estruturas colegiadas ou de assessoramento. c) a abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias navais. d) em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao com a hierarquia abolida. e) em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou mais tipos de departamentalizao.
20. (Cespe/Anatel/Analista/2008) Entre as classificaes mecanicista e orgnica, as reparties pblicas so enquadradas nesta ltima.
21. (Cespe/Anatel/Analista/2008) A estrutura organizacional que possui apenas trs grandes reas e nelas enfatiza as chefias das reas especficas como pessoas, finanas e produo um exemplo de estrutura matricial.
22. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A organizao que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade nica e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear.
23. (FCC/Prefeitura de So Paulo/Auditor Fiscal do Municpio/2007) No que diz respeito ao controle de gesto de redes organizacionais, correto afirmar: (A) Fundamenta-se na perspectiva de um sistema de unidades independentes, caracterizando-se pela preocupao em identificar e resolver problemas e pela adoo de comportamentos estratgicos (B) A nfase recai sobre a coordenao das aes individuais, perspectivas de curto prazo, com vistas ao alcance de resultados imediatos. (C) Seus gerentes atuam com base em procedimentos articulados e devem ser treinados a partir de perspectivas rigorosamente especializadas e totalizantes.
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(D) Apia-se na coordenao flexvel e no reforo das hierarquias em linha, com permanentes e claras definies de tarefas. (E) Busca, por meio de seus gerentes, sofisticar os mecanismos de controle e emitir comandos claramente delimitados, de molde a atingir pessoas que operam em diferentes unidades de trabalho.
Gabarito
01. A 06. B 11. E 16. D 21. E 02. C 07. B 12. E 17. E 22. C 03. C 08. C 13. C 18. B 23. A 04. E 09. E 14. A 19. E 05. A 10. C 15. A 20. C
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1. Introduo: Processo Administrativo

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2.1. Grau de Centralizao

B. Desvantagens Perda da Uniformidade; Tendncia duplicao de esforos;

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Disperso da comunicao; Dificuldade de identificar responsveis; Dificuldade de controle.

c) da Administrao Federal para a rbita privada, mediante contratos ou concesses.

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2.2. Critrios de Departamentalizao

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2.3. Tipos de Estruturas Organizacionais

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2.4. Vantagens e Desvantagens

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2.5. Estruturas em Rede

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2.6. Estrutura Mecanicista X Orgnica

Mo odelo Mec cnico

Ambientes Estveis A s Mercados e tecnolo em relativa M ogia a c constncia

Mo odelo Org nico

s s Ambientes Instveis A gia m Mercado e tencolog sofrem M udanas rpidas mu r

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Sinergia Responsabilidade Habilidades

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administrao pblica reconstitudos anteriormente no contexto da revoluo gerencial.

15. (FCC/Metro/ADGJ/2012) A estrutura organizacional:

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16. (Cesgranrio/INEA/Administrador/2008) A estrutura organizacional de

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6. Questes comentadas nesta aula

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