Portugues - Casa Do Concurseiro

Assistente em Administrao
Edital n 196 / 2016

Sumrio
Portugus Prof. Carlos Zambeli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Redao Oficial Prof Maria Tereza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Administrao Prof. Rafael Ravazolo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Administrao Prof Amanda Lima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421
Direito Administrativo Prof Tatiana Marcello . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433
Direito Administrativo Prof. Leandro Roitman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 595
Arquivologia Prof. Darlan Eterno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 671
tica Prof. Pedro Kuhn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 731
Plano de Carreira Prof Bruna Refosco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 739
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Portugus
Professor Carlos Zambeli
Portugus
FONTICA
1. Fonema
Qualquer unidade sonora capaz de estabelecer distino entre as palavras de uma lngua.
2. Letra
Representao grfica do fonema.
3. Comparaes entre fonemas e letras
3.1. Uma palavra pode apresentar o mesmo nmero de fonemas e letras.

bar, sof, banana.
3.2. O nmero de fonemas de uma palavra pode ser menor do que o nmero de
letras.
horrio, arroz, assassino, aquecer.
3.3. O nmero de fonemas de uma palavra pode ser maior do que o nmero de
letras.
txico, fixo.
3.4. O mesmo fonema pode ser representado por mais de uma letra.
Z azar, azul
S caso, base
X exame, xodo
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3.5. A mesma letra pode representar mais de um fonema.
Fonema z exame, exato
Fonema ch enxurrada, xis
Fonema s aproximar, mximo
Fonema de sons ks sexo, fixo
4. Dgrafo
4.1. Dgrafos consonantais

Encontro de duas letras representando um s fonema.
CH chapa
LH colher
NH bolinha
RR marra
SS assado
QU queijo
GU aguerrido
SC acrescentar
S desa
XC excelente
4.2. Dgrafos voclicos

Ocorre quando as letras M e N no representam consoantes, mas to somente indicam que a
vogal anterior nasal.
AM AN amplitude, canto
EM EN sempre, mente
IM, IN limpo, minto
OM ON sombra, conta
UM UN tumba, fundo
Obs: AM e EM em final de palavras no so dgrafos
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Portugus Fontica Prof. Carlos Zambeli
Tambm
Estudem
Cantam
5. Encontros consonantais
Agrupamento de consoantes sem vogal intermediria
livro, problema, ritmo, absoluto, cooptar, advogado
6. Ditongo
oencontro de duas vogaisque pertencem mesma slaba e sopronunciadas numa s
emisso de voz.
O ditongo pode ser classificado em: Crescente e Decrescente, Oral e Nasal.
Ditongo Crescente: semivogal (SV) + vogal (V) na mesma slaba.
Ps-coa lin-gui-a goe-la s-rie
Ditongo Decrescente: vogal (V) + semivogal (SV) na mesma slaba
Dei-xa ou-ro cai-xa cu
Ditongo Oral: o encontro de duas vogais orais na mesma slaba. Os sons das vogais orais so
pronunciadas exclusivamente pela boca.
Gl-ria rai-va pai di
Ditongo Nasal: as vogais nasais ao serem pronunciadas deixam os sons passarem tambm pelo
nariz.
Me po cim-bra cam-pe-es
7. Hiato
As vogais se encontram em slabas diferentes, embora estejam em sequncia.
hiato (hi-a-to)
te liga nisso!
pas (pa-s)
sai X sa
noel (no-el)
dia (di-a)
ideia (i-dei-a)
8. Tritongo
Encontro de 3 vogais, mas o tritongo formado por SEMIVOGAL + VOGAL + SEMIVOGAL!
No caso dos tritongos nasais, considera-se a existncia de uma semivogal "i", nasalizada, em
slabas como "guem" (/guein/) e "quem" (/quein/)
Uruguai enxaguou saguo enxguem
te liga nisso!
Feio e veia
Portugus
FORMAO DE PALAVRAS
Estrutura e formao de palavras. Famlias de palavras.
FAMLIA DE PALAVRAS = Palavras que possuem o mesmo radical. (cognatas)

RADICAL ou RAIZ = o sentido bsico de uma palavra.
AFIXOS = so acrescentados a um radical. So subdivididos em prefixos e sufixos.
Derivao
Processo de formar palavras no qual a nova palavra derivada de outra, chamada de primitiva.
Classificamos em 6 maneiras:
1. Derivao Prefixal
Acrscimo de um prefixo palavra j existente.

desfazer, impaciente, prever
2. Derivao Sufixal
Acrscimo de um sufixo palavra j existente.

realmente, folhagem, amoroso, martimo, dedilhar.
3. Derivao Prefixal e Sufixal

Ocorre um prefixo e um sufixo so acrescentados palavra primitiva de forma independente,
ou seja, mesmo sem a presena de um dos afixos a palavra continua tendo significado.
deslealmente, descumprimento, infelizmente.
4 Derivao Parassinttica
Ocorre quando um prefixo e um sufixo so acrescentados palavra primitiva de forma
dependente, ou seja, os dois afixos no podem se separar, devendo ser usados ao mesmo
tempo, pois sem um deles a palavra no se reveste de nenhum significado.
anoitecer, acorrentado, desalmado, engordar.
5. Derivao Regressiva / deverbal.
Perda de elemento de uma palavra j existente. Ocorre, geralmente, de um verbo para
substantivo abstrato.
Conversar conversa Perder perda Falar fala
6. Derivao Imprpria.
A derivao imprpria, mudana de classe ou converso ocorre quando a palavra, pertencente
a uma classe, usada como fazendo parte de outra.
Maria Tereza queria uma camiseta rosa.
Composio
Justaposio Aglutinao
Pode hfen No pode hfen
No h perda fontica H perda fontica
Fidalgo (filho de algo),
malmequer, beija-flor, segunda-feira,
aguardente (gua ardente),
passatempo, maria-chuteira.
pernalta (perna alta).
Reduo ou abreviao Sigla
Refrigerante refri FCC
Cerveja ceva OMS
Patrcia - Pati PT
Estrangeirismo ou emprstimo lingustico Onomatopeia
Toc , Toc bater da porta
Marketing
Hmm - pensamento
Shopping
Ha Ha Ha! riso
Smartphone
Atchim! - espirro
1. Usando o processo de sufixao, forme substantivos abstratos dos seguintes adjetivos:

a) infeliz
b) gentil
c) cruel
d) covarde
e) lento
f) valente
g) hbil
Portugus Formao de Palavras Prof. Carlos Zambeli
2. Indique o processo de formao utilizado nas palavras abaixo.

a) desgraa
b) pernilongo
c) tranquilamente
d) endoidecer
e) surdez
f) show
g) a censura
h) envergonhar
i) tev
j) anormalidade
l) deter
m) peixaria
n) livro-texto
Portugus
ORTOGRAFIA
Os Porqus
1. Por que
Por qual motivo / Por qual razo / O motivo pelo qual / Pela qual
Por que no me disse a verdade?
Gostaria de saber por que no me disse a verdade.
As causas por que discuti com ele so srias demais.
2. por qu = por que

Mas sempre bate em algum sinal de pontuao!
Voc no veio por qu?
No sei por qu.
Por qu? Voc sabe bem por qu!
3. porque = pois
Ele foi embora, porque foi demitido daqui.
No v, porque voc til aqui.
4. porqu = substantivo
Usado com artigos, pronomes adjetivos ou numerais.
Ele sabe o porqu de tudo isso.
Este porqu um substantivo.
Quantos porqus existem na Lngua Portuguesa?
Existem quatro porqus.
HOMNIMOS E PARNIMOS
Homnimos
Vocbulos que se pronunciam da mesma forma, e que diferem no sentido.
Homnimos perfeitos: vocbulos com pronncia e grafia idnticas (homfonos e
homgrafos).
So: 3 p. p. do verbo ser.
Eles so inteligentes.
So: sadio.
O menino, felizmente, est so.
So: forma reduzida de santo.

So Jos meu santo protetor.
Eu cedo essa cadeira para minha professora!
Eu nunca acordo cedo!
Portugus Ortografia Prof. Carlos Zambeli
Homnimos imperfeitos: vocbulos com pronncia igual (homfonos), mas com grafia
diferente (hetergrafos).
Cesso: ato de ceder, cedncia
Seo : corte, subdiviso, parte de um todo
Sesso: Espao de tempo em que se realiza uma reunio
Parnimos
Vocbulos ou expresses que apresentam semelhana de grafia e pronncia, mas que diferem
no sentido.
Cavaleiro: homem a cavalo
Cavalheiro: homem gentil
Acender: pr fogo a
Ascender: elevar-se, subir
Acessrio: pertences de qualquer instrumento; que no principal

Assessrio: diz respeito a assistente, adjunto ou assessor
Caado: apanhado na caa

Cassado: anulado
Censo: recenseamento
Senso: juzo
Cerra: do verbo cerrar (fechar)

Serra: instrumento cortante; montanha; do v. serrar (cortar)
Descrio: ato de descrever

Discrio: qualidade de discreto
Descriminar: inocentar
Discriminar: distinguir, diferenciar
Emergir: sair de onde estava mergulhado

Imergir: mergulhar
Emigrao: ato de emigrar

Imigrao: ato de imigrar
Eminente: excelente
Iminente: sobranceiro; que est por acontecer
Empossar: dar posse
Empoar: formar poa
Espectador: o que observa um ato

Expectador: o que tem expectativa
Flagrante: evidente
Fragrante: perfumado
Incipiente: que est em comeo, iniciante

Insipiente: ignorante
Mandado: ordem judicial

Mandato: perodo de permanncia em cargo
Ratificar: confirmar
Retificar: corrigir
Tacha: tipo de prego; defeito; mancha moralTaxa - imposto

Tachar: censurar, notar defeito em; pr prego emTaxar - determinar a taxa de
Trfego: trnsito
Trfico: negcio ilcito
Acento: inflexo de voz, tom de voz, acento

Assento: base, lugar de sentar-se
Concerto: sesso musical; harmonia

Conserto: remendo, reparao
Deferir: atender, conceder

Diferir: ser diferente, distinguir, divergir, discordar
Acerca de: Sobre, a respeito de.

Falarei acerca de vocs.
A cerca de: A uma distncia aproximada de.
Mora a cerca de dez quadras do centro da cidade.
H cerca de: Faz aproximadamente.
Trabalha h cerca de cinco anos
Ao encontro de: a favor, para junto de. Ir ao encontro dos anseios do povo.
De encontro a: contra. As medidas vm de encontro aos interesses do povo.
Portugus Ortografia Prof. Carlos Zambeli
ACORDO ORTOGRFICO
Mudanas no alfabeto
O alfabeto passa a ter 26 letras. Foram reintroduzidas as letras k, w e y.

[...] J K L [...] V W X Y Z.
Usadas em
a) em smbolos de unidades de medida: km (quilmetro)/kg (quilograma)...
b) em nomes prprios de lugares originrios de outras lnguas e seus derivados: Kuwait,
kuwaitiano
c) em nomes prprios de pessoas e seus derivados: Darwin, darwinismo...
d) podem ser usadas em palavras estrangeiras de uso corrente: sexy, show, download,
megabyte
Trema
No se usa mais o trema, que permanece apenas nas palavras estrangeiras e em suas derivadas.
antiguidade / sequncia / consequncia /
frequncia / tranquilo / cinquenta!
Uso do hfen
Sempre se usa o hfen diante de h:

sub-habitao / proto-histria / sobre-humano / anti-higinico / super-homem...
Prefixo Palavra REGRA

ltima letra igual primeira letra SEPARA
contra-ataque / semi-interno / anti-inflamatrio / micro-ondas / inter-racial / sub-

bibliotecrio/ super-romntico/ inter-regional
Obs. 1: com o prefixo sub-, usa-se o hfen tambm diante de palavra iniciada por r: sub-regio,
sub-raa.
ltima letra diferente da primeira letra JUNTAR
antieducativo / autoescola / infraestrutura / socioeconmico/ semirido / agroexportador

/ semianalfabeto / coautor / submido
Obs. 2: O prefixo co- aglutina-se com o segundo elemento, mesmo quando este se inicia por o:
coordenar.

terminado em vogal comear por R ou S JUNTAR E DOBRAR ESSAS LETRAS
autossuficiente / contrarregra / cosseno / semirrgida / ultrassom microssistema / minissaia

/antissocial / semissubmersa / macrorregio /antirrbica / neorrealismo / semirreta /
biorritmo / antirrugas
Com os prefixos circum- e pan-, usa-se o hfen diante de palavra iniciada por m, n e vogal.
circum-navegao / pan-americano
Com os prefixos ex, sem, alm, aqum, recm, ps, pr, pr e vice usa-se sempre o hfen.
ex-aluno / sem-terra / alm-tmulo / aqum-mar / recm-casado / ps-graduao / pr-
vestibular / pr-euro / vice-rei
Portugus
CLASSES DE PALAVRAS (MORFOLOGIA) / FLEXO NOMINAL E VERBAL
A morfologia est agrupada em dez classes, denominadas classes de palavras ou classes

gramaticais.
So elas: Substantivo, Artigo, Adjetivo, Numeral, Pronome, Verbo, Advrbio, Preposio,
Conjuno e Interjeio.
Substantivo (nome)
Tudo o que existe ser e cada ser tem um nome. Substantivo a classe gramatical de palavras
variveis, as quais denominam os seres. Alm de objetos, pessoas e fenmenos, os substantivos
tambm nomeiam:
lugares: Brasil, Rio de Janeiro...
sentimentos: amor, cimes ...
estados: alegria, fome...
qualidades: agilidade, sinceridade...
aes: corrida, leitura...
Destaque zambeliano
Concretos:
os que indicam elementos reais ou imaginrios com existncia prpria, independentes
dois sentimentos ou julgamentos do ser humano.
Deus, fada, esprito, mesa, pedra.
Abstratos:
os que nomeiam entes que s existem na conscincia humana, indicam atos,
qualidades e sentimentos.
vida (estado), beleza (qualidade), felicidade (sentimento), esforo (ao).
Dor, saudade, beijo, pontap, chute, resoluo, resposta
Sobrecomuns
Quando um s gnero se refere a homem ou mulher.a criana, o monstro, a vtima, o
anjo.
Comuns de dois gneros
Quando uma s forma existe para se referir a indivduos dos dois sexos.
o artista, a artista, o dentista, a dentista...
Artigo
Artigo a palavra que, vindo antes de um substantivo, indica se ele est sendo empregado de
maneira definida ou indefinida. Alm disso, o artigo indica, ao mesmo tempo, o gnero e o
nmero dos substantivos.
Detalhe zambeliano 1
Substantivao!
Os milhes foram desviados dos cofres pblicos.
No aceito um no de voc.
Artigo facultativo diante de nomes prprios.
Cludia no veio. / A Cludia no veio.
Artigo facultativo diante dos pronomes possessivos.
Nossa banca fcil.
A Nossa banca fcil.
Portugus Emprego das Classes de Palavras/Morfologia Prof. Carlos Zambeli
Adjetivo
Adjetivo a palavra que expressa uma qualidade ou caracterstica do ser e se "encaixa"

diretamente ao lado de um substantivo.
O querido mdico nunca chega no horrio!
O aluno concurseiro estuda com o melhor curso.
Morfossintaxe do Adjetivo:
O adjetivo exerce sempre funes sintticas relativas aos substantivos, atuando como adjunto
adnominal ou como predicativo (do sujeito ou do objeto).
Detalhe zambeliano!
Os concurseiros dedicados estudam comigo.
Os concurseiros so dedicados.
Locuo adjetiva
Carne de porco (suna)
Curso de tarde (vespertino)
Energia do vento (elica)
Arsenal de guerra (blico)
Pronome
Pessoais
a 1 pessoa: aquele que fala (eu, ns), o locutor;
a 2 pessoa: aquele com quem se fala (tu, vs) o locutrio;
a 3 pessoa: aquele de quem se fala (ele, ela, eles, elas), o assunto ou referente.
As palavras EU, TU, ELE, NS, VS, ELES so pronomes pessoais. So denominados desta forma
por terem a caracterstica de substiturem os nomes, ou seja, os substantivos.
Vou imprimir uma apostila da Casa do concurseiro para dar no dia da inscrio da Ana.
Vou imprimir uma apostila da Casa do concurseiro para dar no dia da inscrio dela.
Os pronomes pessoais classificam-se em retos e oblquos, de acordo com a funo que

desempenham na orao.
RETOS: assumem na orao as funes de sujeito ou predicativo do sujeito.
OBLQUOS: assumem as funes de complementos, como o objeto direto, o objeto indireto, o
agente da passiva, o complemento nominal.
No sei, apenas cativou-me. Ento, tu tornas-te eternamente responsvel por aquilo que
cativa. Tu podes ser igual a todos outros no mundo, mas para mim sers nico.
Indefinidos
Algum material pode me ajudar. (afirmativo)
Material algum pode me ajudar. (negativo).
Outros pronomes indefinidos:
tudo, todo (toda, todos, todas), algo, algum, algum (alguma, alguns, algumas), nada, ningum,
nenhum (nenhuma, nenhuns, nenhumas), certo (certa, certos, certas), qualquer (quaisquer), o
mesmo (a mesma, os mesmos, as mesmas),outrem, outro (outra, outros, outras), cada, vrios
(vrias).
Demonstrativos
Este, esta, isto perto do falante.
ESPAO Esse, essa, isso perto do ouvinte.
Aquele, aquela, aquilo longe dos dois.
Este, esta, isto presente/futuro
TEMPO Esse, essa, isso passado breve
Aquele, aquela, aquilo passado distante
Este, esta, isto vai ser dito
DISCURSO
Esse, essa, isso j foi dito
RETOMADA
Edgar e Zambeli so dois dos professores da Casa do Concurseiro. Este ensina Portugus;
aquele, Matemtica.
Possessivos
Aqui est a minha carteira. Cad a sua?
Verbos
As formas nominais do verbo so o gerndio, infinitivo e particpio. No apresentam flexo de

tempo e modo, perdendo desta maneira algumas das caractersticas principais dos verbos.
Tempo e Modo
As marcas de tempo verbal situam o evento do qual se fala com relao ao momento em que se
fala. Em portugus, usamos trs tempos verbais: presente, passado e futuro.
Os modos verbais, relacionados aos tempos verbais, destinam-se a atribuir expresses
de certeza, de possibilidade, de hiptese ou de ordem ao nosso discurso. Essas formas so
indicativo, subjuntivo e imperativo.
O modo indicativo possui seis tempos verbais: presente; pretrito perfeito, pretrito imperfeito
e pretrito mais-que-perfeito; futuro do presente e futuro do pretrito.
O modo subjuntivo divide-se em trs tempos verbais: presente, pretrito imperfeito e futuro.
O modo imperativo apresenta-se no presente e pode ser afirmativo ou negativo.
Advrbio
a classe gramatical das palavras que modificam um verbo, um adjetivo ou um outro advrbio.
a palavra invarivel que indica as circunstncias em que ocorre a ao verbal.
Ela reflete muito sobre acordar cedo!
Ela nunca pensa muito pouco!
Ela muito charmosa.
O advrbio pode ser representado por duas ou mais palavras: locuo adverbial ( direita,
esquerda, frente, vontade, em vo, por acaso, frente a frente, de maneira alguma, de
manh, de sbito, de propsito, de repente...)
Lugar: longe, junto, acima, atrs
Tempo: breve, cedo, j, dentro, ainda
Modo: bem, mal, melhor, pior, devagar, (usa, muitas vezes, o sufixo-mente).
Negao: no, tampouco, absolutamente
Dvida: qui, talvez, provavelmente, possivelmente
Intensidade: muito, pouco, bastante, mais, demais, to
Afirmao: sim, certamente, realmente, efetivamente
Preposio
Preposio uma palavra invarivel que liga dois elementos da orao, subordinando o segundo
ao primeiro, ou seja, o regente e o regido.
Regncia verbal: Entregamos aos alunos nossas apostilas no site.
Regncia nominal: Somos favorveis ao debate.
Zambeli, quais so as preposies?

a ante at aps com contra de desde em entre para per perante
por sem sob sobre trs.
Lugar: Estivemos em Londres.

Origem: Essas uvas vieram da Argentina.
Causa: Ele morreu, por cair de um guindaste.
Assunto: Conversamos muito sobre poltica.
Meio: Fui de bicicleta ontem.
Posse: O carro de Edison.
Matria: Comprei po de leite.
Oposio: Corinthians contra Palmeiras.
Contedo: Esse copo de vinho.
Fim ou finalidade: Ele veio para ficar.
Instrumento: Voc escreveu a lpis.
Companhia: Sairemos com amigos.
Modo: nas prximas eleies votarei em branco.
Conjunes
Conjuno a palavra invarivel que liga duas oraes ou dois termos semelhantes
de uma mesma orao.
As conjunes podem ser classificadas em coordenativas e subordinativas
Edgar tropeou e torceu o p.
Espero que voc seja estudiosa.
No primeiro caso temos duas oraes independentes, j que separadamente elas tm sentido
completo: perodo composto por coordenao.
No segundo caso, uma orao depende sintaticamente da outra. O verbo espero fica sem
sentido se no h complemento.
Coordenadas aditivas, adversativas, alternativas, conclusivas, explicativas.
Subordinadas concessivas, conformativas, causais, consecutivas, comparativas, condicionais,
temporais, finais, proporcionais.
Curiosidade
Das conjunes adversativas, "mas" deve ser empregada sempre no incio da orao:
as outras (porm, todavia, contudo, etc.) podem vir no incio ou no meio.
Ningum respondeu a pergunta, mas os alunos sabiam a resposta.
Ningum respondeu a pergunta; os alunos, porm, sabiam a resposta
Numeral
Cardinais: indicam contagem, medida. o nmero bsico. Ex.: cinco, dois, duzentos mil
Ordinais: indicam a ordem ou lugar do ser numa srie dada. Ex.: primeiro, segundo, centsimo
Fracionrios: indicam parte de um inteiro, ou seja, a diviso. Ex.: meio, tero, trs quintos
Multiplicativos: expressam ideia de multiplicao dos seres, indicando quantas vezes a
quantidade foi aumentada. Ex.: dobro, triplo, quntuplo, etc.
Interjeio
Classifique a classe gramatical das palavras destacadas (substantivo, adjetivo, advrbio)
A cerveja que desce redondo.
A cerveja que eu bebo gelada.
Andr Vieira um professor exigente.
O bom da aula o ensinamento que fica para ns.
Carlos est no meio da sala.
Leu meia pgina da matria.
Aquelas jovens so meio nervosas.
Ela estuda muito.
No faltam pessoas bonitas aqui.
O bonito desta janela o visual.
Vi um bonito filme brasileiro.
O brasileiro no desiste nunca.
A populao brasileira reclama muito de tudo.
O crescimento populacional est diminuindo no Brasil.

Nmero de matrimnios cresce, mas gachos esto entre os que menos casam no pas.
Classifique as palavras destacadas, usando este cdigo

1. numeral
2. artigo indefinido
a) ( ) Um dia farei um concurso fcil!
b) ( ) Tu queres uma ou duas provas de Portugus?
c) ( ) Uma aluna apenas capaz de enviar os emails.
d) ( ) Zambeli s conseguiu fazer uma prova?
e) ( ) No tenho muitas canetas. Ento pegue s uma para voc!
f) ( ) Ontem uma professora procurou por voc.
g) ( ) Escrevi um artigo extenso para o jornal!
h) ( ) voc tem apenas um namorado n?
Preencha as lacunas com os pronomes demonstrativos adequados:

a) A grande verdade ___________: foi o Zambeli o mentor do plano.
b) Embora tenha sido o melhor plano, ele nunca admitiu _________ fato.
c) Ningum conseguiu provar sua culpa, diante _____________, o jri teve de absolv-lo.
d) Assisti aula de Portugus aqui no curso. Uma aula _________ indispensvel para mim!
e) Por que voc nunca lava _________ mos?
f) Ana, traga ____________ material que est a do seu lado.
g) Ana, ajude-me a carregar _______ sacolas aqui.
Classifique a classe gramatical das palavras numeradas no texto extrado do jornal

Zero Hora.
Cincia mostra que estar s pode trazer benefcios, mas tambm prejudicar a sade fsica e
mental
As (1) pessoas preferem sofrer a ficar sozinhas e desconectadas(2), mesmo que por poucos
minutos. Foi isso(3) que mostrou um recente(4) estudo realizado por pesquisadores(5) da
Universidade de(6) Virginia, nos Estados Unidos, e publicado este(7) ms na revista cientfica(8)
"Science". Colocados sozinhos em uma sala(9), os voluntrios do experimento deveriam passar
15 minutos sem fazer(10) nada, longe de seus(11) celulares e qualquer outro estmulo, imersos
em seus pensamentos. Mas(12), caso quisessem, bastava apertar um boto(13) e tomariam
um choque(14) eltrico(15).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Portugus
SINTAXE DA ORAO (ANLISE SINTTICA)
Frase: o enunciado com sentido completo, capaz de fazer uma comunicao. Na frase
facultativo o uso do verbo.
Orao: o enunciado com sentido que se estrutura com base em um verbo.
Perodo: a orao composta por um ou mais verbos.
SUJEITO
o ser da orao ou a quem o verbo se refere e sobre o qual se faz uma declarao.
Que (me) que?
Teus sinais me confundem da cabea aos ps, mas por dentro eu te devoro. (Djavan)
Existem aqui bons alunos, boas apostilas e exemplares professores.
Discutiu-se esse assunto na aula de Portugus da Casa.
Casos especiais
Sujeito indeterminado quando no se quer ou no se pode identificar claramente a quem o
predicado da orao se refere. Observe que h uma referncia imprecisa ao sujeito. Ocorre
a) Com o verbo na 3 pessoa do plural, desde que o sujeito no tenha sido identificado
anteriormente.
Falaram sobre esse assunto no bar do curso.
Um dia me disseram que as nuvens no eram de algodo.
b) Com o verbo na 3 pessoa do singular. (VI, VTI, VL) + SE

Precisa-se de muita ateno durante a aula.
Dorme-se muito bem neste hotel.
Fica-se muito louco quando apaixonado. (Freud)
Inexistente (orao sem sujeito) ocorre quando h verbos impessoais na
orao.
Fenmeno da natureza
Venta forte no litoral cearense!
Deve chover nesta madrugada.
Haver - no sentido de existir, ocorrer, ou indicando tempo decorrido.

"No haver borboletas se a vida no passar por longas e silenciosas metamorfoses. (Rubem
Alves)
Havia muitas coisas estranhas naquele lugar.
Deve haver bons concursos neste ms.
Devem existir bons concursos neste ms.
Fazer indicando temperatura, fenmeno da natureza, tempo.

Faz 18C em Porto Alegre hoje.
Deve fazer 40C amanh em Recife.
Fez calor ontem na cidade.
Faz 3 anos que eu trabalho na Casa do Concurseiro.
Est fazendo 10 meses que ns nos vimos aqui.
Ser
impessoal quando se refere a Horrio, Data e Distncia. A concordncia ser feita com o
predicativo.
Hoje so 29 de abril.
Hoje dia 29 de abril.
Eram dezessete horas em Braslia.
Daqui at Porto Alegre so 229 km.
Portugus Sintaxe da Orao (Anlise Sinttica) Prof. Carlos Zambeli
Sujeito Oracional
Estudar para concursos muito cansativo.
necessrio que vocs estudem em casa.
Parecia que era minha aquela solido.
Praticar exerccios frequentemente bom para a sade.
Seria interessante se voc estudasse pela Casa.
TRANSITIVIDADE VERBAL
1. Verbo Intransitivo (VI) verbo que no exige complemento.

O poeta pena quando cai o pano, e o pano cai. (Teatro Mgico)
Meu corao j no bate nem apanha. (Arnaldo Antunes)
2. Verbo Transitivo Direto (VTD) verbo que precisa de complemento sem preposio.
O Eduardo sugeriu uma lanchonete, mas a Mnica queria ver o filme do Godard. (Legio Urbana)
Por onde andei enquanto voc me procurava? (Nando Reis)
3. Verbo Transitivo Indireto (VTI) verbo que precisa de complemento com preposio.
"Cuida de mim, enquanto no me esqueo de voc (Teatro Mgico)
Acreditar por um instante em tudo que existe. (Legio)
4. Verbo Transitivo Direto e Indireto (VTDI) precisa de 2 complementos. (OD e OI)

A Mnica explicava ao Eduardo coisas sobre o cu, a terra, a gua e o ar. (Legio)
Plantei uma flor no corao dela, e ela me deu um sorriso trazendo paz. (Natiruts)
5. Verbo de Ligao (VL) no indicam ao.

Esses verbos fazem a ligao entre 2 termos: o sujeito e suas caractersticas. Estas caractersticas
so chamadas de predicativo do sujeito.
O sonho a realizao de um desejo. (Freud) ser, viver, acha, encontrar, fazer,
Tu ests cansado agora? parecer, estar, continuar, ficar,
permanecer, andar, tornar, virar
ADJUNTO ADVERBIAL
o termo da orao que indica uma circunstncia (dando ideia de tempo, instrumento, lugar,
causa, dvida, modo, intensidade, finalidade, ...). O adjunto adverbial o termo que modifica o
sentido de um verbo, de um adjetivo, de um advrbio.
Advrbio X Adjunto Adverbial

Hoje eu prometo a voc uma taa de vinho na minha casa alegremente!
Ontem assisti aula do Zambeli na sala confortavelmente
APOSTO X VOCATIVO
Aposto um termo acessrio da orao que se liga a um substantivo, tal como o adjunto
adnominal, mas que, no entanto sempre aparecer com a funo de explic-lo, aparecendo de
forma isolada por pontuao.
Vocativo o nico termo isolado dentro da orao, pois no se liga ao verbo nem ao nome.
No faz parte do sujeito nem do predicado. A funo do vocativo chamar o receptor a que se
est dirigindo. marcado por sinal de pontuao.
Edgar, o professor de matemtica, tambm sabe muito bem Portugus!
Sempre me disseram duas coisas: estude e divirta-se.
No chore, meu amor, tudo vai melhorar (Natiruts)
Adjunto adnominal o termo que caracteriza e/ou define um substantivo. As classes de

palavras que podem desempenhar a funo de adjunto adnominal so adjetivo, artigos,
pronomes, numerais, locuo adjetiva. Portanto se trata de um termo de valor adjetivo que
modificara o nome ao qual se refere.
Artigo O preo do arroz subiu.
Adjetivos A poltica empresarial deve ser o grande debate no seminrio.
Pronome Algumas pessoas pediram essas dicas.
Numeral Dez alunos dedicados fizeram o nosso simulado.
Locuo adjetiva A aula de Portugus sempre nos emociona muito!
Complemento Nominal
o termo preposicionado que completa o sentido de um nome (adjetivo, substantivo ou
advrbio).
Temos necessidade de ajuda.
Estamos confiantes na vitria.
OBS.: o complemento nominal pode ser representado por um pronome oblquo.

Aquela atitude lhe era prejudicial.
Distino entre Adjunto Adnominal e Complemento Nominal

a) Somente os substantivos podem ser acompanhados de adjuntos adnominais; j os
complementos nominais podem ligar-se a substantivos, adjetivos e advrbios. Logo, o
termo ligado por preposio a um adjetivo ou a um advrbio s pode ser complemento
nominal.
b) O complemento nominal equivale a um complemento verbal, ou seja, s se relaciona a
substantivos cujos significados transitam. Portanto, seu valor passivo, sobre ele que
recai a ao. O adjunto adnominal tem sempre valor ativo.
CN Adjunto Adnominal
Sempre preposicionado; Nem sempre preposicionado;
Completa substantivo, adjetivo ou advrbio; Refere-se a substantivo abstrato ou concreto;
Sentido passivo. Sentido ativo.
A vila aguarda a construo da escola.
A autora fez uma mudana de cenrio.
Observamos o crescimento da economia.
Assaltaram a loja de brinquedos.
Sujeito X Objeto Direto

Existiram algumas reclamaes nesta semana.
Ouvi algumas reclamaes nesta semana.
Bastam trs gostas do remdio.
Tomaram trs gostas do remdio.
Objeto Direto X Objeto Indireto
Gostamos de todas as matrias!
Estudamos todas as matrias!
Assisti aos vdeos no sbado.
Vi os vdeos no sbado.
Objeto Indireto X Complemento Nominal

O livro resistiu ao tempo.
O livro ofereceu resistncia ao tempo.
Tenho necessidade de algum tempo livre.
Necessito de algum tempo livre.
Predicativo do sujeito X Adjunto Adverbial

Eu estava nervoso.
Eu estava na rua.
Edgar anda rpido.
Edgar anda estressado.
Classifique os elementos sublinhados das oraes abaixo.

a) O aluno voltou da prova.
b) Fatos impressionantes relatou-nos aquele professor.
c) O professor do curso ofereceu-lhe um lugar melhor na sala.
d) Procurei-a por toda a cidade.
e) Assaltaram a gramtica, assassinaram a lgica...
f) Talvez ainda haja questes difceis.
g) Taxa de homicdio cresce em 15 anos no pas.
h) A prova foi interessante.
i) Hotel oferece promoes aos clientes.
j) Contei-lhe uma historia verdadeira!
Portugus
Portugus
CONCORDNCIA VERBAL
Regra geral
O verbo concorda com o ncleo do sujeito em nmero e pessoa.
A renncia progressiva dos instintos parece ser um dos fundamentos do desenvolvimento da
civilizao humana. (Freud)
Os concurseiros dedicados adoram esta matria nas provas.
As alunas dedicadas estudaram esse assunto complicado ontem.
1. Se
a) Pronome apassivador o verbo (VTD ou VTDI) concordar com o sujeito passivo.
Compraram-se alguns salgadinhos para a festa.
Estuda-se esse assunto na aula.
Exigem-se referncias do candidato.
Emplacam-se os carros novos em trs dias.
Entregou-se um brinde aos alunos durante o intervalo.
b) ndice de indeterminao do sujeito o verbo

(VL, VI ou VTI) no ter sujeito claro! Ter um sujeito indeterminado.
No se confia em pessoas que no estudam.
Necessita-se, no decorrer do curso, de uma boa reviso.
Assistiu-se a todas as cenas da novela no captulo final.
2. Pronome de tratamento
O verbo fica sempre na 3 pessoa (= ele/eles).
Vossa Excelncia merece nossa estima. Sua obra reconhecida por todos.
3. Haver
No sentido de existir ou ocorrer ou indicando tempo ficar na terceira pessoa do singular.
impessoal, ou seja, no possui sujeito.
Nesta sala, h bons e maus alunos.
Avisaram agora que a sala est desarrumada porque houve um simulado antes.
H pessoas que no valorizam a vida.
Deve haver aprovaes desde curso.
Devem existir aprovaes desde curso.
4. Fazer
Quando indica tempo, temperatura ou fenmenos da natureza, tambm impessoal e
dever ficar na terceira pessoa do singular.
Faz 3 dias que vi essa aula no site do curso.
Fez 35 graus em Recife!
Faz frio na serra gacha.
Deve fazer 15 dias j que enviei o material.
5. Expresses partitivas ou fracionrias

Verbo no singular ou no plural (parte de, uma poro de, o grosso de, metade de, a maioria de,
a maior parte de, grande parte de...)
A maioria das pessoas aceita/ aceitam os problemas sociais.
Um tero dos candidatos errou/ erraram aquela questo.
6. Mais de um
O verbo permanece no singular:
Mais de um aluno da Casa passou neste concurso.
Se expresso aparecer repetida ou associada a um verbo que exprime reciprocidade, o verbo

dever ficar no plural:
Mais de um deputado, mais de um vereador reclamaram dessa campanha.
Mais de um jogadorse abraaramaps a partida.
Portugus Concordncia Verbal e Nominal Prof. Carlos Zambeli
7. Que x Quem
QUE: se o sujeito for opronome relativo que, o verbo concorda com o antecedente do pronome
relativo.
Fui eu que falei. (eu falei) Fomos ns que falamos. (ns falamos)
QUEM: se o sujeito for o pronome relativo quem, o verbo ficar na terceira pessoa do singular
ou concordar com o antecedente do pronome (pouco usado).
Fui eu quem falei/ falou. Fomos ns quem falamos/falou.
1. preciso que se _________ os acertos do preo e se ___________ as regras para no _____

mal-entendidos. ( faa faam/ fixe fixem/ existir existirem)
2. No ________ confuses no casamento. (poderia haver poderiam haver)
3. _________de convidados indesejados. (Trata-se Tratam-se)
4. As madrinhas acreditam que _______convidados interessantes, mas sabem que _______

alguns casados. (exista existam / podem haver pode haver)
5. ______vrios dias que no se ________casamentos aqui; ________ alguma coisa estranha

no local. (faz fazem/ realiza realizam/ deve haver devem haver)
6. No ______ emoes que ______esse momento. (existe existem/ traduza traduzam)
7. ______ problemas durante o Buffet. (aconteceu aconteceram)
8. Quando se _____ de casamentos, onde se _______trajes especiais, no _____ tantos

custos para os convidados.(trata tratam/ exige exigem/ deve haver devem haver)
9. _____ s 22h a janta, mas quase no______ convidados.

(Iniciou-se Iniciaram-se/ havia haviam)
10. No Facebook, ______fotos bizarras e ______muitas informaes inteis. (publica-se

publicam-se / compartilha-se compartilham-se)
11. Convm que se ______nos problemas do casamento e que no se ____ partido da sogra.
(pense pensem / tome tomem)
12. Naquele dia, _____________37 C na festa. (fez fizeram)
13. __________aos bbados todo auxlio. (prestou-se prestaram-se)
14. No se ____ boas festas de casamento como antigamente. (faz fazem)
15. No Sul, _______ invernos de congelar. (faz fazem)
16. preciso que se ____ aos vdeos e que se ______ os recados.

(assista assistam / leia leiam)
17. Convm que se ________ s ordens da sogra e que se _________ os prometidos. (obedea
obedeam / cumpra cumpram)
18. As acusaes do ex-namorado _____ os convidados s lgrimas. (levou / levaram)
19. Uma pesquisa de psiclogos especializados _______ que a maioria dos casamentos no se
_______ depois de 2 anos. (revelou / revelaram mantm / mantm)
20. A maior parte dos maridos _____ pela esposa durante as partidas de futebol.
( provocada / so provocados)
21. Mais de uma esposa ___________ dos maridos. (reclama reclamam)
Concordncia Nominal
Regra geral
Os artigos, os pronomes, os numerais e os adjetivos concordam com o substantivo a que eles
se referem.
Casos especiais
Adjetivo + substantivos de gnero diferente: concordncia com o termo mais prximo.
Aquele professor ensina complicadas regras e contedos.
complicados contedos e regras.
Notei cadas as camisas e os prendedores.
Notei cada a camisa e os prendedores.
Notei cado o prendedor e a camisa.
Substantivos de gneros diferentes + adjetivo: concordncia com o termo mais prximo ou uso
do masculino plural.
A Casa do Concurseiro anunciou a professora e o funcionrio homenageado.
A Casa do Concurseiro anunciou a professora e o funcionrio homenageados.
A Casa do Concurseiro anunciou o funcionrio e a professora homenageada.
3. Anexo
Seguem anexos os valores do oramento.
As receitas anexas devem conter comprovante.
4. Obrigado adjetivo
Muito obrigada, disse a nova funcionria pblica!
5. S
O impossvel s questo de opinio e disso os loucos sabem, s os loucos sabem.
(Choro)
Eu estava s, sozinho! Mais solitrio que um paulistano, que um canastro na hora
que cai o pano
Bateu de frente s tiro, porrada e bomba. (Valesca Popozuda)
Observao!
A locuo adverbial a ss invarivel.
6. Bastante
Adjetivo = vrios, muitos
Advrbio = muito, suficiente
Entregaram bastantes problemas nesta repartio.
Trabalhei bastante.
Tenho bastantes razes para estudar na Casa do Concurseiro!
7. TODO, TODA qualquer
TODO O , TODA A inteiro
Todo verbo livre para ser direto ou indireto. (Teatro Mgico)
Todo o investimento deve ser aplicado nesta empresa.
8. bom, necessrio, proibido, permitido

Com determinante = varivel
Sem determinante = invarivel
Vitamina C bom para sade.
necessria aquela dica na vspera da prova.
Neste local, proibido entrada de pessoas estranhas.
Neste local, proibida a entrada de pessoas estranhas.
9. Meio
Adjetivo = metade
Advrbio = mais ou menos
Comprei meio quilo de picanha.
Isso pesa meia tonelada.
O clima estava meio tenso.
Ana estava meio chateada.
10. Menos e Alerta

Sempre invariveis
Meus professores esto semprealerta.
Tayane temmenosbonecas que sua amiga.
1. Complete as lacunas com a opo mais adequada:

a) _________ (proibido OU proibida) conversa durante a aula.
b) _________ (proibido OU proibida) a conversa durante a aula.
c) No ______ (permitido OU permitida) a afixao de propagandas.
d) Sada a qualquer hora, neste curso, no _____ (permitido OU permitida).
e) No curso, bebida no _____ (permitido OU permitida).
f) Crise econmica no ____ (bom OU boa) para o governo.
g) Bebeu um litro e ________ (meio OU meia) de cachaa.
h) Respondeu tudo com __________ (meio OU meias) palavras.
i) Minha colega ficou ___________ (meio OU meia) angustiada.
j) Ana estava ___________ (meio OU meia) estressada depois da prova.
k) Nesta turma h alunos _________ (meio OU meios) irrequietos.
l) Eles comeram ______________ (bastante OU bastantes).
m) Os alunos saram da prova _________ (bastante OU bastantes) cansados.
n) J temos provas _______ (bastante OU bastantes) para incrimin-lo.
o) Os alunos ficam _____ (s OU ss).
Portugus
REGNCIA NOMINAL E VERBAL
A regncia verbal estuda a relao que se estabelece entre os verbos e os termos que os
complementam (objetos diretos e objetos indiretos) ou as circunstncias (adjuntos adverbiais).
Um verbo pode assumir valor semntico diferente com a simples mudana ou retirada de uma
preposio.
Verbos Intransitivos
Os verbos intransitivos no possuem complemento. So verbos significativos, capazes de

constituir o predicado sozinhos. Sua semntica completa.
O balo subiu.
O co desapareceu desde ontem.
Aquela geleira derreteu no inverno passado.
Verbos Transitivos Diretos
Os verbos transitivos diretos so complementados por objetos diretos. Isso significa que no
exigem preposio para o estabelecimento da relao de regncia.
Zambeli comprou livros nesta loja.
Pedro ama, nesta loja, as promoes de inverno.
Verbos Transitivos Indiretos
Os verbos transitivos indiretos so complementados por objetos indiretos. Isso significa que
esses verbos exigem uma preposio para o estabelecimento da relao de regncia.
Edgar Abreu necessita de frias nesta semana.
Pedro confia em Ktia sempre!
Verbos Transitivos Diretos ou Indiretos
H verbos que admitem duas construes: uma transitiva direta, outra indireta, sem que isso
implique modificaes de sentido. Ou seja, possuem dois complementos: um OD e um OI.
Tereza ofereceu livros a Zambeli.
O professor emprestou aos alunos desta turma alguns livros novos.
Verbos de Ligao
Esse tipo de verbo tem a funo de ligar o sujeito a um estado, a uma caracterstica. A
caracterstica atribuda ao sujeito por intermdio do verbo de ligao chama-se predicativo do
sujeito.
Uma maneira prtica de se identificar o verbo de ligao exclui-lo da orao e observar se
nesta continua a existir uma unidade significativa: Minha professora est atrasada. Minha
professora atrasada.
So, habitualmente, verbos de ligao: ser, estar, ficar, parecer, permanecer, continuar, tornar-
se, achar-se, acabar...
Pronome relativo
QUE:
Retoma pessoas ou coisas.
Andr Vieira, que me ensinou Constitucional, uma grande professor!
Os arquivos das provas de que preciso esto no meu email.
O colega em que confio o Dudan.
Funo sinttica dos pronomes relativos
Sujeito
Os professores que se prepararam para a aula foram bem avaliados.
Portugus Regncia Nominal e Verbal Prof. Carlos Zambeli
Objeto direto
Chegaram as apostilas que comprei no site.
Objeto indireto
Aqui h tudo de que voc precisa para o concurso.
Complemento nominal
So muitas aprovaes de que a Casa do Concurseiro capaz.
Predicativo do sujeito
Reconheo a grande mulher que voc .
Agente da passiva
Aquela a turma do curso por que foste homenageado?
Adjunto adverbial
Este o curso em que trabalho de segunda a sbado!
QUEM:
S retoma pessoas. Um detalhe importante: sempre antecedido por preposio.
A professora em quem tu acreditas pode te ajudar.
O amigo de quem Pedro precisar no est em casa.
O colega a quem encontrei no concurso foi aprovado.
O QUAL:
Existe flexo de gnero e de nmero: OS QUAIS, A QUAL, O QUAL, AS QUAIS.
O chocolate de que gosto est em falta.
O chocolate do qual gosto est em falta.
A paixo por que lutarei.
A paixo pela qual lutarei.
A prova a que me refiro foi anulada.
A prova qual me refiro foi anulada.
CUJO:
Indica uma ideia de posse. Concorda sempre com o ser possudo.
A prova cujo assunto eu no sei ser amanh!
A professora com cuja crtica concordo estava me orientando.
A namorada a cujos pedidos obedeo sempre me abraa forte.
ONDE:
S retoma lugar. Sinnimo de EM QUE
O pas aonde viajarei perto daqui.
O problema em que estou metido pode ser resolvido ainda hoje.
O lugar onde deixo meu carro fica prximo daqui.
Assistir
VTD: ajudar, dar assistncia:
O policial no assistiu as vtimas durante a prova = O policial no as assistiu...
O conselho tutelar assiste todas as crianas.
VTI: ver, olhar, presenciar (prep. A obrigatria):
Assistimos ao vdeo no youtube = Assistimos a ele.
O filme a que eu assisti chama-se Intocveis.
Pagar e Perdoar
VTD: OD coisa:
Pagou a conta.
VTI: OI A algum:
Pagou ao garom.
VTDI: alguma COISA A ALGUM:
Pagou a dvida ao banco.
Pagamos ao garom as contas da mesa.
Querer
VTD desejar, almejar:
Eu quero esta vaga para mim.
VTI estimar, querer bem, gostar:
Quero muito aos meus amigos.
Quero a voc, querida!
Implicar
VTD: acarretar, ter consequncia
Passar no concurso implica sacrifcios.
Essas medidas econmicas implicaro mudanas na minha vida.
VTI: ter birra, implicncia
Ela sempre implica com meus amigos!
Preferir
VTDI: exige a prep. A = X a Y
Prefiro concursos federais a concursos estaduais.
Ir, Voltar, Chegar

Usamos as preposies A ou DE ou PARA com esses verbos.
Chegamos a casa.
Foste ao curso.
Esquecer-se, Lembrar-se: VTI (DE)

Esquecer, Lembrar: VTD
Eu nunca me esqueci de voc!
Esquea aquilo.
O aluno cujo nome nunca lembro foi aprovado.
O aluno de cujo nome nunca me lembro foi aprovado.
Aspirar
VTD respirar
Naquele lugar, ele aspirou o perfume dela.
O cheiro que aspiramos era do gs!
VTI desejar, pretender
Alexandre aspira ao sucesso nos concursos!
O cargo a que todos aspiram est neste concurso.
Obedecer/ desobedecer
VTI = prep. A
Zambeli nunca obedece ao sinal de trnsito.
Constar
(A) No sentido de ser composto de, constri-se com a preposio DE:
A prova do concurso constar de trinta questes objetivas.
(B) No sentido de estar includo, registrado, constri-se com a preposio EM:
Seu nome consta na lista de aprovados do concurso!
Visar
VTD quando significa mirar
O atirador visou o alvo certo!
VTD quando significa assinar
Voc j visou o chegue?
VTI quando significar almejar, ter por objetivo
Visamos ao sucesso no vestibular de vero!
A vaga a que todos visam est desocupada.
Proceder
VTI (a) iniciar, dar andamento.
Logo procederemos reunio.
VTI (de) originar-se.
Ele procede de boa famlia.
VI ter lgica.
Teus argumentos no procedem.
Usufruir VTD
Usufrua os benefcios da fama!
Namorar VTD
Namoro Ana h cinco anos!
Simpatizar/ antipatizar VTI

Eu simpatizei com ela.
Regncia Nominal
o nome da relao existente entre um substantivo, adjetivo ou advrbio transitivos e seu

respectivo complemento nominal. Essa relao sempre intermediada por uma preposio.
Deve-se considerar que muitos nomes seguem exatamente a mesma regncia dos verbos
correspondentes. Conhecer o regime de um verbo significa, nesses casos, conhecer o regime
dos nomes cognatos. Por exemplo, obedecer e os nomes correspondentes: todos regem
complementos introduzidos pela preposio a: obedecer a algo/a algum; obedincia a algo/a
algum; obediente a algo/a algum; obedientemente a algo/a algum.
admirao a, por horror a

atentado a, contra impacincia com
averso a, para, por medo a, de
bacharel em, doutor em obedincia a
capacidade de, para ojeriza a, por
devoo a, para com, por proeminncia sobre
dvida acerca de, em, sobre respeito a, com, para com, por
Distino entre Adjunto Adnominal e Complemento Nominal

a) Somente os substantivos podem ser acompanhados de adjuntos adnominais; j os
complementos nominais podem ligar-se a substantivos, adjetivos e advrbios. Logo, o ermo
ligado por preposio a um adjetivo ou a um advrbio s pode ser complemento nominal.
b) O complemento nominal equivale a um complemento verbal, ou seja, s se relaciona a

substantivos cujos significados transitam. Portanto, seu valor passivo, sobre ele que
recai a ao. O adjunto adnominal tem sempre valor ativo.
A vila aguarda a construo da escola.
A autor fez uma mudana de cenrio.
Observamos o crescimento da economia.
Assaltaram a loja de brinquedos.
Portugus
Portugus
CRASE
Eles foram praia no fim de semana (A prep. + A artigo)

A aluna qual me refiro estudiosa (A prep. + A do pronome relativo A Qual)
A minha blusa semelhante de Maria (A prep. + A pronome demonstrativo)
Ele fez referncia quele aluno (A prep. + A pronome demonstrativo Aquele).
Ocorre crase
1. Substitua a palavra feminina por outra masculina correlata; em surgindo a combinao AO,
haver crase.
Eles foram praia.
O menino no obedeceu professora.
Sou indiferente s crticas!
2. Substitua os demonstrativos Aqueles(s), Aquela(s), Aquilo por A este(s), A esta(s), A isto;

mantendo-se a lgica, haver crase.
Ele fez referncia quele aluno.
Aquele: Refiro-me quele rapaz.
Aquela: Dei as flores quela moa!
Aquilo: Refiro-me quilo que me contastes
3. Nas locues prepositivas, conjuntivas e adverbiais.

frente de; espera de; procura de; noite; tarde; esquerda; direita; s vezes; s pressas;
medida que; proporo que; toa; vontade, etc.
Pagamos a vista / vista.
Tranquei a chave / chave.
Estudaremos a sombra / sombra.
4. Na indicao de horas determinadas: deve-se substituir a hora pela expresso meio-dia;
se aparecer AO antes de meio-dia, devemos colocar o acento, indicativo de crase no A.
Ele saiu s duas horas e vinte minutos. (ao meio dia)
Ele est aqui desde as duas horas. (o meio-dia).
5. Antes de nome prprio de lugares, deve-se colocar o verbo VOLTAR; se dissermos VOLTO
DA, haver acento indicativo de crase; se dissermos VOLTO DE, no ocorrer o acento.
Vou Bahia. (volto da). Vou a So Paulo (volto de).
Observao:
Se o nome do lugar estiver acompanhado
de uma caracterstica (adjunto
adnominal), o acento ser obrigatrio.
Vou a Portugal. Vou Portugal das grandes navegaes.
6. Crase com os Pronomes Relativos A Qual, As Quais

A ocorrncia da crase com os pronomes relativosa qualeas quaisdepende do verbo. Se o
verbo que rege esses pronomes exigir a preposio"a",haver crase.
So regrass quaistodos os funcionrios devem obedecer.
Esta foi a concluso qualPedro Kuhn chegou.
A novela qualassisto passa tambm na internet.
7. Crase com o Pronome Demonstrativo"a

Minha crise ligadados meus irmos
Suas lutas no se comparam as dos jovens de hoje.
As frases so semelhantessda minha ex-namorada.
8. Se a palavra "distncia" estiver determinada, especificada, o "a" deve ser acentuado.

Observe:
A cidade fica distncia de 70 km daqui (determinada).
A cidade fica a grande distncia daqui (no-determinada).
Portugus Crase Prof. Carlos Zambeli
Crase Opcional
1. Antes de nomes prprios femininos.

Entreguei o presente a Ana (ou Ana).
2. Depois da preposio AT.

Fui at a escola. (ou at escola).
3. Antes de pronomes possessivos femininos adjetivos no singular.

Fiz aluso a minha amiga (ou minha amiga). Mas no fiz sua.
No ocorre crase
1. Antes de palavras masculinas.

Ele saiu a p.
Barco a vapor.
2. Antes de verbos.
Estou disposto a colaborar com ele.
Produtos a partir de R$ 1,99.
3. Antes de artigo indefinido.

Fomos a uma lanchonete no centro.
4. Depois de preposio diferente de A

Eles foram para a praia.
Ficaram perante a torcida aps o gol.
5. Antes de alguns pronomes

Passamos os dados do projeto a ela.
Eles podem ir a qualquer restaurante.
Refiro-me a esta aluna.
A pessoa a quem me dirigi estava atrapalhada.
O restaurante a cuja dona me referi timo.
6. Quando o A estiver no singular e a palavra a que ele se refere estiver no plural.
Refiro-me a pessoas que so competentes.
Entregaram tudo a secretrias do curso.
7. Em locues formadas pela mesma palavra.

Tomei o remdio gota a gota.
A vtima ficou cara a cara com o ladro.
Utilize o acento indicativo de crase quando necessrio.

a) Chegamos a ideia de que a regra no se refere a pessoas jovens.
b) A todo momento, damos sinais de que nos apegamos a vida.
c) Ela elevou-se as alturas.
d) Os alunos davam valor as normas da escola.
e) As duas horas as pegaramos a frente da escola.
f) Ele veio a negcios e precisa falar a respeito daquele assunto.
g) Foi a Bahia, depois a So Paulo e a Porto Alegre.
h) Eles tinham a mo as provas que eram necessrias.
i) Graas a vontade de um companheiro de trabalho, reformulamos a agenda da semana.
j) Refiro-me a irm do colega e as cunhadas, mas nada sei sobre a me dele.
k) Aderiu a turma a qual todos aderem.
l) A classe a qual perteno a nica que no far a visita aquela praia.
m) No podemos ignorar as catstrofes do mundo e deixar a humanidade entregue a prpria
sorte.
n) Somos favorveis as orientaes dos professores.
o) O ser humano levado a luta que tem por meta a resoluo das questes relativas a
sobrevivncia.
p) Sou a favor da preservao das baleias.
q) Fique a espera do chefe, pois ele chegar as 14h.
r) A situao a que me refiro tornou-se complexa, sujeita a variadas interpretaes.
s) Aps as 18h, iremos a procura de auxilio.
t) Devido a falta de quorum, suspendeu-se a sesso.
u) As candidatas as quais foram oferecidas as bolsas devem apresentar-se at a data marcada.
Portugus Crase Prof. Carlos Zambeli
v) Dedicou-se a uma atividade beneficente, relacionada a continuidade do auxlio as camadas

mais pobres da populao.
w) Se voc for a Europa, visite os lugares a que o material turstico faz referncia.
x) Em relao a matria dada, d especial ateno aquele caso em que aparece a crase.
y) Estaremos atendendo de segunda a sexta, das 8h as 19h.
z) A pessoa a quem me refiro dedica-se a arte da cermica.
Portugus
SINTAXE DO PERODO
Coordenativas: Ligam oraes independentes, ou seja, que possuem sentido completo.
1. Aditivas: Expressam ideia de adio, soma, acrscimo.

So elas: e, nem,no s... mas tambm, mas ainda, etc.
A alegria evita mil males e prolonga a vida. (Shakespeare)
No banquete da vida a amizade o po, e o amor o vinho
No avisaram sobre o feriado, nem cancelaram as aulas.
2. Adversativas: Expressam ideia de oposio, contraste.

So elas: mas, porm, todavia, contudo, no entanto, entretanto, no obstante, etc.
O que me preocupa no o grito dos maus, mas o silncio dos bons. (Martin Luther
King)
Todos caem; apenas os fracos, porm, continuam no cho. (Bob Marley)
3. Alternativas: Expressam ideia de alternncia ou excluso.

So elas; ou, ou... ou, ora... ora, quer... quer, etc.
Toda ao humana, quer se torne positiva, quer negativa, precisa depender de
motivao. (Dalai Lama)
Ora estuda com disposio, ora dorme em cima das apostilas.
4. Conclusivas: Expressam ideia de concluso ou uma ideia consequente do que se disse
antes. So elas: logo, portanto, por isso, por conseguinte, assim, de modo que, em vista
disso ento, pois (depois do verbo) etc.
Apaixonou-se; deve, pois, sofrer em breve.
S existem dois dias no ano que nada pode ser feito. Um se chama ontem e o outro se
chama amanh, portanto hoje o dia certo para amar, acreditar, fazer e principalmente
viver. (Dalai Lama)
5. Explicativas: A segunda orao d a explicao sobre a razo do que se afirmou na primeira

orao. So elas: pois, porque, que.
No faas da tua vida um rascunho, pois poders no ter tempo de pass-la a limpo.
(Mario Quintana)
Prepara, que agora a hora do show das poderosas. (Chico Buarque #sqn)
Edgar devia estar nervoso, porque no parava de gritar na aula.
Subordinativas: ligam oraes dependentes, de sentido incompleto, a uma orao principal

que lhe completa o sentido. Podem ser adverbiais, substantivas e adjetivas; neste caso,
estudaremos as conjunes que introduzem as oraes subordinadas adverbiais.
1. Causais: Expressam ideia de causa, motivo ou a razo do fato expresso na orao principal.
So elas: porque, porquanto, posto que, visto que, j que, uma vez que, como, etc.
Choramos ao nascer porque chegamos a este imenso cenrio de dementes. (Willian

Shakespeare)
Que eu possa me dizer do amor (que tive): que no seja imortal, posto que chama.
Mas que seja infinito enquanto dure. (Vinicius de Morais)
2. Comparativas: Estabelecem uma comparao com o elemento da orao principal. So

elas: como, que (precedido de mais, de menos, de to), etc.
Como arroz e feijo, feita de gro em gro nossa felicidade. (Teatro Mgico)
Esses padres conhecem mais pecados do que a gente... (Mario Quintana)
Portugus Sintaxe do Perodo Prof. Carlos Zambeli
3. Condicionais: Expressam ideia de condio ou hiptese para que o fato da orao principal
acontea. So elas: se, caso, exceto se, a menos que, salvo se, contanto que, desde que,
etc.
Se tu me amas, ama-me baixinho
No o grites de cima dos telhados
Deixa em paz os passarinhos
Deixa em paz a mim!
Se me queres, enfim,
tem de ser bem devagarinho, Amada,
que a vida breve, e o amor mais breve ainda... (Mario Quintana)
A preguia a me do progresso. Se o homem no tivesse preguia de caminhar, no teria

inventado a roda.. (Mario Quintana)
4. Consecutivas: Expressam ideia de consequncia ou efeito do fato expresso na orao

principal. So elas: que (precedido de termo que indica intensidade: to, tal, tanto, etc.), de
modo que, de sorte que, de maneira que, etc.
O poeta um fingidor.
Finge to completamente
Que chega a fingir que dor
A dor que deveras sente. (Fernando Pessoa)
A gente to cmplice um do outro que nem precisa se olhar!
5. Conformativas: Expressam ideia de conformidade ou acordo em relao a um fato expresso

na orao principal. So elas: conforme, segundo, consoante, como.
Os homens estimam-vos conforme a vossa utilidade, sem terem em conta o vosso

valor (Balzac)
Como tnhamos imaginado, a Casa do Concurseiro sempre a melhor opo.
6. Concessivas: Expressam ideia de que algo que se esperava que acontecesse, contrariamente
s expectativas, no acontece. So elas: embora, conquanto, ainda que, se bem que,
mesmo que, apesar de que, etc.
A vida a arte do encontro, embora haja tanto desencontro pela vida. (Vinicius de
Moraes)
sempre amor, mesmo que mude. sempre amor, mesmo que algum esquea o que
passou. (Bid ou balde)
7. Finais: Expressam ideia de finalidade. So elas: a fim de que, para que, que, etc.
Para ser grande, s inteiro; nada teu exagera ou exclui;

S todo em cada coisa; pe quanto s
No mnimo que fazes;
Assim em cada lago, a lua toda
Brilha porque alta vive. (Fernando Pessoa)
As pessoas devem estudar para que seus sonhos se realizem.
8. Proporcionais: Expressam ideia de proporo, simultaneidade. So elas: medida que,

proporo que, ao passo que, etc.
Ao passo que o tempo corre, mais nervoso vamos ficando.
9. Integrantes: Introduzem uma orao que integra ou completa o sentido do que foi expresso
na orao principal. So elas: que, se.
Mas o carcar foi dizer rosa que a luz dos cristais vem da lua nova e do girassol.
(Natiruts)
Eu no quero que voc esquea que eu gosto muito de voc (Natiruts)
10. Temporais: expressam anterioridade, simultaneidade, posteridade relativas ao que vem

expresso na orao principal. So elas: quando, enquanto, assim que, desde que, logo que,
depois que, antes que, sempre que, etc.
Quando o inverno chegar, eu quero estar junto a ti . (Tim Maia)
S enquanto eu respirar, vou me lembrar de voc. (Teatro Mgico)
Portugus
Portugus
PONTUAO
Emprego da vrgula
Na ordem direta da orao (sujeito + verbo + complemento(s) + adjunto adverbial), NO use

vrgula entre os termos. Isso s ocorrer ao se deslocarem o predicativo ou o adjunto adverbial.
No boto bomba em banca de jornal. (Renato Russo)
Os jornais informaram aos leitores os ltimos concursos.
Dica zambeliana = No se separam por vrgula:
predicado de sujeito = Ocorrem, alguns protestos no centro!
objeto de verbo = Enviamos, ao grupo, todas as questes.
adjunto adnominal de nome = A questo, de Portugus, est comentada no site!
Entre os termos da orao
1. para separar itens de uma srie (Enumerao)
O que era sonho se tornou realidade de pouco em pouco a gente foi erguendo o nosso
prprio trem, nossa Jerusalm, nosso mundo, nosso carrossel. (Jeneci)
Hoje, enfrentamos muitos problemas. Alguns criados por ns em consequncia de diferen-

as ideolgicas, religiosas, raciais, econmicas.
2. para assinalar supresso de um verbo.
Ela almeja aprovao; eu, nomeao.
3. para separar o adjunto adverbial deslocado.

No meio do caminho, tinha uma pedra. Tinha uma pedra no meio do caminho.
(Carlos Drummond de Andrade)
Na centralizao administrativa, o Estado atua diretamente por meio de seus rgos, ou

seja, das unidades que so meras reparties interiores de sua pessoa e que, por isso, dele
no se distinguem.
A mentira , muita vezes, to involuntria como a respirao. (Machado de Assis)
Obs.: Se o adjunto adverbial for pequeno, a utilizao da vrgula no necessria, a no ser que
se queira enfatizar a informao nele contida.
Hoje eu tenho uma proposta: a gente se embola e perde a linha a noite toda. (Ludmilla)
4. para separar o aposto.

Pois eu vou fazer uma prece pr Deus, nosso Senhor, pr chuva parar de molhar o meu
divino amor... (Jorge Ben)
O FGTS, conta vinculada ou poupana forada, um direito dos trabalhadores rurais e

urbanos que est expresso no artigo 7 da Constituio Federal, a Carta Magna.
5. para separar o vocativo.

, morena, t tudo bem, sereno quem tem a paz de estar em par com Deus. (Marcelo Camelo)
6. para separar expresses explicativas, retificativas, continuativas, conclusivas ou

enfticas (alis, alm disso, com efeito, enfim, isto , em suma, ou seja, ou melhor,
por exemplo, etc).
A vida, enfim, vivida de manh quando tenho voc. (Vanguart)
Com efeito, o caminho de um concurseiro longo e rduo. Por exemplo, grande parte do seu
tempo livre dedicada a estudos, ou seja, a vida social pode ficar um pouco comprometida,
ou melhor, abandonada. Alm disso, necessrio disciplina e esforo, mas, enfim, vale a
Portugus Pontuao Prof. Carlos Zambeli
pena: o concurseiro pode alcanar estabilidade financeira, isto , jamais conhecer a palavra
desemprego, em suma, o sonho de todos.
Entre as oraes
1. para separar oraes coordenadas assindticas.
O girino o peixinho do sapo, o silncio o comeo do papo, o bigode a antena do gato,
o cavalo o pasto do carrapato, o cabrito o cordeiro da cabra, o pescoo a barriga da
cobra. (Arnaldo Antunes)
No fique pela metade, v em frente, minha amiga, destrua a razo desse beco sem sada.
(Engenheiros do Hawaii)
2. As oraes coordenadas devem sempre ser separadas por vrgula. Oraes

coordenadas so as que indicam adio (e, nem, mas tambm), alternncia (ou, ou ...
ou, ora ... ora), adversidade (mas, porm, contudo...), concluso (logo, portanto...) e
explicao (porque, pois).
Estudar para concursos coisa sria entretanto as pessoas, muitas vezes, levam na
brincadeira.
Estou sem celular, portanto no estarei respondendo no whats!
3. para separar oraes coordenadas sindticas ligadas por e, desde que os

sujeitos sejam diferentes.
De repente, a dor de esperar terminou, e o amor veio enfim. (Tim Maia)
A verdadeira felicidade impossvel sem verdadeira sade, e a verdadeira sade

impossvel sem um rigoroso controle da gula. (Mahatma Gandhi)
4. para separar oraes adverbiais, especialmente quando forem longas.

Em determinado momento, todos se retiraram, apesar de no terem terminado a prova.
A vida a arte do encontro, embora haja tanto desencontro pela vida. (Vincius de Moraes)
5. para separar oraes adverbiais antepostas principal ou intercaladas, tanto
desenvolvidas quanto reduzidas.
Como no tinha muito tempo para estudar em casa, aproveitava bem a aula.
Comearemos, assim que todos os alunos chegarem, a trabalhar.
6. Oraes subordinadas adjetivas

Podem ser:
a) Restritivas delimitam o sentido do substantivo antecedente (sem vrgula). Encerram uma
qualidade que no inerente ao substantivo.
Com a chuva molhando o seu corpo lindo que eu vou abraar. (Jorge Ben)
E aqueles que foram vistos danando foram julgados insanos por aqueles que no podiam
escutar a msica. (Friedrich Nietzsche)
Eu tenho meus amigos que s aparecem quando eu bebo. (Vanguart)
b) Explicativas explicaes ou afirmaes adicionais ao antecedente j definido plenamente

(com vrgula). Encerram uma qualidade inerente ao substantivo.
O Decreto n 1.171/1994, que aprova o Cdigo de tica Profissional do servidor pblico civil
do Poder Executivo Federal, determina que a funo pblica deve ser tida como exerccio
profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor pblico.
Os alunos, que so esforados, conseguem obter um bom resultado nos concursos.
As mulheres, que lidam com muitas coisas ao mesmo tempo, desenvolvem proveitosas
habilidades.
Emprego do Ponto-e-Vrgula
1. para separar oraes que contenham vrias enumeraes j separadas por vrgula
ou que encerrem comparaes e contrastes.
H cinco coisas neste mundo que ningum pode realizar: primeira, evitar a velhice,
quando se est envelhecendo; segunda, evitar a doena, quando o corpo predisposto
enfermidade; terceira, no morrer quando o corpo deve morrer; quarta, negar a dissoluo,
Portugus Pontuao Prof. Carlos Zambeli
quando, de fato, h a dissoluo do corpo; quinta, negar a extino, quando tudo deve
extinguir-se. (Buda)
Deus, para a felicidade do homem, inventou a f e o amor; o Diabo, invejoso, fez o homem
confundir f com religio e amor com casamento. (Machado de Assis)
2. para separar oraes em que as conjunes adversativas ou conclusivas estejam

deslocadas.
A carne boa; no creio, porm, que valha a de um camundongo, mas camundongo que
no h aqui. (Machado de Assis)
Vamos terminar este namoro; considere-se, portanto, livre deste compromisso.
3. para alongar a pausa de conjunes adversativas (mas, porm, contudo, todavia,

entretanto, etc.), substituindo, assim, a vrgula.
Gostaria de estudar hoje; todavia, s chegarei perto dos livros amanh.
Emprego dos Dois-Pontos
1. para anunciar uma citao.

J dizia Freud: Poderamos ser melhores, se no quisssemos ser to bons.
2. para anunciar uma enumerao, um aposto, uma explicao, uma consequncia

ou um esclarecimento.
O usque o melhor amigo do homem: um cachorro engarrafado. (Vincius de Moraes)
Os alunos vieram aula e trouxeram algumas coisas: apostila, canetas e muita vontade.
Portugus
VOZES VERBAIS
Voz a forma assumida pelo verbo para indicar a relao entre ele e seu sujeito.
Escrevi uma redao!
Fui atropelado pela moto!
Para passar uma orao da voz ativa para a voz analtica, necessrio que haja objeto direto,
pois esse termo ser o sujeito da voz passiva.
Voz Ativa
O professor abriu a gramtica.

Na frase acima, o professor pratica a ao expressa pelo verbo. um sujeito agente. A gramtica
recebe a ao expressa pelo verbo. um objeto direto.
Voz Passiva
A voz passiva marcada principalmente pela circunstncia de que o sujeito passa a sofrer a
ao. Como construda tanto com o auxlio verbo ser (passiva analtica ou com auxiliar), como
com o pronome se (passiva sinttica ou pronominal), suas nuances de emprego textual devem
ser observadas com ateno.
A rua foi interditada pelos manifestantes.
A rua sofre a ao expressa pelo verbo. Trata-se de um sujeito paciente. Os manifestantes o
elemento que pratica a ao de interditar. o agente da passiva.
A voz passiva pode ser:

Analtica: formada pelo verbo ser + o particpio do verbo principal.
Sinttica ou pronominal: formada pelo verbo principal na 3a. pessoa, seguido do pronome se.
Passiva Analtica
As questes sero elaboradas pelos professores do curso.

Os candidatos devem ser apresentados, neste dia, pelos seus partidos.
Obs.: Os verbos TER, HAVER e POSSUIR, a despeito de exigirem objeto direto, NO podem ser
apassivados.
TRANSFORMAO DA ATIVA PARA A PASSIVA ANALTICA

objeto direto sujeito
SER no tempo do verbo + particpio
sujeito agente da passiva
A passiva analtica SEMPRE ter um verbo a mais que a ativa.
Os nossos colegas podem estudar a gramtica nesta aula!
O detalhe est aqui !

O segredo est no verbo SER, pois ele ter o tempo e o modo do verbo principal! O principal vai
ficar no particpio (invarivel)
Eu fiz a redao. (pretrito perfeito do indicativo)

A redao foi feita por mim.
Ana far a redao. (futuro do presente do indicativo)
A redao ser feita por Ana.
Eu escrevia uma redao. (pretrito imperfeito do indicativo)
Uma redao era escrita por mim.
Passiva Sinttica
Formada por um verbo transitivo na terceira pessoa (singular ou plural, concorda com o sujeito)
mais o pronome apassivador se:
Consertam-se aparelhos eltricos.
Portugus Vozes Verbais Prof. Carlos Zambeli
TRANSFORMAO DA ATIVA PARA A PASSIVA SINTTICA

verbo no mesmo tempo e modo que na ativa + se
objeto direto sujeito paciente
O nmero de verbos o mesmo que na ativa.
na voz passiva sinttica nunca h agente da passiva.
o sujeito fica posposto ao verbo.
Escreveram as notcias no site!

Escreveram-se as notcias no site!
Viram-se todos os jogos neste final de semana.
Exigem-se referncias.
Plastificam-se documentos.
Entregou-se uma flor mulher.
Voz Reflexiva
Ele se penteou. Eu me afastei constrangido.

O sujeito pratica e recebe a ao verbal, ou seja, ele , ao mesmo tempo, o agente e o paciente
da ao.
Passe as frases a seguir de uma voz para a outra.
1. Os voluntrios promoveram campanhas de donativos.
2. A Gripe Suna e a Febre Amarela ceifam milhares de vida.
3. O governo liberou os recursos em vinte dias.
4. A experincia ensina-nos muitas coisas.
5 Eu j lhes dei todas as questes da prova.
6. Todos o consideravam honesto.
7. Quem pagar esses prejuzos?
8. Sem o povo, o Chile no reconstruiria a cidade.
9. O crime da famlia foi julgado tambm pelo povo.
10. A polcia pode ser corrompida pelo povo facilmente.
Exemplos de questo
1. S no possvel a voz passiva em:

a) Os brasileiros defendem a idia de uma democracia social.
b) Conflitos sociais no transpem os abismos estratificados.
c) Esse abismo no conduz a conflitos tendentes transposio dos estragos sociais.
d) Os privilegiados ignoram ou ocultam as mazelas sociais.
e) Os brasileiros raramente percebem os profundos abismos cruciais a seu desenvolvimento.
2. Talvez o governo adote outras medidas de combate inflao.

Mudando a orao acima para a voz passiva, sem alterar tempo e modo do verbo, obtm-se a
forma verbal:
a) so adotadas
b) fossem adotadas
c) sejam adotadas
d) seja adotada
e) ser adotada.
Gabarito:1. C2. C
Portugus
DISCURSO DIRETO, INDIRETO E INDIRETO LIVRE
DISCURSO DIRETO DISCURSO INDIRETO

VERBOS
Presente do Indicativo Imperfeito do Indicativo ou Presente
Todos os professores disseram: Todos os professores disseram que no gostavam
- No gostamos dele. dele.
Todos os professores disseram que no gostam
dele.
Pretrito Perfeito do Indicativo Pretrito mais-que-perfeito do Indicativo
O Andr Vieira perguntou: O Andr Vieira perguntou se ele no assinara
- Ele no assinou o requerimento? (tinha assinado) o requerimento.
Futuro do Presente
Futuro do Pretrito
Edgar Abreu garantiu:
Edgar Abreu garantiu que consertaria a apostila.
- Eu consertarei a apostila.
Presente do Subjuntivo Imperfeito do Subjuntivo
- Duvido que a banca aprove a proposta disse- O professor da Casa do Concurseiro disse-lhe que
lhe o professor da Casa do Concurseiro. duvidava que a banca aprovasse a proposta.
Futuro do Subjuntivo Imperfeito do Subjuntivo
A Maria Tereza disse: A Maria Tereza disse que s sairia quando ele
- S sairei quando ele chegar. chegasse.
Imperativo Imperfeito do Subjuntivo
- Passe-me o computador pediu-me ela. Ela pediu-me que lhe passasse o computador.
PRONOMES
Eu, ns, voc(s), senhor(a)(s) Ele(s), ela(s)
A aluna afirmou: A aluna afirmou que ela amava este/aquele
- Eu amo este curso. curso.
Meu(s), minha(s), nosso(a)(s) Seu(s), sua(s) dele(a)(s)
- Meus professores participaro da sua campanha O concurseiro disse que seus professores
disse o concurseiro. participariam da campanha dele.
Este(a)(s), isto, isso Aquele(a)(s), aquilo
- Isso lhe pertence? perguntou. Ele perguntou se aquilo lhe pertencia.
ADVRBIOS
Ontem, hoje, amanh. No dia anterior, naquele dia, no dia seguinte.
- Hoje posso ajud-lo disse Edgar Abreu. Edgar Abreu disse que naquele dia podia ajud-
lo.
Aqui, c, a Ali, l
- No entro mais aqui! afirmou Pedro Kuhn. Pedro Kuhn afirmou que no entrava mais ali.
Em resumo, no discurso direto, o personagem fala com as suas prprias palavras, podendo esse
discurso vir expresso assim:
Eu estou satisfeita com a sua deciso disse a me, beijando o filho.
Beijando o filho, a me disse: Estou satisfeita com a sua deciso.
Beijando o filho, a me disse:
- Estou satisfeita com a sua deciso.
No discurso indireto, o narrador transcreve a fala do personagem:
Beijando o filho, a me disse que estava satisfeita com a sua deciso.
O discurso indireto livre uma fuso da fala do narrador com a do personagem, sem verbo de
elocuo. Veja:
A me beijou o filho. Eu estou satisfeita com a sua deciso.
Observe o verbo em 3 pessoa no passado, beijou, e estou em 1 pessoa, no presente.
1. Passe as frases abaixo do discurso direto para o indireto e vice-versa.

a) O cliente falou que denunciaria a descortesia do vendedor.
b) Caso eu tenha tempo, farei os exerccios hoje, afirmou o aluno.
c) No faa afirmaes impensadas, sugeriu-me o meu amigo.
d) O diretor afirmou que, neste ano de 2010, pretende reorganizar a escola.
e) O funcionrio sempre afirmava que, no ano seguinte, no iria mais se atrasar.
2. Assinale o discurso indireto correspondente:

O cinema vendeu a alma ao diabo, declarou o famoso diretor.
a) O famoso diretor declarou que o cinema tinha vendido a alma ao diabo.
Portugus Discurso direto, indireto e indireto livre Prof. Carlos Zambeli
b) Segundo o famoso diretor, o cinema vendeu a alma ao diabo.
c) Conforme declaraes do famoso diretor, o cinema vendeu a alma ao diabo.
d) O famoso diretor declarou que o cinema teria vendido a alma ao diabo.
e) O famoso diretor disse: O cinema vendeu a alma ao diabo.
Portugus
IDENTIFICAO DA IDEIA CENTRAL
Trata-se de realizar compreenso de textos, ou seja, estabelecer relaes com os

componentes envolvidos em dado enunciado, a fim de que se estabeleam a apreenso e a
compreenso por parte do leitor.
Interpretar x Compreender
INTERPRETAR COMPREENDER
Explicar, comentar, julgar, tirar concluses, Inteleco, entendimento, percepo
inferir. do que est escrito.
APARECE ASSIM NA PROVA APARECE ASSIM NA PROVA
Atravs do texto, infere-se que... sugerido pelo autor que
possvel deduzir que... De acordo com o texto, correta ou
O autor permite concluir que errada a afirmao
Qual a inteno do autor ao afirmar O narrador afirma
que
Procedimentos
Enunciados Possveis
Qual a ideia central do texto?
O texto se volta, principalmente, para
Observao de
1. Fonte bibliogrfica;
2. Autor;
3. Ttulo;
4. Identificao do tpico frasal;
5. Identificao de termos de aparecimento frequente (comprovao do tpico);
6. Procura, nas alternativas, das palavras-chave destacadas no texto.
EXEMPLIFICANDO
Banho de mar energizante?
Embora no existam comprovaes cientficas, muitos especialistas acreditam que os banhos
de mar tragam benefcios sade. A gua marinha, composta por mais de 80 elementos
qumicos, alivia principalmente as tenses musculares, graas presena de sdio em sua
composio, por isso pode ser considerada energizante, afirma a terapeuta Magnlia Prado de
Arajo, da Clnica Kyron Advanced Medical Center, de So Paulo. Alm disso, as ondas do mar
fazem uma massagem no corpo que estimula a circulao sangunea perifrica e isso provoca
aumento da oxigenao das clulas, diz Magnlia.
Existe at um tratamento, chamado talassoterapia (do grego thalasso, que significa mar), surgido
em meados do sculo IX na Grcia, que usa a gua do mar como seu principal ingrediente.
Graas presena de clcio, zinco, silcio e magnsio, a gua do mar usada para tratar doenas
como artrite, osteoporose e reumatismo. J o sal marinho, rico em cloreto de sdio, potssio e
magnsio, tem propriedades cicatrizantes e antisspticas. Todo esse conhecimento, no entanto,
carece de embasamento cientfico. No conheo nenhum trabalho que trate desse tema com
seriedade, mas intuitivamente creio que o banho de mar gera uma sensao de melhora e
bem-estar, diz a qumica Rosalinda Montoni, do Instituto Oceanogrfico da USP.
Revista Vida Simples.
1. Fonte bibliogrfica: revista peridica de circulao nacional. O prprio nome da revista

Vida Simples indica o ponto de vista dos artigos nela veiculados.
2. O fato de o texto no ser assinado permite-nos concluir que se trata de um EDITORIAL
(texto opinativo) ou de uma NOTCIA (texto informativo).
3. O fato de o ttulo do texto ser uma pergunta permite-nos concluir que o texto constitui-se
em uma resposta (geralmente, nos primeiros perodos).
4. Identificao do tpico frasal: percebido, via de regra, no 1 e no 2 perodos, por meio das
palavras-chave (expresses substantivas e verbais): no existam / comprovaes cientficas /
especialistas acreditam / banhos de mar / benefcios sade.
5. Identificao de termos cujo aparecimento frequente denuncia determinado enfoque
do assunto: gua marinha / alivia tenses musculares / pode ser considerada energizante /
terapeuta / ondas do mar / estimula a circulao sangunea / aumento da oxigenao das clulas
/ talassoterapia / gua do mar / tratar doenas / conhecimento / carece de embasamento
cientfico.
1. Qual a ideia central do texto acima?

a) Os depoimentos cientficos sobre as propriedades teraputicas do banho de mar so
contraditrios.
b) Molhar-se com gua salgada energizante, mas h necessidade de cuidados com infeces.
c) O banho de mar tem uma srie de propriedades teraputicas, que no tm comprovao
cientfica.
d) Os trabalhos cientficos sobre as propriedades medicinais do banho de mar tm publicaes
respeitadas no meio cientfico.
e) A gua do mar composta por vrios elementos qumicos e bactrias que atuam no sistema
nervoso.
Portugus Identificao da Ideia Central Prof. Carlos Zambeli
Concluso
1. Ideia central = palavra-chave 1 e 2 perodos.
2. Comprovao = campo lexical.
3. Resposta correta = a mais completa

(alternativa com maior nmero de palavras-chave destacadas no texto).
Campo Lexical
Conjunto de palavras que pertencem a uma mesma rea de conhecimento.

Exemplo:
Medicina: estetoscpio, cirurgia, esterilizao, medicao
Concurso, prova, gabarito, resultado, candidato, gabarito
EXEMPLIFICANDO
Trecho do discurso do primeiro-ministro britnico, Tony Blair, pronunciado quando da
declarao de guerra ao regime Talib.
Essa atrocidade (o atentado de 11/09, em NY) foi um ataque contra todos ns, contra pessoas
de todas e nenhuma religio. Sabemos que a Al-Qaeda ameaa a Europa, incluindo a Gr-
Bretanha, e qualquer nao que no compartilhe de seu fanatismo. Foi um ataque vida e aos
meios de vida. As empresa areas, o turismo e outras indstrias foram afetadas, e a confiana
econmica sofreu, afetando empregos e negcios britnicos. Nossa prosperidade e padro de
vida requerem uma resposta aos ataques terroristas.
2. Nessa declarao, destacaram-se principalmente os interesses de ordem

a) moral.
b) militar.
c) jurdica.
d) religiosa.
e) econmica.
Gabarito:1. C2. E
Portugus
ESTRATGIA LINGUSTICA
Que que isso?

Genericamente, estratgias textuais, lingusticas e discursivas seriam "tticas", "escolhas" do
falante/ escritor com relao ao modo como ele se utiliza da linguagem.
As estratgias textuais dizem respeito especificamente construo do texto oral ou escrito
, considerando que o texto uma tessitura de linguagem que se enquadra em determinada
esfera e gnero, que detm sentido para o falante e para o interlocutor, e que depende de
certas caractersticas (como coeso e coerncia) para ser adequadamente construdo e
apropriadamente chamado de texto.
As estratgias lingusticas esto mais diretamente ligadas linguagem em sua acepo
estruturalista/formalista: lxico, sintaxe, prosdia. As estratgias discursivas dizem respeito
linguagem enquanto discurso, ou seja, interao, envolvendo sujeitos, contexto, condies de
produo.
(Gazeta do Povo, online. 05.03.2009)
1. Palavras Desconhecidas = Parfrases e Campo Semntico
Parfrase a reescritura do texto, mantendo-se o mesmo significado, sem prejuzo do sentido

original.
A parfrase pode ser construda por vrias formas:
substituio de locues por palavras;
uso de sinnimos;
mudana de discurso direto por indireto e vice-versa;
converso da voz ativa para a passiva;
emprego de antonomsias ou perfrases (Machado de Assis = O bruxo do Cosme Velho; o
povo lusitano = portugueses).
EXEMPLIFICANDO
1. Como o interior uma regio mais ampla e tem populao rarefeita, a expresso se
dissemina est sendo empregada com o sentido de se atenua, se dissolve.
Como regra, a epidemia comea nos grandes centros e se dissemina pelo interior. A incidncia
nem sempre crescente; a mudana de fatores ambientais pode interferir em sua escalada.
( ) Certo ( ) Errado
Epidemia: manifestao muito numerosa de qualquer fato ou conduta; proliferao generalizada.

Disseminar: espalhar(-se), difundir(-se), propagar(-se).
2. Supondo que a palavra ecltico seja desconhecida para o leitor, a melhor estratgia de que
ele pode valer-se para tentar detectar o seu significado ser
O sucesso deveu-se ao carter ecltico de sua administrao. Pouco se lhe dava que lhe
exigissem sua opinio. Sua atitude consistia sempre em tomar uma posio escolhida entre as
diversas formas de conduta ou opinio manifestadas por seus assessores.
a) aproxim-la de outras palavras da lngua portuguesa que tenham a mesma terminao
como poltico e dinmico.
b) consider-la como qualificao de profissionais que atuam na administrao de alguma
empresa.
c) associ-la s palavras sucesso e carter, de forma a desvendar o seu sentido correto,
que ofusca, que obscurece os demais.
d) observar o contexto sinttico em que ela ocorre, ou seja, trata-se de um adjunto adnominal.
e) atentar para a parfrase feita no segundo perodo.
Portugus Estratgia Lingustica Prof. Carlos Zambeli
2. Observao de palavras de cunho categrico: Advrbios & Artigos
3. Seria mantida a coerncia entre as ideias do texto caso o segundo perodo sinttico fosse
introduzido com a expresso Desse modo, em lugar de De modo geral
Na verdade, o que hoje definimos como democracia s foi possvel em sociedades de tipo
capitalista, mas no necessariamente de mercado. De modo geral, a democratizao das
sociedades impe limites ao mercado, assim como desigualdades sociais em geral no
contribuem para a fixao de uma tradio democrtica.
4. Por meio da afirmativa destacada, o autor

Os ecos da Revoluo do Porto haviam chegado ao Brasil e bastaram algumas semanas para
inflamar os nimos dos brasileiros e portugueses que cercavam a corte. Na manh de 26 de
fevereiro, uma multido exigia a presena do rei no centro do Rio de Janeiro e a assinatura
da Constituio liberal. Ao ouvir as notcias, a alguns quilmetros dali, D. Joo mandou fechar
todas as janelas do palcio So Cristvo, como fazia em noites de trovoadas.
a) exprime uma opinio pessoal taxativa a respeito da atitude do rei diante da iminncia da
Revoluo do Porto.
b) critica de modo inflexvel a atitude do rei, que, acuado, passa o poder para as mos do
filho. de modo inflexvel loc. adverbial
c) demonstra que o rei era dono de uma personalidade intempestiva, que se assemelhava a
uma chuva forte.
d) sugere, de modo indireto, que o rei havia se alarmado com a informao recebida.
e) utiliza-se de ironia para induzir o leitor concluso de que seria mais do que justo depor o
rei. mais do que justo expresso adverbial
5. Do fragmento Foi o outro grande poeta chileno, infere-se que houve apenas dois grandes
poetas no Chile.
H cem anos nasceu o poeta mais popular de lngua espanhola, com uma obra cuja fora
lrica supera todos os seus defeitos. Sem dvida, h um problema Pablo Neruda. Foi o outro
grande poeta chileno, seu contemporneo Nicanor Parra (depois de passar toda uma longa vida
injustamente sombra de Neruda), quem o formulou com maliciosa conciso.
6. Assinale a opo correta.

Mas, como toda novidade, a nanocincia est assustando. Afinal, um material com
caractersticas incrveis poderia tambm causar danos incalculveis ao homem ou ao meio
ambiente. No ms passado, um grupo de ativistas americanos tirou a roupa para protestar
contra calas nanotecnolgicas que seriam superpoluentes.
a) Coisas novas costumam provocar medo nas pessoas.
b) Produtos criados pela nanotecnologia s apresentam pontos positivos.
c) Os danos ao meio ambiente so provocados pela nanotecnologia.
d) Os ativistas mostraram que as calas nanotecnolgicas provocam poluio.
3. Marcadores Lingusticos
expresses que indicam soma ou alternncia: no s... mas tambm, ou, etc.;
expresses de acrscimo, de progresso, de continuidade ou de incluso: at, alm disso,
desde, etc.;
preposies: at (incluso ou limite), com (companhia ou matria), de (diversas relaes:
tempo, lugar, causa, etc.), desde (tempo, lugar, etc.), entre (intervalo, relao, etc.), para
(lugar, destinatrio, etc.), etc.;
Exemplos matemticos: lanado do alto / lanado para o alto; nmeros de 12 a 25 /
nmeros entre 12 e 25.
EXEMPLIFICANDO
7. Assinale a alternativa que encontra suporte no texto.
Profetas do possvel
At que ponto possvel prever o futuro? Desde a Antiguidade, o desafio de antecipar o dia de
amanh tem sido o ganha-po dos bruxos, dos msticos e dos adivinhos. Ainda hoje, quando
o planeta passa por mudanas cada vez mais rpidas e imprevisveis, h quem acredite que
possvel dominar as incertezas da existncia por meio das cartas do tar e da posio dos
astros. Esse tipo de profecia nada tem a ver com a Cincia. Os cientistas tambm apontam seus
olhos para o futuro, todavia de uma maneira diferente. Eles avaliam o estgio do saber de
sua prpria poca para projetar as descobertas que se podem esperar. Observam a natureza
para reinvent-la a servio do homem.
Superinteressante
a) O articulador at indica o limite de previsibilidade do futuro.
b) A partir da Antiguidade, prever a sorte passou a ser a ocupao de msticos de toda ordem.
c) Profecias e Cincia so absolutamente incompatveis.
d) Alm das cartas de tar e da posio dos astros, os crdulos atuais buscam saber o futuro
por meio da consulta a bruxos.
e) Os cientistas no s observam a natureza como o fazem os msticos , mas tambm
buscam mold-la s necessidades humanas, considerando o estgio atual do conhecimento.
Gabarito:1. E2. E3. E4. D5. C6. A7. E
Estratgia lingustica 2 (agora vai)
1. Observao de palavras de cunho categrico:
Tempos verbais
Expresses restritivas
Expresses totalizantes
Expresses enfticas
Tempos Verbais
1. irrelevante que entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-
sucedidos na profisso.
O emprego das formas verbais grifadas acima denota
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma tendncia
que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que entrem na
faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na profisso.
O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa.
esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no for suficiente,
que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar. Se ainda for pouco, que
atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos mais cruel para
a pobre criana.
a) hiptese passvel de realizao.
b) fato real e definido no tempo.
c) condio de realizao de um fato.
d) finalidade das aes apontadas no segmento.
e) temporalidade que situa as aes no passado.
2. Provoca-se incoerncia textual e perde-se a noo de continuidade da ao ao se substituir a

expresso verbal vem produzindo por tem produzido.
Na verdade, a integrao da economia mundial apontada pelas naes ricas e seus prepostos
como alternativa nica vem produzindo, de um lado, a globalizao da pobreza e, de outro,
uma acumulao de capitais jamais vista na histria, o que permite aos grandes grupos
empresariais e financeiros atuar em escala mundial, maximizando oportunidades e lucros.
Expresses Restritivas
3. Depreende-se da argumentao do texto que o autor considera as instituies como as nicas

caractersticas fixas aceitveis de democracia.
Na verdade, o que hoje definimos como democracia s foi possvel em sociedades de tipo ca-
pitalista, mas no necessariamente de mercado. De modo geral, a democratizao das socie-
dades impe limites ao mercado, assim como desigualdades sociais em geral no contribuem
para a fixao de uma tradio democrtica. Penso que temos de refletir um pouco a respeito
do que significa democracia. Para mim, no se trata de um regime com caractersticas fixas,
mas de um processo que, apesar de constituir formas institucionais, no se esgota nelas. [...]
Renato Lessa. Democracia em debate. In: Revista Cult, n. 137, ano 12, jul./2009, p. 57 (com
adaptaes).
4. Considerado corretamente o trecho, o segmento grifado em A colonizao do imaginrio no

busca nem uma coisa nem outra deve ser assim entendido:
Posterior, e mais recente, foi a tentativa, por parte de alguns historiadores, de abandonar uma
viso eurocntrica da conquista da Amrica, dedicando-se a retra-la a partir do ponto de
vista dos vencidos, enquanto outros continuaram a reconstituir histrias da instalao de
sociedades europeias em solo americano. Antroplogos, por sua vez, buscaram nos documentos
produzidos no perodo colonial informaes sobre os mundos indgenas demolidos pela
colonizao. A colonizao do imaginrio no busca nem uma coisa nem outra.
(Adaptado de PERRONE-MOISS, Beatriz, Prefcio edio brasileira de GRUZINSKI, Serge, A
colonizao do imaginrio: sociedades indgenas e ocidentalizao no Mxico espanhol
(sculos XVI-XVIII)).
a) no tenta investigar nem o eurocentrismo, como o faria um historiador, nem a presena

das sociedades europeias em solo americano, como o faria um antroplogo.
b) no quer reconstituir nada do que ocorreu em solo americano, visto que recentemente
certos historiadores, ao contrrio de outros, tentam contar a histria do descobrimento da
Amrica do modo como foi visto pelos nativos.
c) no pretende retraar nenhum perfil dos vencidos ou dos vencedores nem a trajetria
dos europeus na conquista da Amrica.
d) no busca continuar a tradio de pesquisar a estrutura dos mundos indgenas e do mundo
europeu, nem mesmo o universo dos colonizadores da Amrica.
e) no se concentra nem na construo de uma sociedade europeia na colnia quer
observada do ponto de vista do colonizador, quer do ponto de vista dos nativos , nem no
resgate dos mundos indgenas.
Expresses Totalizantes
5. De acordo com o texto, no tratamento da questo da biodiversidade no Planeta,

A biodiversidade diz respeito tanto a genes, espcies, ecossistemas como a funes e coloca
problemas de gesto muito diferenciados. carregada de normas de valor. Proteger a
biodiversidade pode significar:
a eliminao da ao humana, como a proposta da ecologia radical;
a proteo das populaes cujos sistemas de produo e de cultura repousam num dado
ecossistema;
a defesa dos interesses comerciais de firmas que utilizam a biodiversidade como matria
prima, para produzir mercadorias.
a) o principal desafio conhecer todos os problemas dos ecossistemas.
b) os direitos e os interesses comerciais dos produtores devem ser defendidos,
independentemente do equilbrio ecolgico.
c) deve-se valorizar o equilbrio do ambiente, ignorando-se os conflitos gerados pelo uso da
terra e de seus recursos.
d) o enfoque ecolgico mais importante do que o social, pois as necessidades das populaes
no devem constituir preocupao para ningum.
e) h diferentes vises em jogo, tanto as que consideram aspectos ecolgicos, quanto as que
levam em conta aspectos sociais e econmicos.
6. A argumentao do texto desenvolve-se no sentido de se compreender a razo por que

Quando algum ouve que existem tantas espcies de plantas no mundo, a primeira reao
poderia ser: certamente, com todas essas espcies silvestres na Terra, qualquer rea com um
clima favorvel deve ter tido espcies em nmero mais do que suficiente para fornecer muitos
candidatos ao desenvolvimento agrcola.
Mas ento verificamos que a grande maioria das plantas selvagens no adequada por
motivos bvios: elas servem apenas como madeira, no produzem frutas comestveis e suas
folhas e razes tambm no servem como alimento. Das 200.000 espcies de plantas selvagens,
somente alguns milhares so comidos por humanos e apenas algumas centenas dessas so mais
ou menos domesticadas. Dessas vrias centenas de culturas, a maioria fornece suplementos
secundrios para nossa dieta e no teriam sido suficientes para sustentar o surgimento de
civilizaes. Apenas uma dzia de espcies representa mais de 80% do total mundial anual
de todas as culturas no mundo moderno. Essas excees so os cereais trigo, milho, arroz,
cevada e sorgo; o legume soja; as razes e os tubrculos batata, mandioca e batata-doce; fontes
de acar como a cana-de-acar e a beterraba; e a fruta banana. Somente os cultivos de
cereais respondem atualmente por mais da metade das calorias consumidas pelas populaes
humanas do mundo.
Com to poucas culturas importantes, todas elas domesticadas milhares de anos atrs, menos
surpreendente que muitas reas no mundo no tenham nenhuma planta selvagem de grande
potencial. Nossa incapacidade de domesticar uma nica planta nova que produza alimento nos
tempos modernos sugere que os antigos podem ter explorado praticamente todas as plantas
selvagens aproveitveis e domesticado aquelas que valiam a pena.
(Jared Diamond. Armas, germes e ao)
a) existiria uma dzia de excees dentre todas as espcies de plantas selvagens que seriam
monoplio das grandes civilizaes.
b) to poucas dentre as 200.000 espcies de plantas selvagens so utilizadas como alimento
pelos homens em todo o planeta.
c) algumas reas da Terra mostraram-se mais propcias ao desenvolvimento agrcola, que
teria possibilitado o surgimento de civilizaes.
d) a maior parte das plantas utilizada apenas como madeira pelos homens e no lhes fornece
alimento com suas frutas e razes.
e) tantas reas no mundo no possuem nenhuma planta selvagem de grande potencial para
permitir um maior desenvolvimento de sua populao.
Expresses Enfticas
7. A afirmativa correta, em relao ao texto,
Ser a felicidade necessria?
Felicidade uma palavra pesada. Alegria leve, mas felicidade pesada. Diante da pergunta
"Voc feliz?", dois fardos so lanados s costas do inquirido. O primeiro procurar uma
definio para felicidade, o que equivale a rastrear uma escala que pode ir da simples satisfao
de gozar de boa sade at a conquista da bem-aventurana. O segundo examinar-se, em
busca de uma resposta.
Nesse processo, depara-se com armadilhas. Caso se tenha ganhado um aumento no emprego
no dia anterior, o mundo parecer belo e justo; caso se esteja com dor de dente, parecer feio
e perverso. Mas a dor de dente vai passar, assim como a euforia pelo aumento de salrio, e se
h algo imprescindvel, na difcil conceituao de felicidade, o carter de permanncia. Uma
resposta consequente exige colocar na balana a experincia passada, o estado presente e a
expectativa futura. D trabalho, e a concluso pode no ser clara.
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma tendncia
que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que entrem na
faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na profisso.
O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa.
esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no for suficiente,
que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar. Se ainda for pouco, que
atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos mais cruel para
a pobre criana.
(Trecho do artigo de Roberto Pompeu de Toledo. Veja. 24 de maro de 2010, p. 142)
a) A expectativa de muitos, ao colocarem a felicidade acima de quaisquer outras situaes da
vida diria, leva frustrao diante dos pequenos sucessos que so regularmente obtidos,
como, por exemplo, no emprego.
b) Sentir-se alegre por haver conquistado algo pode significar a mais completa felicidade, se
houver uma determinao, aprendida desde a infncia, de sentir-se feliz com as pequenas
coisas da vida.
c) As dificuldades que em geral so encontradas na rotina diria levam percepo de que a
alegria um sentimento muitas vezes superior quilo que se supe, habitualmente, tratar-
se de felicidade absoluta.
d) A possibilidade de que mais pessoas venham a sentir-se felizes decorre de uma educao
voltada para a simplicidade de vida, sem esperar grandes realizaes, que acabam levando
apenas a frustraes.
e) Uma resposta provvel questo colocada como ttulo do texto remete constatao de
que felicidade um estado difcil de ser alcanado, a partir da prpria complexidade de
conceituao daquilo que se acredita ser a felicidade.
Geralmente, a alternativa correta (ou a mais vivel) construda por meio de palavras e de
expresses abertas, isto , que apontam para possibilidades, hipteses: provavelmente,
possvel, futuro do pretrito do indicativo, modo subjuntivo, futuro do pretrito (-ria) etc.
EXEMPLIFICANDO
8. Acerca do texto, so feitas as seguintes afirmaes:

No Brasil colonial, os portugueses e suas autoridades evitaram a concentrao de escravos de
uma mesma etnia nas propriedades e nos navios negreiros.
Essa poltica, a multiplicidade lingustica dos negros e as hostilidades recprocas que trouxeram
da frica dificultaram a formao de grupos solidrios que retivessem o patrimnio cultural
africano, incluindo-se a a preservao das lnguas.
Porm alguns senhores aceitaram as prticas culturais africanas e indgenas como um mal
necessrio manuteno dos escravos. Pelo imperativo de convert-los ao catolicismo, alguns
clrigos aprenderam as lnguas africanas [...]. Outras pessoas, por se envolverem com o trfico
negreiro [...], devem igualmente ter-se familiarizado com as lnguas dos negros.
I os portugueses impediram totalmente a concentrao de escravos da mesma etnia nas
propriedades e nos navios negreiros.
II a poltica dos portugueses foi ineficiente, pois apenas a multiplicidade cultural dos negros,
de fato, impediu a formao de ncleos solidrios.
III Apesar do empenho dos portugueses, a cultura africana teve penetrao entre alguns
senhores e clrigos. Cada um, bem verdade, tinha objetivos especficos para tanto.
Quais esto corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.
9. Considere as afirmaes feitas acerca do texto:

Macaco Esperto
Chimpanzs, bonobos e gorilas possuem uma funo cerebral relacionada fala que se pensava
exclusiva do ser humano. Isso sugere que a evoluo da estrutura cerebral da fala comeou
antes de primatas e humanos tomarem caminhos distintos na linha da evoluo. O mais perto
que os primatas chegaram foi gesticular com a mo direita ao emitir grunhidos.
I de acordo com o segundo perodo, a evoluo da estrutura cerebral da fala est diretamente
relacionada ao fato de esta ser atribuda to somente aos humanos.
II os seres cujos caminhos tornaram-se distintos durante o processo evolutivo possuem
ambos funo cerebral relacionada fala.
III a estrutura cerebral dos primatas e dos humanos, em relao fala, teria um ponto em
comum.
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.
Gabarito:1. A2. E3. E4. E5. E6. C7. E8. C9. D
Portugus
INFERNCIA
Que que isso?

INFERNCIA ideias implcitas, sugeridas, que podem ser depreendidas a partir da leitura do
texto, de certas palavras ou expresses contidas na frase.
Enunciados Infere-se, Deduz-se, Depreende-se,
Uma inferncia incorreta conhecida como uma falcia.
Observe a seguinte frase:

Fiz faculdade, mas aprendi algumas coisas.
O autor transmite 2 informaes de maneira explcita:

a) que ele frequentou um curso superior;
b) que ele aprendeu algumas coisas.
Ao ligar as duas informaes por meio de mas, comunica tambm, de modo implcito, sua
crtica ao ensino superior, pois a frase transmite a ideia de que nas faculdades no se aprende
muita coisa.
Alm das informaes explicitamente enunciadas, existem outras que se encontram
subentendidas ou pressupostas. Para realizar uma leitura eficiente, o leitor deve captar tanto
os dados explcitos quanto os implcitos.
1. O tempo continua ensolarado,

Comunica-se, de maneira explcita, que, no momento da fala, faz sol, mas, ao mesmo tempo, o
verbo continuar permite inferir que, antes, j fazia sol.
2. Pedro deixou de fumar

Afirma-se explicitamente que, no momento da fala, Pedro no fuma. O verbo deixar, todavia,
transmite a informao implcita de que Pedro fumava antes.
1. A leitura atenta da charge s no nos permite depreender que

a) possvel interpretar a fala de Stock de duas maneiras.
b) Wood revela ter-se comportado ilicitamente.
c) h vinte anos, a sociedade era mais permissiva.
d) as atividades de Wood eram limitadas.
e) levando-se em conta os padres morais de nossa sociedade, uma das formas de entender a
fala de Stock provoca riso no leitor.
2. Observe a frase que segue:

preciso construir msseis nucleares para defender o Ocidente de um ataque norte-coreano.
Sobre ela, so feitas as seguintes afirmaes:
I O contedo explcito afirma que h necessidade da construo de msseis, com a finalidade
de defesa contra o ataque norte-coreano.
II O pressuposto, isto , o dado que no se pe em discusso o de que os norte-coreanos
pretendem atacar o Ocidente.
III O pressuposto, isto , o dado que no se pe em discusso o de que a negociao com os
norte-coreanos o nico meio de dissuadi-los de um ataque ao Ocidente.
Portugus Inferncia Prof. Carlos Zambeli

a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas I e III.
d) Apenas I e II.
e) I, II e III.
Inferncia Verbal X No-verbal
Os pressupostos so marcados, nas frases, por meio de vrios indicadores lingusticos como
a) certos advrbios:
Os convidados ainda no chegaram recepo.
Pressuposto: Os convidados j deviam ter chegado ou os convidados chegaro mais tarde.
b) certos verbos:
O desvio de verbas tornou-se pblico.
Pressuposto: O desvio no era pblico antes.
c) as oraes adjetivas explicativas (isoladas por vrgulas):
Os polticos, que s querem defender seus interesses, ignoram o povo.
Pressuposto: Todos os polticos defendem to somente seus interesses.
d) expresses adjetivas:
Os partidos de fachada acabaro com a democracia no Brasil.
Pressuposto: Existem partidos de fachada no Brasil.
Costuma-se acreditar que , quando se relatam dados da realidade, no pode haver nisso
subjetividade alguma e que relatos desse tipo merecem a nossa confiana porque so reflexos
da neutralidade do produtor do texto e de sua preocupao com a verdade objetiva dos fatos.
Mas no bem assim. Mesmo relatando dados objetivos, o produtor do texto pode ser
tendencioso e ele, mesmo sem estar mentindo, insinua seu julgamento pessoal pela seleo
dos fatos que est reproduzindo ou pelo destaque maior que confere a certos pormenores. A
essa escolha dos fatos e nfase atribuda acertos tipos de pormenores d-se o nome de vis.
3. Infere-se do texto que

a) o ato de informar pode ser manipulado em funo da defesa de interesses pessoais de
quem escreve.
b) a ausncia de vis compromete a carga de veracidade de dados da realidade.
c) a atitude de neutralidade meio indispensvel para a boa aceitao de uma notcia.
d) o escritor tendencioso pe em risco sua posio perante o pblico.
e) o bom escritor tem em mira a verdade objetiva dos fatos.
4. Infere-se ainda o texto que

a) uma mensagem ser tanto mais aceita quanto maior for a imparcialidade do escritor.
b) o escritor, fingindo neutralidade, ser mais capaz de interessar o leitor.
c) o interesse da leitura centraliza-se na anlise dos pormenores relatados.
d) o vis introduz uma nota de humor na transmisso de uma mensagem.
e) o leitor deve procurar reconhecer todo tipo de vis naquilo que l.
Gabarito:1. C2. D3. A4. A
Portugus
ANLISE DE ALTERNATIVAS/ITENS
COMPREENSO DE TEXTOS
Estabelecimento de relaes entre os componentes envolvidos em dado enunciado. Assinalar

a resposta correta consiste em encontrar, no texto, as afirmaes feitas nas alternativas, e vice-
versa.
PROCEDIMENTOS DE APREENSO DO TEXTO

1. Leitura da fonte bibliogrfica;
2. leitura do ttulo;
3. leitura do enunciado;
4. leitura das afirmativas;
5. destaque das palavras-chave das afirmativas;
6. procura, no texto, das palavras-chave destacadas nas alternativas.
Ser a felicidade necessria? (2)

Felicidade uma palavra pesada. Alegria leve, mas felicidade pesada. Diante da
pergunta "Voc feliz?", dois fardos so lanados s costas do inquirido. O primeiro
procurar uma definio para felicidade, o que equivale a rastrear uma escala que pode ir
da simples satisfao de gozar de boa sade at a conquista da bem-aventurana. O
segundo examinar-se, em busca de uma resposta.
Nesse processo, depara-se com armadilhas. Caso se tenha ganhado um aumento no
emprego no dia anterior, o mundo parecer belo e justo; caso se esteja com dor de dente,
parecer feio e perverso. Mas a dor de dente vai passar, assim como a euforia pelo aumento
de salrio, e se h algo imprescindvel, na difcil conceituao de felicidade, o carter de
(6) permanncia. Uma resposta consequente exige colocar na balana a experincia passada,
o estado presente e a expectativa futura. D trabalho, e a concluso pode no ser clara.
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma
tendncia que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que
entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na
profisso. O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa
grandiosa. esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se
no for suficiente, que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar.
Se ainda for pouco, que atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno
de encargos mais cruel para a pobre criana.
(Trecho do artigo de Roberto Pompeu de Toledo. Veja. 24 de maro de 2010, p. 142) (1)
(1) Observao da fonte bibliogrfica: o conhecimento prvio de quem escreveu o texto
constitui-se numa estratgia de compreenso, visto que facilita a identificao da inteno
textual. Ao reconhecermos o autor do texto Roberto Pompeu de Toledo, importante jornalista
brasileiro, cuja trajetria se marca pelo fato de escrever matrias especiais para importantes
veculos e comunicao bem como o veculo de publicao Veja , podemos afirmar que se
trata de um artigo.
(2) Observao do ttulo: o ttulo pode constituir o menor resumo possvel de um texto. Por
meio dele, certas vezes, identificamos a ideia central do texto, sendo possvel, pois, descartar
afirmaes feitas em determinadas alternativas. O ttulo em questo Ser a felicidade
necessria? , somado ao fato de nomear um artigo, permite-nos inferir que o texto ser uma
resposta a tal questionamento, a qual evidenciar o ponto de vista do autor.
1. De acordo com o texto, (3)

Devido expresso De acordo com, podemos afirmar que se trata, to somente, de
compreender o texto.
Outras expresses possveis: Segundo o texto, Conforme o texto, Encontra suporte no
texto, ...
Assim sendo,
Compreenso do texto: RESPOSTA CORRETA = parfrase MAIS COMPLETA daquilo que foi
afirmado no texto.
Parfrase: verso de um texto, geralmente mais extensa e explicativa, cujo objetivo torn-lo
mais fcil ao entendimento.
1. De acordo com o texto,

a) a realizao pessoal que geralmente faz parte da vida humana, como o sucesso no trabalho,
costuma ser percebida como sinal de plena felicidade.
b) as atribuies sofridas podem comprometer o sentimento de felicidade, pois superam os
benefcios de conquistas eventuais.
c) o sentimento de felicidade relativo, porque pode vir atrelado a circunstncias diversas da
vida, ao mesmo tempo que deve apresentar constncia.
d) as condies da vida moderna tornam quase impossvel a alguma pessoa sentir-se feliz,
devido s rotineiras situaes da vida.
e) muitos pais se mostram despreparados para fazer com que seus filhos planejem sua vida
no sentido de que sejam, realmente, pessoas felizes.
Convite Filosofia
Quando acompanhamos a histria das ideias ticas, desde a Antiguidade clssica at nossos
dias, podemos perceber que, em seu centro, encontra-se o problema da violncia e dos meios
para evit-la, diminu-la, control-la.
Diferentes formaes sociais e culturais instituram conjuntos de valores ticos como padres
de conduta, de relaes intersubjetivas e interpessoais, de comportamentos sociais que
pudessem garantir a integridade fsica e psquica de seus membros e a conservao do grupo
social.
Portugus Anlise de Alternativas/Itens Prof. Carlos Zambeli
Evidentemente, as vrias culturas e sociedades no definiram nem definem a violncia da

mesma maneira, mas, ao contrrio, do-lhe contedos diferentes, segundo os tempos e os
lugares. No entanto, malgrado as diferenas, certos aspectos da violncia so percebidos da
mesma maneira, formando o fundo comum contra o qual os valores ticos so erguidos.
Marilena Chau. In: Internet: <www2.uol.com.br/aprendiz> (com adaptaes).
Julgue o item a seguir.

Conclui-se a partir da leitura do texto que, apesar de diferenas culturais e sociais, por
meio dos valores ticos estabelecidos em cada sociedade que se conserva o grupo social e se
protegem seus membros contra a violncia.
( x ) Certo ( ) Errado
2 pargrafo
Concluso
Resposta correta = a mais completa (alternativa com maior nmero de palavras-chave
encontradas no texto).
Optar pela alternativa mais completa, quando duas parecerem corretas.
EXEMPLIFICANDO
Centenas de ces e gatos so colocados para adoo mensalmente em Porto Alegre.
Cerca de 450 animais de estimao, entre ces e gatos, aguardam um novo dono em Porto
Alegre. Trata-se do contingente de animais perdidos, abandonados ou nascidos nas ruas
e entregues ao Gabea (Grupo de Apoio ao Bem-Estar Animal) e ao CCZ (Centro de Controle
de Zoonose), rgo ligado Secretaria Municipal de Sade. Destes, cerca de 120 animais so
adotados. Os outros continuam na espera por um lar.
O Sul. (adaptado)
Conforme o texto,
a) em Porto Alegre, ces e gatos so abandonados pelos seus donos. (3)
b) animais de estimao, entre eles ces e gatos nascidos nas ruas, so entregues ao Gabea.
(4)
c) um contingente de animais de estimao entre eles ces e gatos nasce nas ruas,
perdem-se de seus donos ou so por eles abandonados nas ruas de Porto Alegre. (6)
d) o CCZ propicia a adoo dos animais abandonados nas ruas de Porto Alegre. (4)
e) 120 animais de estimao so adotados mensalmente em Porto Alegre. (3)
ANLISE DE ALTERNATIVAS/ITENS
Parte II
ERROS COMUNS COMPREENSO DE TEXTOS

O primeiro passo para acertar entender o que est sendo pedido no enunciado e o que dizem
as alternativas ou itens. Algumas questes do "pistas" no prprio enunciado. Assim sendo,
fundamental "decodificar" os verbos que nele e nas alternativas se encontram.
Alguns verbos utilizados nos enunciados
Afirmar: certificar, comprovar, declarar.
Explicar: expor, justificar, expressar, significar.
Caracterizar: distinguir, destacar as particularidades.
Consistir: ser, equivaler, traduzir-se por (determinada coisa), ser feito, formado ou
composto de.
Associar: estabelecer uma correspondncia entre duas coisas, unir-se, agregar.
Justificar: provar, demonstrar, argumentar, explicar.
Comparar: relacionar (coisas animadas ou inanimadas, concretas ou abstratas, da mesma
natureza ou que apresentem similitudes) para procurar as relaes de semelhana ou de
disparidade que entre elas existam; aproximar dois ou mais itens de espcie ou de natureza
diferente, mostrando entre eles um ponto de analogia ou semelhana.
Relacionar: fazer comparao, conexo, ligao.
Definir: revelar, estabelecer limites, indicar a significao precisa de, retratar, conceituar,
explicar o significado.
Diferenciar: fazer ou estabelecer distino entre, reconhecer as diferenas.
Identificar: distinguir os traos caractersticos de; reconhecer; permitir a identificao,
tornar conhecido.
Classificar: distribuir em classes e nos respectivos grupos, de acordo com um sistema ou
mtodo de classificao; determinar a classe, ordem, famlia, gnero e espcie; pr em
determinada ordem, arrumar (colees, documentos etc.).
Referir-se: fazer meno, reportar-se, aludir-se.
Determinar: precisar, indicar (algo) a partir de uma anlise, de uma medida, de uma
avaliao; definir.
Citar: transcrever, referir ou mencionar como autoridade ou exemplo ou em apoio do que
se afirma.
Indicar: fazer com que, por meio de gestos, sinais, smbolos, algo ou algum seja visto;
assinalar, designar, mostrar.
Deduzir: concluir (algo) pelo raciocnio; inferir.
Inferir: concluir, deduzir.
Equivaler: ser idntico no peso, na fora, no valor etc.
Propor: submeter (algo) apreciao (de algum); oferecer como opo; apresentar,
sugerir.
Depreender: alcanar clareza intelectual a respeito de; entender, perceber, compreender;
tirar por concluso, chegar concluso de; inferir, deduzir.
Aludir: fazer rpida meno a; referir-se.
(Fonte: dicionrio Houaiss)
ERROS COMUNS COMPREENSO DE TEXTOS
EXTRAPOLAO
Ocorre quando o leitor sai do contexto, acrescentando ideias que no esto no texto,
normalmente porque j conhecia o assunto devido sua bagagem cultural.
PRECONCEITOS
EXEMPLIFICANDO
8Canudo pela Internet
O ensino a distncia avana e j existem mais de 30 mil cursos oferecidos na rede, de graduao
e ps-graduao at economia domstica.
Passados nove anos de sua graduao em filosofia, a professora Ida Thon, 54 anos, enfiou na
cabea que deveria voltar a estudar. Por conta do trabalho no Museu Nacional do Calado,
na cidade gacha de Novo Hamburgo, onde mora, resolveu ter noes de museologia. Mas
para isso deveria contornar uma enorme dificuldade: o curso mais prximo ficava a 1.200
quilmetros de distncia, em So Paulo.
1. Assinale a alternativa cuja afirmao no encontra suporte no texto.

a) A soluo encontrada por Ida lanou mo das novas tecnologias educacionais.
b) O problema enfrentado por Ida, bem como a soluo por ela encontrada, faz parte da
realidade de muitas pessoas no Brasil.
c) A Educao a Distncia j uma realidade brasileira.
d) O ensino oferecido pela web abrange uma vasta gama de possibilidades, buscando atender
a variadas tendncias intelectuais.
e) Os cursos oferecidos pela web no podem ser considerados de grande importncia, tendo
em vista no contemplarem a modalidade presencial e abordarem to somente aspectos
triviais do conhecimento.
REDUO
o oposto da extrapolao. D-se ateno apenas a um ou outro aspecto, esquecendo-se de
que o texto umconjunto de ideias.
EXEMPLIFICANDO
Bichos para a Sade

Est nas livrarias a obra O poder curativo dos bichos. Os autores, Marty Becker e Daniel Morton,
descrevem casos bem-sucedidos de pessoas que derrotaram doenas ou aprenderam a viver
melhor graas ajuda de algum animalzinho. Ces, gatos e cavalos esto entre os bichos
citados.
(ISTO )
2. De acordo com o texto,

a) pessoas que tm animais de estimao so menos afeitas a contrair doenas.
b) a convivncia entre seres humanos e animais pode contribuir para a cura de males fsicos
daqueles.
c) indivduos que tm ces e gatos levam uma existncia mais prazerosa.
d) apenas ces, gatos e cavalos so capazes de auxiliar o ser humano durante uma
enfermidade.
e) pessoas bem-sucedidas costumam ter animais de estimao.
(A) EXTRAPOLAO: contrair doenas derrotar doenas.
(C) REDUO: ces e gatos < animalzinho.
(D) REDUO: ces, gatos e cavalos < animalzinho.
(E) EXTRAPOLAO: pessoas bem-sucedidas > casos bem-sucedidos de pessoas que derrotaram
doenas.
CONTRADIO
comum as alternativas apresentarem ideias contrrias s do texto, fazendo o candidato
chegar a concluses equivocadas, de modo a errar a questo.
S contradiga o autor se isso for solicitado no comando da questo.
Exemplo: Indique a alternativa que apresenta ideia contrria do texto.
EXEMPLIFICANDO
O que podemos experimentar de mais belo o mistrio. Ele a fonte de toda a arte e cincia
verdadeira. Aquele que for alheio a essa emoo, aquele que no se detm a admirar as colinas,
sentindo-se cheio de surpresa, esse j est, por assim dizer, morto e tem os olhos extintos. O
que fez nascer a religio foi essa vivncia do misterioso embora mesclado de terror. Saber
que existe algo insondvel, sentir a presena de algo profundamente racional e radiantemente
belo, algo que compreenderemos apenas em forma muito rudimentar esta a experincia
que constitui a atitude genuinamente religiosa. Neste sentido, e unicamente neste sentido,
perteno aos homens profundamente religiosos.
(Albert Einstein Como vejo o mundo)
3. O texto afirma que a experincia do mistrio um elemento importante para a arte, no para a
cincia.
( x ) Certo ( ) Errado
Portugus
COMPREENSO GRAMATICAL DO TEXTO
Estabelecimento de relaes entre os aspectos semnticos e gramaticais envolvidos em dado

anunciado.
Procedimentos
1. Leitura do enunciado e das alternativas;
2. identificao do aspecto gramatical apontado no enunciado e/ou na alternativa
3. Aplicao das tcnicas de compreenso, inferncia e vocabulrio.

Os Pais de hoje constumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. [...] irrelevante
que entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos
na profisso. O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora felicdade coisa
grandiosa. esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no
for suficiente, que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venham a abrigar. Se ainda
for pouco, que atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos
mais cruel para a pobre criana
ORA:
Advrbio = nesta ocasio; AGORA; A lei, ora apresentada, probe a venda de armas.
Conjuno = Ou... ou...: Ora ria, ora chorava. / Entretanto, mas: Eu ofereci ajuda; ora, orgulhosa
como , nem aceitou.
Interjeio = manifesta surpresa, ironia, irritao etc.
1. O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa. Com
a palavra grifada, o autor
a) retoma o mesmo sentido do que foi anteriormente afirmado.
b) exprime reserva em relao opinio exposta na afirmativa anterior.
c) coloca uma alternativa possvel para a afirmativa feita anteriormente.
d) determina uma situao em que se realiza a probabilidade antes considerada.
e) estabelece algumas condies necessrias para a efetivao do que se afirma.
2. Por que, enfim, tantas reservas em relao ao consumo? O primeiro foco de explicao para essa
antipatia reside no fato de que nossa economia fechada sempre encurralou os consumidores
no pas. A falta de um leque efetivo de opes de compra tem deixado os consumidores
merc dos produtores no Brasil. No por acaso, os apologistas do consumo entre ns tm
sido basicamente aqueles que podem exercer seu inchado poder de compra sem tomar
conhecimento das fronteiras nacionais. O resto da populao, mantida em situao vulnervel,
ignora os benefcios de uma economia baseada no consumo.
A expresso No por acaso, ao iniciar o perodo, indica
a) justificativa.
b) nfase.
c) indagao.
d) concesso.
e) finalidade.
3. (FCC) A Companhia das ndias Orientais a primeira grande companhia de aes do mundo,
criada em 1602 foi a me das multinacionais contemporneas.
O segmento isolado pelos travesses constitui, no contexto, comentrio que
a) busca restringir o mbito de ao de uma antiga empresa de comrcio.
b) especifica as qualidades empresariais de uma companhia de comrcio.
c) contm informaes de sentido explicativo, referentes empresa citada.
d) enumera as razes do sucesso atribudo a essa antiga empresa.
e) enfatiza, pela repetio, as vantagens oferecidas pela empresa.
4. (FCC) A gnese da msica do Rio Grande do Sul tambm pode ser vista como reflexo dessa
multiplicidade de referncias. H influncias diretas do continente europeu, e isso se mistura
valiosa contribuio do canto e do batuque africano, mesmo tendo sido perseguido, vigiado,
quase segregado.
O segmento destacado deve ser entendido, considerando-se o contexto, como
a) uma condio favorvel permanncia da msica popular de origem africana.
b) uma observao que valoriza a persistente contribuio africana para a msica brasileira.
c) restrio ao sentido do que vem sendo exposto sobre a msica popular brasileira.
d) a causa que justifica a permanncia da msica de origem africana no Brasil.
e) as consequncias da presena dos escravos e sua influncia na msica popular brasileira.
5. A mdia universal do ndice de Desenvolvimento Humano aumentou 18% desde 1990. Mas
a melhora estatstica est longe de animar os autores do Relatrio de 2010. [...] O cenrio
apresentado pelo Relatrio no animador. [...] Os padres de produo e consumo atuais so
considerados inadequados. Embora no queira apresentar receitas prontas, o Relatrio traa
caminhos possveis. Entre eles, o reconhecimento da ao pblica na regulao da economia
para proteger grupos mais vulnerveis. Outro aspecto ressaltado a necessidade de considerar
pobreza, crescimento e desigualdade como temas interligados. "Crescimento rpido no
deve ser o nico objetivo poltico, porque ignora a distribuio do rendimento e negligencia a
sustentabilidade do crescimento", informa o texto.
O trecho colocado entre aspas indica que se trata de
a) comentrio pessoal do autor do texto sobre dados do Relatrio.
a) insistncia na correo dos dados apresentados pelo Relatrio.
c) repetio desnecessria de informao j citada no texto.
Portugus Compreenso Gramatical do Texto Prof. Carlos Zambeli
d) transcrio exata do que consta no texto do Relatrio de 2010.

e) resumo do assunto principal constante do Relatrio de 2010.
6. O sonho de voar alimenta o imaginrio do homem desde que ele surgiu sobre a Terra. A inveja
dos pssaros e as lendas de homens alados, como Ddalo e caro (considerado o primeiro mrtir
da aviao), levaram a um sem-nmero de experincias, a maioria fatal.
(considerado o primeiro mrtir da aviao) Os parnteses isolam
a) citao fiel de outro autor.
b) comentrio explicativo.
c) informao repetitiva.
d) retificao necessria.
e) enumerao de fatos.
5. (FCC) Diariamente tomamos decises (comprar uma gravata, vender um apartamento, demitir
um funcionrio, poupar para uma viagem, ter um filho, derrubar ou plantar uma rvore),
ponderando custos e benefcios.
O segmento entre parnteses constitui
a) transcrio de um dilogo, que altera o foco principal do que vem sendo exposto.
b) constatao de situaes habituais, com o mesmo valor de mercado, vivenciadas pelas
pessoas.
c) reproduo exata das palavras do jornalista americano citado no texto, referentes rotina
diria das pessoas.
d) interrupo intencional do desenvolvimento das ideias, para acrescentar informaes
alheias ao assunto abordado.
e) sequncia explicativa, que enumera as eventuais decises que podem ser tomadas
diariamente pelas pessoas.
Gabarito:1. B2. A3. C4. B5. D6. B7. E
Portugus
DENOTAO X CONOTAO
O signo lingustico (a palavra) constitudo pelo significante parte perceptvel, constituda de

sons e pelosignificado (contedo) a parte inteligvel, o conceito. Por isto, numa palavra que
ouvimos, percebemos um conjunto de sons (o significante), que nos faz lembrar um conceito (o
significado).
Denotao: resultado da unio entre o significante e o significado, ou entre o plano da
expresso e o plano do contedo.
Conotao: resultado do acrscimo de outros significados paralelos ao significado de base da
palavra, isto , outro plano de contedo pode ser combinado com o plano da expresso. Esse
outro plano de contedo reveste-se de impresses, valores afetivos e sociais, negativos ou
positivos, reaes psquicas que um signo evoca.
Assim,
Denotao a significao objetiva da palavra valor referencial; a palavra em "estado de
dicionrio
Conotao a significao subjetiva da palavra; ocorre quando a palavra evoca outras
realidades devido s associaes que ela provoca.
DENOTAO CONOTAO
palavra com significao restrita palavra com significao ampla
palavra com sentido comum do dicionrio palavra cujos sentidos extrapolam o sentido comum
palavra usada de modo automatizado palavra usada de modo criativo
linguagem comum linguagem rica e expressiva
EXEMPLIFICANDO
Para exemplificar esses dois conceitos, eis a palavra co:
sentido denotativo quando designar o animal mamfero quadrpede canino;
sentido conotativo quando expressar o desprezo que desperta em ns uma pessoa de mau
carter ou extremamente servil.
(Othon M.Garcia)
Um detalhe!
As aspas podem indicar que uma palavra est sendo empregada diferentemente do
seu sentido do dicionrio!
Eu sempre namorei meus livros!
A bateria do meu filho no termina nunca! Esse menino no dorme.
Msica Dois rios, de Samuel Rosa, L Borges e Nando Reis.

O sol o p e a mo
O sol a me e o pai
Dissolve a escurido
O sol se pe se vai
E aps se pr
O sol renasce no Japo
1. Assinale o segmentoem que NO foram usadas palavras em sentido figurado.

a) Lendo o futuro no passado dos polticos.
b) As fontes que iam beber em seus ouvidos.
c) Eram 75 linhas que jorravam na mquina de escrever com regularidade mecnica.
d) Antes do meio-dia, a tarefa estava pronta.
e) Era capaz de cortar palavras com a elegncia de um golpe de florete.
2. Marque a alternativa cuja frase apresenta palavra(s) empregada(s) em sentido conotativo:

a) O homem procura novos caminhos na tentativa de fixar suas razes.
b) Mas l, no ano dois mil, tudo pode acontecer. Hoje, no.
c) ... os planejadores fizeram dele a meta e o ponto de partida.
d) Pode estabelecer regras que conduzam a um viver tranquilo ...
e) Evidentemente, (...) as transformaes sero mais rpidas.
Sinnimos X Antnimos
A semntica a parte da lingustica que estuda o significado das palavras, a parte significativa
do discurso. Cada palavra tem seu significado especfico, porm podemos estabelecer relaes
entre os significados das palavras, assemelhando-as umas s outras ou diferenciando-as
segundo seus significados.
Portugus Conotao e Denotao Prof. Carlos Zambeli
Sinnimos
Palavras que possuem significados iguais ou semelhantes.
A bruxa prendeu os irmos.
A feiticeira prendeu os irmos.
Porm os sinnimos podem ser

perfeitos: significado absolutamenteigual, o que no muito frequente.
Ex.: morte = falecimento / idoso = ancio
imperfeitos: o significado das palavras apenassemelhante.
Ex.: belo - formoso/ adorar amar / fobia - receio
Antnimos
Palavras que possuem significados opostos, contrrios. Pode originar-se do acrscimo de
um prefixo de sentido oposto ou negativo.
Exemplos:
mal X bem
ausncia X presena
fraco X forte
claro X escuro
subir X descer
cheio X vazio
possvel X impossvel
simptico X antiptico
3. A palavra que pode substituir, sem prejuzo do sentido, obviamente,

Julgo que os homens que fazem a poltica externa do Brasil, no Itamaraty, so excessivamente
pragmticos. Tiveram sempre vida fcil, vm da elite brasileira e nunca participaram, eles
prprios, em combates contra a ditadura, contra o colonialismo. Obviamente no tm a
sensibilidade de muitos outros pases ou diplomatas que conheo.
a) Necessariamente
b) Realmente
c) Justificadamente
d) Evidentemente
e) Comprovadamente
4. O texto se estrutura a partir de antteses, ou seja, emprego de palavras ou expresses de sentido
contrrio. O par de palavras ou expresses que no apresentam no texto essa propriedade
antittica
Toda saudade a presena da ausncia
de algum, de algum lugar, de algo enfim
Sbito o no toma forma de sim
como se a escurido se pusesse a luzir
Da prpria ausncia de luz
o claro se produz,
o sol na solido.
Toda saudade um capuz transparente
que veda e ao mesmo tempo traz a viso do que no se pode ver
porque se deixou pra trs
mas que se guardou no corao.
(Gilberto Gil)
a) presena / ausncia
b) no /sim
c) ausncia de luz /claro
d) sol / solido
e) que veda /traz a viso
Gabarito:1. D2. A3. D4. D
Portugus
ELEMENTOS REFERENCIAIS
Estabelecem uma relao de sentido no texto, formando um elo coesivo entre o que est
dentro do texto e fora dele tambm. retomada feita para trs d-se o nome de anfora e a
referncia feita para a frente recebe o nome de catfora.
Observe:
1. Carlos mora com a tia. Ele faz faculdade de Direito.

Ele retomada de Carlos = anfora.
2. Carlos ganhou um cachorro. O cachorro chama-se Lulu.

Um cachorro, informao para a frente = o cachorro = catfora.
Mecanismos
1. REPETIO
Oito pessoas morreram (cinco passageiros de uma mesma famlia e dois tripulantes, alm
de uma mulher que teve ataque cardaco) na queda de um avio bimotor Aero Commander,
da empresa J. Caetano, da cidade de Maring (PR). O avio prefixo PTI-EE caiu sobre quatro
sobrados da Rua Andaquara.
A palavra AVIO foi repetida, principalmente por ele ter sido o veculo envolvido no acidente,
que a notcia propriamente dita.
2. REPETIO PARCIAL
Estavam no avio o empresrio Silvio Name Jnior [...] Gabriela Gimenes Ribeiro e o marido
dela, Joo Izidoro de Andrade. Andrade conhecido na regio como um dos maiores
compradores de cabeas de gado do Sul do pas.
Na retomada de nomes de pessoas, a repetio parcial o mais comum mecanismo coesivo.
Costuma-se, uma vez citado o nome completo de algum, repetir somente o seu sobrenome.
1. A sequncia em negrito (globalizao do olho da rua. a globalizao do bico. a globalizao
do dane-se.) caracteriza a globalizao a partir da desestruturao do mundo do trabalho. Do
ponto de vista dos recursos da linguagem correto afirmar que, no contexto, ocorre uma
a) gradao, com a suavizao das dificuldades.
b) contradio, entre os modos de sobrevivncia do desempregado.
c) nfase, com a intensificao da afirmativa inicial.
d) retificao, pela correo gradual das informaes iniciais.
e) exemplificao, pelo relato de situaes especficas.
3. ELIPSE
a omisso de um termo que pode ser facilmente deduzido pelo contexto.
Trs pessoas que estavam nas casas atingidas pelo avio ficaram feridas. Elas no sofreram
ferimentos graves. Apenas escoriaes e queimaduras.
Na verdade, foram omitidos, no trecho sublinhado, o sujeito (As trs pessoas) e um verbo
(sofreram): (As trs pessoas sofreram apenas escoriaes e queimaduras).
2. Aproveitei os feriados da semana passada para curtir algumas releituras que h muito vinha
adiando. [...] Com chuva, o Rio uma cidade como outra qualquer: no se tem muita coisa a
fazer. [...] O melhor mesmo aproveitar o tempo que de repente fica enorme e custa a passar
revisitar os primeiros deslumbramentos, buscando no passado um aumento de presso nas
caldeiras fatigadas que podero me levar adiante. [...] Leituras antigas, de um tempo em que
estava longe a ideia de um dia escrever um livro. Bem verdade que, s vezes, vinha a tentao
de botar para fora alguma coisa.
I As expresses releituras, revisitar e Leituras antigas deixam claro que os livros que o
narrador pretende ler j foram obras lidas por ele no passado.
II Nas expresses h muito e Bem verdade, pode-se depreender a elipse do substantivo
tempo e do verbo flexionado .
III possvel inferir uma relao de causa e consequncia entre as oraes conectadas pelos
dois-pontos.
Quais afirmativas esto corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas I e II.
e) I, II e III.
Portugus Elementos Referenciais Prof. Carlos Zambeli
4. PRONOMES
A funo gramatical do pronome justamente a de substituir ou acompanhar um nome. Ele
pode, ainda, retomar toda uma frase ou toda a ideia contida em um pargrafo ou no texto todo.
Estavam no avio Mrcio Artur Lerro Ribeiro, seus filhos Mrcio Rocha Ribeiro Neto e Gabriela
Gimenes Ribeiro; e o marido dela, Joo Izidoro de Andrade.
O pronome possessivo seus retoma Mrcio Artur Lerro Ribeiro; o pronome pessoal (d)ela
retoma Gabriela Gimenes Ribeiro.
3. ... que lhe permitem que veja a origem de todos os seres e de todas as coisas para que possa
transmiti-las aos ouvintes.
Em transmiti-las, -las pronome que substitui
a) a origem de todos os seres.
b) todas as coisas.
c) aos ouvintes.
d) todos os seres.
Pronomes Demonstrativos
ESSE = assunto antecedente.
A seca presena marcante no Sul. Esse fenmeno atribudo a El Nia.
ESTE = assunto posterior.

O problema este: no h possibilidade de reposio das peas.
ESTE = antecedente mais prximo

AQUELE = antecedente mais distante
Jogaram Inter e Grmio: este perdeu; aquele ganhou.
4. "Um relatrio da Associao Nacional de Jornais revelou que, nos ltimos doze meses, foram
registrados no Brasil 31 casos de violao liberdade de imprensa. Destes, dezesseis so
decorrentes de sentena judicial - em geral, proferida por juzes de primeira instncia.
Nesse segmento do texto, opronome demonstrativosublinhado se refere a
a) relatrios.
b) jornais.
c) meses.
d) casos.
e) atentados.
5. ADVRBIOS
Palavras que exprimem circunstncias, principalmente as de lugar, tempo, modo, causa...
Em So Paulo, no houve problemas. L, os operrios no aderiram greve.
5. Considere as afirmativas que seguem.

I. O advrbio j, indicativo de tempo, atribui frase o sentido de mudana.
II. Entende-se pela frase da charge que a populao de idosos atingiu um patamar indito no
pas.
III. Observando a imagem, tem-se que a fila de velhinhos esperando um lugar no banco sugere
o aumento de idosos no pas.
Est correto o que se afirma em
a) I apenas.
b) II apenas.
c) I e II apenas.
d) II e III apenas.
e) I, II e III.
6. EPTETOS
Palavras ou grupos de palavras que, ao mesmo tempo que se referem a um elemento do texto,
qualificam-no.
Edson Arantes de Nascimento gostou do desempenho do Brasil. Para o ex-Ministro dos

Esportes, a seleo...
6. O Conselho Nacional de Justia (CNJ) o melhor exemplo de que a reforma do Poder Judicirio
no est estagnada. Dez anos atrs, poca em que ainda se discutia a criao do conselho, ao
qual cabia o epteto rgo de controle externo do Judicirio, a existncia de um rgo nesses
moldes, para controlar a atuao do Poder Judicirio, gerava polmica.
O vocbulo epteto introduz uma expresso que qualifica e explica a funo do CNJ.
7. NOMES DEVERBAIS
So derivados de verbos e retomam a ao expressa por eles. Servem, ainda, como um resumo
dos argumentos j utilizados.
Uma fila de centenas de veculos paralisou o trnsito da Avenida Assis Brasil, como sinal de
protesto contra o aumento dos impostos. A paralisao foi a maneira encontrada...
7. Assinale a alternativa cuja frase apresenta uma retomada deverbal.

a) E naquela casinha que eu havia feito, naquela habitao simples, ficava meu reino.
b) Mas como foi o negcio da Fazenda do Taquaral, lugar em que se escondiam os corruptores?
c) Ao comprar o stio do Man Labrego, realizou um grande sonho; tal compra redundaria em
sua independncia.
d) O que ele quer l, na fazenda Grota Funda?
Gabarito:1. C2. E3. B4. D5. E6. Certo7. C
Mecanismos
PRIORIDADE-RELEVNCIA
Ex.: Em primeiro lugar, Antes de mais nada, Primeiramente, Finalmente...
SEMELHANA, COMPARAO, CONFORMIDADE

Ex.: igualmente, da mesma forma, de acordo com, segundo, conforme, tal qual, tanto quanto,
como, assim como...
O PAVO
Eu considerei a glria de um pavo ostentando o esplendor de suas cores; um luxo imperial.
Mas andei lendo livros, e descobri que aquelas cores todas no existem na pena do pavo.
No h pigmentos. O que h so minsculas bolhas dgua em que a luz se fragmenta como
em um prisma. O pavo um arco-ris de plumas. Eu considerei que este o luxo do grande
artista, atingir o mximo de matizes com um mnimo de elementos. De gua e luz ele faz seu
esplendor; seu grande mistrio a simplicidade. Considerei, por fim, que assim o amor, oh!
minha amada; de tudo que suscita e esplende e estremece e delira em mim existem apenas
meus olhos recebendo a luz de teu olhar. Ele me cobre de glria e me faz magnfico.
Rubem Braga
1. No trecho da crnica de Rubem Braga, os elementos coesivos produzem a textualidade que

sustenta o desenvolvimento de uma determinada temtica. Com base nos princpios lingusticos
da coeso e da coerncia, pode-se afirmar que
a) na passagem, Mas andei lendo livros, o emprego do gerndio indica uma relao de
proporcionalidade.
b) o pronome demonstrativo este (Eu considerei que este o luxo do grande artista, atingir o
mximo de matizes com um mnimo de elementos.) exemplifica um caso de coeso anafrica,
pois seu referente textual vem expresso no pargrafo seguinte.
c) o articulador temporal por fim (Considerei, por fim, que assim o amor, oh! minha amada)
assinala, no desenvolvimento do texto, a ordem segundo a qual o assunto est sendo abordado.
d) a expresso Oh! minha amada um termo resumitivo que articula a coerncia entre a
beleza do pavo e a simplicidade do amor.
e) o pronome pessoal ele(existem apenas meus olhos recebendo a luz de teu olhar. Ele me
cobre de glria e me faz magnfico.), na progresso textual, faz uma referncia ambgua a
pavo.
2. Por outro lado, sua eficincia macroeconmica deixa muito a desejar, menos pela incapacidade
das instituies do que pela persistncia de incentivos adversos ao crescimento.
Em do que pela, a eliminao de do prejudica a correo sinttica do perodo.
CONDIO, HIPTESE
Ex.: se, caso, desde que...
ADIO, CONTINUAO
Ex.: Alm disso, ainda por cima, tambm, no s...mas tambm ...
DVIDA
Ex.: talvez, provavelmente, possivelmente...
CERTEZA, NFASE
Ex.: certamente, inquestionavelmente, sem dvida, inegavelmente, com certeza...
FINALIDADE
Ex.: a fim de, com o propsito de, para que...
3. Em ...fruto no s do novo acesso da populao ao automvel, mas tambm da necessidade

de maior nmero de viagens..., os termos em destaque estabelecem relao de
a) explicao.
b) oposio.
c) alternncia.
d) concluso.
e) adio.
4. O trecho em que a preposio em negrito introduz a mesma noo da preposio destacada

em Na luta para melhorar
a) O jogador com o bon correu.
b) A equipe de que falo aquela.
c) A busca por recordes move o atleta.
d) A atitude do diretor foi contra a comisso.
e) Ele andou at a casa do treinador.
ESCLARECIMENTO
Ex.: por exemplo, isto , quer dizer...
RESUMO, CONCLUSO
Ex.: em suma, em sntese, enfim, portanto, dessa forma, dessa maneira, logo, ento...
CAUSA, CONSEQUNCIA, EXPLICAO

Ex.: por conseguinte, por isso, por causa de, em virtude de, assim, porque, pois, j que, uma vez
que, visto que, de tal forma que...
CONTRASTE, OPOSIO, RESTRIO, RESSALVA

Ex.: pelo contrrio, salvo, exceto, mas, contudo, todavia, entretanto, no entanto, embora,
apesar de, ainda que, mesmo que, se bem que...
5. Machado pode ser considerado, no contexto histrico em que surgiu, um espanto e um

milagre, mas o que me encanta de forma mais particular o fato de que ele estava, o tempo
todo, pregando peas nos leitores e nele mesmo.
Foi assim que o mais importante crtico literrio do mundo, o norte-americano Harold Bloom,
77, classificou Machado de Assis quando elencou, em Gnio Os 100 Autores Mais Criativos
da Histria da Literatura, os melhores escritores do mundo segundo seus critrios e gosto
particular.
No segundo pargrafo do texto, a conjuno portanto poderia substituir o termo assim, sem
prejuzo para a coeso e a coerncia textuais.
6. Mariza saiu de casa atrasadae perdeu o nibus. As duas oraes do perodo esto unidas pela
palavra e, que, alm de indicar adio, introduz a ideia de
a) Oposio.
b) Condio.
c) Consequncia.
d) Comparao.
e) Unio.
7. A ao da polcia ocorre em um ambiente de incertezas, ou seja, o policial, quando sai para a

rua, no sabe o que vai encontrar diretamente;.
A expresso sublinhada indica a presena de uma
a) retificao.
b) concluso.
c) oposio.
d) explicao.
e) enumerao.
8. No anncio publicitrio, a substituio do elemento coesivo para pelo elemento coesivo

porque evidencia
a) a importncia da liberdade como causa e no como finalidade.

b) a concepo de que a liberdade aumenta proporo que lutamos por ela.
c) uma reflexo sobre a busca de liberdade como a principal finalidade da vida.
d) a liberdade como uma consequncia de uma ao planejada com fins definidos.
e) a necessidade de compreender a liberdade como uma consequncia de objetivos claros
Gabarito:1. C2. Errado3. E4. C5. Errado6. C7. D8. A
Portugus
POLISSEMIA E FIGURAS DE LINGUAGEM
Polissemia
Polissemia significa (poli = muitos; semia = significado) muitos sentidos. Contudo, assim que
se insere no contexto, a palavra perde seu carter polissmico e assume significado especfico,
isto , significado contextual.
Os vrios significados de uma palavra, em geral, tm um trao em comum. A cada um deles d-
se o nome de acepo.
A cabea une-se ao tronco pelo pescoo.
Ele o cabea da rebelio.
Edgar Abreu tem boa cabea.
Contexto!
O contexto determina a acepo de dada palavra polissmica. Palavras como flor, cabea,
linha, ponto, pena, entre outras, assumem, em variados contextos, novas acepes.
CONTEXTO ACEPO
Adoro flor vermelha! parte de uma planta
ltima flor do Lcio descendente
Vagava flor da gua. superfcie
Ela uma flor de pessoa. amvel
Ele no flor que se cheire. indigno, falso
Est na flor da idade. juventude
1. O efeito de sentido da charge provocado pela combinao de informaes visuais e recursos
lingusticos. No contexto da ilustrao, a frase proferida recorre
a) polissemia, ou seja, aos mltiplos sentidos da expresso rede social para transmitir a
ideia que pretende veicular.
b) ironia para conferir um novo significado ao termo outra coisa.
c) homonmia para opor, a partir do advrbio de lugar, o espao da populao pobre e o
espao da populao rica.
d) personificao para opor o mundo real pobre ao mundo virtual rico.
e) antonmia para comparar a rede mundial de computadores com a rede caseira de descanso
da famlia.
Exemplos:
Edgar ocupa um alto posto na Casa. = cargo
Abasteci o carro no posto da estrada. = posto de gasolina.
Os eventos eram de graa. = gratuitos
Aquela mulher era uma graa. = beleza.
Os fiis agradecem a graa recebida. = auxlio divino
Portugus Polissemia e Figuras de Linguagem Prof. Carlos Zambeli
Figuras De Linguagem
So recursos que tornam mais expressivas as mensagens. Subdividem-se em

figuras de som,
figuras de construo,
figuras de pensamento,
figuras de palavras.
Algumas Figuras de
Som
Aliterao: consiste na repetio ordenada de mesmos sons consonantais.
Esperando, parada, pregada na pedra do porto.
Que o teu afeto me afetou fato agora faa-me um favor...
Onomatpia: consiste na reproduo de um som ou rudo natural.
No se ouvia mais que o plic-plic-plic da agulha no pano. (Machado de Assis)
Construo
Elipse: consiste na omisso de um termo facilmente identificvel pelo contexto.
Em nossa vida, apenas desencontros.
No curso, aprovaes e mais aprovaes!
Zeugma: consiste na elipse de um termo que j apareceu antes.

Ele prefere cinema; eu, teatro. (omisso de prefiro)
Pleonasmo: consiste numa redundncia cuja finalidade reforar a mensagem.

E rir meu riso e derramar meu pranto.
O resultado da eleio, importante anunci-lo logo.
O pleonasmo vicioso ao contrrio do literrio indesejvel.

hemorragia de sangue.
2. Pleonasmo uma figura de linguagem que tem como marca a repetio de palavras ou de
expresses, aparentemente desnecessrias, para enfatizar uma ideia. No entanto, alguns
pleonasmos so considerados vcios de linguagem por informarem uma obviedade e no
desempenharem funo expressiva no enunciado. Considerando essa afirmao, assinale a
alternativa em que h exemplo de pleonasmo vicioso.
a) E ento abriu a torneira: a gua espalhou-se
b) O jeito era ir comprar um po na padaria.
c) Mat-la, no ia; no, no faria isso.
d) Trara duro de morrer, nunca vi um peixe assim.
e) Tirou para fora os outros peixes: lambaris, chores, piaus...
Pensamento
Anttese: consiste na aproximao de termos contrrios, de palavras que se opem pelo
sentido.
Nasce o Sol, e no dura mais que um dia
Depois da Luz se segue noite escura
Em tristes sombras morre a formosura
Em contnuas tristezas, a alegria.
J estou cheio de me sentir vazio. (Renato Russo)
Ironia: apresenta um termo em sentido oposto ao usual; efeito crtico ou humorstico.

A excelente dona Incia era mestra na arte de judiar crianas.
3. No trecho "...do um jeito de mudar o mnimo para continuar mandando o mximo", a figura
de linguagem presente chamada
a) Metfora.
b) Hiprbole.
c) Hiprbato.
d) Anfora.
e) Anttese.
Hiprbato: inverso ou deslocamento de palavras ou oraes dentro de um perodo.
"Ouviram do Ipiranga as margens plcidas
De um povo heroico o brado retumbante."
Anfora: repetio de uma ou mais palavras no incio de frases ou versos consecutivos.

Tende piedade, Senhor, de todas mulheres
Quem ningum mais merece tanto amor
Que ningum mais deseja tanto a poesia
Que ningum mais precisa de tanta alegria.
(Vincius de Moraes)
Eufemismo: consiste na tentativa de suavizar expresso grosseira ou desagradvel.

Quando a indesejada das gentes chegar (morte).
O problema no voc, sou eu.
Hiprbole: consiste em exagerar uma ideia com finalidade enftica.

Pela lente do amor/Vejo tudo crescer/Vejo a vida mil vezes melhor. (Gilberto Gil)
Roseana Sarney (PMDB) aproveitou ontem o clima de campanha, na posse do secretariado,

para anunciar um mar de promessas.
Prosopopeia ou personificao: consiste em atribuir a seres inanimados qualidades ou

caractersticas que so prprias de seres animados.
Em um belo cu de anil,
os urubus, fazendo ronda,
discutem, em mesa redonda,
os destinos do Brasil.
Palavras
Metfora: A metfora implica, pois, uma comparao em que o conectivo comparativo fica
subentendido.
Meninas so bruxas e fadas,
Palhao um homem todo pintado de piadas!
Cu azul o telhado do mundo inteiro,
Sonho uma coisa que fica dentro do meu travesseiro!
(Teatro Mgico)
Catacrese: Na falta de um termo especfico para designar conceito ou objeto, toma-se outro
por emprstimo. Devido ao uso contnuo, no mais se percebe que ele est sendo empregado
em sentido figurado.
O p da mesa estava quebrado.
No deixe de colocar dois dentes de alho na comida.
Quando embarquei no avio, fui dominado pelo o medo.
A cabea do prego est torta.
Gabarito:1. A2. E3. E
Portugus
TIPOLOGIA TEXTUAL
O que isso?
a forma como um texto se apresenta. As tipologias existentes so: narrao, descrio,
dissertao, exposio, argumentao, informao e injuno.
Narrao
Modalidade na qual se contam um ou mais fatos fictcio ou no - que ocorreram em
determinado tempo e lugar, envolvendo certos personagens. H uma relao de anterioridade
e posterioridade. O tempo verbal predominante o passado.
Exemplo:
COMPRAR REVISTA
Parou, hesitante; em frente banca de jornais. Examinou as capas das revistas, uma por uma.
Tirou do bolso o recorte, consultou-o. No, no estava includa na relao de ttulos, levantada
por ordem alfabtica. Mas quem sabe havia relao suplementar, feita na vspera? Na dvida,
achou conveniente estudar a cara do jornaleiro. Era a mesma de sempre. Mas a talvez ocultasse
alguma coisa, sob a aparncia habitual. O jornaleiro olhou para ele, sem transmitir informao
especial no olhar, alm do reconhecimento do fregus. Peo? Perguntou a si mesmo. Ou
melhor sondar a barra?
Carlos Drummond de Andrade
A primeira vez que vi o mar eu no estava sozinho. Estava no meio de um bando enorme de
meninos. Ns tnhamos viajado para ver o mar. No meio de ns havia apenas um menino que
j o tinha visto. Ele nos contava que havia trs espcies de mar: o mar mesmo, a mar, que
menor que o mar, e a marola, que menor que a mar. Logo a gente fazia ideia de um lago
enorme e duas lagoas. Mas o menino explicava que no. O mar entrava pela mar e a mar
entrava pela marola. A marola vinha e voltava. A mar enchia e vazava. O mar s vezes tinha
espuma e s vezes no tinha. Isso perturbava ainda mais a imagem. Trs lagoas mexendo,
esvaziando e enchendo, com uns rios no meio, s vezes uma poro de espumas, tudo isso
muito salgado, azul, com ventos.
Fomos ver o mar. Era de manh, fazia sol. De repente houve um grito: o mar! Era qualquer
coisa de largo, de inesperado. Estava bem verde perto da terra, e mais longe estava azul. Ns
todos gritamos, numa gritaria infernal, e samos correndo para o lado do mar. As ondas batiam
nas pedras e jogavam espuma que brilhava ao sol. Ondas grandes, cheias, que explodiam com
barulho. Ficamos ali parados, com a respirao apressada, vendo o mar...
(Fragmento de crnica de Rubem Braga, Mar, Santos, julho, 1938)
1. O texto construdo por meio de
a) perfeito encadeamento entre os dois pargrafos: as explicaes sobre o mar, no primeiro,
harmonizam-se com sua viso extasiada, no segundo.
b) violenta ruptura entre os dois pargrafos: o primeiro alonga-se em explicaes sobre o mar
que no tm qualquer relao com o que narrado no segundo.
c) procedimentos narrativos diversos correspondentes aos dois pargrafos: no primeiro, o
narrador o autor da crnica; no segundo, ele d voz ao menino que j vira o mar.
d) contraste entre os dois pargrafos: as frustradas explicaes sobre o mar para quem nunca
o vira, no primeiro, so seguidas pela arrebatada viso do mar, no segundo.
e) inverso entre a ordem dos acontecimentos em relao aos dois pargrafos: o que
narrado no primeiro s teria ocorrido depois do que se narra no segundo.
Descrio
a modalidade na qual se apontam as caractersticas que compem determinado objeto,

pessoa, ambiente ou paisagem. A classe de palavras mais utilizada nessa produo o adjetivo.
Exemplos:
Sua estatura era alta, e seu corpo, esbelto. A pele morena refletia o sol dos trpicos. Os olhos
negros e amendoados espalhavam a luz interior de sua alegria de viver e jovialidade. Os traos
bem desenhados compunham uma fisionomia calma, que mais parecia uma pintura.
Quase todo mundo conhece os riscos de se ter os documentos usados de forma indevida por
outra pessoa, depois de t-los perdido ou de ter sido vtima de assalto. Mas um sistema que
comeou a ser implantado na Bahia pode resolver o problema em todo o pas. A tecnologia
usada atualmente para a emisso de carteiras de identidade na Bahia pode evitar esse tipo de
transtorno. A foto digital, impressa no documento, dificulta adulteraes. A principal novidade
do sistema o envio imediato das impresses digitais, por computador, para o banco de dados
da Polcia Federal em Braslia. Dessa forma, elas podem ser comparadas com as de outros
brasileiros e estrangeiros cadastrados. Se tudo estiver em ordem, o documento entregue em
cinco dias. Ao ser retirada a carteira, as digitais so conferidas novamente.
Internet: <www.g1.globo.com> (com adaptaes).
2. O texto, predominantemente descritivo, apresenta detalhes do funcionamento do sistema de

identificao que deve ser implantado em todo o Brasil.
Portugus Tipologia Textual Prof. Carlos Zambeli
Dissertao
A dissertao um texto que analisa, interpreta, explica e avalia dados da realidade. Esse tipo
textual requer um pouco de reflexo, pois as opinies sobre os fatos e a postura crtica em
relao ao que se discute tm grande importncia.
O texto dissertativo temtico, pois trata de anlises e interpretaes; o tempo explorado
o presente no seu valor atemporal; constitudo por uma introduo onde o assunto a ser
discutido apresentado, seguido por uma argumentao que caracteriza o ponto de vista do
autor sobre o assunto em evidncia e, por ltimo, sua concluso.
Redes sociais: o uso exige cautela

Uma caracterstica inerente s sociedades humanas sempre buscar novas maneiras de se
comunicar: cartas, telegramas e telefonemas so apenas alguns dos vrios exemplos de meios
comunicativos que o homem desenvolveu com base nessa perspectiva. E, atualmente, o mais
recente e talvez o mais fascinante desses meios, so as redes virtuais, consagradas pelo uso,
que se tornam cada vez mais comuns...
Exposio
Apresenta informaes sobre assuntos, expe ideias, explica e avalia e reflete No faz defesa
de uma ideia, pois tal procedimento caracterstico do texto dissertativo. O texto expositivo
apenas revela ideias sobre um determinado assunto. Por meio da mescla entre texto expositivo
e narrativo, obtm-se o que conhecemos por relato.
Ex.: aula, relato de experincias, etc.
Em todo o continente americano, a colonizao europeia teve efeito devastador. Atingidos pelas
armas, e mais ainda pelas epidemias e por polticas de sujeio e transformao que afetavam
os mnimos aspectos de suas vidas, os povos indgenas trataram de criar sentido em meio
devastao. Nas primeiras dcadas do sculo XVII, ndios norte-americanos comparavam a uma
demolio aquilo que os missionrios jesutas viam como transformao de suas vidas pags e
brbaras em uma vida civilizada e crist.
Argumentao
Modalidade na qual se expem ideias gerais, seguidas da apresentao de argumentos que

as defendam e comprovem, persuadam o leitor, convencendo-o de aceitar uma ideia imposta
pelo texto. o tipo textual mais presente em manifestos e cartas abertas, e quando tambm
mostra fatos para embasar a argumentao, se torna um texto dissertativo-argumentativo.
Perguntamo-nos qual o valor da vida humana.Alguns setores da sociedade acreditam que
a vida do criminoso no tem o mesmo valor da vida das pessoas honestas. O problema que
o criminoso pensa do mesmo modo: se a vida dele no vale nada, por que a vida do dono da
carteira deve ter algum valor? Se provavelmente estar morto antes dos trinta anos de idade
(como vrias pesquisas comprovam), por que se preocupar em no matar o proprietrio do
automvel que ele vai roubar?
Andra Buoro et al. Violncia urbana dilemas e desafios. So Paulo: Atual, 1999, p. 26 (com
adaptaes).
O riso to universal como a seriedade; ele abarca a totalidade do universo, toda a sociedade,
a histria, a concepo de mundo. uma verdade que se diz sobre o mundo, que se estende a
todas as coisas e qual nada escapa. , de alguma maneira, o aspecto festivo do mundo inteiro,
em todos os seus nveis, uma espcie de segunda revelao do mundo.
3. Embora o texto seja essencialmente argumentativo, seu autor se vale de estruturas narrativas
para reforar suas opinies.
Informao
O texto informativo corresponde aquelas manifestaes textuais cujo emissor (escritor) expe
brevemente um tema, fatos ou circunstncias a um receptor (leitor). Em outras palavras,
representam as produes textuais objetivas, normalmente em prosa, com linguagem clara e
direta (linguagem denotativa), que tem como objetivo principal transmitir informao sobre
algo, isento de duplas interpretaes.
Assim, os textos informativos, diferente dos poticos ou literrios (que utilizam da linguagem
conotativa), servem para conhecer de maneira breve informaes sobre determinado tema,
apresentando dados e referncias, sem interferncia de subjetividade, desde sentimentos,
sensaes, apreciaes do autor ou opinies. O autor dos textos informativos um transmissor
que se preocupa em relatar informaes da maneira mais objetiva e verossmil.
Injuntivo/Instrucional
Indica como realizar uma ao. Tambm utilizado para predizer acontecimentos e
comportamentos. Utiliza linguagem objetiva e simples. Os verbos so, na sua maioria,
empregados no modo imperativo, porm nota-se tambm o uso do infinitivo e o uso do futuro
do presente do modo indicativo.
Ex.: Previses do tempo, receitas culinrias, manuais, leis, bula de remdio, convenes, regras
e eventos.
Gabarito:1. D2. E3. E
Portugus
Aula XX
GNERO TEXTUAL
o nome que se d s diferentes formas de linguagem empregadas nos textos. Estas formas
podem ser mais formais ou mais informais, e at se mesclarem em um mesmo texto, porm
este ser nomeado com o gnero que prevalecer!
Os gneros textuais esto intimamente ligados nossa situao cotidiana. Eles existem como
mecanismo de organizao das atividades sociocomunicativas do dia a dia. Sendo assim,
gneros textuais so tipos especificos de textos de qualquer natureza, literrios ou no-
literrios, cujas modalidades discursivas so como formas de organizar a linguagem.
Editorial
um tipo de texto utilizado na imprensa, especialmente em jornais e revistas, que tem por
objetivo informar, mas sem obrigao de ser neutro, indiferente.
A objetividade e imparcialidade no so caractersticas dessa tipologia textual, j que o redator
demonstra a opinio do jornal sobre o assunto narrado.
Os acontecimentos so relatados sob a subjetividade do reprter, de maneira que evidencie
a posio da empresa que est por trs do canal de comunicao, pois os editoriais no so
assinados por ningum.
Assim, podemos dizer que o editorial um texto mais opinativo do que informativo.
Ele possui um fato e uma opinio. O fato informa o que aconteceu e a opinio transmite a
interpretao do que aconteceu.
O alto preo do etanol

A imagem de modernidade e inovao que o Brasil projetou internacionalmente em razo do
uso combustvel do etanol incompatvel com as condies desumanas a que so submetidos
de modo geral os cortadores de cana, que tm uma vida til de trabalho comparvel dos
escravos, como indica pesquisa da Unesp divulgada hoje pela Folha.[...]
Folha de So Paulo
1. O ttulo do texto refere-se
a) ao reflexo do custo da terceirizao da colheita da cana no preo do etanol.
b) aos problemas ambientais resultantes da expanso da cultura de cana.
c) aos preos no competitivos do etanol brasileiro no mercado internacional.
d) s precrias condies de trabalho dos trabalhadores rurais na colheita da cana.
e) ao aumento dos lucros obtidos pelos empresrios que investem na produo da cana.
2. Podemos citar como caractersticas do editorial

a) Imparcialidade na informao;
b) Excesso de narrao;
c) Objetividade na informao
d) Dissertativo, crtico e informativo no desenvolvimento do texto
e) potico, rtmico e emocional.
Artigos
So os mais comuns. So textos autorais assinados , cuja opinio de inteira responsabilidade

de quem o escreveu. Seu objetivo o de persuadir o leitor.
um texto dissertativo que apresenta argumentos sobre o assunto abordado, portanto, o
escritor alm de expor seu ponto de vista, deve sustent-lo atravs de informaes coerentes e
admissveis.
3. Leia o texto e considere as afirmaes.

Antes de mais nada, acho que querer ser milionrio no um bom objetivo na vida. Meu nico
conselho : ache aquilo que voc realmente ama fazer. Exera atividade pela qual voc tem
paixo. dessa forma que temos as melhores chances de sucesso. Se voc faz algo de que no
gosta, dificilmente ser bom. No h sentido em ter uma profisso somente pelo dinheiro.
DELL, Michael. O Mago do Computador. In: Veja
I Depreende-se, pela leitura do texto, que querer ser milionrio ruim, pois esse desejo
impossibilita o homem de amar o trabalho.
II Para o autor, as chances de sucesso em uma profisso dependem da paixo com que ela
exercida.
III consenso atribuir-se o sucesso paixo pela atividade que se realiza.
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas I e III.
e) Apenas II e III.
Portugus Gneros Textuais Prof. Carlos Zambeli
Notcias
Podemos perfeitamente identificar caractersticasnarrativas, o fato ocorrido que se deu

em um determinado momento e em um determinado lugar, envolvendo determinadas
personagens. Caractersticas do lugar, bem como dos personagens envolvidos so, muitas
vezes, minuciosamente descritos. So autorais, apesar de nem sempre serem assinadas. Seu
objetivo to somente o de informar, no o de convencer.
Obra-prima de Leonardo da Vinci e uma das mais admiradas telas jamais pintadas, devido, em
parte, ao sorriso enigmtico da moa retratada, a Mona Lisa est se deteriorando. O grito de
alarme foi dado pelo Museu do Louvre, em Paris, que anunciou que o quadro passar por uma
detalhada avaliao tcnica com o objetivo de determinar o porqu do estrago. O fino suporte
de madeira sobre o qual o retrato foi pintado sofreu uma deformao desde que especialistas
em conservao examinaram a pintura pela ltima vez, diz o Museu do Louvre numa declarao
por escrito.
Fonte: http://www.italiaoggi.com.br (acessado em 13/11/07)
Crnica
Fotografia do cotidiano, realizada por olhos particulares. Geralmente, o cronista apropria-se de
um fato atual do cotidiano, para, posteriormente, tecer crticas ao status quo, baseadas quase
exclusivamente em seu ponto de vista. A linguagem desse tipo de texto predominantemente
coloquial.
Caractersticas da crnica
Narrao curta;
Descreve fatos da vida cotidiana;
Pode ter carter humorstico, crtico, satrico e/ou irnico;
Possui personagens comuns;
Segue um tempo cronolgico determinado;
Uso da oralidade na escrita e do coloquialismo na fala das personagens;
Linguagem simples.
Dia desses resolvi fazer um teste proposto por um site da internet. O nome do teste era
tentador: O que Freud diria de voc. Uau. Respondi a todas as perguntas e o resultado foi o
seguinte: Os acontecimentos da sua infncia a marcaram at os doze anos, depois disso voc
buscou conhecimento intelectual para seu amadurecimento. Perfeito! Foi exatamente o que
aconteceu comigo. Fiquei radiante: eu havia realizado uma consulta paranormal com o pai da
psicanlise, e ele acertou na mosca.
MEDEIROS, M. Doidas e Santas. Porto Alegre, 2008 (adaptado).
4. Quanto s influncias que a internet pode exercer sobre os usurios, a autora expressa uma
reao irnica no trecho Fiquei radiante: eu havia realizado uma consulta paranormal com o
pai da psicanlise.
Ensaio
um textoliterrio breve, situado entre opoticoe o didtico, expondo ideias, crticas e
reflexes ticas efilosficasa respeito de certo tema. menos formal. Consiste tambm
na defesa de um ponto de vista pessoal e subjetivo sobre um tema (humanstico, filosfico,
poltico, social, cultural, moral, comportamental, literrio, religioso, etc.), sem que se paute em
formalidades.
O ensaio assume a forma livre e assistemtica sem um estilo definido. Por essa razo, um
filsofoespanhol o definiu como "a cincia sem prova explcita".
Entre os primatas, o aumento da densidade populacional no conduz necessariamente

violncia desenfreada. Diante da reduo do espao fsico, criamos leis mais fortes para
controlar os impulsos individuais e impedir a barbrie. Tal estratgia de sobrevivncia tem
lgica evolucionista: descendemos de ancestrais que tiveram sucesso na defesa da integridade
de seus grupos; os incapazes de faz-lo no deixaram descendentes. Definitivamente, no
somos como os ratos.
Druzio Varella.
5. Como a escolha de estruturas gramaticais pode evidenciar informaes pressupostas e

significaes implcitas, o emprego da forma verbal em primeira pessoa criamos autoriza
a inferncia de que os seres humanos pertencem ordem dos primatas.
Texto Literrio
uma construo textual de acordo com as normas da literatura, com objetivos e
caractersticas prprias, comolinguagem elaborada de forma a causar emoesno leitor. Uma
das caractersticas distintivas dos textos literrio a suafuno potica, em que possvel
constatar ritmo e musicalidade, organizao especfica das palavras e um elevado nvel de
criatividade.
Madrugada na aldeia
Madrugada na aldeia nervosa, com as glicnias escorrendo orvalho, os figos prateados de
orvalho, as uvas multiplicadas em orvalho, as ltimas uvas miraculosas.
O silncio est sentado pelos corredores, encostado s paredes grossas, de sentinela.
E em cada quarto os cobertores peludos envolvem o sono: poderosos animais benfazejos,
encarnados e negros.
Antes que um sol luarento dissolva as frias vidraas, e o calor da cozinha perfume a casa
com lembrana das rvores ardendo, a velhinha do leite de cabra desce as pedras da rua
antiqussima, antiqussima, e o pescador oferece aos recm-acordados os translcidos peixes,
que ainda se movem, procurando o rio.
(Ceclia Meireles. Mar absoluto, in Poesia completa.
6. Considere as afirmativas seguintes:

I O assunto do poema reflete simplicidade de vida, coerentemente com o ttulo.
II Predominam nos versos elementos descritivos da realidade.
III H no poema clara oposio entre o frio silencioso da madrugada e o sol que surge e traz o
calor do dia.
Est correto o que consta em
a) I, II e III.
b) I, apenas.
c) III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I e II, apenas.
Pea Publicitria
Modo especfico de apresentar informao sobre produto, marca, empresa, ideia ou poltica,
visando a influenciar a atitude de uma audincia em relao a uma causa, posio ou atuao.
A propaganda comercial chamada, tambm, de publicidade. Ao contrrio da busca de
imparcialidade na comunicao, a propaganda apresenta informaes com o objetivo principal
de influenciar o leitor ou ouvinte. Para tal, frequentemente, apresenta os fatos seletivamente
(possibilitando a mentira por omisso) para encorajar determinadas concluses, ou usa
mensagens exageradas para produzir uma resposta emocional e no racional informao
apresentada Costuma ser estruturado por meio de frases curtas e em ordem direta, utilizando
elementos no verbais para reforar a mensagem.
7. O anncio publicitrio a seguir uma campanha de um adoante, que tem como seu slogan a
frase Mude sua embalagem.
A palavra embalagem, presente no slogan da campanha, altamente expressiva e substitui a
palavra
a) vida.
b) corpo.
c) jeito.
d) histria.
e) postura.
Piada
Dito ou pequena histria espirituosa e/ou engraada.
8. Dois amigos conversam quando passa uma mulher e cumprimenta um deles, que fala:
Eu devo muito a essa mulher...
Por qu? Ela sua protetora?
No, ela a costureira da minha esposa.
Na piada acima, o efeito de humor
a) deve-se, principalmente, situao constrangedora em que ficou um dos amigos quando a
mulher o cumprimentou.
b) constri-se pela resposta inesperada de um dos amigos, revelando que no havia entendido
o teor da pergunta do outro.
c) provocado pela associao entre uma mulher e minha esposa, sugerindo ilegtimo
relacionamento amoroso.
d) firma-se no aproveitamento de distintos sentidos de uma mesma expresso lingustica,
devo muito.
e) produzido prioritariamente pela pergunta do amigo, em que se nota o emprego malicioso
da expresso sua protetora.
Grficos e Tabelas
9. Analisando as informaes contidas no grfico, correto afirmar que

a) a taxa de analfabetismo entre as pessoas de 15 anos ou mais manteve-se a mesma em
todas as regies do pas desde 2000.
b) o nmero de analfabetos entre as pessoas de 15 anos ou mais diminuiu entre a populao
brasileira em geral nas ltimas dcadas.
c) a regio Centro-oeste a que vem apresentando, nos ltimos vinte anos, o menor nmero
de analfabetos entre as pessoas de 15 anos ou mais.
d) em comparao com o ano de 1991, pode-se dizer que, no Nordeste, em 2010, o nmero
de analfabetos entre as pessoas de 15 anos ou mais aumentou.
Charge
um estilo de ilustrao que tem por finalidade satirizar algum acontecimento atual com
uma ou mais personagens envolvidas. A palavra de origem francesa e significa carga, ou
seja, exagera traos do carter de algum ou de algo para torn-lo burlesco. Apesar de ser
confundida com cartum, considerada totalmente diferente: ao contrrio da charge, que tece
uma crtica contundente, o cartum retrata situaes mais corriqueiras da sociedade. Mais do
que um simples desenho, a charge uma crtica poltico-social mediante o artista expressa
graficamente sua viso sobre determinadas situaes cotidianas por meio do humor e da stira.
10. A relao entre o conjunto da charge e a frase Brasil tem 25 milhes de telefones celulares
fica clara porque a imagem e a fala do personagem sugerem o(a)
a) sentimento de vigilncia permanente.
b) aperfeioamento dos aparelhos celulares.
c) inadequao do uso do telefone.
d) popularizao do acesso telefonia mvel.
e) facilidade de comunicao entre as pessoas.
QUADRINHOS
Hipergnero, que agrega diferentes outros gneros, cada um com suas peculiaridades.
11. A me identifica no discurso do menino

a) contradio
b) crueldade
c) tristeza
d) generosidade
e) acerto
Gabarito:1. D2. D3. B4. C5. C6. E7. B8. D9. B10. D11. A
Portugus
CONFRONTO E RECONHECIMENTO DE FRASES CORRETAS E INCORRETAS
Anlise de perodos considerando-se:

Coeso
Coerncia
Clareza
Correo
Coeso
A coeso textual refere-se microestrutura de um texto. Ela ocorre por meio de relaes
semnticas e gramaticais.
No caso de textos que utilizam linguagem verbal e no verbal (publicidade, por exemplo), a
coeso ocorre tambm por meio da utilizao de
cores
formas geomtricas
fontes
logomarcas
etc
Nessa pea, a Jovem Pan busca vender sua cobertura da Copa do

Mundo de futebol, mas em nenhum momento usa essa palavra.
Contudo, os elementos coesivos remetem a esse esporte.
Moldura = bolas
de futebol
Cantos =
local de
escanteio +
bola
Fontes ideograma oriental Vermelho = aluso ao Oriente
O pai e seu filhinho de 5 anos caminham por uma calada.
Repentinamente, o garoto v uma sorveteria e fala:
Pai, eu j sarei do resfriado, n?
Voc no vai tomar sorvete! responde o pai.
A resposta do pai no corresponde coesivamente pergunta do filho, mas nem por isso
incoerente. Depreende-se que o pai conhecia o objetivo do filho.
Anfora
Retoma algo que j foi dito antes!
Edgar um excelente professor. Ele trabalha aqui na Casa do Concurseiro, ensinando
Conhecimentos Bancrios. Essa matria muito relevante para concursos nacionais.
Catfora
O termo ou expressoque faz referncia a um termo subsequente, estabelecendo com ele uma
relao noautnoma, portanto, dependente.
A Tereza olhou-o e disse: Edgar, voc est cansado?
Coerncia
Na situao comunicativa, o que d sentido ao texto.
Fatores de Coerncia
encadeamento
conhecimento da linguagem utilizada
equilbrio entre o nmero de informaes novas e a reiterao delas
possibilidade de inferncia
aceitabilidade
intertextualidade
Portugus Confronto e Reconhecimento de Frases Corretas e Incorretas Prof. Carlos Zambeli
http://www.wbrasil.com.br/wcampanhas/index.asp Acesso em 22 nda agosto de 2005 uso didtico da pea
Fonte: http://www.meioemensagem.com.br/projmmdir/home_portfolio.jsp - Acesso em 17 de setembro de 2005

- uso didtico da pea.
fcil de notar se quando falta coerncia a um texto.
Havia um menino muito magro que vendia amendoins numa esquina de uma das avenidas de
So Paulo. Ele era to fraquinho, que mal podia carregar a cesta em que estavam os pacotinhos
de amendoim. Um dia, na esquina em que ficava, um motorista, que vinha em alta velocidade,
perdeu a direo. O carro capotou e ficou de rodas para o ar. O menino no pensou duas vezes.
Correu para o carro e tirou de l o motorista, que era um homem corpulento. Carregou o at a
calada, parou um carro e levou o homem para o hospital. Assim, salvou lhe a vida.
(Plato & Fiorin)
Vcios De Linguagem
So palavras ou construes que deturpam, desvirtuam, ou dificultam a manifestao do

pensamento, seja pelo desconhecimento das normas cultas, seja pelo descuido do emissor.
BARBARISMO
Desvio na grafia, na pronncia ou na flexo de uma palavra. Divide-se em
Cacografia m grafia ou m flexo de uma palavra: flexa em vez de flecha / deteu em vez
de deteve.
Cacopia erro de pronncia: marvado em vez de malvado.
Silabada erro de pronncia quanto acentuao tnica das palavras: pdico em vez de
pudico / rbrica em vez de rubrica.
Estrangeirismo emprego desnecessrio de palavras estrangeiras, quando elas j foram
aportuguesadas: stress em vez de estresse.
SOLECISMO
qualquer erro de sintaxe. Pode ser
de concordncia: Haviam muitos erros em vez de Havia ...
de regncia: Assistimos o filme em vez de Assistimos ao filme.
de colocao: Escreverei-te logo em vez de Escrever-te-ei...
AMBIGUIDADE OU ANFIBOLOGIA
Duplo sentido que ocorre em funo da m construo da frase:
Carlos disse ao colega que seu irmo morreu. (irmo de quem?)
Portugus Confronto e Reconhecimento de Frases Corretas e Incorretas Prof. Carlos Zambeli
ECO
Repetio de uma vogal formando rima:
O irmo do alemo prendeu a mo no fogo.
CACOFONIA
Som estranho que surge da unio de slabas diferentes, pela proximidade de duas palavras:
Ela tinha dezoito anos. (latinha)
NEOLOGISMO (palavra nova)

o emprego de palavras que no passaram ainda para o corpo do idioma:
Devido ao apoiamento ao projeto, deram incio s obras.
GERUNDISMO
Locuo verbal na qual o verbo principal apresenta-se no gerndio. Seu uso no portugus
brasileiro recente, considerado por muitos como vcio de linguagem, uma vez que seu uso
demasiadamente impreciso:
A senhora pode estar respondendo algumas perguntas?
Ns vamos estar repassando o problema para a equipe tcnica.
A senhora vai estar pagando uma taxa de reparo....
1. Est clara e correta a redao do seguinte comentrio sobre o texto:

a) Peter Burke no compartilha com a tese que os romnticos viam o fenmeno da inveno
como um atributo de apenas gnios isolados.
b) Na viso de um historiador, no h feito isolado, como inveno absoluta, que
independessem de outros fatos concorrentes a ela.
c) Embora aparentemente se oponha quanto ao sentido, tradio e inveno se mesclam
como um fator de progresso extremamente inventivo.
d) No h dvida quanto a perodos histricos aonde ocorra especial desenvolvimento
inventivo, sejam nas artes, sejam na tecnologia.
e) Faz parte do senso comum acreditar, ainda hoje, que toda e qualquer grande inveno
decorre do talento pessoal de um gnio.
Gabarito:1. E
Portugus
FUNES DA LINGUAGEM
So vrias as funes da linguagem, dependendo da inteno do falante e das circunstncias

em que ocorre a comunicao. A adequada utilizao dessas funes permitir que ocorra o
perfeito entendimento da mensagem pretendida.
6
contexto
5
referente
1 4
emissor, 7 receptor
destinador canal de comunicao ou
ou remetente destinatrio
3
mensagem
2
cdigo
O linguista russo Roman Jakobson caracterizou seis funes da linguagem. Cada uma delas est
estreitamente ligada a um dos seis elementos que compem o ato de comunicao.
Referente
FUNO REFERENCIAL
Mensagem
FUNO POTICA
Emissor Receptor
FUNO FUNO
EXPRESSIVA Canal de Comunicao CONATIVA
FUNO FTICA
Cdigo
FUNO METALINGUSTICA
Emissor: o que emite a mensagem.
Receptor: o que recebe a mensagem.
Mensagem: o conjunto de informaes transmitidas.
Cdigo: a combinao de signos utilizados na transmisso de uma mensagem. A comunicao
s se concretizar, se o receptor souber decodificar a mensagem.
Canal de Comunicao: veculo por meio do qual a mensagem transmitida (TV, rdio, jornal,
revista...)
Contexto: a situao a que a mensagem se refere, tambm chamado de referente.
O emissor, ao transmitir uma mensagem, sempre tem um objetivo: informar algo, ou
demonstrar seus sentimentos, ou convencer algum a fazer algo, etc; consequentemente, a
linguagem passa a ter uma funo, que so as seguintes:
Funo Referencial
Funo Metalingustica
Funo Conativa
Funo Ftica
Funo Emotiva
Funo Potica
Numa mensagem, muito difcil encontrarmos uma nica dessas funes isolada. O que ocorre,
normalmente, a superposio de vrias delas.
Funo referencial busca transmitir informaes objetivas, a fim de informar o receptor.
Predomina nos textos de carter cientfico, didtico e jornalstico.
Exemplo: Pesquisas j demonstraram que o universo vocabular de nossos estudantes, mesmo
de nvel universitrio, pobre.
Funo emotiva ou expressiva exterioriza emoes, opinies, avaliaes, utilizando a 1

pessoa (eu). Aparece nas cartas, na poesia lrica, nas msicas sentimentais, nas opinies e
avaliaes. Predomina o elemento emocional sobre o lgico.
Exemplo: Tendo passado j sete dias sem a ver, se acentuava vivamente em mim o desejo de
estar outra vez com ela, beber-lhe o olhar e o sorriso, sentir-lhe o timbre da voz ou a graa dos
gestos.
(Cyro dos Anjos Abdias)
Funo conativa ou apelativa visa a influir no comportamento do receptor, persuadi-

lo, seduzi-lo. Utiliza vocativo, verbos no imperativo e ocorre, principalmente, em textos de
propaganda.
Exemplo: O filtro purex indispensvel para a sade de sua famlia. Procure hoje mesmo o
nosso revendedor autorizado.
Portugus Funes da Linguagem Prof. Carlos Zambeli
Funo ftica tem por objetivo prolongar o contato com o receptor. Utiliza interjeies,
repeties, expresses sem valor semntico e, quando escrita, faz uso de recursos grficos
como diferentes tipos de letras e variadas diagramaes. usada na linguagem coloquial,
especialmente nos dilogos.
POIS ...
ENTO... melhor voc
FOGO. comear a ler
. o Estado.
NEM FALE.
Funo potica privilegia o imprevisto, a inovao, a criatividade. Produz no leitor ou no

ouvinte surpresa e prazer esttico. Predomina na poesia, mas pode aparecer em textos
publicitrios, jornalsticos, nas crnicas, etc. Nela, aparecem as figuras de linguagem, a
conotao.
Exemplo:
De tudo ao meu amor serei atento
Antes, e com tal zelo, e sempre, e tanto
Que mesmo em face do maior encanto
Dele se encante mais meu pensamento
Vincius de Moraes
Funo metalingustica quando a linguagem procura explicar a si mesma, definindo ou

analisando o prprio cdigo que utiliza. empregada nos textos em que se explica o uso da
palavra, como nos dicionrios, nos poemas que falam da prpria poesia, nas canes que falam
de outras canes ou de como se fazem canes.
Exemplo: Literatura fico, a forma de expresso mediante a qual o artista recria a realidade.
EXEMPLIFICANDO
O princpio de que o Estado necessita de instrumentos para agir com rapidez em situaes
de emergncia est inscrito no arcabouo jurdico brasileiro desde a primeira Constituio,
de 1824, dois anos aps a Independncia, ainda no Imprio. A figura do decreto-lei, sempre
disposio do Poder Executivo, ficou marcada no regime militar, quando a caneta dos
generais foi acionada a torto e a direito, ao largo do Congresso, cujos poderes eram sufocados
pela ditadura. Com a redemocratizao, sacramentada pela Constituio de 1988, sepultou-
se o decreto-lei, mas no o seu esprito, reencarnado na medida provisria. No se discute
a importncia de o Poder Executivo contar com dispositivos legais que permitam ao governo
baixar normas, sem o crivo imediato do Congresso, que preencham os requisitos da relevncia
e urgncia. O problema est na dosagem, que, se exagerada, como ocorre atualmente, sufoca
o Poder Legislativo.
O Globo, 19/3/2008 ( com adaptaes)
1. A funo da linguagem predominante no texto
a) metalingustica.
b) potica.
c) expressiva.
d) apelativa.
e) referencial.
2. H correspondncia entre ELEMENTO do processo de comunicao e FUNO da linguagem

em
a) emissor potica.
b) destinatrio emotiva.
c) contexto referencial.
d) cdigo ftica.
e) canal metalingustica.
3. O texto abaixo utiliza uma linguagem emotiva, que pode ser comprovada especialmente na
opo pela subjetividade voltada para o narrador.
Ento, aproveite bem o seu dia. Extraia dele todos os bons sentimentos possveis. No deixe
nada para depois. Diga o que tem para dizer. Demonstre. Seja voc mesmo. No guarde lixo
dentro de casa. Nem jogue seu lixo no ambiente. No cultive amarguras e sofrimentos. Prefira
o sorriso. D risada de tudo, de si mesmo. No adie alegrias nem contentamentos nem sabores
bons. Seja feliz. Hoje. Amanh uma iluso. Ontem uma lembrana. S existe o hoje.
4. HISTRIA MANJADA
GAL CANASTRO
TIROS E PERSEGUIES
EFEITOS GRATUITOS
MAIS TIROS E PERSEGUIES
FINAL PREVISVEL
Conhea outro jeito de fazer cinema.
Cine Conhecimento.
No canal PLUS.
Alm de exibir filmes de diversos pases, o programa traz anlises, comentrios, curiosidades e
detalhes da produo. No perca! Tem sempre um bom filme para voc!
(Revista Monet)
Pelos sentidos e pelas estruturas lingusticas do texto, correto concluir que o emprego de
Conhea e No perca indica que a funo da linguagem predominante no texto a
a) metalingustica.
b) potica.
c) conativa.
d) expressiva.
Portugus Funes da Linguagem Prof. Carlos Zambeli
5. No slogan CELULAR: No Fale no Trnsito, uma caracterstica da funo conativa da linguagem

a) a objetividade da informao transmitida.
b) a manuteno da sintonia entre a STTU e o pblico-alvo.
c) o esclarecimento da linguagem pela prpria linguagem
d) o emprego do verbo no modo imperativo
6. Entre os recursos expressivos empregados no texto, destaca-se a

Cidade Grande
Que beleza, Montes Claros.
Como cresceu Montes Claros.
Quanta indstria em Montes Claros.
Montes Claros cresceu tanto,
prima-rica do Rio de Janeiro,
que j tem cinco favelas
por enquanto, e mais promete.
(Carlos Drummond de Andrade)
a) metalinguagem, que consiste em fazer a linguagem referir-se prpria linguagem.

b) intertextualidade, na qual o texto retoma e reelabora outros textos.
c) ironia, que consiste em se dizer o contrrio do que se pensa, com inteno crtica.
d) denotao, caracterizada pelo uso das palavras em seu sentido prprio e objetivo.
e) prosopopeia, que consiste em personificar coisas inanimadas, atribuindo-lhes vida.
Gabarito:1. E2. C3. E4. D5. E6. C
Portugus
VARIAO LINGUSTICA
Tanto a lngua escrita quanto a oral apresentam variaes condicionadas por diversos fatores:
regionais, sociais, intelectuais etc.
A lngua escrita obedece a normas gramaticais e ser sempre diferente da lngua oral, mais
espontnea, solta, livre, visto que acompanhada de mmica e entonao, que preenchem
importantes papis significativos. Mais sujeita a falhas, a linguagem empregada coloquialmente
difere substancialmente do padro culto.
1. A Linguagem Culta Formal ou Padro
aquela ensinada nas escolas e serve de veculo s cincias em que se apresenta com
terminologia especial. Caracteriza-se pela obedincia s normas gramaticais. Mais comumente
usada na linguagem escrita e literria, reflete prestgio social e cultural. mais artificial, mais
estvel, menos sujeita a variaes.
2. A Linguagem Culta Informal ou Coloquial
aquela usada espontnea e fluentemente pelo povo. Mostra-se quase sempre rebelde
norma gramatical e carregada de vcios de linguagem (solecismo - erros de regncia e
concordncia; barbarismo - erros de pronncia, grafia e flexo; ambiguidade; cacofonia;
pleonasmo), expresses vulgares, grias e preferncia pela coordenao, que ressalta o carter
oral e popular da lngua.
1. Com frequncia, a transgresso norma culta constitui uma marca do registro coloquial da
lngua. Nesses casos, parece existir, de um lado, a norma culta e, de outro, a norma coloquial
e esta muitas vezes se impe socialmente, em detrimento da primeira. Um exemplo de
transgresso norma culta acontece numa das alternativas abaixo. Assinale-a.
a) Ns ramos cinco e brigvamos muito
b) estrada lamacenta que o governo no conservava
c) Miguel fazia muita falta, embora cada um de ns trouxesse na pele a marca de sua
autoridade.
d) Voc assustou ele falando alto.
e) Se um de ns ia para o colgio, os outros ficavam tristes.
3. Linguagem Popular ou Vulgar

Existe uma linguagem popular ou vulgar, segundo Dino Preti, ligada aos grupos extremamente
incultos, aos analfabetos, aos que tm pouco ou nenhum contato com a instruo formal. Na
linguagem vulgar, multiplicam-se estruturas como nis vai, ele fica, eu di um beijo nela,
Vamo i no mercado, Tu vai cum nis.
Saudosa Maloca
Peguemo todas nossas coisas
E fumo pro meio da rua
Preci a demolio
Que tristeza que nis sentia
Cada tauba que caa
Dua no corao
Mato Grosso quis grit
Mais em cima eu falei:
Os home t ca razo,
Nis arranja otro lug.
S se conformemo quando o Joca fal:
Deus d o frio conforme o cobert.
BARBOSA, Adoniran. In: Demnios da Garoa - Trem das 11. CD 903179209-2, Continental-Warner Music Brasil, 1995.
2. Considere as afirmaes.
I A letra de Saudosa Maloca pode ser considerada como realizao de uma linguagem
artstica do poeta, estabelecida com base na sobreposio de elementos do uso popular ao
uso culto.
II Uma dessas sobreposies o emprego do pronome oblquo de terceira pessoa se em
lugar de nos (S se conformemo), diferentemente do que prescreve a norma culta.
III A letra de Saudosa Maloca apresenta linguagem inovadora, visto que, sem abandonar a
linguagem formal, dirige-se diretamente ao leitor.
Esto corretas
a) apenas I.
b) apenas II.
c) apenas III.
Portugus Variao Lingustica Prof. Carlos Zambeli
d) apenas I e II.
e) I, II e III.
4. Gria
A gria relaciona-se ao cotidiano de certos grupos sociais. Esses grupos utilizam a gria como
meio de expresso do cotidiano, para que as mensagens sejam decodificadas apenas pelo
prprio grupo. Assim, a gria criada por determinados segmentos da comunidade social que
divulgam o palavreado para outros grupos at chegar mdia. Os meios de comunicao de
massa, como a televiso e o rdio, propagam os novos vocbulos; s vezes, tambm inventam
alguns. A gria que circula pode acabar incorporada pela lngua oficial, permanecer no
vocabulrio de pequenos grupos ou cair em desuso.
3. Nas oraes a seguir, as grias sublinhadas podem ser substitudas por sinnimos.
e beijava tudo que era mulher que passasse dando sopa.
o Papa de araque
numa homenagem tambm aos salgueirenses que, no Carnaval de 1967, entraram pelo
cano.
Indique que opo equivale, do ponto de vista do sentido, a essas expresses.
a) distraidamente, falso, saram-se mal.
b) reclamando, falso, obstruram-se.
c) distraidamente, esperto, saram-se vitoriosos.
d) reclamando, falso, deram-se mal.
e) distraidamente, esperto, obstruram-se.
5. Linguagem Regional
Regionalismos ou falares locais so variaes geogrficas do uso da lngua padro, quanto
s construes gramaticais, empregos de certas palavras e expresses e do ponto de vista
fonolgico. H, no Brasil, por exemplo, falares amaznico, nordestino, baiano, fluminense,
mineiro, sulino.
Leia o texto a seguir e responda questo.
Explico ao senhor: o diabo vige dentro do homem, os crespos do homem ou o homem
arruinado, ou o homem dos avessos. Solto, por si, cidado, que no tem diabo nenhum.
Nenhum! o que digo. O senhor aprova? Me declare tudo, franco alta merc que me
faz: e pedir posso, encarecido. Este caso por estrdio que me vejam de minha certa
importncia. Tomara no fosse... Mas, no diga que o senhor, assisado e instrudo, que acredita
na pessoa dele?! No? Lhe agradeo! Sua alta opinio compe minha valia. J sabia, esperava
por ela j o campo!
Ah, a gente, na velhice, carece de ter uma aragem de descanso. Lhe agradeo. Tem diabo
nenhum. Nem esprito. Nunca vi. Algum devia de ver, ento era eu mesmo, este vosso
servidor. Fosse lhe contar... Bem, o diabo regula seu estado preto, nas criaturas, nas mulheres,
nos homens. At: nas crianas eu digo. Pois no o ditado: menino trem do diabo? E
nos usos, nas plantas, nas guas, na terra, no vento... Estrumes... O diabo na rua, no meio do
redemunho...
(Guimares Rosa. Grande Serto: Veredas.)
4. O texto de Guimares Rosa mostra uma forma peculiar de escrita, denunciada pelos recursos
lingusticos empregados pelo escritor. Entre as caractersticas do texto, est
a) o emprego da linguagem culta, na voz do narrador, e o da linguagem regional, na voz da
personagem.
b) a recriao da fala regional no vocabulrio, na sintaxe e na melodia da frase.
c) o emprego da linguagem regional predominantemente no campo do vocabulrio.
d) a apresentao da lngua do serto fiel fala do sertanejo.
e) o uso da linguagem culta, sem regionalismos, mas com novas construes sintticas e
rtmicas.
6. Linguagem das Mdias Eletrnicas

So dois os principais motivos da simplificao e da abreviao de palavras entre quem usa
a internet e costuma mandar mensagens: o primeiro, a facilidade de se escrever de modo
simplificado, e o segundo, a pressa. Esta, por sua vez, est ligada a outras duas razes: a
economia e o desejo de reproduzir virtualmente o ritmo de uma conversa oral.
Boa tarde, amigo,

Como vc est interessado em trabalhar nesta empresa, e somente poder o fazer por meio
de concurso pblico, deve acessar o link Concursos, emwww.fepese.org.br. Assim, tu tens
informao no apenas a respeito do concurso da CASAN, mas tb de outros que aquela
fundao coordena.
Abraos.
Manoel
5. Assinale a alternativa correta, quanto a esse tipo de correspondncia.

a) Nesse tipo de correspondncia o termo amigo permitido, desde que realmente haja
amizade entre quem a envia e quem a recebe.
b) Nesse tipo de correspondncia, so aceitveis abreviaturas como vc e tb, comuns em
e-mails entre amigos.
c) Est correto o emprego de pessoas gramaticais diferentes: vc (voc) est interessado e tu
tens; considerar isso erro gramatical preconceito lingustico.
d) Em somente poder o fazer h erro no emprego do pronome oblquo; a correspondncia
empresarial, mesmo sob a forma eletrnica, obedece norma culta da lngua.
Gabarito:1. D2. D3. A4. B5. D
Redao Oficial
Professora Maria Tereza
Redao Oficial
REDAO OFICIAL
Correspondncia Oficial: maneira pela qual o Poder Pblico (artigo 37 da Constituio: "ad-
ministrao pblica direta, indireta ou fundacional, de qualquer dos Poderes da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios) redige atos normativos e comunicaes.
Caractersticas (atributos decorrentes da Constituio)
Impessoalidade: ausncia de impresses individuais de quem comunica; tratamento ho-

mogneo e impessoal do destinatrio.
Uso do padro culto de linguagem: observao das regras da gramtica formal e emprego
de vocabulrio comum ao conjunto dos usurios do idioma (ausncia de diferenas lexi-
cais, morfolgicas ou sintticas regionais, dos modismos vocabulares, das idiossincrasias
lingusticas). O jargo burocrtico, como todo jargo, deve ser evitado, pois ter sempre
sua compreenso limitada.
Clareza: ausncia de duplicidade de interpretaes; ausncia de vocbulos de circulao
restrita, como a gria e o jargo.
Conciso: transmisso do mximo de informaes com o mnimo de palavras.
Formalidade: obedincia a certas regras de forma; certa formalidade de tratamento; poli-
dez, civilidade no prprio enfoque dado ao assunto do qual cuida a comunicao.
Uniformidade: ateno a todas as caractersticas da redao oficial e cuidado com a apre-
sentao dos textos (clareza da digitao, uso de papis uniformes para o texto definitivo e
correta diagramao do texto).
Emissor: um nico comunicador o Servio Pblico.
Receptor: o prprio Servio Pblico (no caso de expedientes dirigidos por um rgo a ou-
tro) ou o conjunto dos cidados ou instituies tratados de forma homognea (o pblico).
Uso de Pronomes de Tratamento
1. Concordncia dos pronomes de tratamento

concordncia verbal, nominal e pronominal: embora se refiram segunda pessoa gramatical
( pessoa com quem se fala ou a quem se dirige a comunicao), levam a concordncia
para a terceira pessoa.
Ex.: "Vossa Excelncia conhece o assunto". / "Vossa Senhoria nomear seu substituto.
adjetivos referidos a esses pronomes: o gnero gramatical coincide com o sexo da pessoa a
que se refere.
Ex.: "Vossa Excelncia est atarefado." / "Vossa Excelncia est atarefada."
Resumindo:
1. com quem se fala (vossa(s)): verbo e pronomes na 3 pessoa;

2. de quem se fala (sua(s)): verbo e pronomes na 3 pessoa;
3. adjetivos: concordam com o sexo do destinatrio.
2. Emprego dos Pronomes de Tratamento (uso consagrado):
Vossa Excelncia
a) autoridades do Poder Executivo (Presidente da Repblica; Vice-Presidente da Repblica;

Ministros de Estado1, Governadores e Vice-Governadores de Estado e do Distrito Federal;
Oficiais-Generais das Foras Armadas; Embaixadores; Secretrios-Executivos de Ministrios
e demais ocupantes de cargos de natureza especial; Secretrios de Estado dos Governos
Estaduais; Prefeitos Municipais).
b) autoridades do Poder Legislativo (Deputados Federais e Senadores; Ministro do Tribunal

de Contas da Unio; Deputados Estaduais e Distritais; Conselheiros dos Tribunais de Contas
Estaduais; Presidentes das Cmaras Legislativas Municipais).
c) autoridades do Poder Judicirio (Ministros dos Tribunais Superiores; Membros de Tribunais;
2
Juzes; Auditores da Justia Militar, Delegados ).
OBS.1: a vereadores, conforme Manual de Redao da Presidncia da Repblica, no dispen-

sado o mesmo tratamento protocolar que recebem as autoridades legislativas. Logo, o prono-
me a ser usado Vossa Senhoria.
Vocativo correspondente a Vossa Excelncia
Chefes de Poder Excelentssimo Senhor, seguido do cargo respectivo.

Ex.: Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica / Excelentssimo Senhor Presidente do
Congresso Nacional / Excelentssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal
Demais autoridades Senhor, seguido do cargo respectivo.
Ex.: Senhor Senador / Senhor Juiz / Senhor Ministro / Senhor Governador.
Vossa Senhoria
1 So Ministros de Estado, nos termos do Decreto n 4.118/2002, alm dos titulares dos Ministrios, o Chefe da Casa
Civil da Presidncia da Repblica, o Chefe de Gabinete de Segurana Institucional, o Chefe da Secretaria-Geral da
Presidncia da Repblica, o Advogado Geral da Unio e o Chefe da Corregedoria-Geral da Unio. Posteriormente,
por meio de adendos ao Decreto, foram includos outros cargos, entre eles, o de Presidente do Banco Central.
2. A Lei n 12.830/2013 dispe, no art. 3, que O cargo de delegado de polcia privativo de bacharel em Direito,
devendo-lhe ser dispensado o mesmo tratamento protocolar que recebem os magistrados, os membros da
Defensoria Pblica e do Ministrio Pblico e os advogados.
Redao Oficial Prof Maria Tereza
empregado para as demais autoridades e para particulares.
Vocativo correspondente a Vossa Senhoria

Senhor.
Vossa Magnificncia
empregado, por fora da tradio, em comunicaes dirigidas a reitores de universidade.
Vocativo correspondente a Vossa Magnificncia

Magnfico Reitor.
Pronomes de tratamento para religiosos
de acordo com a hierarquia eclesistica.
Vossa Santidade: Papa. Vocativo Santssimo Padre.
Vossa Eminncia ou Vossa Eminncia Reverendssima: Cardeais. Vocativo Eminentssimo
Senhor Cardeal ou Eminentssimo e Reverendssimo Senhor Cardeal.
Vossa Excelncia Reverendssima: Arcebispos e Bispos.
Vossa Reverendssima ou Vossa Senhoria Reverendssima: Monsenhores, Cnegos e
superiores religiosos.
Vossa Reverncia: sacerdotes, clrigos e demais religiosos.
OBS. 2: O Manual de Redao da Presidncia da Repblica bem como outros dele decorrentes
no apresenta vocativo para Arcebispo, Bispo, Monsenhor, Cnego, Sacerdote, Clrigo e
demais religiosos. Outros manuais de forma inconsistente recomendam Excelentssimo
Reverendssimo para Arcebispo e Bispo; Reverendssimo para as demais autoridades eclesisticas.
Resumindo:
1. TRATAMENTO Vossa Excelncia: autoridades dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio;
2. VOCATIVO Excelentssimo: chefes dos Trs Poderes;
3. VOCATIVO Senhor: para os demais cargos;
4. TRATAMENTO Vossa Senhoria: para os demais;
5. VOCATIVO: Senhor.
OBS. 3: em comunicaes oficiais, est abolido o uso do tratamento dignssimo (DD) para as
autoridades da lista anterior. A dignidade pressuposto para que se ocupe qualquer cargo p-
blico, sendo desnecessria sua repetida evocao.
OBS. 4: fica dispensado o emprego do superlativo ilustrssimo para as autoridades que recebem o tra-
tamento de Vossa Senhoria e para particulares. suficiente o uso do pronome de tratamento Senhor.
OBS. 5: doutor no forma de tratamento, e sim ttulo acadmico. Evita-se us-lo indiscrimina-
damente; empregado apenas em comunicaes dirigidas a pessoas que tenham tal grau por
terem concludo curso universitrio de doutorado. costume designar por doutor os bacharis,
especialmente os bacharis em Direito e em Medicina. Nos demais casos, o tratamento Senhor
confere a desejada formalidade s comunicaes.
Envelope (endereamento autoridades tratadas por Vossa Excelncia):
A Sua Excelncia o Senhor A Sua Excelncia o Senhor

Senador Fulano de Tal Fulano de Tal
Senado Federal Ministro de Estado da Justia
70.165-900 Braslia. DF 70.064-900 Braslia. DF
A Sua Excelncia o Senhor

Fulano de Tal
a
Juiz de Direito da 10 Vara Cvel
Rua ABC, n 123
01.010-000 So Paulo. SP
Envelope (endereamento autoridades tratadas por Vossa Senhoria):
Ao Senhor
Fulano de Tal
Rua ABC, n 123
70.123 Curitiba. PR
Verso do Envelope
Remetente: NOME (em caixa alta)

Cargo (em caixa alta e baixa)
Setor de Autarquias Sul
Quadra 4 Bloco N
70.070-0400 Braslia-DF
NOME E NMERO DE RUA pe-se vrgula depois do nome da rua, avenida, etc. A
abreviatura n dispensvel: Rua Jernimo Coelho, 277.
CAIXA POSTAL E TELEFONE nunca so precedidos de vrgula, mesmo que omitida a
abreviatura n (nmero): telefone n 30852202 / telefone 3232-2895. Caixa postal n 3085 /
caixa postal 3085.
Tabela de Abreviaturas
Pronome de Abreviatura Abreviatura Usado para se

tratamento singular plural dirigir a
Vossa Alteza V. A. VV. AA. Prncipes, duques
a
Vossa Eminncia V. Em. V. Em. as Cardeais
Vossa Excelncia V. Ex. a V. Ex. as Altas autoridades
Reitores de
Vossa Magnificncia V. Mag. a V. Mag. as
universidades
Vossa Majestade V. M. VV. MM . Reis, imperadores
a Tratamento
Vossa Senhoria V. S. V. S. as
cerimonioso
OBS. 6: no se abreviam os pronomes de tratamento quando os destinatrios so o Presidente

da Repblica e o Papa.
USO DA ABREVIATURA DE SENHOR(A) Abrevia-se a palavra senhor(a) apenas quando for

seguida de substantivo prprio ou personalizado.
Sr. Carlos Zambeli
Sra. Diretora
Srs. Professores
Fechos para Comunicaes
1. para autoridades superiores, inclusive o Presidente da Repblica:

Respeitosamente.
2. para autoridades de mesma hierarquia ou de hierarquia inferior:

Atenciosamente.
CUIDADO!!!!! NO use Cordialmente, Graciosamente.

ERRADO ABREVIAR QUALQUER UM DESSES FECHOS: Att., Atcs.
Ficam excludas dessa frmula as comunicaes dirigidas a autoridades estrangeiras, que

atendem a rito e tradio prprios, devidamente disciplinados no Manual de Redao do
Ministrio das Relaes Exteriores.
Identificao do Signatrio
Excludas as comunicaes assinadas pelo Presidente da Repblica, todas as demais comunica-

es oficiais devem trazer o nome e o cargo da autoridade que as expede, abaixo do local de
sua assinatura. A forma da identificao deve ser a seguinte:
Ex.: (espao para assinatura)
Nome
Chefe da Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica
OBS. 7: para evitar equvocos, recomenda-se no deixar a assinatura em pgina isolada do

expediente. Transfira para essa pgina ao menos a ltima frase anterior ao fecho.
DOCUMENTO ASSINADO POR DOIS SIGNATRIOS

O chefe cuja hierarquia superior assina esquerda do documento. direita, o de
hierarquia inferior daquele.
OBS. 8:
No se empregam PRECIOSISMOS: palavras raras, muitas vezes arcaicas, antigas, em desu-
so (Outrossim, Destarte, Subscrevemos mui atenciosamente....)
No se empregam NEOLOGISMOS: criao de palavras.
No se usam expresses que exprimam FAMILIARIDADE: Prezados, caros, no vocativo;
No se utilizam expresses REDUNDANTES: Sem mais, subscrevemo-nos.; trao para a
assinatura; Vimos por meio desta...
VERBORRAGIA E PROLIXIDADE constituem erro: Temos a satisfao de comunicar...; Nada
mais havendo para o momento, ficamos disposio para maiores informaes necessrias.;
Aproveitamos o ensejo, para protestos da mais elevada estima e considerao.
Padro Ofcio
Ofcio
Aviso FORMA SEMELHANTE / FINALIDADE DIFERENTE
Memorando
SEMELHANAS
1. Partes:
tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o expede.
Exs.: Mem. 123/2012-MF Aviso 123/2012-SG Of. 123/2012-MME
local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento direita.
Ex.: Braslia, 15 de maro de 2015.
destinatrio (o nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a comunicao; no ofcio, deve
ser includo tambm o endereo).
Ex.:
Ofcio no 524/2012/SG-PR
Braslia, 27 de maio de 2015.

Deputado [Nome]
Cmara dos Deputados
70.160-900 Braslia DF
assunto (resumo do teor do documento; tambm chamado de ementa).

Ex.: Assunto: Produtividade do rgo em 2015.
texto (padro ofcio)

introduo apresentao do assunto que motiva a comunicao; evita-se o uso das
formas "Tenho a honra de", "Tenho o prazer de", "Cumpre-me informar que;
desenvolvimento detalhamento do assunto; se houver mais de uma ideia, deve haver
pargrafos distintos;
concluso reafirmao ou reapresentao do assunto.
OBS. 9: os pargrafos devem ser numerados, exceto nos casos em que estes estejam organizados
em itens ou ttulos e subttulos.
texto (mero encaminhamento de documentos)
introduo referncia ao expediente que solicitou o encaminhamento; caso contrrio,
informao do motivo da comunicao (encaminhar) indicando os dados completos do
documento encaminhado (tipo, data, origem ou signatrio e assunto de que trata) e a razo
pela qual est sendo encaminhado.
Ex: "Em resposta ao Aviso n 12, de 1 de fevereiro de 2012, encaminho, anexa, cpia do Ofcio
n 34, de 3 de abril de 2011, do Departamento Geral de Administrao, que trata da requisio
do servidor Fulano de Tal."
ou
"Encaminho, para exame e pronunciamento, a anexa cpia do telegrama no 12, de 1 de
fevereiro de 2012, do Presidente da Confederao Nacional de Agricultura, a respeito de projeto
de modernizao de tcnicas agrcolas na regio Nordeste."
Desenvolvimento normalmente, no h pargrafos de desenvolvimento em aviso ou
ofcio de mero encaminhamento.
fecho.
assinatura do autor da comunicao.
identificao do signatrio.
2. Forma de diagramao:
Fonte
Times New Roman de corpo 12 no texto em geral, 11 nas citaes e 10 nas notas de rodap.
Smbolos no existentes na fonte Times New Roman fontes Symbol e Wingdings.
Nmero de pginas
obrigatrio constar a partir da segunda pgina.
Tamanho da folha
Todos os tipos de documentos do Padro Ofcio devem ser impressos em papel de tamanho A4,
ou seja, 29,7 x 21,0 cm.
Orientao
O documento dever ser impresso como Retrato.
Destaques
No deve haver abuso no uso de negrito, itlico, sublinhado, letras maisculas, sombreado,
sombra, relevo, bordas ou qualquer outra forma de formatao que afete a elegncia e a so-
briedade do documento.
DESTAQUE DE PALAVRAS E EXPRESSES

Destacam-se expresses ou fragmentos de texto de diversas maneiras:
sublinhados;
aspas;
caracteres maisculos;
negrito;
itlico.
No se misturam dois ou mais tipos de destaque; seu uso deve ser parcimonioso.
Impresso
Os ofcios, memorandos e anexos podero ser impressos em ambas as faces do papel. Nesse
caso, as margens esquerda e direita tero as distncias invertidas nas pginas pares (margem
espelho). A impresso dos textos deve ser feita na cor preta em papel branco. A impresso
colorida deve ser usada apenas para grficos e ilustraes.
Arquivo
Deve ser utilizado, preferencialmente, o formato de arquivo Rich Text nos documentos de
texto. Dentro do possvel, todos os arquivos de texto dos documentos elaborados devem ser
preservados para consulta posterior ou aproveitamento de trechos para casos anlogos.
Incio de pargrafo
O incio de cada pargrafo do texto deve ter 2,5 cm de distncia da margem esquerda.
Espaamento entre pargrafos
Deve ser utilizado espaamento de 2,5 cm.
Espaamento entre linhas
Deve ser utilizado espaamento simples entre as linhas e de 6 pontos aps cada pargrafo (uma
linha em branco).
Alinhamento
O texto deve ser justificado.
Margem esquerda
O campo destinado margem lateral esquerda ter, no mnimo, 3 cm de largura.
Margem direita
O campo destinado margem lateral direita ter 1,5 cm.
Margem superior
O campo destinado margem superior ter 2 cm.
Margem inferior
O campo destinado margem inferior ter 2 cm.
Armas nacionais
obrigatrio o uso das Armas Nacionais nos papis de expediente, nos convites e nas
publicaes de mbito federal (artigo 26, inciso X, da Lei n 5.700, de 1 de setembro de 1971),
nico emblema que figurar nos modelos padronizados. As Armas Nacionais podero ser
omitidas nos papis e nas publicaes de uso interno das reparties federais.
Cabealho
composto pelo Braso da Repblica, centralizado na pgina, juntamente com os dizeres necessrios,
em caixa-alta (maisculas), fonte do tipo Times New Roman, corpo 9, nesta ordem (exemplo):
SERVIO PBLICO FEDERAL
MINISTRIO DA EDUCAO
SECRETARIA DE EDUCAO PROFISSIONAL E TECNOLGICA
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA GOIANO
Rodap
Deve constar apenas nas correspondncias oficiais (por exemplo, ofcios), sendo suprimidos
em outros documentos institucionais (regimentos, regulamentos, atas etc.). O rodap ser
alinhado direita da pgina, fonte do tipo Times New Roman, corpo 9, composto pelo nome
da Instituio (em caixa-alta e negrito), unidade, Caixa Postal, CEP, Cidade/Estado, telefone e
e-mail do setor emitente, nesta ordem. Exemplo:
INSTITUTO FEDERAL GOIANO

REITORIA
Caixa Postal 50
74.001-970 Goinia GO
55-62-3506-3600
gabinete@ifgoiano.edu.br
No confundir notas de rodap (corpo 10) com rodap (corpo 9).
OBSERVAES QUANTO DIGITAO

TRANSLINEAO
1. Por questo esttica, no se deve isolar uma vogal de palavra translineada no fim
ou no incio de linha:
rea
ge lei a
2. Deve-se evitar a translineao em que parte da palavra dividida lembre palavra
obscena ou ridcula:
a bunda
com putar
CARACTERES MAISCULOS E ACENTUAO GRFICA as palavras escritas em letras
maisculas permanecem subordinadas s regras de acentuao grfica.
DIFERENAS Padro Ofcio
Finalidade
Aviso e ofcio so modalidades de comunicao oficial praticamente idnticas.

1. Aviso: expedido exclusivamente por Ministros de Estado, para autoridades de mesma
hierarquia; tratamento de assuntos oficiais pelos rgos da Administrao Pblica entre si.
Uso de vocativo seguido de vrgula.
Exemplo de Aviso

MINISTRIO XXXXXX
[Secretaria / Departamento / Setor / Entidade]
[Endereo para correspondncia]
[Telefone e endereo de correio eletrnico]
Aviso n xxx/SG-PR
Braslia, xx de dezembro de xxxx.
[nome e cargo]
Assunto: Bl-bl-bl
Senhor Ministro,
CORPO DO TEXTO: bl-bl-bl.
Atenciosamente,
Assinatura
[nome]
[cargo]
2. Ofcio: expedido para e pelas demais autoridades; tratamento de assuntos oficiais pelos
rgos da Administrao Pblica entre si e tambm com particulares.
Uso de vocativo seguido de vrgula.
No cabealho ou no rodap: nome do rgo ou setor; endereo postal; telefone e endereo de
correio eletrnico.
Exemplo de Ofcio

[Ministrio]
Ofcio n xxxxxxx/SG-PR
Braslia, xx de maio de xxxx.
Deputado Fulano
Cmara dos Deputados
CEP municpio estado
Assunto: Bl-bl-bl
Senhor Deputado,

Atenciosamente,
Assinatura
[nome]
[cargo]
INSTITUTO FEDERAL XXXXXXX
REITORIA
Caixa Postal XXXX
CEP XX.XXX-XXX [cidade] unidade da Federao
51-xxxxxxxx
gabinete@ifxxxxxxx.edu.br
AB / CD
OBS. 10: a numerao dos ofcios recomea a cada ano.
OBS. 11: quando houver documentos a anexar, escreve-se a palavra anexo na margem esquerda
e a sua descrio.
Ex.: Anexo: Recibo do pagamento.
OBS. 12: na ltima linha do papel, esquerda, devem constar as iniciais de quem redigiu e de
quem digitou o texto, separadas por uma barra. Se forem a mesma pessoa, basta colocar a
barra e as iniciais.
2.1 Ofcio Circular: segue os mesmos padres de forma e estrutura do ofcio. Entretanto,
utilizado para tratar de um mesmo assunto com destinatrios de diferentes setores/unidades.
Exemplo de Ofcio Circular

[Ministrio]
Ofcio Circular n xxxxxxx/&&-&&

Aos Senhores
Diretores das Escolas da Rede Estadual
Regio Metropolitana de ZZZZZ
Assunto: Bl-bl-bl
Senhor(a) Diretor(a),
.......
3. Memorando: comunicao entre unidades administrativas de um mesmo rgo, que podem es-
tar hierarquicamente em mesmo nvel ou em nvel diferente. Trata-se, portanto, de uma forma
de comunicao eminentemente interna; carter meramente administrativo ou de exposio de
projetos, ideias, diretrizes, etc. a serem adotados por determinado setor do servio pblico.
Caracterstica principal: agilidade.
OBS. 13: o destinatrio deve ser mencionado pelo cargo que ocupa.
Ex.: Ao Sr. Chefe do Departamento de Administrao; Ao Sr. Subchefe para Assuntos Jurdicos.
OBS. 14: os despachos ao memorando devem ser dados no prprio documento e, no caso de
falta de espao, em folha de continuao.
OBS. 15: aps a numerao de controle, devem constar, no mximo, trs nveis de siglas: a da
unidade emitente, a da imediatamente superior e a do rgo/unidade responsvel pela com-
petncia regimental.
Ex.: Memorando n xx/Seata/Coseg/Cglog
OBS. 16: contm somente a identificao do rgo, no sendo admitido, portanto, o braso.
Exemplo de Memorando
[Ministrio]
Mem n xxx/DJ
Ao Senhor Chefe do Departamento de yyyy
Assunto: Bl-bl-bl
Atenciosamente,
[nome]
[cargo]
OUTROS TIPOS DE CORRESPONDNCIAS
4. Alvar
Documento escrito por autoridade competente para que se pratique determinado ato. Tambm
recebe o nome de mandado judicial, quando oriundo de autoridade judicial: alvar de soltura.
Recebe tambm o nome de licena, quando oriundo de autoridade administrativa: alvar para
funcionamento.
Os alvars so de dois tipos: de licena (tm carter definitivo e s podem ser revogados por
motivos de interesse pblico); de autorizao (tm carter instvel e podem ser cassados).
Forma
Ttulo com numerao e data de expedio.
Texto: com designao do cargo da autoridade que expede o alvar; citao da legislao
em que se baseia a deciso da autoridade.
Assinatura: nome da autoridade competente sem indicao do cargo, j mencionado no
texto.
Local e data: (dispensveis se j constarem do ttulo).
5. Apostila: averbao feita abaixo dos textos ou no verso de decretos e portarias pessoais
(nomeao, promoo, etc.), para que seja corrigida flagrante inexatido material do texto
original (erro na grafia de nomes prprios, lapso na especificao de datas, etc.), desde que
essa correo no venha a alterar a substncia do ato j publicado.
Forma
ttulo, em maisculas e centralizado sobre o texto: APOSTILA;
texto, do qual deve constar a correo que est sendo feita, a ser iniciada com a remisso
ao decreto que autoriza esse procedimento;
data por extenso;
identificao do signatrio (nome em maisculas) abaixo da assinatura;
No original do ato normativo, prximo apostila, dever ser mencionada a data de publicao
da apostila no Boletim de Servio ou no Boletim Interno.
Exemplo de Apostila:
APOSTILA
O cargo a que se refere o presente ato foi transformado em Assessor da Diretoria-Geral de
Administrao, cdigo DAS-102.2, de acordo com o Decreto n 99.411, de 25 de julho de 1990.
Braslia, xx de xxxx de xxxx.
NOME
Subchefe da Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica
6. Ata: relatrio escrito do que se fez ou disse em sesso de assembleia, sociedade, jri,
corporao. o registro claro e resumido das ocorrncias de uma reunio de pessoas, com
fim determinado.
Forma
localizadores temporais: dia, ms, ano e hora da reunio (sempre por extenso);
espao da reunio: local (sede da instituio, rua, nmero, cidade);
nome e sobrenome das pessoas presentes, com respectivas qualificaes;
declaraes do presidente e secretrio;
assuntos tratados (ordem do dia);
fecho;
assinaturas, por extenso, do presidente, secretrio e participantes da reunio.
7. Atestado: documento firmado por uma pessoa a favor de outra, asseverando a verdade
acerca de determinado fato. Destina-se comprovao de fatos ou situaes passageiras,
no necessariamente constantes em documentos da Administrao.
Partes
Ttulo nome do documento.
Texto apresentao do contedo da atestao (no obrigatria a declarao da
finalidade do documento, tampouco o registro de quem requer a informao).
Local e data cidade, dia, ms e ano da emisso do documento ( opcional o registro do
nome do rgo em que a autoridade signatria do atestado exerce suas funes).
Assinatura nome e cargo (ou funo) da autoridade signatria.
8. Auto
Descreve detalhadamente determinado acontecimento e suas circunstncias. Na redao
oficial, a narrao judicial ou administrativa, escrita por escrivo ou tabelio e lavrada para
comprovar uma ocorrncia.
Forma
Ttulo com numerao.
Texto: deve constar o desenrolar dos acontecimentos com detalhes, nome do autuado,
motivo da autuao, indicao da penalidade e prazo para apresentao de defesa.
Data: local e data em que foi lavrado o auto.
Assinatura.
9. Carta Oficial
Forma de comunicao externa dirigida a pessoa (fsica ou jurdica) estranha administrao
pblica, utilizada para fazer solicitaes e convites, externar agradecimentos, ou transmitir in-
formaes.
Estrutura
Local e data, por extenso, esquerda da pgina.
Endereamento (alinhado esquerda): nome do destinatrio, precedido da forma de
tratamento, e o endereo.
Vocativo: a palavra Senhor (a), seguida do cargo do destinatrio e de vrgula.
Texto paragrafado, com a exposio do(s) assunto(s) e o objetivo da carta.
Fecho: Atenciosamente ou Respeitosamente.
Assinatura, nome e cargo do emitente da carta.
EXEMPLO
Rio de Janeiro, 19 de novembro de 2015
Sr. Professor Evanildo Bechara
Rua da Ajuda n. 0 / apto 208
Centro Rio de Janeiro RJ
20000-000
Senhor Professor,
(Bl-bl-bl)
10. Certido atesta fatos permanentes visto que afirma convico sobre os transitrios.
Documento revestido de formalidades legais adequadas, fornecido por autoridade com-
petente, a requerimento do interessado, solicitado ou requerido ex oficio por autoridade
administrativa ou judicial e destinado a fazer certa a existncia de registro em livro, proces-
so ou documento qualquer em poder do expedidor, referente a determinado ato ou fato,
ou dar por certa a inexistncia de tal registro.
Particularidades
As certides podem ser de inteiro teor ou resumidas, desde que apresente fielmente o que se
contm no original de onde foram extradas. Quando a certido consistir em transcrio ver-
bum ad verbum, isto , integral, tambm recebe o nome de translado.
As certides apresentam certa semelhana com a elaborao da ata. Devem ser escritas em
linhas corridas, sem emendas ou rasuras. Eventuais erros podem ser ressalvados com a palavra
digo ou a expresso em tempo (ao final do corpo do texto). Quaisquer espaos em branco
devem ser preenchidos com pontos ou outros sinais convencionais.
Partes
Ttulo nome do documento.
Introduo aluso ao ato que determinou a expedio do documento (poder ser
mencionado o documento ou livro de qual a certido est sendo extrada).
Texto efetiva descrio do que foi encontrado ou transcrio do documento original.
Fecho termo de encerramento e assinatura dos funcionrios que participaram do ato
(quem lavrou o documento e quem o conferiu).
Local e data cidade, dia, ms e ano da expedio do ato normativo.
Visto da autoridade que autorizou a lavratura da certido.
11. Convite
Parte importante na organizao de um evento, pois ajuda a estabelecer o tom geral da funo
social. Determina o nmero de convidados. O carto de resposta determinar quem atendeu
ao convite, a fim de possibilitar a organizao da disposio dos assentos, a seleo da comida
e o servio.
Estrutura:
Logo ou grfico da organizao ou anfitrio no topo do convite.
Nome completo do anfitrio, sem honorficos (Dr./Sr./Sra.) a no ser que haja um ttulo
oficial (na linha abaixo do nome). Exceo: o ttulo "Presidente" precede o nome do
anfitrio.
Vocabulrio formal (solicitam a sua presena) ou menos formal ("cordialmente o
convidam a comparecer).
Informaes sobre o evento (cerimnia de premiao, festa...).
Propsito do evento (homenagem a..., etc.).
Data do evento: formal = data por extenso (Quinta-feira, onze de novembro), ou informal
(Quinta-feira, 11 de novembro).
Hora do evento por extenso: exemplo s vinte horas.
Local do evento e seu endereo.
Instrues especiais, se houver alguma: exemplo direes do local do evento.
Informao de RSVP: sigla em francs (Rpondez s'il vous plat), que em portugus significa
"Responder, por favor"; destina-se a festas e eventos para os quais necessrio saber
exatamente quem ir comparecer.
Observao: um convite eletrnico deve usar o mesmo vocabulrio e a mesma etiqueta
utilizados em um convite escrito.
12. Convocao
Modelo Estrutura
Senhor
(nome)
Convoco (convocamos) Vossa Senhoria para a xxxxxxxxxxx, ser realizada no (endereo do
local), no dia xx de (ms por extenso) de (ano), s xx horas, quando haver deliberao sobre
os seguintes temas:
-xxxxxxxxx
-yyyyyyyy
-zzzzzzzzz
Atenciosamente,
(localidade), (dia) de (ms) de (ano).
(Assinatura)
(nome completo)
(cargo)
13. Correio Eletrnico

Forma: um dos atrativos de comunicao por correio eletrnico sua flexibilidade. Assim, no
interessa definir forma rgida para sua estrutura. Entretanto, deve-se evitar o uso de linguagem
incompatvel com uma comunicao oficial. Nos termos da legislao em vigor, para que a
mensagem de correio eletrnico tenha valor documental, isto , para que possa ser aceito
como documento original, necessrio existir certificao digital que ateste a identidade do
remetente, na forma estabelecida em lei.
OBS. 17: O campo assunto do formulrio de correio eletrnico deve ser preenchido de modo a
facilitar a organizao documental tanto do destinatrio quanto do remetente. Para os arquivos
anexados mensagem deve ser utilizado, preferencialmente, o formato Rich Text. A mensagem
que encaminha algum arquivo deve trazer informaes mnimas sobre seu contedo. Sempre
que disponvel, deve-se utilizar recurso de confirmao de leitura. Caso no seja disponvel,
deve constar da mensagem pedido de confirmao de recebimento.
14. Deciso Administrativa: utilizada para formalizar informaes pertinentes a dispensas, fe-
riados, recessos etc.
Forma: alm do cabealho e rodap, so elementos constitutivos da Deciso Administrativa:
a) ttulo: Deciso Administrativa n ... de ... de 20XX; em caixa-alta, centralizado e negrito;
b) data, alinhada direita;
c) atribuies da pessoa que est expedindo o documento;
d) texto;
e) assinatura.
15. Declarao: utilizada para afirmar a existncia de um fato; a existncia ou no de um
direito.
Forma
Pode-se iniciar uma declarao assim: Declaro para fins de prova junto ao rgo tal..., Decla-
ro, para os devidos fins, que..., ...
16. Exposio de Motivos: expediente dirigido ao Presidente da Repblica ou ao Vice-Presi-

dente (geralmente, por um Ministro de Estado) para inform-lo de determinado assunto;
propor alguma medida; ou submeter sua considerao projeto de ato normativo. Caso
envolva mais de um Ministrio, assinada por todos os Ministros e chamada de Exposio
Interministerial.
Forma: modelo do padro ofcio, se o carter for to somente informativo pode conter
comentrios se a exposio submeter considerao do Presidente da Repblica a sugesto de
alguma medida a ser adotada.
OBS. 18: Havendo necessidade de duas assinaturas, fica esquerda a da autoridade respons-
vel (no uso das atribuies) e direita a do corresponsvel (que fornece apoio tcnico e logsti-
co). A autoridade responsvel aquela que responde diretamente pelas competncias e pelas
atribuies da unidade e o corresponsvel a autoridade da unidade que fornecer o apoio
tcnico e/ou logstico para o desempenho da atividade. Na maioria dos casos, o prprio docu-
mento define quem o responsvel direto e o responsvel indireto.
Forma de identificao:
(assinatura) (assinatura)
(Nome do responsvel) (Nome do corresponsvel)
(Cargo do signatrio) (Cargo do signatrio)
EXEMPLO DE EXPOSIO DE MOTIVOS DE CARTER INFORMATIVO
OBS. 19: J a exposio de motivos que submeta considerao do Presidente da Repblica

a sugesto de alguma medida a ser adotada ou a que lhe apresente projeto de ato normativo
embora sigam tambm a estrutura do padro ofcio , alm de outros comentrios julgados
pertinentes por seu autor, devem, obrigatoriamente, apontar:
a) na introduo: o problema que est a reclamar a adoo da medida ou do ato normativo

proposto;
b) no desenvolvimento: o porqu de ser aquela medida ou aquele ato normativo o ideal para
se solucionar o problema e eventuais alternativas existentes para equacion-lo;
c) na concluso, novamente, qual medida deve ser tomada, ou qual ato normativo deve ser
editado para solucionar o problema.
Deve, ainda, trazer apenso o formulrio de anexo exposio de motivos, devidamente preen-
chido, de acordo com o modelo previsto no Decreto n 4.176, de 28 de maro de 2002.
17. Despacho: encaminhamento com deciso proferida por autoridade administrativa em matria
que lhe submetida apreciao. muito empregado na tramitao de processos. Pode conter
apenas: aprovo, defiro, em termos, de acordo ou ser redigido de forma mais complexa.
Forma
Segue o padro ofcio, incluindo-se o nome do interessado e o nmero do processo e suprimin-
do-se o vocativo e o fecho.
18. Edital: ato pelo qual se publica pela imprensa, ou em lugares pblicos, certa notcia, fato ou
ordenana que deve ser divulgada para conhecimento das pessoas nele mencionadas e de
outras tantas que possam ter interesse pelo assunto.
Forma
timbre do rgo que o expede;
ttulo: denominao do ato: Edital n ... de ... de 20XX;
ementa: facultativa;
texto: desenvolvimento do assunto tratado. Havendo muitos pargrafos, recomenda-se
numer-los com algarismos arbicos, exceto o primeiro, que no se numera;
local e data: se a data no for colocada junto ao ttulo, deve aparecer aps o texto;
assinatura: nome da autoridade competente, com indicao do cargo que ocupa.
19. Fax
O fax (forma abreviada j consagrada de fac-simile) uma forma de comunicao que est
sendo menos usada devido ao desenvolvimento da Internet. utilizado para a transmisso
de mensagens urgentes e para o envio antecipado de documentos, de cujo conhecimento h
premncia, quando no h condies de envio do documento por meio eletrnico. Quando
necessrio o original, ele segue posteriormente pela via e na forma de praxe.
Se necessrio o arquivamento, deve-se faz-lo com cpia xerox do fax e no com o prprio fax,
cujo papel, em certos modelos, deteriora-se rapidamente.
Estrutura
Os documentos enviados por fax mantm a forma e a estrutura que lhes so inerentes.
conveniente o envio, juntamente com o documento principal, de folha de rosto, i. ., de
pequeno formulrio com os dados de identificao da mensagem a ser enviada, conforme
exemplo a seguir:
[rgo Expedidor]
[setor do rgo expedidor]
[endereo do rgo expedidor]
_______________________________________________________
Destinatrio:_____________________________________________
N do fax de destino:_____________ Data:_______/_______/_____
Remetente:______________________________________________
Tel. p/ contato:________ Fax/correio eletrnico:________________
N de pginas: esta +______ N do documento: _________________
Observaes:_____________________________________________
20. Informao: ato de servidor subalterno incumbido de estudo de processo, instrumento ou

qualquer documento, no qual consta esclarecimento que se fizer necessrio, a fim de que o
chefe imediato possa formar juzo exato sobre o assunto e deliberar ou encaminhar o caso
em tela autoridade superior.
Objetivo instruir um chefe superior; esclarecer, provar e documentar um fato objeto de
processo.
Partes
Designao nmero do processo colocado no centro do papel (poder constar tambm o
nmero da informao).
Ementa resumo do assunto (deve ser redigida pelo primeiro servidor que instruir o
processo); colocada no alto da pgina direita.
Vocativo obrigatrio
Texto dividido em trs partes (os pargrafos devem ser numerados, exceto o primeiro):
Introduo histrico
Apreciao desenvolvimento
Concluso encerramento
Obs.: qualquer referncia a elementos constantes do processo deve ser acompanhada da
indicao do nmero da folha respectiva do processo.
Fecho deve constar
Denominao do rgo do servidor que elaborou o ato (permitida a abreviao)
Data
Assinatura
Nome do servidor por extenso, cargo e funo
21. Mensagem: instrumento de comunicao oficial entre os Chefes dos Poderes Pblicos,
notadamente as mensagens enviadas pelo Chefe do Poder Executivo ao Poder Legislativo
para informar sobre fato da Administrao Pblica.
Forma
indicao do tipo de expediente e de seu nmero, horizontalmente, no incio da margem
esquerda: Mensagem n;
vocativo, de acordo com o pronome de tratamento e o cargo do destinatrio, horizontal-
mente, no incio da margem esquerda;
texto, iniciando a 2 cm do vocativo: Excelentssimo Senhor Presidente do Senado Federal;
local e data, verticalmente, a 2 cm do final do texto (distncia), e horizontalmente fazendo
coincidir seu final com a margem direita.
OBS. 20: a mensagem, como os demais atos assinados pelo Presidente da Repblica, no traz
identificao de seu signatrio.
22. Nota Tcnica: tem como finalidade oferecer subsdios e contribuies a debates, esclarecer
gestores sobre a importncia de determinada ao, dar orientaes, no mais das vezes em
ateno a consultas recebidas.
Exemplo de Nota Tcnica
NOTA TCNICA N 018/2015
Braslia, 15 de dezembro de 2015.

REA: Finanas
TTULO: Certificado Digital e a Importncia para os Municpios.
REFERNCIA(S): Cartilha SIOPS;
Comunicado CGSN/SE n 3, de 10 de maro de 2009;
Portal Receita Federal do Brasil (RFB)
Portal e-CAC (Centro Virtual de Atendimento ao Contribuinte);
CORPO DO TEXTO (BL-BL-BL)
23. Ordem de Servio: uma instruo (ato interno) dada a servidor ou rgo administrativo.
Encerra orientaes a serem tomadas pela chefia para execuo de servios ou desem-
penho de encargos. o documento, o ato pelo qual se determinam providncias a serem
cumpridas por rgos subordinados.
Forma
ttulo: Ordem de Servio n ...., de ... de ...................... de 20XX (Em caixa-alta e
centralizado);
texto;
nome e cargo do chefe.
24. Parecer: opinio escrita ou verbal, emitida e fundamentada por autoridade competente,
acerca de determinado assunto.
Forma
Segue o padro ofcio, suprimindo-se o destinatrio, o vocativo e o fecho e incluindo-se o nome
do interessado e o nmero do processo.
O ttulo deve apresentar as iniciais em caixa-alta e as demais letras em caixa-baixa, seguido do
nmero sequencial do documento e da sigla da unidade que o emitiu, alinhados esquerda. Tal
documento no se encontra padronizado no Manual de Redao da Presidncia da Repblica,
mas em outros tantos manuais deste decorrentes.
Urgncia urgentssima trata-se de regime de tramitao que permite a incluso automtica
na Ordem do Dia de proposio para discusso e votao imediata, ainda que iniciada a sesso
em que foi apresentada, caso seja aprovado requerimento pela maioria absoluta da composio
da Cmara ou de lderes que representem esse nmero, aprovado pela maioria absoluta dos
deputados. Esse regime dispensa parecer aprovado em comisso o parecer pode ser dado
oralmente pelo relator no plenrio.
Por ele, so dispensadas todas as formalidades regimentais exceto as exigncias de quorum,
pareceres e publicaes - , com o objetivo de conferir rapidez ao andamento da proposio.
25. Portaria: empregada para formalizar nomeaes, demisses, suspenses e reintegraes

de funcionrios.
Forma
numerao: nmero e data de expedio: Portaria n ..., de ... de ... de 20XX.
ttulo: denominao da autoridade que expede o ato, em geral j impresso no modelo
prprio.
fundamentao: citao da legislao bsica, seguida da palavra RESOLVE.
texto.
assinatura: nome da autoridade competente, com indicao do cargo que ocupa.
26. Regimento: juridicamente, o regimento uma ordenao ou conjunto de regras destinado
a estabelecer as condies ou o desempenho de cargos ou funes. Desse modo, apresenta
normas de conduta ou formas de ao e direo. Muitas vezes, dispe sobre a aplicao da
lei. Na administrao pblica, o ato que regula o funcionamento de um rgo e indica sua
competncia e atribuies.
Forma
Alm de cabealho e rodap,
ttulo: Regimento Interno do...;
texto: artigos numerados como na lei, decreto, isto , do 1 ao 9 a numerao ordinal;
do 10 em diante, a numerao cardinal;
local e data.
27. Regulamento: o conjunto de regras que se estabelece com a finalidade de executar a lei.
Nesse sentido, o ato emanado do executivo com o objetivo de estabelecer as providncias
necessrias ao cumprimento da lei. So as regras em que se determinam o modo de direo
e o funcionamento de uma associao ou entidade.
Forma
nome: Regulamento dos...;
texto: artigos numerados como na lei, decreto, isto , do 1 ao 9 a numerao ordinal;
do 10 em diante, a numerao cardinal;
local e data.
28. Relatrio: tem por finalidade expor ou relatar atos e fatos sobre determinado assunto para
descrio minuciosa de atividades ou fatos relevantes e concernentes a servios especficos
ou inerentes ao exerccio do cargo. A linguagem de um relatrio deve ser clara, objetiva
e concisa. Deve, ainda, apresentar a descrio das medidas adotadas. Trata-se de texto
administrativo escrito para prestar conta de trabalho realizado. O relatrio subsidia deciso
a ser tomada pelo destinatrio. Por isso, sempre conclusivo: apresenta sugesto de
caminho a ser tomado pelo superior, a quem dirigido, a partir do exame direto da situao
feito pelo autor. O relatrio no simples relato do ocorrido ou presenciado (narrao).
Deve trazer a posio do signatrio sobre a situao examinada, o que significa dizer que
um texto argumentativo. A linguagem de um relatrio deve ser clara, objetiva e concisa.
Deve, ainda, apresentar a descrio das medidas adotadas.
Tipos de relatrio: cientfico, econmico, jurdico, policial, investigativo.
Estrutura do relatrio:
ttulo: nome do documento em maisculas (RELATRIO);
invocao: vocativo adequado ao tratamento da autoridade a quem se dirige o documento;
texto:
introduo (no numerada) justificativa para a elaborao do documento;
registro parte expositiva (pormenorizada e sequencial); traz dados obtidos por meio
da observao direta da situao;
anlise contedo argumentativo; confronto entre o dado da realidade e a norma apli-
cvel (verificar se o que ocorre ou ocorreu est de acordo com a lei);
concluso: segunda parte argumentativa; traz avaliao da situao (normal ou anor-
mal, regular ou irregular) e sugesto de providncias.
Obs.: os pargrafos so numerados, exceto o primeiro.
fecho
local e data (padro ofcio)
assinatura
nome e cargo ou funo da autoridade ou servidor que apresenta o relatrio
29. Requerimento: documento utilizado para obter um bem, um direito ou uma declarao
de uma autoridade pblica. uma petio dirigida a uma entidade oficial, organismo ou
instituio por meio da qual se solicita a satisfao de uma necessidade ou interesse. Em
sua elaborao, usa-se linguagem objetiva; incluem-se elementos como identificao,
endereo...; emprega-se a 3 pessoa do singular e do plural; utiliza-se o Padro Ofcio,
contido no Manual de Redao da Presidncia da Repblica, para linguagem, identificao,
tipo de letra, dentre outras caractersticas.
Estrutura:
Designao do rgo administrativo a que se dirige;
Identificao do requerente pela indicao do nome, estado civil, profisso, morada e
nmero de contribuinte;
Exposio dos fatos em que se baseia o pedido e, quando tal seja possvel ao requerente,
os respectivos fundamentos de direito;
Indicao do pedido em termos claros e precisos;
Data e assinatura do requerente ou de outrem a seu rogo, se o mesmo no souber ou no
puder assinar.
MODELO
Destinatrio/invocao
Requerente
Identificao
O que requer
Justificativa
(Amparo legal, se houver)
Fecho: cerca de 3 linhas abaixo do texto. Pode ocupar uma ou duas linhas. No obrigatrio.
(Termos em que pede deferimento)
(Localidade e data)
(Assinatura)
30. Resoluo: um ato emanado de autarquias ou de grupos representativos, por meio do

qual a autoridade determina, delibera, decide, ordena ou baixa uma medida. As resolu-
es, em geral, dizem respeito a assuntos de ordem administrativa e estabelecem normas
regulamentares. Podem expedi-las os conselhos administrativos ou deliberativos, os insti-
tutos de previdncia e assistncia social e as assembleias legislativas.
Forma
ttulo: Resoluo n ..., de ... de 20XX (centralizada, em caixa alta/maisculas e negrito);
ementa (em negrito, alinhada a esquerda no documento);
texto (alinhado esquerda);
assinatura e cargo de quem expede a resoluo.
31. Telegrama
Com o fito de uniformizar a terminologia e simplificar os procedimentos burocrticos, passa a
receber o ttulo de telegrama toda comunicao oficial expedida por meio de telegrafia, telex, etc.
Por tratar-se de forma de comunicao dispendiosa aos cofres pblicos e tecnologicamente su-
perada, deve restringir-se o uso do telegrama apenas quelas situaes que no seja possvel o
uso de correio eletrnico ou fax e que a urgncia justifique sua utilizao. Tambm em razo de
seu custo elevado, essa forma de comunicao deve pautar-se pela conciso.
Forma
No h padro rgido, devendo-se seguir a forma e a estrutura dos formulrios disponveis nas
agncias dos Correios e em seu stio na Internet.
NUMERAO DAS PARTES DE UMA CORRESPONDNCIA OFICIAL

Artigo: at o artigo nono (Art. 9), adota-se a numerao ordinal. A partir do de nmero 10,
emprega-se o algarismo arbico correspondente, seguido de ponto final (Art. 10). Os artigos
sero designados pela abreviatura "Art." sem trao antes do incio do texto. Cada artigo deve
tratar de um nico assunto.
Pargrafos (): desdobramentos dos artigos; numerao ordinal at o nono ( 9) e cardinal
a partir do pargrafo dez ( 10). No caso de haver apenas um pargrafo, adota-se a grafia Par-
grafo nico (e no " nico").
Incisos: elementos discriminativos de artigo se o assunto nele tratado no puder ser condensa-
do no prprio artigo ou no se mostrar adequado a constituir pargrafo. Os incisos so indica-
dos por algarismos romanos.
Alneas: desdobramentos dos incisos e dos pargrafos; so representadas por letras. A alnea
ou letra ser grafada em minsculo e seguida de parntese: a); b); c); etc. O desdobramento
das alneas faz-se com nmeros cardinais, seguidos do ponto: 1.; 2.; etc.
GRAFIA DOS ALGARISMOS E NUMERAIS EM UMA CORRESPONDNCIA

OFICIAL
Nmero em incio de perodo: no se deve iniciar frase com algarismos.
Ex.: 2015 foi um ano que ... (inadequado) / O ano de 2015 foi ... (adequado)
100 % de nossos alunos ... (inadequado) / Cem por cento de nossos alunos ... (adequado)
Algarismos romanos e pontuao: escrevem-se os algarismos romanos em letra maiscula e
no seguidos de ponto, mas de travesso: LXII
Obs.: com algarismos cardinais, usa-se ponto ou travesso: 5. ou 5
Grafia de numerais em atos normativos: os numerais devem ser escritos por extenso quando
apresentarem uma s palavra: (dez, onze, vinte, etc.). Quando formados por mais de uma pala-
vra, escrevem-se em algarismos (21, 174, 1001, etc.). Os numerais indicativos de porcentagem
seguem a mesma regra: dez por cento e 22 %.
SIGLAS
Siglas que so pronunciveis: no mesmo corpo do texto e somente com a inicial maiscula
(no se usam pontos intermedirios ou pontos finais).
Exemplo: Detran
Maisculas: siglas com quatro letras ou mais quando se pronunciar separadamente cada uma
das letras ou parte delas.
Exemplo: INSS, BNDES, IBGE
Maisculas: siglas at trs letras.
Exemplo: SUS
Siglas consagradas pelo uso: a primeira referncia no texto deve ser acompanhada de explici-
tao de seu significado.
Exemplo: Assessoria de Comunicao e Educao em Sade (Ascom).
Manuteno da forma original: siglas que em sua origem trazem letras maisculas e minsculas
na estrutura.
Exemplo: CNPq
Siglas dos rgos estrangeiros 1: as traduzidas para o portugus devero seguir essa designa-
o, e no a original.
Exemplo: Organizao das Naes Unidas (ONU)
Siglas dos rgos estrangeiros 2: mantm-se a sigla estrangeira no traduzida, mesmo que o
seu nome em portugus no corresponda perfeitamente sigla.
Exemplo: Organizao das Naes Unidas para Alimentao e Agricultura (FAO) Plural:
acrscimo de s, sem apstrofo.
Exemplo: Organizaes no Governamentais (ONGs).
EXPRESSES LATINAS COMUNS EM CORRESPONDNCIAS OFICIAIS
1. A posteriori pelo que segue.

Exemplo: Raciocinar a posteriori (= argumentar com as consequncias de uma hiptese).
2. A priori segundo um princpio anterior, admitido como evidente
Exemplo: Concluir a priori.
3. Ab initio desde o incio.
4. Ad hoc para o caso, eventualmente.
5. Ad nutum vontade, segundo a vontade, ao arbtrio. (O empregado sem estabilidade
ministro, secretrio de governo, ocupante de cargo de confiana pode ser demitido
segundo a vontade do patro, a qualquer hora. Exemplo: O ministro disse que demissvel
ad nutum.
6. Ad referendum pendente de aprovao.
7. Data vnia com a devida licena, permisso; com sua licena; com todo o respeito.
Recorre-se a essa expresso quando, numa argumentao, discorda - se de algum.
8. Dura lex sed Lex a lei dura, mas a lei.
9. Erga omnes diz-se de ato, lei ou deciso que a todos obriga, ou oponvel contra todos,
ou sobre todos tem efeito.
10. Et similia e coisas semelhantes.
11. Exempli gratia por exemplo. Abrevia-se assim: e.g.
12. Ex expositis do que ficou exposto.
13. Ex officio por lei, oficialmente, em virtude do prprio cargo. Exemplo: O advogado do ru
foi nomeado ex officio (por lei)pelo juiz.
14. Ex positis do que ficou assentado.
15. Ex professo como professor, magistralmente, com toda a perfeio.
Exemplo: Discorreu sobre o assunto ex professo.
16. Ex vi por fora, por efeito, por determinao expressa.
Exemplo: ... ex vi do art. 52 da Lei Complementar n...
17. Habeas corpus que tenhas o corpo livre para te apresentares ao tribunal.
18. Habeas data que tu tenhas os dados.
19. Honoris causa pela honra.
20. In fine no fim.
21. In limine no limiar, no princpio.
Exemplo: As razes foram rejeitadas in limine.
22. In totum em geral, no todo, totalmente.
23. Ipsis literis com as mesmas letras, textualmente.
Exemplo: O professor pede: Escreva assim ipsis literis.
24. Ipsis verbis com as mesmas palavras.
25. Ipso facto em virtude desse mesmo fato.
Exemplo: Ele no pagou; ipso facto no concorreu ao sorteio.
26. Lato sensu em sentido geral (o contrrio de stricto sensu = em sentido restrito).
27. Maxime principalmente, mormente.
Exemplo: A todos obedeamos, maxime aos pais.
28. Mutatis mutandis mudando o que deve ser mudado, fazendo-se as mudanas devidas
com a devida alterao dos pormenores. Usa-se quando se adapta uma citao ao contexto
ou s circunstncias.
Exemplo: Tem o pai vrios deveres para com o filho; mutatis mutandis, tem o filho iguais deve-
res para com o pai.
29. Omissis omitido.
30. Pari passu a passo igual, junto.
Exemplo: Acompanhar algum pari passu (= acompanh-lo por toda a parte).
31. Persona non grata pessoa que no bem-vinda.
32. Primo em primeiro lugar.
Exemplo: Por duas razes assim procedi: primo porque a conscincia o mandava, secundo por-
que as circunstncias o exigiam.
33. Pro forma por mera formalidade.
34. Quantum satis ou quantum sufficit o suficiente, o estritamente necessrio.
35. Retro atrs.
Exemplo: Reporto-me ao que retro ficou dito nesta folha.
36. Secundo em segundo lugar.
Exemplo: Por duas razes assim procedi: primo porque a conscincia o mandava, secundo por-
que as circunstncias o exigiam.
37. Sic assim, deste modo, com as mesmas palavras. palavra que se pospe a uma citao,
ou que nesta se intercala, entre parnteses ou entre colchetes, para indicar que o texto ori-
ginal bem assim, por errado ou estranho que parea.
38. Sine die indeterminadamente, sem fixar dia.
39. Status quo no estado em que.
40. Stricto sensu em sentido restrito.
41. Sub examine sob exame.
42. Sui generis de gnero prprio, de seu prprio gnero, mpar, sem igual.
43. Supra acima, no lugar superior.
Exemplo: Os supracitados fatos.
44. Verbi gratia por exemplo. Abrevia-se assim: v.g.
Obs.: muitas dessas expresses latinas, por serem bastante usadas em portugus, no costu-
mam vir escritas em itlico ou entre aspas.
Breve Resumo - Comunicaes Oficiais: aviso, ofcio

memorando, exposio de motivos e mensagem
EXPOSIO
AVISO OFCIO MEMORANDO MENSAGEM
DE MOTIVOS
Nome do
rgo +
Cabealho No No No No
endereo +
tel. e e-mail
Tipo da
Sim: Ofcio Sim:
comunicao Sim: Aviso Sim: Mem. Sim: EM
ou Of. Mensagem
e nmero
No final, no
Local e data Canto direito Canto direito Canto direito Canto direito
canto direito
Nome +
Destinatrio Nome + cargo cargo + Cargo No No
endereo
Assunto Sim Sim Sim No No
Vocativo Sim Sim No Sim Sim
Pargrafos Pargrafos Pargrafos Pargrafos
Pargrafos com
Texto sem com sem sem
numerao
numerao numerao numerao numerao
Fecho Sim Sim Sim Sim No
Identificao
Nome+ cargo Nome+ cargo Nome + cargo Nome + cargo S assinatura
do signatrio
Comunicao
Expedido por
entre unidades Expedido por
Ministros de Expedido
administrativas Ministros de Entre Chefes
Expedido por Estado para por e para
de um Estado para o dos Poderes
e para autoridade as demais
mesmo rgo Presidente da Pblicos
de mesma autoridades
(comunicao Repblica
hierarquia
interna)
Informar
sobre fato da
Administrao
Pblica; expor
o plano de
governo por
ocasio da
abertura de
sesso legisla-
tiva; submeter
Tratamento
Pode ter car- ao Congresso
Tratamento de assuntos Informar algo,
ter meramente Nacional ma-
de assuntos oficiais pelos propor algu-
administrativo trias que
oficiais pelos rgos da ma medida ou
ou pode ser para dependem de
Finalidade rgos da administra- submeter
a exposio de deliberao
administrao o pblica sua considera-
projetos, ideias de suas Casas;
pblica entre entre si, e o projeto do
etc. Deve ser apresentar
si tambm com ato normativo
simples e gil. veto; enfim,
particulares
fazer e
agradecer
comunicaes
de tudo
quanto seja
de interesse
dos poderes
pblicos e da
Nao.
SLIDES - REDAO OFICIAL
Redao oficial: maneira pela qual o Poder

Pblico redige atos normativos e comunicaes.
Caractersticas
impessoalidade formalidade
lngua padro uniformidade
clareza emissor = servio pblico

receptor = servio pblico ou o
conciso
pblico
Uso dos Pronomes de Tratamento
Com quem se fala: Concordncia

Vossa(s) + ... Verbo e pronome na 3
pessoa: Vossa (Sua)
Excelncia pronunciar seu
discurso.
De quem se fala: Adjetivo sexo da pessoa a
Sua(s) + ... que se refere: Vossa (sua)
Excelncia est satisfeito(a).
Uso dos Pronomes de Tratamento
A quem se destina Vocativo

Excelentssimo Senhor + cargo:
Vossa Excelncia: apenas para os chefes dos Trs
autoridades dos Poderes Poderes.
Executivo, Legislativo e
Senhor + cargo: demais
Judicirio.
autoridades.
Vossa Senhoria: demais

autoridades e Senhor + cargo: demais
particulares. autoridades e particulares.
Fechos para as Comunicaes

Para autoridades
superiores, inclusive o Respeitosamente
Presidente da Repblica:
Para autoridades de
mesma hierarquia ou Atenciosamente
de hierarquia inferior:
Identificao do Signatrio
Presidente da Repblica: apenas assinatura
Demais
comunicaes: assinatura + nome + cargo
Redao Oficial
Padro Ofcio
Padro Ofcio
AVISO OFCIO MEMORANDO
Forma Finalidade
semelhante diferente
Padro Ofcio
SEMELHANAS
tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o expede;
local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento direita;
destinatrio (o nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a
comunicao; no ofcio, deve ser includo tambm o endereo);
assunto (resumo do teor do documento; tambm chamado de ementa);
vocativo (seguido de vrgula);
introduo - apresentao do assunto ;
desenvolvimento detalhamento do assunto; se houver mais de uma
ideia, deve haver pargrafos distintos;
concluso reafirmao ou reapresentao do assunto;
fecho;
assinatura do autor da comunicao;
identificao do signatrio.
Padro Ofcio - Diferenas

AVISO
Emissor Ministros de Estado
Receptor Autoridades de igual

hierarquia
Assunto Oficial

OFCIO
Emissor demais autoridades
Receptor demais autoridades
Assunto oficial e particular
Ofcio Circular Multidirecional
MEMORANDO
Emissor unidade administrativa mesmo
rgo
Receptor unidade administrativa
Assunto carter administrativo; interno

O destinatrio deve ser mencionado pelo cargo que ocupa.
Redao Oficial
Outras Correspondncias
1. Ata relatrio de reunio
2. Apostila correo de inexatido material

3. Atestado afirmao sobre ser verdade
determinado fato (transitrio)
asseverao de fatos
4. Certido
permanentes
5. Correio eletrnico flexibilidade / certificao
formalizao de dispensas,
6. Deciso Administrativa
feriados, recessos...
7. Declarao afirmao sobre existncia de
fato, de direito
8. Exposio de motivos dirigida ao Presidente da
Repblica
9. Despacho deciso proferida por autoridade
publicao de notcia, fato ou
10. Edital ordem
11. Fax arquivamento xerox
12. Mensagem comunicao oficial entre os

chefes dos Poderes Pblicos
13. Nota Tcnica subsdios para debates
14. Ordem de Servio instruo (ato interno) para

servidor
15. Parecer opinio solicitada; escrita ou
verbal
formalizao de nomeaes,
16. Portaria
demisses...
17. Regimento normas de conduta ou de ao
estabelecimento de providncias
18. Regulamento
para o cumprimento da lei
19. Relatrio exposio de fatos; descrio de
atividades
20. Requerimento petio para obter bem, direito,
declarao
21. Resoluo deliberao sobre normas
regulamentares (baixa uma
medida)
22. Telegrama comunicao dispendiosa
Redao Oficial
Redao Oficial
Temtica de provas discursivas
Critrios de avaliao:
ESTRUTURA E CONTEDO: desenvolvimento pertinente
ao assunto proposto, respeito modalidade de texto
proposto, consoante adequao tcnica do Manual de
Redao (especificado na bibliografia), clareza, coeso,
coerncia e lgica na exposio das ideias.
Critrios de avaliao:
EXPRESSO: adequao vocabular ao tema, adequao
tcnica ao Manual de Redao (especificado na
bibliografia) e fidelidade ao registro culto da lngua
portuguesa (emprego da norma gramatical, observncia
ao sistema ortogrfico, emprego dos recursos de
pontuao, uso do recuo indicador do pargrafo,
emprego das notaes lxicas, rasura, incluindo o uso de
corretivo, etc).
Extenso do texto: de 15 a 20 linhas escritas.

Atribuio de zero:
prova em branco;
contedo que verse sobre tema diverso do estabelecido;
fuga ao tema e tipologia da prova discursiva;
ilegibilidade;
desenvolvimento em forma de desenhos, nmeros, versos, com
espaamento excessivo entre letras, palavras e pargrafos, bem como em
cdigos alheios lngua portuguesa escrita, ou em idioma diverso do
Portugus;
prova no for redigida com caneta de tinta azul ou preta;
apresentao de qualquer escrita, sinal, marca ou smbolo que possibilite
a identificao do candidato.
,
Redao Oficial Prova Discursiva Prof Maria Tereza
TEXTOS POSSVEIS
1. Memorando correspondncia interna, para
transmitir informaes, solicitar
esclarecimentos ou providncias, para
encaminhar, expor projetos, ideias e
diretrizes para o Servio Pblico.
correspondncia externa, cuja

finalidade estabelecer a comunicao
2. Ofcio dos rgos da Administrao Pblica
entre si e tambm com particulares,
para tratar de assuntos tcnicos ou
administrativos.
TEXTOS POSSVEIS
3. Ata relatrio sinttico de reunio.
documento em que se informa, sob

4. Declarao responsabilidade, algo sobre pessoa ou
acontecimento.
exposio de fatos; descrio de
5. Relatrio atividades.
MODELOS - MEMORANDO
Razo social (maisculas)
Nome do rgo e da unidade administrativa (apenas a primeira letra de cada palavra tnica
em maiscula)
Endereo completo
Telefone
Correio eletrnico
1cm (+/- 3 linhas digitadas)
Memorando (ou Mem.) (n) xxx/sigla
Em ..... de ........... de ............
1cm
3cm Ao Senhor Gerente de Infra-Estrutura e Logstica
da 1cm
margem Assunto: ...
(2 dedos) 1cm
1. 2,5cm Os aparelhos de ar condicionado instalados [...].
1cm
2. 2,5cm Solicito autorizar [...].
1cm Obs.: o cabealho
3,0 cm Atenciosamente,
1cm dependendo do Manual pode
assinatura ser centralizado ou esquerda.
NOME Se centralizado, o braso vem
Cargo ou Funo
no topo.
MODELOS - OFCIO
Nome do rgo e da unidade administrativa (apenas a primeira letra de cada palavra tnica em maiscula)
Endereo completo
Telefone
Correio eletrnico
Ofcio (n) xxx/ano/sigla
Localidade, ..... de ........... de ............
1cm
A Sua Excelncia a Senhora
Deputada Fulana de Tal
(endereamento completo)
3cm 1cm
da Assunto: ...
margem 1cm
(2 dedos) 3cm Vocativo,
1cm
1. 2,5cm Em ateno ao Ofcio n xxx, de xx de (ms) de 2016, esclareo que, de acordo com [...].
1cm
2. 2,5cm bl-bl-bl[...]. Obs.: o cabealho
1cm dependendo do Manual pode
3,0 cm Respeitosamente,
1cm ser centralizado ou esquerda.
assinatura Se centralizado, o braso vem
NOME no topo.
Cargo ou Funo
Redao Oficial Prova Discursiva Prof Maria Tereza
MODELOS - ATA
Endereo completo
Telefone
Correio eletrnico
margem 1cm (+/- 3 linhas digitadas)
do livro Ata da Reunio (ordinria ou extraordinria) (n) xxx/ano
de atas Aos ..... dias do ms de ....................... de ............., [ou s (horas) do dia (data)] no (local) ........................., s ........ horas, reuniram-se
ou da os membros da ............................................... estando presentes (indicar os presentes reunio com os respectivos cargos ou
digitao funes). O (indicar o presidente da reunio) ................................... apresentou ........................................................................... Em
seguida, o (indicar o responsvel)........................................................................................................................ Nada mais havendo a
tratar, o (indicar o presidente da reunio) ................................................... declarou encerrada a reunio e
......................................................
Presidente
Relator
MODELOS - ATA
Endereo completo
Telefone
Correio eletrnico
margem 1cm (+/- 3 linhas digitadas)
do livro ATA DA 5 REUNIO ORDINRIA DE 2xxx, DA COMISSO PERMANENTE DE ASSUNTOS ESTRATGICOS DA CMARA DOS
de atas DEPUTADOS
ou da s dez horas e quinze minutos, do dia (por extenso) de (ms) do ano de dois mil e dezesseis, na Sala de Reunio do (RGO), a Sra.
digitao Fulana de Tal, CARGO presidente da reunio, deu incio aos trabalhos com a leitura da ata da reunio anterior, que foi aprovada,
sem alteraes. Em prosseguimento, apresentou a pauta da reunio em curso (ou ORDEM DO DIA), com a incluso do item bl-bl-
bl, sendo aprovada sem o acrscimo de novos itens. Tomou a palavra o Sr. Beltrano, CARGO, que apresentou um breve relato de
............................... . Em seguida, o Sr. Cicrano (CARGO), ressaltou que ........... s onze horas e quarenta e cinco minutos, a Sra.
Fulana de Tal, presidente da reunio, encerrou os trabalhos, antes convocando nova reunio para o dia (por extenso) de (ms),
quarta-feira, s dez horas, no mesmo local. Nada mais havendo a tratar, a reunio foi encerrada, e eu, Fulano de Tal, lavrei a
presente ata que vai assinada por mim e pela presidente da reunio.
Presidente
Secretrio
MODELOS - DECLARAO
Endereo completo
Telefone
Correio eletrnico
DECLARAO
3cm 1cm
da
margem 2,5cm Declaro, para fins de ......................................., que (interessado) ..........................................................., (relao com o
(2 dedos) rgo/setor/departamento),................................................................................., (assunto) ....................................................................
1cm
Localidade, ...... de ...............de 2xxx
1cm
assinatura
NOME
Cargo ou Funo
MODELOS - RELATRIO
Endereo completo
Telefone
Correio eletrnico
RELATRIO DE (especificao)
1cm
2,5cm Introduo (breve resumo das temticas a serem abordadas. Em se tratando de relatrio de viagem, indicar a denominao do
evento, local e perodo compreendido).
1cm
2,5cm Tpico 1 (temtica do relato a ser apresentado).
3cm 1cm
da 2,5cm Tpico 1.1 (havendo subdivises, os assuntos subsequentes sero apresentados hierarquizados temtica geral).
margem 1cm
(2 dedos) 2,5cm Tpico 2 (temtica para o relato a ser apresentado).
1cm
2,5cm Tpico 2.1 (havendo subdivises, os assuntos subsequentes sero apresentados hierarquizados temtica geral).
1cm
2,5cm 3. Comunicaes livres.
1cm
2,5cm 4. Consideraes finais.
1cm
Localidade, data.
1cm
assinatura
NOME
Cargo ou Funo
Administrao
Professor Rafael Ravazolo
Administrao
Aula XX
FUNES DA ADMINISTRAO
A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma simples,

pode-se dizer que administrar a tarefa de tomar decises sobre recursos para atingir objetivos.
Nesse contexto, o Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) o

conjunto de decises do administrador, ou seja, as funes que o gestor executa (planejar,
organizar, dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc.).
Assim como um processo uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequncia de passos
para atingir um objetivo), o Processo Organizacional a forma sistematizada que o gestor usa
para facilitar o gerenciamento da organizao (uma sequncia de funes).
Autores divergem sobre as funes que compem o Processo Organizacional, incluindo ou
excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenas so apenas semnticas;
outras so baseadas na importncia relativa dada aos elementos. Por exemplo, dois modelos
frequentemente encontrados em editais de concursos so compostos por "Planejamento,
Direo, Comunicao, Controle e Avaliao" ou "Planejamento, Organizao, Direo e
Controle".
O importante perceber que, ao se analisar a fundo cada modelo, verifica-se que seus
elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.
Foi a Teoria Clssica da Administrao, de Henry Fayol, que deu notoriedade s funes
administrativas. Para ele a Administrao dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar. Hoje em dia, o modelo mais aceito oriundo da teoria Neoclssica, uma evoluo
do pensamento de Fayol, e possui 4 funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
A seguir, a figura que representa esse Processo Administrativo.
Administrao
Aula XX
TIPOS OU NVEIS DE PLANEJAMENTO
A diviso mais comum do planejamento a hierrquica, separando-o em trs nveis: estratgico,

ttico e operacional.
Planejamento Estratgico
Tambm chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, um processo dinmico,

sob responsabilidade da alta administrao (maiores cargos) e visa definio de objetivos
amplos e de longo prazo.
Procura estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao com um todo, levando
em conta seu ambiente interno (foras e fraquezas) e sua interao com o ambiente externo
(ameaas e oportunidades).
Em suma, o Planejamento Estratgico:
um processo de definio da misso, da viso, dos objetivos globais e das estratgias
organizacionais;
busca fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidades da organizao, facilitando sua
interao com o ambiente (adaptao ao ambiente mutvel);
est relacionado com os objetivos de longo prazo;
amplo (compreensivo, sistmico), envolve toda a organizao;
um processo de construo de consenso (quanto ao futuro) e de aprendizagem (adaptao,
mudana);
Entretanto, no pode ser aplicado isoladamente, pois depende de aes imediatas e
operacionais. Por isso, preciso que, no processo de planejamento estratgico, sejam
elaborados de maneira integrada os planos tticos (funcionais) e operacionais.
Planejamento Ttico
notrio que, para o Planejamento Estratgico dar certo, cada rea da organizao deve fazer
sua parte.
O Planejamento Ttico justamente o desdobramento do plano estratgico em cada unidade/
rea/departamento/diviso (estratgias funcionais). Em outras palavras, os planos tticos so
responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produo, finanas
etc.) e traduzem as estratgias globais em aes especializadas, com o objetivo de otimizar
determinada rea.
, portanto, o planejamento desenvolvido no nvel intermedirio, de mdio prazo, visando
aproximar o estratgico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados s
distintas atividades organizacionais.
Planejamento Operacional
Os planos operacionais especificam atividades e recursos que so necessrios para a realizao

dos objetivos.
A estratgia operacional direcionada s unidades operacionais bsicas, a cada atividade.
o desdobramento dos planos tticos, seu foco est no curto prazo e, como o prprio nome j
define, est voltada especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional, ou
seja, para o dia a dia da organizao.
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:
1. Analise dos objetivos = que resultados devem ser alcancados?
2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?
3. Planejamento dos recursos = quem fara o que, usando quais recursos?
4. Avaliacao dos riscos = que condicoes podem ameacar as atividades e a realizacao dos
resultados?
5. Previsao dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?"

A estratgia operacional busca a otimizao de resultados e constituda de uma infinidade
de planos operacionais que proliferam nas diversas reas da organizao: detalhamento das
etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ao, manuais,
regulamentos etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela
organizao, a fim de que esta possa alcanar os objetivos estratgicos.
Administrao Nveis de Planejamento Prof. Rafael Ravazolo
Resumo
Slides Nveis de Planejamento
Nveis / Tipos
de
Planejamento
Questes comuns:
Quais so os nveis de planejamento;
Caractersticas de cada nvel;
Comparaes entre os nveis.
1
Trs Nveis de Planejamento

(FCC: trs nveis de planejamento estratgico)
ESTRATGICO
TTICO
(Funcional, Departamental)
OPERACIONAL
Administrao Nveis de Planejamento Prof. Rafael Ravazolo
Nvel Estratgico
-Estratgia Institucional: macro-orientada impacta toda a organizao
-Otimiza a interao com o ambiente externo: diagnstico estratgico
- Genrico e sinttico: menor detalhamento

ESTRATGICO
-Objetivos de longo prazo: menor flexibilidade e maior
incerteza (riscos)
-Determina misso, viso e objetivos institucionais:

melhor direo a ser seguida
-Geralmente formulado pela Alta Administrao

Diretoria
Nvel Ttico
-Estratgias departamentais: desdobramento / traduo da estratgia
em cada unidade.
-Nvel intermedirio: gerncia.
-Aproxima/integra o estratgico com o operacional.

TTICO -Detalhamento um pouco maior que o estratgico:
(Funcional) diminui incertezas.
-Geralmente de mdio prazo.
-Ex: planos financeiros, de RH, de produo,

de marketing, etc.
Nvel Operacional
-Estratgia operacional: micro-orientada, foco nas tarefas -
desdobramento final das estratgias
-Nvel das operaes/atividades/tarefas: supervisores
-Detalhado e analtico - maior preciso: define o que e como

fazer, especifica atividades, recursos, prazos.
-Curto prazo: menor risco e maior flexibilidade
-Ex: rotinas, procedimentos, cronogramas, planos de

OPERACIONAL treinamento, recrutamento, etc.
Nveis de Planejamento - desdobramento

Planos tticos Planos Operacionais
Contratao
Planejamento
Benefcios
de RH
Capacitao
Planejamento
Planejamento da Produo Alcance dos
Estratgico Objetivos
Planejamento
Fornecedores
Financeiro
Transporte
Planejamento Armazenagem
Logstico
Distribuio
Administrao
Aula XX
PLANEJAMENTO
Constitui a funo inicial da administrao, pois estabelece o alicerce para as subsequentes

funes de organizar, liderar e controlar; considerado funo fundamental do administrador.
Planejar o procedimento de analisar a organizao e o ambiente, determinar os objetivos e
traar os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel o que deve ser feito,
quem far, quando, onde, por que, como e quanto gastar.
H, genericamente, cinco partes a serem planejadas:
1. Fins: estado futuro - viso, misso, objetivos, metas etc.
2. Meios: caminho para chegar ao estado futuro estratgias, polticas, projetos, processos
etc.
3. Organizao: estruturao para realizar os meios.
4. Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas, tecnologia, finanas etc.).
5. Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento da gesto.

O planejamento gera uma srie de benefcios, dentre eles:
Foco e comprometimento convergncia e coordenao dos esforos
Flexibilidade maior capacidade de adaptar-se ao ambiente
Agilidade e maior embasamento na tomada de decises
Eficincia na utilizao dos recursos
Definio de prazos e de mtodos de controle dos resultados
Princpios e Filosofias do Planejamento
A literatura de Administrao enumera diversos princpios ligados ao Planejamento. Alguns

deles so:
Inerncia inerente natureza humana, indispensvel, sendo parte integrante da
administrao, e deve estar presente em todos os nveis e setores de atividades;
Universalidade tenta prever todas as variveis e todas as consequncias, at onde
seja possvel, levando em conta todas as opinies. Uma viso unilateral prejudica o
planejamento;
Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;
Previso est voltado para o futuro. , intrinsecamente, uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Flexibilidade apesar de buscar uma situao futura especfica (objetivos), deve ser feita
uma reviso constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos
e alteraes (dentro de limites razoveis).
Djalma Oliveira (2013) cita princpios gerais e especficos:
Princpios Gerais:
1. Contribuio aos objetivos o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da
organizao. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua
totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.
2. Precedncia do planejamento uma funo administrativa que vem antes das outras
(organizao, direo e controle).
3. Maior penetrao e abrangncia pode provocar uma srie de modificaes nas

caractersticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais etc.).
4. Maior eficincia, eficcia e efetividade deve procurar maximizar os resultados e

minimizar as deficincias.
Princpios Especficos: representam uma atitude e viso interativa do planejamento, conforme
Ackoff.
1. Planejamento participativo: o papel do responsvel facilitar o processo de elaborao do

plano pela prpria empresa, o qual deve ser realizado pelas reas pertinentes.
2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser

projetados para que atuem de forma interdependente.
3. Planejamento integrado (vertical): os vrios escales de uma empresa devem ter seus
planejamentos integrados.
4. Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente,

pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma
situao futura especfica (objetivos), deve ser feita uma reviso constante do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes (flexibilidade dentro
de limites razoveis).
Administrao Planejamento Estratgico Prof. Rafael Ravazolo
Oliveira tambm relaciona trs tipos de Filosofias de planejamento:

Todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao. As trs filosofias bsicas so:
1. Satisfao: busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas suficientemente bem,

sem esforos extras para superar as expectativas. considerada uma filosofia conservadora/
defensiva, voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em um
ambiente previsvel e estvel. Busca identificar e sanar problemas internos, conservando as
prticas vigentes. Sua base retrospectiva aproveita a experincia passada para projetar
o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.
2. Otimizao: busca mais que a satisfao, procura fazer to bem quanto possvel.
analtica, voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas vigentes. Busca
assegurar a reao adequada s mudanas em um ambiente dinmico e incerto; maximizar
o desempenho da organizao, utilizando melhor os recursos disponveis. Utiliza tcnicas
matemticas, estatsticas e simulaes.
3. Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao processo de planejar do que

ao plano em si. Exige diferentes planos dependendo do conhecimento em relao ao futuro
(certeza, incerteza ou ignorncia) e busca a homeostase equilbrio interno e externo aps
uma mudana. Foco nas contingncias, no futuro - antecipar eventos e identificar aes
adequadas em um ambiente dinmico e incerto.
o planejamento global, projetado a longo prazo e que

envolve a organizao como uma totalidade. O Plane-
jamento Estratgico orienta todo o sistema organiza-
cional e refere-se maneira pela qual uma organizao
pretende aplicar uma determinada estratgia para al-
canar os objetivos propostos. Para tanto, deve ser des-
dobrado e detalhado em Planos Tticos, os quais so
detalhados em Planos Operacionais.
Chiavenato (2014) relaciona trs parmetros do
planejamento estratgico: validade externa, capacidade
interna e viso compartilhada.
Processo de Planejamento Estratgico

Importante: no h consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas do
planejamento estratgico.
O modelo prescritivo de planejamento estratgico dos neoclssicos segue cinco estgios:
1. Formulao dos objetivos organizacionais;
2. Anlise externa do ambiente (auditoria externa): condies, oportunidades, ameaas;
3. Anlise interna da empresa ou auditoria interna: foras, fraquezas, recursos, competncias;
4. Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia a ser utilizada;
5. Desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia.
Maximiano define as seguintes fases:
Djalma Oliveira separa em 4 fases:
1. diagnstico estratgico: identificao da viso, valores, anlise externa/interna e

concorrentes;
2. misso da empresa: definio, propsitos atuais e potenciais, cenrios, postura estratgica;
3. instrumentos prescritivos e quantitativos: objetivos, metas, estratgias, polticas, projetos,

planos de ao, etc.;
4. controle e avaliao.
As etapas genricas do planejamento estratgico so:
Misso, Viso, Valores e Objetivos

Enquanto a misso define qual o negcio da organizao e a viso proporciona uma imagem
do que ela quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende alcanar
dentro de um prazo de tempo especfico.
Misso
A misso uma declarao sobre a razo de ser da organizao: o que a organizao , qual
seu propsito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto,
traduz o sistema de valores e duradoura (atemporal).
No pode ser ampla demais (sob risco de no especificar o que a organizao faz), nem restrita
demais (a ponto de minimizar as aes da organizao).
Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos:
A razo de ser da organizao;
O papel na sociedade;
A natureza do negcio;
Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforos.
Misso do Poder Judicirio: realizar justia.
Viso
A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem que
desafie e mobilize as pessoas.
Caractersticas da Viso:
Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro;
Desafiadora, mas possvel, com potencial de mobilizao;
Clara e concisa;
Coerente com a misso;
Caracterstica temporal - longo prazo, mas no permanente.
Viso do Poder Judicirio: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia,
equidade e paz social.
Valores
Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as suas qualidades.
Refletem as crenas fundamentais, os princpios, as convices dominantes para a maioria das
pessoas da organizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na
organizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.
Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais decises
da organizao.
Valores do Poder Judicirio: credibilidade; acessibilidade; celeridade; tica; imparcialidade;
modernidade; probidade; responsabilidade Social e Ambiental; transparncia.
Objetivos Estratgicos
Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos so os fins ou estados futuros que desejam
alcanar por meio da aplicao de recursos.
No Planejamento Estratgico, os objetivos so desafios que, se alcanados, so suficientes para
a concretizao da viso de futuro da organizao. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratgia quer alcanar e o que crtico para o seu sucesso. So de
longo prazo e cobrem a organizao como um sistema global.
Nos objetivos estratgicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios
institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nvel estratgico
da organizao (alta administrao), que determinaro os pontos de concentrao de seus

esforos.
Devem ser coerentes com a misso, viso e os valores da organizao e estar de acordo com
os recursos humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros. Os prazos porventura
estabelecidos devem ser plausveis.
Caracterizam-se por serem aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores, inteligveis e
alcanveis.
Exemplo de alguns objetivos estratgicos: Aperfeioar a aplicao dos recursos; Ampliar e
adequar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e
responsabilidade socioambiental; Promover a valorizao e a qualidade de vida das pessoas;
Simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
Metas
Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado
prazo. uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da misso. Exemplo: diminuir
em 5% os casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para a
melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ou
ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: S.M.A.R.T.
S Specific (Especfico) - no se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto mais
detalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser atingida. Por
exemplo, em vez de definir Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor seria Obteno
de 10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela equipe X, no prximo ano
fiscal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de satisfao do cliente..
M Measurable (Mensurvel) - qualquer meta que no possa ser claramente medida, ou
transformada em um nmero, permite a manipulao e interpretao para que os interessados
o considerem atingido ou no.
A Attainable (Atingvel) - devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definir
nmeros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm algumas
vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que todos os
envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com sua viabilidade
e benefcios.
R Realistic (Realista) - ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe
aceitar perseguir o objetivo? Este objetivo est alinhado com a misso e viso da organizao?
Algum princpio tico ferido com este objetivo?
T Timely (Em Tempo) - significa que alm do incio e fim do perodo de busca da meta serem
bem definidos, este perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem to longo que
cause uma disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser Tangible (Tangvel)
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
Obs: alguns autores tratam Objetivo como sinnimo de Meta. Entretanto, a essncia da
diferena est em que o Objetivo Estratgico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a
Meta um alvo quantitativo. Meta a quantificao de um objetivo.
Outras definies importantes
Fatores Crticos de Sucesso

So aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. So os fatores que influenciam
fortemente no alcance dos resultados, que impactam fortemente no seu sucesso. A identificao
dos fatores crticos na fase de planejamento de fundamental importncia para a realizao da
misso organizacional.
Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crtico a refrigerao do produto sem ela no h
sorvete , logo, a empresa deve pensar em alternativas e traar planos para evitar a falta de
refrigerao.
Benchmarking
o processo de analise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo
o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporacao destas
realidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado, avaliando produtos,
servios e prticas daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes.
Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios e
processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores
prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo - produo, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. - e produz melhores resultados
quando implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Externo quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no
confundir com espionagem)
Interno dentro da prpria corporao. Uma rea utiliza prticas de sucesso de outras
reas.
Exemplo: o Sistema Toyota de produo - produo enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminao de falhas, controle de qualidade, melhoria contnua - revolucionou a
indstria japonesa e passou a ser uma referncia mundial, copiado por muitas empresas em
todo o mundo.
Stakeholders
Tambm chamados de partes interessadas, so as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organizao, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
Stakeholders primrios: indivduos ou grupos que exercem impacto direto sobre
a organizao - empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e
proprietrios.
Stakeholders secundrios: indivduos ou grupos que no esto diretamente ligados s
atividades da organizao, mas que podem exercer influncia sobre ela - governo, ONGs,
comunidade, imprensa etc.
Obs: no confundir com Shareholders, que so os acionistas, ou seja, todos aqueles que
possuem parte da organizao.
Exemplo: uma associao de pescadores parte interessada na construo de uma hidreltrica,
pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedores
do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os
acionistas privados se houver , os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o
impacto ambiental e o governo so alguns dos stakeholders.
Slides Planejamento Estratgico
Planejamento
a funo inicial da Administrao: determina
antecipadamente onde e como chegar.
1. Fins: estado futuro - viso, misso, objetivos, metas

2. Meios: caminho para chegar ao estado futuro estratgias,
polticas, projetos, processos etc.
3. Organizao: estruturao para realizar os meios.
4. Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas,
tecnologia, finanas etc.).
5. Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento
da gesto.
1
Benefcios
Foco e comprometimento convergncia e coordenao

dos esforos
Flexibilidade facilidade de adaptar-se ao ambiente.
Agilidade e maior embasamento na tomada de decises
Eficincia na utilizao dos recursos
Definio de prazos e de mtodos de controle dos
resultados
2
2
Princpios
Inerncia inerente natureza humana, indispensvel;
Universalidade tenta prever todas as variveis e todas as
consequncias, at onde seja possvel;
Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num
conjunto coerente;
Previso voltado para o futuro uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Flexibilidade dinmico constante reviso do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes
(dentro de limites razoveis).
3
3
Princpios
Djalma Oliveira: princpios gerais
Contribuio aos objetivos
Precedncia do planejamento
Maior penetrao e abrangncia
Maior eficincia, eficcia e efetividade
Ackoff: Princpios Especficos
Planejamento participativo
Planejamento coordenado (horizontal)
Planejamento integrado (vertical)
Planejamento permanente
4
4
3 Filosofias
1) Satisfao: busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas
suficientemente bem, sem esforos extras para superar as
expectativas. considerada uma filosofia conservadora/defensiva,
voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em
um ambiente previsvel e estvel.
2) Otimizao: procura fazer to bem quanto possvel. analtica,
voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas
vigentes.
3) Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao
processo de planejar do que ao plano em si. Foco nas contingncias,
no futuro - antecipar eventos e identificar aes adequadas em um
ambiente dinmico e incerto.
5
5
Maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada
estratgia para alcanar os objetivos propostos;
Global;
Longo prazo;
Desdobrado em
Planos Tticos e Operacionais.
Chiavenato (2014): trs parmetros
6
6
Processo de Planejamento Estratgico

Neoclssicos
- Formulao
Formulao de alternativas Desenvolvimento
Anlise Anlise
de de planos tticos e
externa interna - Escolha da
objetivos operacionais
estratgia
Maximiano
Anlise da Anlise do Definio de
Execuo e
situao ambiente objetivos e
avaliao
estratgica externo/ interno estratgias
Djalma Oliveira
Instrumentos
Diagnstico Misso da
prescritivos e Controle e avaliao
estratgico empresa
quantitativos
7
7
O Processo de Planejamento
Definir a misso e a viso da organizao (caso no existam);
Definir os objetivos (quantitativos e/ou qualitativos);
Fazer diagnstico externo e interno;
Desenvolver premissas gerar cenrios, alternativas de ao;
Escolher um curso de ao;
Desenhar os planos para alcanar os objetivos - planos de ao, cronogramas,

programas, projetos etc.
Definir mecanismos de controle e avaliao (indicadores).

8
8
Misso
X
Viso
X
Valores
9
9
Exemplo
Poder Judicirio:
Misso: realizar justia.
Viso: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento
efetivo de justia, equidade e paz social.
Atributos de Valor: credibilidade; acessibilidade;
celeridade; tica; imparcialidade; modernidade;
probidade; responsabilidade Social e Ambiental;
transparncia.
10
10
Exemplo
TRE-RS:
Misso: garantir a legitimidade do processo eleitoral.
Viso: consolidar a credibilidade da Justia Eleitoral,
especialmente quanto efetividade, transparncia e
segurana.
Atributos de valor: Acessibilidade, tica, Inovao,
Respeito Humano, Segurana, Transparncia,
Sustentabilidade.
11
11
Objetivos Estratgicos
So desafios que, se alcanados, so suficientes para a
concretizao da viso de futuro da organizao.
Objetivos generalistas;
Coerentes com misso, viso, valores e recursos
(humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros).
Aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores,
inteligveis e alcanveis.
12
12
Exemplo
Poder Judicirio:
Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos;
Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais;
Facilitar o acesso Justia; etc.
TRE-RS:
Prestar servios de excelncia;
Aprimorar o processo eleitoral;
Buscar a excelncia na gesto; etc.
13
13
Metas
uma etapa especfica a ser realizada para o alcance do
objetivo ou da misso
Devem refletir a realidade atual e servir de motivao
Definio correta de metas: S.M.A.R.T
S Specific
M Measurable
A Attainable ou Agreed Upon
R Realistic
T Timely ou Tangible
14
14
Exemplo
Poder Judicirio Metas 2014 CNJ:
Julgar quantidade maior de processos de conhecimento do
que os distribudos no ano corrente.
Identificar e julgar, at 31/12/2014, pelo menos 90% dos
processos distribudos at 31/12/2011 na Justia Eleitoral.
Realizar oficinas de administrao judiciria com
participao de, pelo menos, 25% dos magistrados da
Justia do Trabalho.
15
15
Administrao
ANLISE SWOT
A Anlise SWOT (ou Matriz SWOT) uma ferramenta e diagnstico estratgico que consiste em
obter e analisar informaes internas e externas instituio para direcionar as decises.
Atravs do diagnstico a instituio capta e mantm atualizado o conhecimento em relao
ao ambiente e a si prpria, identifica e monitora as variveis que a afetam, se antecipa s
mudanas e se prepara para agir.
H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico (Matriz BCG, Modelo
das cinco foras de Porter, Matriz de Ansoff etc.), porm, na Administrao Pblica, a mais
utilizada a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em ingls Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats, que significam Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. No Brasil
tambm recebe o nome de Matriz FOFA, devido traduo.
S strengths (foras)
Anlise Interna
W weaknesses (fraquezas)
O opportunities (oportunidades)
Anlise Externa
T threats (ameaas)
No Planejamento Estratgico, a matriz SWOT usada para fazer anlise das relaes do
ambiente externo (ameaas e oportunidades) com o potencial interno da organizao (foras e
fraquezas).
Anlise Interna = controlvel

reas funcionais, desempenho, funcionrios, processos, finanas,
competncias, tecnologia, inovao etc.
Foras (pontos fortes) e Fraquezas (pontos fracos)
Anlise Externa = ambiente = no controlvel
mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes, fornecedores,
sociedade, etc.
Ameaas e Oportunidades
Anlise Externa
Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organizao est inserida e visa
melhoria da capacidade de adaptao s mudanas.
O ambiente externo das organizaes pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, aquele mais
prximo da organizao - concorrncia, clientes, fornecedores, agncias regulatrias etc., e
Ambiente Geral, comum a todas as organizaes, independentemente do ramo de atividade
variveis polticas, econmicas, sociais, fiscais etc.
Trata-se, portanto, de uma anlise das condies externas que circundam a organizao e que
lhe impem desafios/ameaas e oportunidades.
Ameaa desafio externo no controlado pela organizao que vem de encontro
(contra) estratgia. Suas consequncias podem ser anuladas ou minoradas desde que
previstas em tempo hbil. Ex: golpe militar, crise cambial, mudana no governo, falta de
matria-prima, etc.
Oportunidade atributo externo no controlado pela organizao que vem ao encontro
(a favor) da estratgia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex:
mudana na poltica governamental, opinio pblica favorvel, crescimento do pas, etc.
Anlise Interna
Aqui a organizao passa a estudar a si prpria. Sua anlise e ateno se voltam para dentro,
para suas foras e fraquezas.
Foras Pontos fortes vantagem interna e controlvel que coloca a organizao em
posio favorvel em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex: tecnologia,
integrao organizacional, recursos financeiros, logstica, incentivo inovao, marca, etc.
Fraquezas Pontos fracos caracterstica interna e controlvel que coloca a organizao
em posio de desvantagem em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex:
quadro desqualificado, instalaes precrias, comunicao ineficiente, falta de recursos,
etc.
Matriz SWOT
O cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos para a construo da

estratgia da organizao.
H quatro tipos de estratgias decorrentes do cruzamento entre foras, fraquezas, ameaas e
oportunidades:
1. Sobrevivncia: ambiente com predomnio de ameaas x pontos fracos da organizao
estratgias de reduo de custos, desinvestimento, liquidao do negcio.
2. Manuteno: ameaas x pontos fortes estratgias de estabilidade (equilbrio), de nicho
de mercado, de especializao de atividades/produtos.
Administrao Anlise SWOT Prof. Rafael Ravazolo
3. Crescimento: ambiente com predomnio de oportunidades x pontos fracos da organizao

inovao, internacionalizao, joint venture (parceria), expanso.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes novos mercados, produtos,
capacidades.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.
Slides Anlise SWOT
Anlise SWOT / FOFA
Questes comuns:
Interpretao da Matriz SWOT;
Anlise de casos.
Anlise SWOT / FOFA

uma ferramenta de diagnstico estratgico.
Anlise Interna = controlvel
reas funcionais, desempenho, funcionrios, processos,
finanas, competncias, tecnologia, inovao etc.
o Foras (pontos fortes) e Fraquezas (pontos fracos)
Anlise Externa = ambiente = no controlvel

mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes,
fornecedores, sociedade, etc.
o Ameaas e Oportunidades
Administrao Anlise SWOT Prof. Rafael Ravazolo
Anlise SWOT / FOFA

FOFA = traduo = usada por algumas bancas
Anlise S strengths (forcas)

Interna W weaknesses (fraquezas)
Anlise O opportunities (oportunidades)
Externa T threats (ameacas)
- bom? Foras e Oportunidades
- ruim? Fraquezas e Ameaas
- Est fora? No controlvel. Ameaas e Oportunidades
- Est dentro? Controlvel. Foras e fraquezas.
Matriz SWOT
Quatro estratgias
Administrao
Aula XX
DIREO
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo aps o Planejamento e a Organizao tem-se

a Direo, que a funo administrativa que trata das relaes interpessoais dos gestores com
seus respectivos subordinados.
Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser dinamizados
e complementados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada
comunicao e habilidade de liderana e de motivao. A direo aciona e dinamiza a empresa,
faz as coisas andarem e acontecerem.
A direo utiliza o relacionamento interpessoal do gestor com seus subordinados para realizar
os objetivos da instituio. Constitui uma das mais complexas funes administrativas pelo
fato de envolver orientao, assistncia execuo, comunicao, motivao, enfim todos os
processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar seus subordinados para
que se comportem dentro das expectativas e consigam alcanar os objetivos da organizao.
A base conceitual para a direo a rea do conhecimento denominada Comportamento
Organizacional, que busca a compreenso do comportamento individual e dos grupos no
ambiente de trabalho.
Dirigir, portanto, lidar com conceitos voltados Gesto de Pessoas: liderana, comunicao,
incentivo, motivao, satisfao, capacitao, participao, etc. As pessoas precisam ser
aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os
resultados que delas se esperam.
Todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.
A Direo aplicada em todos os nveis hierrquicos e tambm segue o princpio escalar:
diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionrios
etc.
Os trs nveis de direo so:
Nveis de
Nveis de direo Cargos Envolvidos Abrangncia
organizao
Diretores e altos A empresa ou reas
Institucional - Global Direo
executivos da empresa
Intermedirio - Gerentes e pessoal no Cada departamento ou
Gerncia
Departamental meio do campo unidade da empresa
Supervisores e Cada grupo de pessoas
Operacional Supervisores
encarregados ou tarefas
H pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista:
contratava profissionais com experincia e conhecimento tcnico, cuidava da folha de
pagamento e pressupunha que bastava o poder hierrquico e o salrio no final do ms para se
alcanar a obedincia dos funcionrios e os resultados esperados.
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas
formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho e alcanar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizaes
foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.
Em outras palavras, no incio do processo de industrializao, as pessoas eram vistas como
um custo, um mal necessrio s empresas. Hoje em dia, essa viso mudou e as pessoas so
vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros
da organizao.
Nesse contexto moderno, portanto, a Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas
necessrias para cuidar do capital humano da organizao, capital este que contribui com
seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
Pessoas como recursos Pessoas como parceiros

Empregados isolados nos cargos Colaboradores agrupados em equipes
Horrio rigidamente estabelecido Metas negociadas e compartilhadas
Preocupao com normas e regras Preocupao com resultados
Subordinao ao chefe Atendimento e satisfao ao cliente
Fidelidade organizao Vinculao misso e viso
Dependncia da chefia Independncia com colegas e equipes
Alienao organizao Participao e comprometimento
nfase na especializao nfase na tica e na responsabilidade
Executoras de tarefas Fornecedoras de atividade
nfase nas destrezas manuais nfase no conhecimento
Mo-de-obra Inteligncia e talento
A evoluo supracitada condizente com as Teorias X e Y de Douglas McGregor. O autor ps

em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relao com a motivao
dos subordinados. Segundo ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas
ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com vises
antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa. Se o gestor tem essa viso negativa
das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de
modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so
criativas e competentes. Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva
a participao, delega poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
Administrao Direo Prof. Rafael Ravazolo
Administrao pela Teoria X Administrao pela Teoria Y

Vigilncia e fiscalizao das pessoas Autocontrole e autodireo
Desconfiana nas pessoas Confiana nas pessoas
Imposio de regras e regulamentos Liberdade autonomia
Descrdito nas pessoas Delegao de responsabilidades
Centralizao das decises na cpula Descentralizao das decises na base
Atividade rotineira para as pessoas Atividade criativa para as pessoas
Autocracia e comando Democracia e participao
Pessoas como recursos produtivos Pessoas como parceiros da organizao
Administrao
Aula XX
CONTROLE
O controle a ltima etapa do Processo Administrativo. Deve-se controlar para que o

planejamento, a organizao e a direo sejam bem sucedidos.
Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os
objetivos estabelecidos sejam alcanados adequadamente.
A essncia do controle verificar se aquilo que foi planejado est funcionando da maneira
certa e no tempo certo. Para isso, so fornecidas as informaes e a retroao, de forma a
manter as operaes dentro do curso correto de ao. A comparao do desempenho real com
o que foi planejado no busca apenas localizar as variaes, erros ou desvios, mas tambm
localizar dificuldades e pontos passveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma,
o controle permite a chamada "melhoria contnua" para que as operaes futuras possam
alcanar melhores resultados.
Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes caractersticas:
Orientao estratgica para resultados - apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades
adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferena para a organizao);
Compreenso - apresentar dados em termos compreensveis para apoiar o processo de
tomada de decises;
Orientao rpida para as excees (instantaneidade) - indicar os desvios rapidamente,
mostrando onde as variaes ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
Alm de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitvel;
Flexibilidade - proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para
adaptar-se a novas circunstncias e situaes;
Autocontrole - proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao das pessoas;
Natureza positiva - enfatizar desenvolvimento, mudana e melhoria, alavancando a
iniciativa das pessoas e minimizando as punies;
Clareza e objetividade - ser imparcial e acurado, com o um propsito fundamental de
melhoria do desempenho.
Abrangncia do controle
O controle algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle,
consciente ou inconscientemente.
Nas organizaes, o controle abrange todos os nveis organizacionais:
Nvel Tipo de Extenso do

Contedo Amplitude
organizacional Controle tempo
Macro-orientado. Abor-
Genrico, sinttico e da a empresa como
Institucional Estratgico Longo Prazo
abrangente. uma totalidade de-
sempenho global.
Menos genrico e Aborda cada unidade
Intermedirio Ttico mais detalhado que Mdio prazo (departamento) separa-
o estratgico. damente.
Detalhado, Micro-orientado.
Operacional Operacional especfico e Curto prazo Aborda cada tarefa ou
analtico. operao.
O Controle estratgico avalia o desempenho global da organizao na realizao de sua misso

e acompanha os fatores externos que a influenciam, produzindo, assim, informaes de anlise
interna e externa. Exemplos: balano patrimonial, relatrios financeiros, controle dos lucros e
perdas, anlise do retorno do investimento.
O Controle administrativo (ttico) focaliza as reas funcionais (produo, marketing, finanas,
recursos humanos, etc.), produzindo informaes especializadas e possibilitando a tomada de
deciso em cada uma delas. Exemplos: contabilidade de custos e controle oramentrio de
cada rea.
O Controle operacional focaliza as atividades e tarefas, verificando, dentre outras coisas, o
consumo de recursos, os prazos e os resultados produzidos. Exemplos: cronogramas, diagramas,
planos de ao, controle de estoque.
Administrao Controle Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
Momentos de controle
Pr-controle (preliminar): Orientado para o futuro. Acontece antes da execuo e procura

verificar se tudo est pronto para o incio de determinado processo. O maior objetivo
evitar que ocorram disfunes, desvios de rota e demais problemas. um controle
preventivo que se conecta diretamente atividade de planejamento, uma vez que no
espera a implementao da ao para comparar seus resultados com as metas e sim toma
medidas antecipadas. Ex: verificao do estoque inicial.
Controle real (concomitante, simultneo): ocorre durante o processo, apontando desvios
imediatamente. Preocupao com o que est em andamento. Ex: controle estatstico do
processo.
Ps-controle (por feedback): ocorre aps o trmino do processo e verifica os resultados.
Tambm chamado de Feedback porque o retorno sobre algo que j aconteceu, portanto,
sua preocupao com o passado. Ex: balano financeiro.
O Processo de Controle
O controle um processo cclico/repetitivo composto de quatro fases:
1. estabelecimento de objetivos ou padres;
2. avaliao/mensurao do desempenho;
3. comparao do desempenho com os padres estabelecidos;
4. ao corretiva.
O controle deve ser visto como um processo sistmico, no qual cada etapa influencia e
influenciada pelas demais.
Administrao
Aula XX
CICLO PDCA
O Ciclo PDCA composto por um conjunto de aes em

sequncia, dada pela ordem estabelecida pelas letras
que compem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check
(checar, verificar), Act (agir corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em
ciclos, em 1939. Ele era o mentor de Deming, que mais
tarde (1951) transformou a ideia e a disseminou como
Ciclo PDCA. Por isso, o ciclo tambm recebe o nome de:
roda/crculo de Deming, ciclo de controle ou ciclo de
melhoria contnua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu
para a evoluo do ciclo de Deming, agregando
novas aes dentro dos quatro passos.
O PDCA um instrumento de gesto usado
para o controle e a melhoria contnua de
qualquer processo organizacional, do mais
simples ao mais complexo.
Seu carter cclico fundamental para a
compreenso do termo Melhoria Contnua:
a melhoria contnua ocorre quanto mais
vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando
a execuo dos processos e possibilitando
a reduo de custos e o aumento da
produtividade.
A aplicao do Ciclo PDCA leva ao
aperfeioamento e ajustamento do caminho
que a organizao deve seguir. Importante ressaltar que as melhorias tambm podem ser
aplicadas aos processos considerados satisfatrios e que as melhorias gradativas e contnuas
agregam valor aos produtos/servios e asseguram a satisfao dos clientes.
1. Planejar (PLAN) - estabelecido com bases nas diretrizes da organizao.

Estabelecer objetivos e metas a serem alcanadas;
Definir o caminho e o mtodo para alcanar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao, um cronograma etc.
2. Executar (DO)
Treinar as pessoas;
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
Coletar os dados para verificao do processo.
3. Verificar, checar (CHECK)

Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcanada, dentro
da forma definida;
Comparar os resultados com os padres estabelecidos;
Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
4. Agir corretivamente (ACTION)

Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e implementar solues eliminar
suas causas;
Caso no sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o
mesmo planejamento.
Pode-se, tambm, corrigir os padres adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
Deming, na dcada de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava
que a palavra check enfatizava a inspeo em vez da anlise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propsito, formular uma teoria, definir mtodos de
sucesso e pr um plano em ao.
Do: implementam-se os componentes do planejamento e se produz
algo.
Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do plano,
por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e reas para
melhoria.
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual pode
ser usado para ajustar o objetivo, modificar mtodos ou inclusive
reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos so repetidos vrias vezes, como parte de um ciclo interminvel de
melhoria contnua.
Administrao Ciclo PDCA Prof. Rafael Ravazolo
Slides Ciclo PDCA
Ciclo PDCA
Questes comuns:
Conceitos gerais;
Para que usado;
Diferenciao dos elementos de cada fase.
1
Ciclo PDCA
Nomes comuns: ciclo ou roda de Shewhart,
de Deming, de melhoria contnua,
de controle. Inspeo Especificao
Filosofia bsica:
Kaizen = melhoria contnua Produo
Carter cclico, contnuo e gradativo

melhoria incremental.
Melhoria constante = rodar o PDCA
Aplicvel na melhoria de qualquer processo
organizacional, do mais simples ao mais complexo.
Ciclo PDCA
Ciclo PDCA
1) Planejar (PLAN): estudar o processo e planejar a
melhoria.
Estabelecer objetivos e metas a serem alcanadas;
Definir o mtodo para alcanar os objetivos.
o Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao,
um cronograma etc.
2) Executar (DO): implementar

Treinar as pessoas;
Executar as tarefas exatamente como foi previsto;
Coletar os dados para verificao do processo.
Administrao Ciclo PDCA Prof. Rafael Ravazolo
Ciclo PDCA
3) Verificar, checar (CHECK) alguns autores chamam de

Controlar verificar os resultados
Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja,
se a meta foi alcanada, dentro da forma definida;
Comparar os resultados com os padres estabelecidos;
Verificar se os itens de controle correspondem com os
valores das metas.
Ciclo PDCA
4) Agir corretivamente (ACT)
Desvios: deve-se definir e implementar solues e eliminar
suas causas;
Tudo certo: implantar melhorias, ou seguir com o mesmo
planejamento.
Pode-se, tambm, corrigir os padres adotados ou qualquer
outra parte do ciclo.
Curiosidade: Deming, na dcada de 80, modificou
seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act),
pois acreditava que a palavra check
enfatizava inspeo em vez de anlise.
Conhecimento Especfico
EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE
Segundo Chiavenato, o desempenho de cada organizao deve ser considerado sob o ponto de
vista de eficincia e de eficcia, simultaneamente:
Eficincia est nos meios utilizados pela empresa (recursos, insumos, pessoas, processos,
etc.) para atingir seus objetivos. uma relao entre os recursos aplicados e o produto final
obtido, entre o esforo e o resultado, entre entradas e sadas, entre o custo e o benefcio
resultante.
Eficcia uma medida do alcance de resultados. uma relao entre os objetivos planeja-
dos e os objetivos que foram atingidos. Em termos econmicos, a eficcia de uma empresa
refere-se sua capacidade de fornecer produtos ou servios que satisfaam as necessida-
des dos clientes.
Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser
eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas
operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia seja bem melhor quando acom-
panhada da eficincia. Pode tambm no ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma em-
presa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelncia.
Alguns autores incluem um terceiro elemento para a medio do desempenho, especialmente

quando se trata de polticas pblicas: a efetividade.
Efetividade a relao entre os impactos gerados por uma ao e os impactos esperados
no mdio e longo prazo. Impacto o efeito sobre a populao-alvo, ou seja, as mudanas
geradas na sociedade.
Segundo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica), a Gesto
do Desempenho constitui um conjunto sistemtico de aes que buscam definir o conjunto de
resultados a serem alcanados e os esforos e capacidades necessrios para seu alcance.
Com o objetivo de mensurar o desempenho, ou seja, aquilo que se deve realizar para se pro-
duzir um resultado significativo no futuro, o GesPblica definiu um modelo de Cadeia de Valor.
A Cadeia de Valor uma representao das atividades de uma organizao, ou seja, o levanta-
mento de toda ao ou processo necessrio para gerar ou entregar produtos ou servios a um
beneficirio. Ela permite melhor visualizao do valor ou do benefcio agregado no processo,
sendo utilizada amplamente na definio dos resultados e impactos de organizaes.
Os elementos da cadeia so insumos (inputs); processos e projetos (aes); produtos e servios

(outputs); e impactos (outcomes). As dimenses de resultado da Cadeia so medidas por meio
de indicadores de eficincia, eficcia e efetividade.
Indicadores de Eficincia mostram o quanto a organizao utiliza de seus recursos para atin-
gir seus objetivos. A eficincia trata da relao entre resultados obtidos (outputs) e os recursos
consumidos (inputs), ou seja, uma nfase nos meios (processos, insumos, tempo, mo de
obra ou outros recursos), no modo de fazer as coisas. Ser eficiente fazer bem alguma ativida-
de, utilizar bem os recursos. Essa medida possui estreita relao com produtividade, ou seja,
com o quanto se consegue produzir com os meios disponibilizados. A eficincia de um processo
ser tanto maior quanto mais produtos forem entregues com a mesma quantidade de insu-
mos; ou os mesmos produtos e/ou servios sejam obtidos com menor quantidade de recursos.
Exemplos de indicadores: custo, produtividade, tempo de processo, etc.
Indicadores de Eficcia revelam o grau de alcance do resultado esperado (quantos resultados
foram obtidos em relao aos resultado esperados). A eficcia enfatiza os resultados e objeti-
vos (outputs), fazer as coisas certas, entregar a quantidade e a qualidade prometida. Uma vez
estabelecidos o referencial (linha de base) e as metas a serem alcanadas, utiliza-se indicado-
res de resultado para avaliar se essas foram atingidas ou superadas. Exemplos de indicadores:
quantidade, volume, qualidade, etc.
Indicadores de Efetividade mostram o impacto final das aes (outcomes) no bem-estar de
uma comunidade: os efeitos positivos ou negativos, se houve mudanas socioeconmicas, am-
bientais ou institucionais decorrentes dos resultados obtidos pela poltica, plano ou programa.
Conhecimento Especfico Eficincia, Eficcia e Efetividade Prof. Rafael Ravazolo
Esto vinculados ao grau de satisfao e ao valor agregado. o que realmente importa para
efeitos de transformao social. Exemplos de indicadores: ndice de desenvolvimento humano
(IDH), PIB per capita, etc.
O Tribunal de Contas da Unio (TCU) utiliza uma definio semelhante ao GesPblica.
Eficincia: relao entre os produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os custos dos
insumos empregados para produzi-los, em determinado perodo, mantidos os padres de quali-
dade. Essa dimenso se refere ao esforo do processo de transformao de insumos em produ-
tos. Pode ser examinada sob duas perspectivas: minimizao do custo total ou dos meios neces-
srios para obter a mesma quantidade e qualidade de produto; ou otimizao da combinao de
insumos para maximizar o produto quando o gasto total est previamente fixado.
Eficcia: grau de alcance das metas programadas (bens e servios) em determinado perodo,
independentemente dos custos implicados. O conceito de eficcia diz respeito capacidade da
gesto de cumprir objetivos imediatos, traduzidos em metas de produo ou de atendimento,
ou seja, capacidade de prover bens ou servios de acordo com o estabelecido no planejamen-
to das aes.
Efetividade: diz respeito ao alcance dos resultados pretendidos, a mdio e longo prazo. Refere-
-se relao entre os resultados de uma interveno ou programa, em termos de efeitos sobre
a populao-alvo (impactos observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados), tra-
duzidos pelos objetivos finalsticos da interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia de mudan-
as na populao-alvo que se poderia razoavelmente atribuir s aes do programa avaliado.
Quadro Resumo:
Eficincia Eficcia Efetividade

nfase nos meios, nos mtodos, nfase nos fins, nos resultados, nfase nos benefcios gerados a
nos processos nos objetivos mdio e longo prazo, no impacto
Gerar efeitos positivos, satisfa-
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas
o, mudanas
Resolver problemas internos Atingir objetivos Agregar valor aos clientes
Medida de utilizao dos recursos Medida de alcance de resultados Medida do impacto gerado
SLIDES EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE
Eficincia, Eficcia e Efetividade
Eficincia Eficcia Efetividade

nfase nos meios, nfase nos fins, nos nfase nos benefcios
nos mtodos, nos resultados, nos gerados a mdio e longo
processos. objetivos. prazo, no impacto.
Fazer corretamente Gerar efeitos positivos,
Fazer as coisas certas.
as coisas. satisfao, mudanas.
Resolver problemas
Atingir objetivos. Agregar valor aos clientes.
internos.
Medida de utilizao Medida de alcance de
Medida do impacto gerado.
dos recursos. resultados.
Eficincia, Eficcia e Efetividade: TCU

1. Eficincia: relao entre os produtos (bens e servios) gerados e os
custos dos insumos empregados para produzi-los, em um determinado
perodo de tempo, mantidos os padres de qualidade. Refere-se ao
esforo do processo de transformao de insumos em produtos.
2. Eficcia: grau de alcance das metas programadas (bens e servios) em
um determinado perodo de tempo, independentemente dos custos
implicados. Capacidade de cumprir objetivos imediatos.
3. Efetividade: alcance dos resultados pretendidos, a mdio e longo prazo.
Relao entre os resultados de uma interveno ou programa, em
termos de efeitos sobre a populao-alvo (impactos observados), e os
objetivos pretendidos (impactos esperados), traduzidos pelos objetivos
finalsticos da interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia de
mudanas na populao-alvo.
Administrao
MODELO PATRIMONIALISTA
Foi o primeiro modelo de administrao dos Estados Nacionais modernos. O Estado era uma
extenso do poder do soberano no havia diferenciao entre os bens do governante (res
principis) e os bens pblicos (res publica); os empregos pblicos eram concesses individuais e
os servidores possuam status de nobreza real.
Max Weber usou a palavra patrimonial para descrever governos que servem ou favorecem
os interesses de uma rede de amigos, familiares, apadrinhados e afiliados polticos que
demonstram lealdade aos donos do poder. O inverso o estado no patrimonialista defende
os interesses da sociedade como um todo de forma impessoal; as instituies e cargos pblicos
existem para servir a nao e no podem ser usados para ganhos privados.
A base do Patrimonialismo est no tipo de dominao legitimado pela tradio (Dominao
Tradicional, segundo Max Weber), ou seja, aquela que tem respaldo nos costumes, nas
tradies que legitimam a autoridade. Nessa forma de dominao Tradicional, no se obedece
aos estatutos e ordem impessoal, objetiva e legal (o que caracterizaria a dominao racional-
legal, ou burocrtica), tampouco se obedece ao lder devido ao seu carisma ou poder divino
(dominao carismtica); obedece-se pessoa nomeada pela tradio e, em virtude da
devoo, aos hbitos costumeiros.
O patrimonialismo consiste em uma forma especfica da Dominao Tradicional, que acorre
quando surge um quadro administrativo. O funcionalismo patrimonial, com a progressiva
diviso das funes, pode assumir traos burocrticos. No entanto, ao cargo patrimonial falta,
sobretudo, a racionalidade, a legalidade e a distino burocrtica entre a esfera privada e a
oficial; na dominao patrimonial, a administrao tratada como assunto puramente pessoal
do senhor (os comandos proferidos pela autoridade so de caractersticas eminentemente
voltadas a valores, opinies e posies pessoais do senhor) e a propriedade e o exerccio de
seu poder, como partes de seu patrimnio pessoal. O governante domina e tem total liberdade
para emitir ordens, ficando apenas limitado pelos costumes e hbitos de seu grupo social. Esse
tipo de dominao no possui caractersticas como: competncia fixa segundo regras objetivas,
hierarquia racional fixa (burocracia), nomeao e promoo regulada por contrato, formao
profissional e salrio fixo.
No patrimonialismo, o governante trata toda a administrao poltica como seu assunto
pessoal, ao mesmo modo como explora a posse do poder poltico como sua propriedade
privada. Ele confere poderes a seus funcionrios, caso a caso, selecionando-os e atribuindo-
lhes tarefas especficas com base na confiana pessoal que neles deposita e sem estabelecer
nenhuma diviso de trabalho entre eles. Os funcionrios, por sua vez tratam o trabalho
administrativo, que executam para o governante como um servio pessoal, baseado em seu
dever de obedincia e respeito. Em suas relaes com a populao, eles podem agir de maneira
to arbitrria quanto aquela adotada pelo governante em relao a eles, contanto que no
violem a tradio e o interesse do mesmo na manuteno da obedincia e da capacidade
produtiva de seus sditos.
Entre as fontes de sustento dos "servidores" no modelo de administrao patrimonialista
incluem-se tanto a apropriao individual privada de bens e oportunidades quanto a
degenerao do direito a taxas no regulamentado.
Em suma, o patrimonialismo caracteriza-se pela ausncia de uma clara demarcao entre as
esferas pblica e privada e entre poltica e administrao; e pelo amplo espao arbitrariedade
material e vontade puramente pessoal do senhor.
Estado = extenso do poder e do patrimnio do soberano.
No havia diferenciao entre os bens do governante (res principis) e os bens pblicos (res
publica).
Captura da Administrao Pblica por entes privados.
Falta de regras universais predominncia de situaes casusticas e personalistas.
As consequncias inevitveis so:
Nepotismo emprego e favorecimento de parentes.
Prebendas e sinecuras emprego de amigos e protegidos; criao de "cargos sem funo",
mas com salrio.
Clientelismo utilizao dos rgos da administrao pblica com a finalidade de prestar
servios em troca de apoio poltico.
Corrupo
Fisiologismo troca de favores.
As mudanas ocorridas nas sociedades capitalistas a partir do sculo XVIII (liberalismo,
democratizao, revoluo industrial, emergncia de novas classes sociais, etc.) fizeram o
mercado e a sociedade civil se distinguirem do Estado, tornando esse modelo incompatvel
com a realidade.
O modelo de administrao pblica burocrtica surgiu na segunda metade do sculo XIX como
forma de combater o patrimonialismo, buscando proporcionar maior controle e eficincia da
coisa pblica, alm de propiciar justia e tratamento igualitrio para servidores e para cidados.
Administrao
Aula XX
ABORDAGEM BUROCRTICA
Hoje em dia, a Burocracia tem ao menos dois sentidos: um cientfico (seu tipo puro, estudado
dentro da sociologia weberiana) e um popular (que acabou se disseminando por causa das
disfunes da burocracia - papelada, morosidade, ineficincia etc.).
Inicialmente ser abordada a viso sociolgica, que vai definir as caractersticas puras da
burocracia. Aps, sero mostradas suas disfunes.
Burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na
adequao dos meios aos objetivos, a fim de garantir a mxima eficincia.
O conceito de Burocracia teria sido usado pela primeira vez em meados do sculo XVIII pelo
economista Vincent de Gournay para designar o poder exercido pelos funcionrios da
administrao estatal sob a monarquia absolutista francesa.
A burocracia remonta poca da Antiguidade, quando o ser humano elaborou e registrou
suas primeiras normas estatais e sociais. Contudo, a burocracia, tal como existe hoje, teve sua
origem nas mudanas religiosas verificadas aps o Renascimento sc. XV.
O grande terico da Burocracia o socilogo alemo Max Weber.
Importante ressaltar que Weber no inventou a burocracia,
tampouco a defendia. Ele relacionou suas caractersticas ao estudar
a modernizao* da sociedade alem no sculo XIX. Em outras
palavras, a administrao burocrtica j era praticada na sociedade,
mas no era conhecida em detalhes porque ningum a tinha
estudado a fundo e conceituado suas principais caractersticas.
Modernizao, no contexto do autor, representa as mudanas
ocorridas nas sociedades capitalistas a partir do sculo XVIII, que
fizeram o mercado e a sociedade civil se distinguirem do Estado:
liberalismo, democratizao, iluminismo, reforma protestante,
revoluo industrial, emergncia de novas classes sociais etc.
A Burocracia Weberiana
Primeiramente, importante destacar que Weber no estudou a administrao de empresas,
ele estudou a sociedade. A administrao burocrtica para ele, portanto, no uma forma ideal
de administrao de empresas, tampouco um modelo a ser seguido, mas uma forma de poder
exercida na sociedade.
No livro A tica Protestante e o Esprito do Capitalismo, Weber busca compreender quais
foram as especificidades que levaram algumas sociedades ocidentais ao desenvolvimento do
capitalismo, enquanto outras sociedades no desenvolveram (ou demoraram a desenvolver)
este pensamento.
O socilogo tinha a convico de que as concepes religiosas exerciam um papel preponderante
na conduo e nas transformaes econmicas que ocorriam nas sociedades.
Comparando as diversas sociedades ocidentais (local de origem do capitalismo) e as sociedades
orientais (onde nenhum sistema econmico parecido havia se desenvolvido), ele concluiu que
o protestantismo, mais especificamente o calvinismo, foi o fator principal do desenvolvimento
do capitalismo.
Weber notou que o capitalismo, a organizao burocrtica e a cincia moderna constituem
trs formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanas religiosas ocorridas
inicialmente em pases protestantes como Inglaterra e Holanda e no em pases catlicos.
Segundo ele, nas sociedades catlicas o lucro era pecado (sendo a pobreza uma das chaves para
entrar no cu); porm, as sociedades que adotaram os valores do protestantismo acreditavam
que por meio do trabalho o homem alcanaria Deus e, como o trabalho gerava lucros, a riqueza
no seria um impeditivo para alcanar o Senhor.
A diferena entre as sociedades est, portanto, na tica protestante: conjunto de normas sociais
e morais que pregam o trabalho rduo, a poupana e o ascetismo (desapego aos prazeres
mundanos). Essa tica proporcionava a reaplicao das rendas excedentes no prprio negcio,
em vez de seu consumo em smbolos materiais e improdutivos de vaidade e de prestgio.
Dessa forma, as religies protestantes contriburam para a ascenso do capitalismo, enquanto
as sociedades catlicas conservaram os valores da idade mdia.
E onde est a burocracia nisso tudo?
O capitalismo definido pela existncia de empresas cujo objetivo produzir o maior lucro
possvel, e cujo meio a organizao racional do trabalho e da produo. Nesse contexto,
a burocracia entra mais fortemente nas sociedades protestantes como uma tentativa de
racionalizar a evoluo do capitalismo, organizando as pessoas e o crescimento econmico,
poltico e social.
Weber, no livro Economia e Sociedade, define:
Poder significa toda probabilidade de impor sua prpria vontade numa relao social, mesmo
contra resistncias, seja qual for o fundamento dessa probabilidade.
Dentre os tipos de poder, ele cita a disciplina e a dominao.
Disciplina a [...] probabilidade de encontrar obedincia pronta, automtica e

esquemtica a uma ordem, entre uma pluralidade indicvel de pessoas, em virtude de
atividades treinadas.
Dominao a [...] probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de
determinado
Administrao Abordagem Burocrtica Prof. Rafael Ravazolo
Tipos de Dominao
Dentre os fundamentos da dominao est a crena na legitimidade, portanto, quem
dominado cr que tal dominao legtima.
Existem trs tipos puros de dominao legtima, que se distinguem pelo objeto de sua crena:
carismtica, tradicional e racional-legal.
Importante: tipo puro ou tipo ideal mostra como se desenrolaria uma ao humana se
estivesse orientada para o fim de maneira estritamente racional, pura, sem perturbaes ou
desvios irracionais. uma construo conceitual, abstrata, formada a partir de elementos
empricos e, portanto, no encontrada nessa forma pura na vida real, mas sim misturada
com as demais e influenciada por fatores irracionais.
1. Dominao Carismtica: baseada na venerao, nas caractersticas pessoais que tornam

uma pessoa algum a ser seguido (profeta, lder etc.); o lder carismtico assim
reconhecido por possuir poderes, seno sobrenaturais, ao menos um comportamento
exemplar, mpar.
2. Dominao Tradicional: tem respaldo nos costumes, nas tradies que legitimam a
autoridade; no se obedece a estatutos, mas pessoa indicada pela tradio; o governante
domina com ou sem um quadro administrativo e tem total liberdade para emitir
ordens, ficando apenas limitado pelos costumes e hbitos de seu grupo social. Durante
o perodo do Estado Absolutista na Europa, a dominao tradicional redundou em um
forte Patrimonialismo: o Estado era uma extenso do patrimnio do soberano, no havia
diferenciao entre os bens do governante res principis e os bens pblicos res publica
; os empregos pblicos eram concesses individuais e os servidores possuam status de
nobreza.
3. Dominao Racional (legal): baseada nas regras e no direito de mando daqueles que,
em virtude dessas ordens, esto nomeados para exercer a dominao (autoridade legal e
funcional).
Segundo Weber, a forma de legitimidade mais corrente na sociedade justamente a crena na
legalidade, a submisso a estatutos e a procedimentos formalmente corretos.
Ao explorar a questo da dominao racional-legal, o autor aborda que o Estado Moderno
formado por um conjunto de normas e regras, de origem impessoal e pr-determinada,
que limita o poder de dominao, mas, ao mesmo tempo, o legitima. Como exemplos dessa
dominao legal tem-se a burocracia e o exerccio, pelo Estado, do monoplio da violncia
institucionalizada.
Para Weber, a dominao legal com quadro administrativo burocrtico (Administrao
Burocrtica) est mais adaptada s mudanas sociais de sua poca - surgimento da sociedade
industrial, desenvolvimento da economia monetria, crescimento quantitativo e qualitativo
das tarefas administrativas. Por ser a forma mais racional do ponto de vista tcnico e formal, ela
seria inevitvel para as necessidades de administrao de massas.
O grande instrumento de superioridade da administrao burocrtica em relao s outras de
sua poca o conhecimento profissional, ou seja, o exerccio da dominao baseado no
saber. No Estado Moderno, portanto, a administrao burocrtica representa uma forma de
profissionalizao, um contraponto ao patrimonialismo.
Caractersticas
A Burocracia definida como o conjunto de regulamentos, leis e normas que os funcionrios
devem cumprir, sempre supervisionados e respeitando a hierarquia. Em outras palavras, ela
traduz uma organizao legal, formal e racional por excelncia.
Segundo Weber, a burocracia um sistema que busca organizar, de forma estvel e duradoura,
a cooperao de um grande nmero de pessoas, cada qual detendo uma funo especializada.
O homem organizacional um ser que age racionalmente (racionalidade funcional) com base
nas regras formais que lhe estabelecem um papel na organizao (funo). Separa-se a esfera
privada e familiar da esfera do trabalho, esta vista como a esfera pblica do indivduo.
A racionalidade da burocracia permite adequar os meios da melhor forma possvel para o
alcance dos fins, ou, em outras palavras, alcanar a mxima eficincia da organizao.
Para o Estado, ela representa uma forma de profissionalizao, a qual preconiza o controle a
priori das aes, o formalismo, a racionalidade, o atendimento fiel s regras, a impessoalidade,
a diviso do trabalho, a hierarquia funcional e a competncia tcnica baseada no mrito.
Pode-se dizer, tambm, que ela parte de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos
e nos cidados que buscam servios e que, por isso, so sempre necessrios controles rgidos
dos processos.
As principais caractersticas da burocracia so:
1. Carter legal das normas e regulamentos: normas e regulamentos so estabelecidos

previamente, por escrito, determinando todo o funcionamento define competncias,
funes, autoridade, sanses etc. Predomnio da lgica cientfica e racional sobre a lgica
"mgica", "mstica" ou "intuitiva".
2. Carter formal das comunicaes: comunicaes so escritas, gerando comprovao e

interpretao unvoca. Por outro lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a
quem deve receb-la.
3. Racionalidade e diviso do trabalho: diviso racional do trabalho, limitando as tarefas

a serem realizadas por cada cargo, buscando maior eficincia. Cada funo especfica,
com competncias, poderes e responsabilidades bem definidas. Isso reduz o atrito entre
as pessoas, pois cada funcionrio conhece o que exigido dele e quais os limites entre suas
responsabilidades e as dos outros.
4. Impessoalidade nas relaes: o poder e a responsabilidade de cada pessoa so impessoais,

no pertencem a ela, mas derivam da funo que ela exerce. As relaes so baseadas nos
cargos/funes e no nas pessoas.
5. Hierarquia de autoridade: a estrutura hierrquica e cada cargo inferior est sob controle
e superviso do superior. A autoridade burocrtica ocorre quando os subordinados
aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto
de preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando.
6. Rotinas e procedimentos padronizados: as atividades de cada funo so definidas

e padronizadas pelos regulamentos. A pessoa no faz o que quer, e sim que deve fazer
de acordo com as regras. H aprimoramento dos processos de trabalho em funo dos
objetivos.
7. Competncia tcnica e meritocracia: profissionalizao das relaes de trabalho, visando

garantia da igualdade de tratamento perante regras e reduo do clientelismo. Da
mesma forma, a escolha da pessoa (seleo, transferncia, promoo etc.) para exercer
uma funo feita de forma tcnica e baseada no mrito e na qualificao profissional.
Somente o chefe supremo da organizao ocupa sua posio de autoridade em virtude de
apropriao, eleio ou designao para a sucesso, mas mesmo sua autoridade consiste
num mbito de competncia legal.
8. Especializao da administrao: separao entre propriedade e administrao. As pessoas

no so donas do cargo ou dos bens a ele ligados.
9. Profissionalizao dos participantes: o cargo uma profisso e as pessoas devem ter

intensa instruo para assumir a funo. As pessoas em uma estrutura burocrtica tornam-
se profissionais especialistas, ocupam um cargo por tempo indeterminado, so assalariadas,
nomeadas por instncias superiores dentro das regras definidas, devem ser fiis ao cargo,
podem ser promovidas pelo mrito e seguem carreira dentro da instituio.
10. Completa previsibilidade do funcionamento: esta a consequncia desejada. A

previsibilidade do comportamento das pessoas, de acordo com as normas, gera rapidez nas
decises, univocidade nas tarefas, confiabilidade, reduo de falhas e maior eficincia, pois
cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs de
canais pr-estabelecidos.
Por fim, uma caracterstica menos citada na literatura, mas que tambm explica o avano da
burocracia o isomorfismo: a estrutura impessoal um modelo fcil de ser transportado para
outras sociedades, pases e culturas.
Vantagens
Diversas razes explicavam o avano da burocracia sobre as outras formas de associao. Essas
chamadas vantagens da Burocracia so:
Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao.
Preciso na definio dos cargos e operaes.
Rapidez nas decises cada um conhece as regras e os canais de comunicao.
Univocidade de interpretao regulamentao especfica e escrita, transmitida para
quem deve receb-la.
Uniformidade de rotinas e procedimentos favorece a padronizao e a reduo de
erros.
Continuidade da organizao, mesmo com a substituio do pessoal.
Reduo do atrito entre as pessoas cada funcionrio sabe seu papel e
responsabilidades.
Constncia os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas
circunstncias.
Confiabilidade regras conhecidas, processos previsveis (gerando os mesmos
resultados).
Benefcios para as pessoas hierarquia formalizada, trabalho ordenado, treinamento,
carreira e meritocracia.
Crtica: as Disfunes da Burocracia

O prprio Weber era um crtico burocratizao, que, para ele, constitua a maior ameaa
liberdade individual e s instituies democrticas e, por isso, deveria ser controlada pelo
Parlamento: horrvel pensar que o mundo possa vir a ser um dia dominado por homenzinhos
colados a pequenos cargos, lutando por maiores [...].
A teorizao de Weber foi empobrecida pela reinterpretao cultural, principalmente na
obra do americano Talcott Parsons, que traduziu Weber para o ingls. Parsons usou diversos
conceitos weberianos de forma equivocada e fomentou o chamado Funcionalismo Estrutural
(posteriormente adotado na Administrao como Teoria Estruturalista). O estruturalismo v
a sociedade como um organismo unvoco e funcional. Dentro desse sistema, o indivduo
simplesmente um reflexo da vida social, se adaptando e cumprindo uma funo (um papel),
como uma formiga em um formigueiro.
Essa mesma interpretao errada fez alguns autores inclurem Weber na Escola Clssica.
No se pode esquecer que o ponto central da obra de Weber era a dominao burocrtica, no
a estrutura burocrtica em si como um modelo a ser seguido para organizaes. As crticas
burocracia tipo puro de Weber so, portanto, oriundas de um erro de interpretao, pois ele
no tinha a inteno de tornar a burocracia um modelo administrativo para as organizaes
modernas, ele apenas descreveu as caractersticas mais bsicas de algo que j existia na
sociedade.
As crticas a seguir so de autores que consideravam a burocracia como uma teoria da
administrao defendida por Weber. Para eles, existe uma discrepncia entre o modelo
burocrtico oficial e a vida real, na qual as prticas informais, sentimentos e demais aes
humanas gerariam uma srie de disfunes. Alguns autores chegam a propor modelos prprios
de burocracia, os quais prezam principalmente pela humanizao e necessidade de adaptao

ao ambiente.
Um desses autores foi Robert K. Merton. Segundo ele, o homem foi excludo dos estudos de
Max Weber o qual descreveu um sistema social desumano e mecanicista. Quando participa
da burocracia, o homem passa por transformaes que fazem com que toda a previsibilidade,
que deveria ser a maior consequncia da organizao, escape ao modelo preestabelecido.
Merton diagnosticou e caracterizou as seguintes disfunes:
1. Internalizao das normas.
2. Excesso de formalismo e papelrio.
3. Resistncia a mudanas.
4. Despersonalizao do relacionamento.
5. Categorizao do processo decisrio excesso de hierarquia.
6. Superconformidade s rotinas e procedimentos maior importncia ao modo de fazer do

que ao resultado.
7. Exibio de sinais de autoridade.
8. Dificuldades com clientes.
Outros autores citam diversas disfunes:

Individualismo: consequncia da disputa pelo poder.
Defesa de interesses particulares e corporativismo
A burocracia no assimila as novas tecnologias adotadas pela organizao.
Mecanicismo: o ponto de vista de Weber puramente mecnico e no poltico, no qual
as pessoas so vistas como seguidoras de regras em um sentido mecanicista e no como
criaturas sociais interagindo dentro de relacionamentos sociais. Em outras palavras, no
considerou os aspectos subjetivos e informais, como a aceitao das normas e a legitimao
da autoridade, nem a reao formal da organizao perante a falta de consentimento dos
subordinados.
Os recursos humanos no so plenamente utilizados por causa da desconfiana, do medo
de represlias etc. Ela modifica a personalidade das pessoas que se tornam obtusas,
limitadas e obscuras: o "homem organizacional" (funcional) condicionado.
As distines de Weber entre tipos de autoridade so exageradas, embora tenha discutido
a "combinao de diferentes tipos de autoridade".
Ao formular o modelo burocrtico de organizao, Weber no previu a possibilidade de
flexibilidade da burocracia para atender a duas circunstncias: a adaptao da burocracia
s exigncias externas dos clientes; a adaptao da burocracia s exigncias internas dos
participantes.
O modelo "racional" de organizao adota a lgica de sistema fechado em busca de certeza
e previso exata; no considera a natureza organizacional e nem as condies circunjacentes
do ambiente; em resumo, a teoria weberiana se assemelha Teoria Clssica da organizao
quanto nfase na eficincia tcnica e na estrutura hierrquica da organizao.
Dentro da organizao formal desenvolve-se uma estrutura informal que gera atitudes
espontneas das pessoas e grupos para controlarem as condies de sua existncia. Assim,
a burocracia deve ser estudada sob o ponto de vista estrutural e funcional e no sob o
ponto de vista de um sistema fechado e estvel, como no modelo weberiano. Essa anlise
deve refletir os aspectos do comportamento organizacional interno, bem como o sistema
de manuteno da organizao formal.
O caminho moderno consiste em utilizar o modelo burocrtico de Weber como ponto de
partida, mas reconhecendo as suas limitaes e consequncias disfuncionais. A forma
burocrtica mais apropriada para atividades rotineiras e repetitivas da organizao em
que a eficincia e a produtividade constituem o objetivo mais importante; mas no
adequada s organizaes flexveis que se veem frente de atividades no rotineiras, em
que a criatividade e a inovao so mais importantes.
Para Gouldner, no h um tipo nico de burocracia, mas uma infinidade, variando dentro de
um continuum, que vai desde o excesso de burocratizao (em um extremo) at a ausncia
de burocracia (no extremo oposto), ou seja, h graus de burocratizao. Ele tambm
cita 3 tipos de estruturas burocrticas: falsa formada por regras que no representam
ningum e, por isso, so frequentemente desobedecidas; autocrtica representa os
interesses de um grupo dominante; representativa respeita interesses de todos os grupos
organizacionais.
Perrow, um defensor da burocracia, a chama de viso instrumental" das organizaes: essas
so vistas como arranjos conscientes e racionais dos meios para alcanar fins particulares. Para
Perrow a burocratizao envolve: especializao; necessidade de controlar as influncias dos
fatores externos sobre os componentes internos; um ambiente externo imutvel e estvel.
Por fim, h uma terceira viso sobre Burocracia (alm da weberiana e da popular). Alguns
autores enxergam a burocracia (mais especificamente os burocratas) como uma classe social,
a qual assume vrias formas: burocracia estatal, burocracia empresarial, partidria, sindical
etc. Os burocratas teriam a tendncia a se unir como um segmento social diferenciado da
populao em geral, buscando privilgios e poder. No caso dos burocratas do servio pblico,
por exemplo, entrar nessa classe exige certo nvel de instruo, que na maioria dos casos s
est amplamente disponvel a uma minoria da populao, e dessa forma a Burocracia se torna
mais uma fonte de captao de segmentos sociais privilegiados.
H diversos exemplos de pases que possuram, ou ainda possuem, uma classe burocrata
dominante, como por exemplo, a Rssia da poca comunista e a China (at hoje, com o partido
comunista no poder). Nesses casos, o burocrata administra diretamente o Estado, tem acesso
aos poderes de execuo e de veto e muitas vezes suscetvel corrupo. Assim, tal classe
consegue privilgios, do mesmo modo diversas classes dominantes foram privilegiadas ao

longo da histria.
Resumo Sistema Burocrtico
Slides Abordagem Burocrtica
Max Weber Teoria da Burocracia

1864 1920
Professor, Socilogo, Filsofo, Jurista, Economista,
Cientista Poltico...
Era Administrador de empresas?

Inventou a burocracia?
Defendia a Burocracia?
Burocracia
Sculo XVII - Vincent de Gournay
Poder exercido pelos funcionrios da administrao estatal
sob a monarquia absolutista francesa.
Bureau = escritrio + krtos = poder, fora
Temos uma doena que faz muitos estragos; essa doena
se chama buromania.
Gounay considerava a burocracia uma quarta forma de
governo (junto com monarquia, aristocracia e democracia).
Burocracia
O que burocracia?
Diversas vises:
o Sociolgica - Weber - tipo puro, tipo ideal
o Popular disfunes
o Classe social
Max Weber
Para Weber interessava sobretudo entender a forma pela

qual uma comunidade social aparentemente amorfa
chegava a transformar-se em sociedade dotada de
racionalidade.
Entendia que a peculiaridade histrica do Estado moderno

estava exatamente em ser uma empresa similar a uma
fbrica.
5
Max Weber
Weber no se preocupou em definir a burocracia: ele
relacionou suas caractersticas ao estudar a modernizao na
sociedade alem no sculo XIX.
Modernizao = mudanas nas sociedades capitalistas:
liberalismo, democratizao, iluminismo, reforma
protestante, revoluo industrial, emergncia de novas
classes etc.
Para Weber: burocracia uma forma de organizao humana que se
baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos, a
fim de garantir a mxima eficincia.
Max Weber
Max Weber
Burocracia - remonta Antiguidade, quando o ser

humano elaborou e registrou suas primeiras normas
estatais e sociais.
Burocracia de hoje: origem nas mudanas religiosas

verificadas aps o Renascimento sc. XV.
Max Weber
A tica Protestante e o Esprito do Capitalismo
Por que algumas sociedades ocidentais desenvolveram o
capitalismo, enquanto outras sociedades no?
Por convices religiosas!
Catolicismo: lucro = pecado
tica Protestante: normas sociais e morais que pregam o
trabalho rduo, a poupana e o ascetismo (desapego aos
prazeres mundanos).
Reaplicao dos excedentes no prprio negcio, em vez do consumo
em smbolos improdutivos de vaidade e de prestgio.
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Max Weber
A tica Protestante e o Esprito do Capitalismo
O capitalismo, a organizao burocrtica e a cincia moderna
so trs formas de racionalidade que surgiram a partir das
mudanas religiosas ocorridas inicialmente em pases
protestantes - Inglaterra e Holanda e no em pases catlicos.
Capitalismo = empresas cujo objetivo o maior lucro possvel
e cujo meio a organizao racional do trabalho/produo.
Papel da Burocracia = racionaliza a evoluo do capitalismo,
organizando as pessoas e o crescimento econmico, poltico e
social.
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Max Weber
Livro Economia e Sociedade
Originalmente: parte da coletnea Grundriss
der Sozialkonomik - Elementos de economia
social
Obra pstuma:
o 4 primeiros captulos (conceitos sociolgicos
bsicos) - escritos em 1919-1920 e entregues
para publicao pelo prprio Weber.
o Outros segmentos manuscritos
(entre 1909 e 1914) organizados
pela viva (Marianne Weber).
11
Economia e Sociedade
Tipo puro ou Tipo ideal: mostra como se desenrolaria uma
ao humana se estivesse orientada para o fim de maneira
estritamente racional, pura, sem perturbaes ou desvios
irracionais.
Conceito abstrato - no encontrado na vida real.
A sociologia constri conceitos de tipos e procura regras
gerais dos acontecimentos
Ex: trs tipos puros de dominao legtima - carismtica,
tradicional, racional-legal
Ao real: influenciada por irracionalidades
Burocracia Weberiana
Estudos sobre poder: probabilidade de impor a prpria
vontade em uma relao social.
Tipos de poder:
Disciplina - obedincia pronta, automtica
Dominao - probabilidade de encontrar obedincia a
uma ordem de determinado contedo, entre
determinadas pessoas indicveis
o Fundamento: crena na legitimidade
Tipos de dominao:
Carismtica: baseada na venerao - caractersticas pessoais
especiais, poderes sobrenaturais etc.
Tradicional: baseada em costumes, tradies tpica do
Estado Absolutista - patrimonialismo
Racional-legal: baseada nas regras, nos estatutos, no direito
de mando das autoridades legais
a forma de legitimidade mais corrente na sociedade moderna a
crena na legalidade, a submisso a estatutos e a procedimentos
formalmente corretos.
Estado Moderno = conjunto de normas e regras, de origem
impessoal e pr-determinada
Vantagem da administrao burocrtica: a forma mais racional
do ponto de vista tcnico e formal
inevitvel para a administrao de massas
uma forma de profissionalizao
a dominao baseada no saber/conhecimento
15
Dominao Tradicional
No se obedece a estatutos, mas a pessoas indicadas pela

tradio.
Tem respaldo nos costumes, nas tradies.
No possui elementos como:
competncia fixa segundo regras objetivas;
hierarquia racional fixa;
nomeao e promoo regulada por contrato;
formao profissional;
salrio fixo - as fontes de sustento dos "servidores" so a
apropriao privada de bens e a degenerao do direito a
taxas.
16
Dominao Tradicional
Base do Patrimonialismo.
Estado = extenso do poder e do patrimnio do soberano
No havia diferenciao entre os bens do governante (res
principis) e os bens pblicos (res publica).
Captura da Adm. Pblica por entes privados.
Falta de regras universais predominncia de situaes
casusticas e personalistas.
Consequncias: Nepotismo, Prebendas e sinecuras,
Clientelismo, Corrupo, Fisiologismo.
17
Dominao Carismtica
Carisma: qualidade pessoal considerada extracotidiana.

Se atribuem a uma pessoa poderes ou qualidades
sobrenaturais.
o O Lder e os adeptos
Psicologicamente, esse reconhecimento uma entrega
crente e inteiramente pessoal, nascida do entusiasmo ou da
misria e esperana.
Burocracia Weberiana - caractersticas

Pra quem adora listagens:
1. Carter legal das normas e regulamentos
2. Carter formal das comunicaes
3. Racionalidade e diviso do trabalho
4. Impessoalidade nas relaes
5. Hierarquia de autoridade
6. Rotinas e procedimentos padronizados
7. Competncia tcnica e meritocracia
8. Especializao da administrao
9. Profissionalizao dos participantes

1. Carter legal das normas e regulamentos
Estabelece previamente todo o funcionamento define
competncias, funes, autoridade, sanses etc.
Predomnio da lgica cientfica e racional sobre a lgica
"mgica", "mstica" ou "intuitiva".
2. Carter formal das comunicaes

Escritas, gerando comprovao e interpretao unvoca.
Discreta - fornecida apenas a quem deve receb-la.

3. Racionalidade e diviso do trabalho
Limita as tarefas de cada cargo/funo
o Objetivo: reduz o atrito entre as pessoas
Cada funo especfica e especializada, com
competncias, poderes e responsabilidades bem
definidas.
o Homem organizacional racionalidade funcional
4. Impessoalidade nas relaes

Poder e responsabilidade so impessoais
Respeita a funo, no a pessoa
5. Hierarquia de autoridade
Hierarquia rgida superior controla e
supervisiona
Subordinados aceitam as ordens como legtimas
6. Rotinas e procedimentos padronizados

A pessoa no faz o que quer, mas o que deve.
Processos de trabalho aprimorados em funo
dos objetivos.

7. Competncia tcnica e meritocracia
Profissionalizao das relaes de trabalho
Igualdade de tratamento perante regras
Seleo, promoo por mrito e competncia
Exceo: o chefe supremo da organizao
8. Especializao da administrao
Separao entre propriedade e administrao
Ningum dono do cargo e dos bens a ele ligados

9. Profissionalizao dos participantes
O cargo uma profisso (especializada).
Exige-se intensa instruo para assumir a funo
Ocupao do cargo por tempo indeterminado
Assalariado
Nomeao e promoo por instncias superiores
dentro das regras definidas (competncia, mrito)
Fidelidade ao cargo
10. Completa previsibilidade do funcionamento

a consequncia desejada.
Gera rapidez nas decises, univocidade nas tarefas,
confiabilidade, reduo de falhas e maior eficincia.
tpicos termos pra pegadinha da banca
Caracterstica extra:
Isomorfismo: a estrutura impessoal um modelo fcil de
ser transportado para outras sociedades, pases e culturas.
Causas
Legalidade; Consequncias
Impessoalidade;
Previsibilidade do
Formalidade das comunicaes comportamento
documentao;
Racionalidade; Padronizao do
Diviso do trabalho; desempenho
Qualificao e meritocracia; Mximo
Profissionalizao; rendimento
Disciplina, controle; eficincia
Hierarquia;
Separao patrimonial (pblico e
privado)
Burocracia Weberiana - vantagens

Vantagem = avano da burocracia sobre as outras formas de
associao
Racionalidade e preciso
Rapidez nas decises
Univocidade de interpretao
Uniformidade de rotinas e procedimentos
Continuidade da organizao e constncia
Reduo do atrito entre as pessoas
Confiabilidade previsibilidade
Benefcios para as pessoas - hierarquia formalizada, trabalho
ordenado, treinamento, carreira e meritocracia.
Resumo - Burocracia Weberiana

Palavras-chave: formal, legal, racional, impessoal,
eficiente, profissional, mrito, especializao
Coisas que as bancas dizem:
Conjunto de regulamentos, leis e normas que os funcionrios devem
cumprir, sempre supervisionados e respeitando a hierarquia.
um sistema que busca organizar, de forma estvel e duradoura, a
cooperao de um grande nmero de pessoas, cada qual detendo
uma funo especializada.
Separa-se a esfera privada e familiar da esfera do trabalho, esta vista
como a esfera pblica do indivduo.
Permite adequar os meios da melhor forma possvel para o alcance
dos fins, ou, em outras palavras, alcanar a mxima eficincia da
organizao.
Disfunes da Burocracia
Disfunes: problemas da burocracia na prtica
Para os autores que criticam a burocracia:

H uma discrepncia entre o modelo burocrtico oficial e a
vida real, na qual as prticas informais, sentimentos e demais
aes humanas gerariam uma srie de disfunes.
Weber era um crtico burocratizao:
horrvel pensar que o mundo possa vir a ser um dia
dominado por homenzinhos colados a pequenos cargos,
lutando por maiores
Weber foi reinterpretado de forma equivocada: o ponto central
de sua obra era poder e dominao.
As crticas burocracia tipo puro de Weber so oriundas
desse erro
Ele no queria tornar a burocracia um modelo administrativo
para as organizaes modernas
Ele apenas descreveu suas caractersticas mais puras
Merton - burocracia um sistema social desumano e
mecanicista.
Internalizao das normas.
Excesso de formalismo e papelrio.
Resistncia a mudanas.
Despersonalizao do relacionamento.
Categorizao do processo decisrio - excesso de hierarquia.
Superconformidade s rotinas e procedimentos - maior importncia
ao modo de fazer do que ao resultado.
Exibio de sinais de autoridade.
Dificuldades com clientes.
Outros autores:
Weber analisou a burocracia sob um ponto de vista puramente
mecnico e no poltico.
Weber no considerou a estrutura informal que gera atitudes
espontneas das pessoas e grupos.
A burocracia no assimila as novas tecnologias.
Pessoas no so plenamente utilizadas, se tornam obtusas,
limitadas e obscuras.
Weber no previu a possibilidade de flexibilidade para atender
exigncias internas e externas.
Adota a lgica de sistema fechado em busca de certeza e previso
exata.
Autores estruturalistas:
O caminho moderno consiste em utilizar o modelo
burocrtico de Weber como ponto de partida, mas
reconhecendo as suas limitaes e consequncias
disfuncionais.
o adequada para atividades rotineiras e repetitivas; no para
organizaes flexveis.
Graus de burocracia: um continuum, que vai desde o excesso de

burocratizao (em um extremo) at a ausncia de burocracia (no
extremo oposto)
Burocracia como classe social
Burocratas
Tendncia a se unir como um segmento social diferenciado
da populao em geral, buscando privilgios e poder.
Administrao da coletividade: burocratismo
China, Rssia etc. classe de funcionrios que detinha o Estado como sua
propriedade.
A sociedade moderna uma sociedade de organizaes burocrticas
submetida a uma grande organizao burocrtica: o Estado.
Burocracia poder, controle e alienao.
Burocracia - resumo
Burocracia administrao
racional e eficiente; e
tambm o contrrio disso.
Administrao
Aula XX
NOVA GESTO PBLICA
Tambm chamado de Administrao Pblica Gerencial, Modelo Gerencialista, ou Ps-

Burocrtico, o movimento da Nova Gesto Pblica (New Public Management) iniciou-se no
Reino Unido, na dcada de 70, foi adotado nos Estados Unidos nos anos 80 e logo se expandiu
pelo mundo, atingindo a Amrica Latina, principalmente na dcada de 90.
Esse modelo uma resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais dos
Estados, e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial,
uma vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo
burocrtico.
Buscava-se a substituio do Modelo Burocrtico (ineficiente) pelo Modelo Gerencial.
O propsito da NPM era diminuir o tamanho do Estado, em particular, promover a reduo do
tamanho da mquina administrativa, aumentar sua eficincia e criar mecanismos voltados
responsabilizao dos atores polticos.
O nome Gerencial advm da incorporao, pelo servio pblico, de alguns pressupostos e
inovaes da administrao gerencial - privada -, como:
diminuio de nveis hierrquicos (downsizing);
valorizao e o maior poder aos funcionrios (empowerment);
descentralizao administrativa;
foco nos resultados e nos clientes (servicos publicos voltados para o consumidor);
administrao por objetivos;
pagamento por desempenho;
qualidade total etc.
A administrao pblica gerencial constitui, portanto, um avano e um rompimento com os
padres da administrao pblica burocrtica, apesar de no negar todos os princpios da
burocracia. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na burocrtica,
da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como
a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e
universal de remunerao, as carreiras, etc.
Pode-se dizer que a Nova Gesto Pblica passou por trs fases, ou movimentos: Gerencialismo,
Consumerismo e Servio Orientado ao Cidado.
Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos
O foco na eficincia (gerencialismo puro) por si s no foi suficiente. A lgica de Plano (o qual
estabelece, a partir de uma racionalidade tcnica, o melhor programa a ser cumprido) foi
substituda por uma lgica de estratgia, na qual so levadas em conta as relaes entre os
atores envolvidos em cada poltica, de modo a montar cenrios que permitam a flexibilidade
necessria para eventuais alteraes nos programas governamentais.
Surge, ento, um novo modelo que foca na melhoria da qualidade da prestao dos servios
para o cliente direto a partir da flexibilidade de gesto. o chamado Paradigma do Consumidor/
Cliente: procura dar ao cidado-usurio atendimento semelhante ao que ele teria como cliente
em uma empresa privada, ou seja, visava ao atendimento das necessidades definidas pelos
prprios cidados-usurios, tratando-os como consumidores a serem satisfeitos.
Trs medidas faziam parte da estratgia para tornar o poder pblico mais leve, gil e
competitivo:
Descentralizao administrativa com grande delegao de autoridade, partindo do
princpio de quanto mais prximo estiver o servio pblico do consumidor, mais fiscalizado
pela populao ele o ser;
Competio entre as organizaes do setor pblico;
Adoo de um novo modelo contratual para os servios pblicos, em contraposio ao
monoplio estatal - a extenso do fornecimento de servios pblicos entre o setor pblico,
o setor privado e o voluntrio/no lucrativo. Baseia-se na ideia de que, numa situao de
falta de recursos, a melhor forma de aumentar a qualidade introduzir relaes contratuais
de competio e de controle.
A viso do cidado como simples consumidor est vinculada tradio liberal, que d, na
maioria das vezes, maior importncia proteo dos direitos do indivduo do que participao
poltica.
Servio Orientado ao Cidado: fazer o que deve ser feito

O termo em ingls PSO (Public Service Orientation).
As crticas viso do cidado como cliente fizeram o modelo evoluir para o Servio Orientado
ao Pblico/Cidado, que se baseia em conceitos ignorados at ento pela viso gerencial:
accountability, transparncia, participao poltica, equidade e justia.
O cidado passa a ser tratado efetivamente como um agente (ativo) a ser ouvido, algum com
direitos e deveres - cidadania.
Aqui, no se busca apenas descobrir como fazer/organizar o servio pblico para agradar aos
cidados. A pergunta verdadeira o que deve ser feito?, demonstrando para o cidado os
benefcios, efeitos e impactos diretos ou indiretos do exerccio da atividade pblica (efetividade).
Entende-se que, a partir da nova gesto pblica, o Estado ganha dinamismo e reduz seu papel
de executor ou prestador direto de servios, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador,
provedor ou promotor destes, principalmente dos servios sociais como educao e sade,
Administrao Nova Gesto Pblica Prof. Rafael Ravazolo
que so essenciais para o desenvolvimento. Como promotor desses servios, o Estado continua
a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao da
sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao

do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os
nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da prestao de servios sociais
e de infraestrutura.
Pode-se dizer, em suma, que o objetivo da Nova Gesto Pblica modernizar o aparelho do
Estado, tornando a administrao pblica mais eficiente, eficaz e efetiva e mais voltada para o
cidado, buscando maior governana, controle por resultados e accountability.
Eficincia: refere-se ao bom uso dos recursos disponveis. a relao entre os insumos
utilizados e os produtos/servios gerados.
Eficcia: est relacionada ao alcance dos objetivos. a relao entre os resultados obtidos e
os resultados esperados.
Efetividade: diz respeito ao impacto positivo gerado na sociedade.
Accountability a responsabilizao dos agentes pblicos pelos atos praticados e sua
obrigao tica de prestar contas. Em outras palavras, o conjunto de mecanismos e
procedimentos que induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos resultados de
suas aes sociedade, garantindo, dessa forma, maior nvel de transparncia, participao
da sociedade e exposio das polticas pblicas. Quanto maior for a possibilidade de os
cidados discernirem se o agente pblico est agindo em prol da coletividade e de sancion-
lo, mais accountable um governo.
Horizontal: exercido por instituies do Estado devidamente encarregadas da preveno,
reparao e punio de aes ilegais cometidas por agentes pblicos. feita pelos
mecanismos institucionalizados, abrangendo os Poderes e tambm agncias governamentais
que tenham como finalidade a fiscalizao do poder pblico e de outros rgos estatais,
como por exemplo os Tribunais de Contas.
Vertical: so as atividades de fiscalizao feitas pela sociedade procurando estabelecer
formas de controle sobre o poder pblico. Para grande parte dos autores, ela exercida de
baixo para cima, por pessoas e entidades da sociedade civil, geralmente sob a forma de voto
ou de mobilizaes. Certo autor separou a vertical em duas: Eleitoral - os eleitores avaliam
governos e fazem suas escolhas; Societal especificamente para o controle exercido por
agentes ou entidades de representatividade social (conselhos, associaes etc.), ou seja,
grupos se mobilizam para impor suas demandas em relao preveno, reparao ou
punio de ilegalidades. Outro autor aventou a possibilidade de uma accountability vertical
de cima para baixo, quando h direito de sano a partir de uma relao de hierarquia, ou
seja, entre chefia e subordinados.
Governana
O termo Governana busca expandir e superar o atual paradigma de administrao pblica.
O termo Administrao Pblica est associado a um papel preponderante do estado como
executor direto no desenvolvimento, na gesto de polticas pblicas e no provimento de
servios. O modelo de gesto alinhava-se principalmente com modelos burocrticos ortodoxos,
espelhados em modelos organizacionais mecanicistas, dotados de caractersticas de hierarquia,
verticalizao, rigidez, isolamento.
A Governana pblica, por sua vez, baseia-se em mltiplos arranjos com a participao de
diversos atores (estado, terceiro setor, mercado etc.) no desenvolvimento, na gesto de polticas
pblicas e no provimento de servios. Governana capacidade administrativa do Estado em
formular e implementar polticas pblicas, a forma com que os recursos economicos e sociais
sao gerenciados, com vistas a promover o desenvolvimento.
Este modelo no diminui a importncia do estado, mas qualifica-o com o papel de orquestrador,
coordenador, direcionador estratgico, indutor e fomentador absolutamente essencial dos
vrios agentes (governamentais ou no) para atingir resultados de interesse pblico.
Este paradigma promove a adoo de modelos de gesto ps ou neo-burocrticos, tais como:
redes, modelos de gesto orgnicos (flexveis, orientados para resultados, foco no beneficirio),
mecanismos amplos de accountability, controle e permeabilidade.
A orientao para resultados uma fixao deste novo paradigma, ou seja, o que est em foco
so as novas formas de gerao de resultados em um contexto contemporneo complexo e
diversificado.
Nesse contexto, uma boa gesto aquela que alcana resultados, independentemente
de meritrios esforos e intenes. E, alcanar resultados, no setor pblico, atender s
demandas, aos interesses e s expectativas dos beneficirios, sejam cidados ou organizaes,
criando valor pblico.
A funcao principal do Estado-nacao no mundo contemporaneo realizada por meio do
governo e da administracao publica e a de ampliar de forma sistematica as oportunidades
individuais, institucionais e regionais. Deve preocupar-se, tambem, em gerar estimulos para
facilitar a incorporacao de novas tecnologias e inovacoes no setor publico que proporcionem as
condicoes exigidas para atender as demandas da sociedade contemporanea.
Em relacao aos pilares do modelo da nova gesto publica, destacam-se a participacao cidada,
a transparencia e a medicao de resultados.
Essas tarefas so permanentes e exigem participacao proativa de todos os atores envolvidos
dirigentes, politicos, orgaos de controle e, especialmente, da sociedade organizada.
O termo governanca, em sentido amplo, pode ser definido como um processo complexo de
tomada de decisao que antecipa e ultrapassa o governo.
Uma boa governanca publica, a semelhanca da corporativa, esta apoiada em quatro principios:
relacoes eticas; conformidade, em todas as suas dimensoes; transparencia; e prestacao
responsavel de contas. A ausencia desses principios requer mudanca na forma de gestao.
Os aspectos frequentemente evidenciados na literatura sobre a governanca estao relacionados:
a legitimidade do espaco publico em constituicao; a reparticao do poder entre aqueles
que governam e aqueles que sao governados; aos processos de negociacao entre os atores
sociais (os procedimentos e as praticas, a gestao das interacoes e das interdependencias, o
estabelecimento de redes e os mecanismos de coordenacao); a descentralizacao da autoridade
e das funcoes ligadas ao ato de governar; responsabilidade em atender a sociedade;
supervisao; ao controle; e assistencia social.
Existe um ponto em comum entre os inumeros autores que tratam do tema que envolve
os principios da boa governanca: a responsabilidade do gestor publico em prestar contas
(accountability) e a necessidade de promover o controle.
Os principios mais relevantes a que as entidades do setor publico devem aderir para
efetivamente aplicarem os elementos de governanca corporativa e alcancarem as melhores
praticas sao: lideranca, integridade e compromisso (relativos a qualidades pessoais) e
responsabilidade em prestar contas, integracao e transparencia (sao principalmente o produto
de estrategias, sistemas, politicas e processos).
Princpios da administrao pblica gerencial

O Prof. Dr. Humberto Falco Martins define as seguintes caractersticas:
a) carter estratgico ou orientado por resultado das decises;
b) descentralizao;
c) flexibilidade;
d) desempenho crescente e pagamento por produtividade;
e) competitividade interna e externa;
f) direcionamento estratgico;
g) transparncia e cobrana de resultados (accountability);
h) padres diferenciados de delegao decisria;
i) separao da poltica de sua gesto;
j) desenvolvimento de habilidades gerenciais;
k) terceirizao;
l) limitao da estabilidade de servidores e regimes temporrios de emprego;
m) estruturas diferenciadas.
Na administrao pblica gerencial, a estratgia volta-se para:
a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade
(com foco nos resultados e nos clientes);
a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais
e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos
contratados;
a reorientao dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrtica (a priori)
representa um entrave ao eficiente e inovadora. Na medida do possvel, o controle
deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados
Estado racionalizado Reduo das tarefas do estado.
Separao dos nveis estratgicos e

Separao dos nveis de deciso operacionail: A politica decide OQUE e a
administrao COMO.
Aplicao de gesto por objetivos,

hierarquia planejada, gesto por
Gesto racionalizada projetos, remunerao de acordo com
o desempenho e mtodos modernos de
liderana.
Orientao de acordo com o cliente:

Nova atitude nos servios Satisfao como ponto central; mudana
de comportamento.
Atitudes definidas por metas claras,

Novo sistema de controle avaliao de resultados, transparncia na
aplicao de recursos.
descentralizao Tarefas, responsabilidade, competncia.
Garantia de servios de qualidade de

Gesto de qualidade acordo com a formao, competncia e
pela transparncia.
Descrio de todos os servios

administrativos como "produtos":
Enfoque no produto
recursos, custos, clareza no prazo de
entrega.
Quanto aos princpios, so:

a) Reorientao dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrtica (a priori)
representa um entrave ao eficiente e inovadora. Na medida do possvel, o controle
deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados, revertendo a cultura
e as prticas gerais da administrao pblica, focada primordialmente nos meios e nos
recursos. Muito mais relevante que o foco no controle da legalidade e no cumprimento do

rito burocrtico, a abordagem centrada no alcance de objetivos/resultados.
b) Foco na racionalizao de recursos - eficincia: o Estado no dispe de recursos infinitos
para realizar os investimentos para o alcance de todos os objetivos sociais, devendo,
por isso, atravs da busca da eficincia, melhorar a qualidade do gasto pblico. Para
isso, necessrio aumentar a produtividade e construir uma conscincia de custos na
administrao pblica.
c) Focalizao da ao do Estado no cidado: o Estado tem o dever de buscar melhorar a
qualidade da prestao do servio pblico na perspectiva de quem o usa (cidado),
ampliando o atendimento das demandas sociais, reduzindo o tempo de resposta e
aumentando a satisfao do cidado-usurio (excelncia no atendimento).
d) Flexibilidade administrativa: faz-se necessrio o aumento de autonomia - e consequente
descentralizao - que permita s organizaes pblicas e aos servidores alcanarem os
resultados esperados.
e) Controle social: preciso ampliar os mecanismos de transparncia atravs da prestao
social de contas e da avaliao de desempenho, permitindo sociedade um melhor
controle da administrao pblica (accountability). A cobrana da sociedade um fator
fundamental para a melhoria da prestao dos servios pblicos.
f) Valorizao do servidor: condio essencial para que o processo de modernizao
administrativa tenha xito, pois a qualidade profissional dos servidores e sua motivao
so condies necessrias para se alcanar todos os outros objetivos. indispensvel
descentralizar as atividades, dando empowerment (poder de deciso) para os indivduos e
para as equipes, e responsabilizando-os pelo alcance dos resultados.
A seguir, um quadro comparativo entre a gesto burocrtica e a gerencial.
Caractersticas Gesto pblica burocrtica Gesto pblica gerencial

Modelo de gesto Rgido e ineficiente Flexvel e eficiente
Maior confiana e flexibilidade
Ideologia Formalismo e rigor tcnico
de gesto
Rigidez nos procedimentos,
Maior autonomia e
Atributos excesso de normas e
responsabilidade
regulamentos
Foco Poder do Estado Cidado/ sociedade
nfase Processos/ procedimentos Resultados
Indicadores Produo Efetividade, eficcia e eficincia
Deciso Centralizada Descentralizada
Valorizao do servidor,
Servidor pblico Estabilidade
investindo em capacitao
Controle A priori nos processos A posteriori nos resultados
Slides Nova Gesto Pblica
Nova Gesto Pblica

Antecedentes:
Estados grandes, caros e ineficientes (burocrticos);
Crises Mundiais;
Necessidade de reequilbrio financeiro/fiscal;
Desenvolvimento tecnolgico e globalizao competio.
Foco:
Superar a Adminstrao Burocrtica
o Rompe com os princpios negativos, mantm os positivos.
Melhorar a Administrao Pblica
o Eficincia, Reduo de Custos, Aumento da Qualidade.
1
Nova Gesto Pblica

New Public Management: Modelo Ps-Burocrtico
Modelo Gerencial
Conjunto de doutrinas administrativas que orientaram as
reformas da Adm. Pblica em nvel mundial.
Incorporao, pelo servio pblico, de alguns pressupostos e
inovaes da administrao gerencial privada
o Cuidado: no exatamente igual Adm. Privada.
Downsizing e Empowerment
Descentralizao e autonomia
Reduo do tamanho da mquina administrativa
Aumento da eficincia
Criao de mecanismos voltados responsabilizao dos atores
polticos
2
Nova Gesto Pblica

Evoluo:
Incio: Neoliberalismo diminuir o Estado, reduzir custos
Aps: Qualidade dos servios
Foco no cidado
Trs fases (no so independentes, h um ncleo comum):

Gerencialismo puro: fazer mais com menos eficincia e reduo
de custos;
Consumerismo: fazer melhor foco no cliente e na qualidade;
Servio orientado ao cidado: fazer o que deve ser feito
efetividade, cidadania, equidade, Accountability.
3
1 - Gerencialismo puro (Managerialism)

Fazer mais com menos
Foco no aumento da eficincia
Reduo de custos
Melhoria da qualidade do gasto pblico
Evitar o desperdcio
Aumentar a produtividade
Cidado = taxpayer = contribuinte = financiador
2 - Consumerismo
Fazer melhor - melhoria da qualidade dos servios
Uso de estratgia anlise de stakeholders
Descentralizao administrativa e competio entre
organizaes
Paradigma do Consumidor - dar ao cidado atendimento
semelhante ao que ele teria como cliente em uma empresa
privada viso liberal
Cidado = cliente, consumidor, usurio dos servios
Crticas ao modelo de Consumidor

Relao cliente-fornecedor
Mais simples
Mais opes ao cliente (concorrncia)
Tratamentos diferenciados
X
Relao Cidado-Servidor
Mais complexa
Monoplio estatal
Servios compulsrios
Equidade no tratamento
6
Crticas ao modelo de Consumidor

Conceito de consumidor deve ser substitudo
pelo de cidado!
Termo mais amplo
Cidadania implica direitos e deveres
Participao ativa na elaborao das polticas e na
avaliao dos servios pblicos
Accountability
3 - Servio orientado ao cidado

Public Service Orientation
Fazer o que deve ser feito
Acrescenta conceitos ignorados at ento pela viso
gerencial: accountability, transparncia, participao poltica,
equidade e justia.
Cidado cidado - mais que um consumidor, titular da coisa
pblica
Nova Gesto Pblica
Objetivo da Nova Gesto Pblica
modernizar o aparelho do Estado, tornando a
administrao pblica mais eficiente, eficaz e efetiva e
mais voltada para o cidado, buscando maior
governana, controle por resultados e accountability.
Estado ganha dinamismo e reduz seu papel de executor

ou prestador direto de servios, mantendo-se,
entretanto, no papel de regulador, provedor ou
promotor.
9
Nova Gesto Pblica

Eficincia
Eficcia
Efetividade
Governana
Governabilidade
Accountability
Horizontal
Vertical: Societal e Eleitoral
10
Governana
Pilares: participao cidada, transparncia e medio de
resultados.
Participao de diversos atores (estado, terceiro setor,
mercado etc.) no desenvolvimento, na gesto de polticas
pblicas e no provimento de servios.
Amplia de forma sistemtica as oportunidades individuais,
institucionais e regionais;
Promove a adoo de modelos de gesto ps ou
neoburocrticos: redes, modelos de gesto orgnicos,
mecanismos amplos de accountability, controle e
permeabilidade.
11
Governana
um processo complexo de tomada de deciso
que antecipa e ultrapassa o governo.
Quatro princpios:
relaes ticas;
conformidade, em todas as suas dimenses;
transparencia;
prestao responsvel de contas accountability
12
Nova Gesto Pblica
Prof. Dr. Humberto Falco Martins:
a) carter estratgico ou orientado por resultado das decises;
b) descentralizao;
c) flexibilidade;
d) desempenho crescente e pagamento por produtividade;
e) competitividade interna e externa;
f) direcionamento estratgico;
g) transparncia e cobrana de resultados (accountability);
h) padres diferenciados de delegao decisria;
i) separao da poltica de sua gesto;
j) desenvolvimento de habilidades gerenciais;
k) terceirizao;
l) limitao da estabilidade de servidores e regimes temporrios de emprego;
m) estruturas diferenciadas.
13
Nova Gesto Pblica
Nova Gesto Pblica

Princpios:
Reorientao dos mecanismos de controle
Foco na racionalizao de recursos
Focalizao da ao do Estado no cidado
Flexibilidade administrativa
Controle social participao cidad
Valorizao dos servidores
Transparncia
15
Gesto Burocrtica X Gerencial

Caractersticas Gesto pblica burocrtica Gesto pblica gerencial
Modelo de gesto Rgido e ineficiente Flexvel e eficiente
Formalismo, desconfiana e rigor
Ideologia Maior confiana e flexibilidade de gesto
tcnico
Rigidez nos procedimentos, excesso
Atributos Maior autonomia e responsabilidade
de normas e regulamentos
Foco Poder do Estado Cidado / sociedade
nfase Processos / procedimentos Resultados
Indicadores Produo Efetividade, eficcia e eficincia
Deciso Centralizada, autoritria Descentralizada, com delegao de poderes
Valorizao do servidor, investindo em
Servidor pblico Estabilidade
capacitao
Controle
A priori nos processos A posteriori nos resultados
administrativo
Racionalidade absoluta para ser Campo de conflitos, cooperao e
Sociedade/ambiente
impessoal incertezas
16
Papel do Estado Executor Regulador, provedor ou promotor
Administrao
Aula XX
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O C.O. o campo de estudo que busca a compreenso do comportamento individual e dos

grupos no ambiente de trabalho.
Ele investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm sobre o comportamento
humano dentro de uma organizao, com o objetivo de utilizar este conhecimento melhorar o
desempenho organizacional.
Percebe-se, portanto, 3 nveis de estudo: o indivduo, o grupo e o sistema organizacional.
Variveis individuais: caractersticas biogrficas como idade, sexo e estado civil;
personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepo; tomada de deciso individual;
aprendizagem e motivao.
Variveis grupais: psicologia social; dinmica de grupos; tomada de deciso em grupo;
liderana e confiana; comunicao; equipes de trabalho; conflitos; poder; poltica.
Variveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro funcional - cargos;
hierarquia; planejamento; processos de trabalho; polticas de RH; cultura; mudana.
De modo particular, percebe-se que o C.O. investiga liderana, poder, cultura, grupos e equipes,
aprendizagem, percepo, satisfao, motivao, comunicao, atitude, mudana, conflito,
entre outros temas que afetam os indivduos e as equipes nas organizaes. Essa amplitude
de temas faz com que o C.O. utilize conhecimentos gerados por diferentes cincias, como
psicologia, antropologia, sociologia etc.
Cincia Unidade de Anlise Principais Contribuies

Personalidade, satisfao, motivao, emoes,
Psicologia Indivduo treinamento, aprendizagem, avaliao, decises
individuais, seleo.
Mudana comportamental,
Psicologia Social Grupo
comunicao, processos grupais.
Grupo e Dinmica de grupo/intergrupo, cultura, poder,
Sociologia
Sistema Organizacional comunicao, conflito, mudana.
Grupo e Cultura, ambiente organizacional,
Antropologia
Sistema Organizacional anlises comparativas: valores/atitudes.
Cincia Poltica Sistema Organizacional Conflito, poder, polticas intraorganizacionais.
Dentro do C.O. existem variveis independentes (que so as causas) e as variveis dependentes

(as consequncias).
Variveis independentes:
Organizacionais: desenho da organizao formal, processos do trabalho, funes, polticas

e prticas de gesto, cultura etc.
Grupais: padres de comunicao, estilos de liderana, poder, nveis de conflito etc.
Individuais: caractersticas biogrficas e de personalidade, estrutura emocional, valores e
atitudes, capacitao bsica etc.
Variveis dependentes: Produtividade (desempenho), absentesmo, rotatividade e satisfao,
cidadania organizacional.
Equilbrio organizacional
Na viso da Gesto de Pessoas, ocorre quando as contribuies dadas pelos funcionrios so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as recompensas ofertadas pela organizao.
Postulados bsicos
Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de
numerosas pessoas, que so os participantes da organizao;
Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca
dos quais faz contribuies organizao;
Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que
lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos;
As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a
organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes
para proporcionar incentivos para induzirem os participantes prestao de contribuies.
Conceitos bsicos
Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece (salrios, benefcios, prmios de
produo, elogios, promoes, reconhecimento etc.)
Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivduo atribui ao incentivo.
Contribuies: aquilo que cada participante d organizao (trabalho, dedicao, esforo,

assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.)
Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a
organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.
Administrao Conceitos Bsicos de Comportamento Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
Participantes
Participantes so todos aqueles que recebem incentivos da organizao e que trazem
contribuies para sua existncia. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao,
mas todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela.
Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores
e consumidores.
Slides Comportamento Organizacional
Comportamento Organizacional
Investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm
sobre o comportamento dentro de uma organizao.
3 nveis de estudo: o indivduo, o grupo e o sistema organizacional.
Variveis individuais: caractersticas biogrficas como idade, sexo e
estado civil; personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepo;
tomada de deciso individual; aprendizagem e motivao.
Variveis grupais: psicologia social; dinmica de grupos; tomada de
deciso em grupo; liderana e confiana; comunicao; equipes de
trabalho; conflitos; poder; poltica.
Variveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro
funcional - cargos; hierarquia; planejamento; processos de trabalho;
polticas de RH; cultura; mudana.
1
5 principais cincias que contribuem para o estudo do CO:
Cincia Unidade de Anlise Principais Contribuies
Personalidade, satisfao, motivao,
Psicologia Indivduo emoes, treinamento, aprendizagem,
avaliao, decises individuais, seleo.
Mudana comportamental,
Psicologia Social Grupo
comunicao, processos grupais.
Grupo e Dinmica de grupo/intergrupo, cultura,
Sociologia
Sistema Organizacional poder, comunicao, conflito, mudana.
Grupo e Cultura, ambiente organizacional,
Antropologia
Sistema Organizacional anlises comparativas: valores/atitudes.
Conflito, poder, polticas
Cincia Poltica Sistema Organizacional intraorganizacionais.
2
Administrao Conceitos Bsicos de Comportamento Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
Variveis independentes causas

Organizacionais: desenho, cultura, polticas, etc.
Grupais: comunicao, liderana, poder, conflitos, etc.
Individuais: idade, gnero, personalidade, valores, motivao, etc.
Variveis dependentes consequncias: fatores que so

afetados.
Produtividade (desempenho), absentesmo, rotatividade e
satisfao, cidadania organizacional.
3
Comportamento organizacional
Equilbrio Organizacional: reciprocidade
Consequncia da interao psicolgica entre a pessoa e a
organizao - ambos oferecem algo e esperam algo em troca.
o Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece
Utilidade: valor que a pessoa d ao incentivo.
o Contribuies: aquilo que cada pessoa d organizao
Utilidade: valor que o esforo de cada indivduo tem para a
organizao.
Desempenho
No contexto do Comportamento Organizacional:
DESEMPENHO
=
Capacidade pessoal (conhecimentos + habilidades)
+
Motivao (atitudes)
+
Suporte Organizacional
5
Administrao
Aula XX
LIDERANA
Liderana a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa atravs da adeso

da mesma a um princpio, a uma meta ou a uma determinada misso.
Em outras palavras, a capacidade de influenciar as pessoas a alcanar objetivos, portanto,
envolve competncias interpessoais, inerentes s relaes humanas.
A liderana diferente da autoridade formal: enquanto a autoridade formal advm da posio
ou do cargo ocupado na hierarquia - quando um funcionrio obedece ao chefe, ele o faz por
que obrigado - a liderana advm do consentimento, ou seja, no depende de hierarquia,
tampouco parte do uso de sanes (coero) como mecanismo de convencimento. Todo bom
chefe deve ser um lder, porm, nem todo lder um chefe.
Para no ser confundida com manipulao, uma liderana autntica deve ter como fundamentos
a tica e a confiana.
A liderana no uma qualidade pessoal singular. Algumas vezes o lder emerge naturalmente,
outras ele escolhido devido necessidade de liderana em um grupo. Ao mesmo tempo, as
caractersticas que levam uma pessoa a ser aceita como lder em um grupo so limitadas a este
grupo.
A liderana, portanto, um fenmeno tipicamente social, um tipo de influncia entre pessoas,
realizada por meio de um processo de comunicao, que ocorre em determinada situao e
busca alcanar objetivos especficos. Neste contexto, liderana envolve relaes, comunicao
e metas.
Segundo McGregor, a lideranca e um processo social complexo, no qual interagem quatro
variaveis ou componentes:
1. as motivacoes dos liderados ela e legitimada pelo atendimento das expectativas do grupo
de liderados;
2. a tarefa ou missao o que liga o lider aos seguidores e uma tarefa ou missao. Sem missao,
nao ha lideranca; apenas influencia ou popularidade;
3. o lider pessoa com certos traos de personalidade, motivaes e habilidades;
4. a conjuntura contexto, meio organizacional no qual ocorre a relacao lider-liderados. Esse

meio influencia o comportamento do lider e dos liderados e define o modelo de lideranca a
ser seguido (ex: ser lider em uma organizacao militar X ser lider de uma equipe esportiva).
Poderes, Atividades, Habilidades e Papis dos Lderes
Diversos estudos, conduzidos ao longo do sculo XX, procuraram identificar distintas

habilidades, atividades, papis e poderes exercidos pelos gestores (administrados, gerentes,
lderes) das organizaes.
Poderes
Segundo French e Raven, existem cinco tipos de poder que um lder pode possuir:
Legtimo: autoridade formal, poder do cargo ocupado;
Coero: poder de punio, temor;
Recompensa: poder de recompensar as atitudes, baseado nas necessidades;
Referncia: carisma, identificao com o lder;
Perito ou Conhecimento: baseado na competncia tcnica, especialidade, aptido.
Atividades (Fred Luthans)
1. Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.
2. Comunicao: trocar e processar informaes; processar documentao.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir.
Papis (Mintzberg)
Henry Mintzberg criou uma classificao dos dez papis dos gestores, dividindo-os em trs
categorias:
Administrao Liderana Prof. Rafael Ravazolo
1. Papis interpessoais (relacionamento):

a) Figura de proa smbolo, representante, o relaes-pblicas.
b) Lder relao de influncia e motivao.
c) Ligao facilita a relao intra e entre reas.
2. Papis de informao:
a) Monitor receber e lidar com informaes de diversas fontes.
b) Disseminador transferncia de informaes de fora (ambiente) para dentro da organizao
e tambm entre pessoas e reas.
c) Porta-voz transmisso de informaes para fora (ambiente).
3. Papis de deciso:
a) Empreendedor (entrepreneur) iniciador e planejador de mudanas.
b) Solucionador de problemas gerenciador de turbulncias e de distrbios.
c) Negociador com pessoas ou outras organizaes.
d) Administrador (alocador) de recursos tempo, pessoas, materiais etc.
Habilidades Gerenciais (Katz)

Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias:
Habilidade tcnica capacidade de aplicao de conhecimentos e habilidades especficas. Os

conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas que esto
dentro do campo de sua especialidade.
Habilidade humana capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. A compreenso
das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes.
Habilidade conceitual capacidade cognitiva de analisar informaes, compreender e lidar
com a complexidade da organizao como um todo, alm de usar o intelecto para formular
estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto so
manifestaes da habilidade conceitual.
A figura mostra que todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de
pessoas.
Henry Mintzberg tambm definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos
papis gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderana; resoluo de conflitos;
processamento de informaes; tomar decises em condies de ambiguidade; alocao de
recursos; empreendedor; capacidade de introspeco.
Teorias
As teorias relevam diferentes abordagens sobre o tema Liderana. H trs abordagens mais
comuns:
1. Traos de personalidade foco nas caractersticas pessoais do lder.
2. Comportamentais foco nos estilos (maneiras) de liderar os seguidores.
3. Contingenciais (situacionais) foco na adaptao do lder s diferentes situaes/contextos.
Teoria dos Traos de Personalidade

Essa abordagem teve grande fora na dcada de 30. Segundo ela, o lder nasce feito e
apresenta caractersticas marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas.
Certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem
ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes. Alguns exemplos de traos de
personalidade:
Fsicos: energia, aparncia, altura, etc.
Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiana.
Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e administrativas.
Relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.
Estudos mais recentes mostraram que os traos pessoais poderiam prever o surgimento da
liderana, mas no indicam qual tipo de lder mais eficaz ou ineficaz.
Teorias dos Estilos de Liderana (Comportamentais)

Esta abordagem surgiu na dcada de 40 e se refere ao que o lder faz, isto , ao estilo de
comportamento adotado para liderar. Tais teorias sugerem que possvel treinar pessoas
para serem lderes, ou seja, a liderana deixava de ser uma caracterstica inata e passava a
ser algo que pudesse ser adquirido, construdo. H inmeros estudos, cada um com suas
particularidades. Os principais so:
Teoria X e Y (McGregor)
considerada, por alguns, uma teoria de liderana, por outros, uma teoria de motivao.
Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relao com a motivao dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem essa viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so
criativas e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega
poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.
Trs Estilos (White e Lippitt)

Os autores fizeram uma pesquisa para verificar o impacto e o clima social resultante do uso de
trs estilos diferentes de liderana: autocrtica, democrtica e liberal (laissez-faire).
I Liderana Autocrtica: apenas o lder fixa as diretrizes, determina as aes e as tcnicas
para a execuo das tarefas, sem qualquer participao do grupo.
II Liderana Democrtica: as diretrizes e tarefas so debatidas pelo grupo, o qual estimulado,
assistido e mediado pelo lder.
III Liderana Liberal (laissez-faire): h liberdade completa para as decises grupais ou
individuais, com participao mnima do lder.
A pesquisa verificou que: grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram maior
volume de trabalho, mas tambm maior tenso, frustrao e agressividade. Sob liderana
democrtica, o nvel de produo foi menor, porm com maior qualidade, satisfao e
comprometimento das pessoas. Sob liderana liberal, houve mau desempenho qualitativo e
quantitativo, com forte individualismo, insatisfao e desrespeito ao lder.
Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
Rensis Likert participou de estudos realizados na Universidade de Michigan, os quais buscavam

comparar a eficcia dos grupos de acordo com o comportamento do lder. Os pesquisadores
identificaram dois tipos de comportamento, denominados Orientao para o Empregado (foco
nos funcionrios, nas pessoas) e Orientao para a Produo (foco no trabalho, nas tarefas).
Lder orientado para a Produo: focado na atividade rotineira do trabalho, enfatizando

seus aspectos tcnicos, metdicos e prticos, caracterizado por forte presso e superviso
da produo.
Lder orientado para o Funcionrio: mais voltado para os aspectos humanos do trabalho,
com foco no relacionamento interpessoal e num ambiente de trabalho que proporcione o
desenvolvimento eficaz da equipe.
Os resultados da pesquisa foram favorveis aos lderes orientados para os funcionrios. Este
tipo de liderana obteve ndices maiores de produtividade e de satisfao com o trabalho.
Likert tambm analisou quatro fatores da administrao (processo de deciso, comunicaes,
relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punies) e, com base nos
resultados, definiu uma escala com quatro estilos de liderana:
1. Autoritrio coercitivo: tpico da chefia tradicional - hierrquica, centralizadora, autocrtica

baseada na punio e no medo.
2. Autoritrio benevolente: tambm tpico da chefia tradicional, ainda centralizador de

decises, porm com certas recompensas materiais.
3. Consultivo: um pouco menos autocrtico. Algumas decises so delegadas e outras

ocorrem no topo, mas h consulta aos funcionrios - comunicao vertical descendente e
ascendente.
4. Participativo: o mais democrtico. H delegao das decises s equipes e incentivo ao

trabalho e relacionamento em grupo. A comunicao flui vertical e horizontalmente.
Por fim, Likert caracteriza os administradores da gerncia intermediria como Pinos de

Ligao de uma camada hierrquica para outra pessoas com capacidade de representar um
grupo, fazendo a integrao das pessoas e destas com a organizao. Para ele, a liderana a
capacidade de exercer influncia, seja como lder (para baixo), seja como subordinado (para
cima).
Estudos da Universidade de Ohio
Na mesma poca do estudo da Universidade de Michigan e com objetivos muito semelhantes,

pesquisadores da Universidade de Ohio identificaram vrias dimenses interdependentes do
comportamento do lder e, ao final do estudo, caracterizaram em somente duas dimenses:
Estrutura de Iniciao e a de Considerao.
Estrutura de Iniciao: se refere extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o
seu prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos. focada nas tarefas,
no estabelecimento de padres detalhados e de rotinas. Como o prprio nome traduz, o
lder define objetivos e trabalha estruturando e organizando as tarefas para que estas sejam
alcanadas da melhor forma pelos subordinados.
Considerao: descrita como a extenso em que um lder capaz de manter relacionamentos
de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e cuidado
com os sentimentos deles. O lder se preocupa mais em estabelecer bons relacionamentos
entre pessoas no trabalho ou no grupo, demonstrando apoio, apreo, confiana, e considerao
pelos seus colaboradores e agindo de modo a proporcionar a cooperao e o consenso de todos
para as atividades a serem desenvolvidas.
Dessas duas dimenses do comportamento do lder, foram desmembrados quatro tipos de
estilos, conforme a combinao entre o grau de estrutura e de considerao.
Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton)
A origem deste trabalho teve como base as pesquisas realizadas pelas Universidades de Ohio e
Michigan, que demonstravam duas dimenses do comportamento do lder que eram
considerados estilos opostos (foco nas pessoas X foco nas tarefas). Porm, com o
desenvolvimento das pesquisas sobre a liderana, verificou-se que as tarefas e as pessoas no
so polos opostos, mas limites (dimenses) de um mesmo territrio: o lder pode combinar os
dois estilos em seu comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente, podendo ser eficaz ou
ineficaz tanto na dimenso da tarefa quanto na dimenso das pessoas.
Blake e Mouton desenvolveram a ideia da
Grade Gerencial (managerial grid, ou grade
da liderana) de acordo com esse modelo
explicativo de liderana. A grade gerencial
pressupe que o administrador est sempre
voltado para dois assuntos: tarefa (a produo,
os resultados dos esforos) e pessoas (colegas e/
ou subordinados).
A grade um diagrama que apresenta uma
varivel relacionada produo (eixo x), e
outra varivel relacionada s pessoas (eixo
y), com intervalos ordenados de 1 a 9 (1 a
menor intensidade; 9 a maior; 5 um grau intermedirio). A matriz bidimensional comporta
81 posies (nove por nove) ao longo da qual esto distribudos os tipos de gerenciamento
identificados pelos pesquisadores.
Estilo Significado Participao Fronteiras Intergrupais

Mnima preocupao com
Pouco envolvimento e pouco Isolamento. Falta de Coorde-
1.1 a produo e com as pes-
comprometimento. nao ntergrupal.
soas.
Enfatiza as pessoas com Comportamento Superficial e Coexistncia pacifica. Grupos
1.9 mnima preocupao com efmero. Solues do mnimo evitam problemas para man-
a produo. denominador comum. ter a harmonia.
nfase na produo com Hostilidade intergrupal. Sus-
No h participao das
9.1 mnima preocupao com peita a desconfiana mtuas.
pessoas.
as pessoas. Atitude de ganhar/perder.
Estilo do meio termo. Ati-
Trgua inquieta. Transigncia
tude de conseguir alguns Meio caminho e acomodaes
5.5 rateio e acomodaes para
resultados sem muito es- que deixa todos descontentes.
manter a paz.
foro.
Comunicao abertas e fran-
Elevada participao e envol-
Estilo de excelncia. nfase cas flexibilidade e altitude
9.9 vimento. Comprometimento
na produo e nas pessoas. para o tratamento construti-
das pessoas.
vo dos problemas.
Teorias Situacionais
O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condies extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).
Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)
Obs: alguns autores consideram esta teoria dentro da abordagem Comportamental, outros,
dentro da abordagem Contingencial.
Para criar este modelo, os autores se basearam no pressuposto de que a escolha de um estilo
de liderana eficaz est intimamente ligada a trs fatores: foras no lder (sua experincia,
personalidade e conhecimento); foras nos subordinados (sua responsabilidade, educao e
habilidades); e foras na situao (a organizao, a complexidade do ambiente e as situaes
gerais).
Os lderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidencia as foras que so
mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem como manter uma
boa interao com os subordinados, a organizao e as presses do ambiente.
Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderana (uma espcie de rgua) que
consiste em uma faixa composta de sete atitudes possveis para um gerente.
As atitudes de um lder variam
conforme a situao. No
extremo esquerdo da rgua, o
administrador (ou lder) toma as
decises e apenas as anuncia; no
extremo direito, o administrador
toma decises em acordo com os
subordinados.
Este Continuum de Comporta-
mento de Liderana (ou do Admi-
nistrador), portanto, estabelece
sete estilos que a liderana pode
seguir, de acordo com o grau de
centralizao ou descentralizao de poder decisrio nas mos do lder.
Modelo de Fiedler
O desempenho ecaz do grupo depende da combinao apropriada entre o estilo de interagir
do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle e poder de inuncia
ao lder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
1. Identicando o modelo de liderana: feito por meio do questionrio do colega de quem

menos gosto (traduo do ingls LPC Least Prefered Coworker). Os respondentes so
convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, aquele com
quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao questionrio,
composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradvel-desagradvel, eciente-ineciente,

aberto-fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as caractersticas. Se a pontuao for alta
(focada nos termos favorveis) ento a pessoa orientada para relacionamento. Se a
pontuao for baixa (predominncia de termos desfavorveis), ento a pessoa orientada
para a tarefa.
Esta etapa est baseada na suposio do autor de que o estilo de liderana de cada pessoa
nico.
2. Denindo a situao: de acordo com o autor, trs fatores situacionais chave determinam a
eccia da liderana:
a) Relaes lder-liderado: o grau de segurana, conana e respeito que os subordinados

tm por seu lder;
b) Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as misses de trabalho tm (isto ,

estruturadas ou desestruturadas); e
c) Poder da posio: o grau de inuncia que o lder tem sobre as variveis de poder como
contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.
Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e forte/fraco
respectivamente), gerando 8 combinaes.
Fatores Situacionais Favorabilidade Situacional Desfavorabilidade Situacional

Maior poder de posio; Menor poder de posio;
Poder de posio do
Muita autoridade formal; Pouca autoridade formal;
lider Alto nvel hierrquico. Baixo nvel hierrquico.
Tarefa estruturada, rotineira e
Tarefa no estruturada, variada e
programada;
Estrutura da tarefa no programada difcil de desem-
Fcil de desempenhar, executar e
penhar, executar e aprender.
aprender.
Relaes entre lder e Bom relacionamento entre lder e Pobre relacionamento entre lder
membros os membros do grupo. e os membros do grupo.
3. Combinando os lideres com a situao: nesta etapa combinam-se os estilos de liderana

(etapa 1) com a situao em que o lder se encontra (etapa 2).
Pesquisas realizadas identicaram os lderes orientados para a tarefa como tendo um melhor
desempenho em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis. Lderes orientados para
relacionamentos se saam melhor em situaes moderadamente favorveis.
Modelo de Hersey & Blanchard
O modelo faz uma relao entre a maturidade do funcionrio e a necessidade de ao por
parte do lder. O sucesso da liderana alcanado por meio da escolha do estilo adequado, o
qual depende do nvel de maturidade (prontido) do funcionrio.
A maturidade definida como o desejo de realizao, a vontade de aceitar responsabilidade e a
capacidade/experincia relacionada ao trabalho dos subordinados.
Hersey e Blanchard identificaram quatro estilos ou formas de liderana, caracterizados pela
representao da letra E e por palavras-chave: determinar (comando), persuadir (venda),
compartilhar (participao) e delegar. Esses estilos fazem correspondncia com o nvel de
maturidade dos subordinados, que variam do nvel de pouca maturidade (M1), ao nvel em que
os subordinados so capazes de assumir responsabilidades (M4).
A imaturidade (M1) deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade e do foco nas
tarefas, com pouca nfase no relacionamento (dar ordens - E1).
M2 caracteriza pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca

experiencia ou conhecimento, as quais devem, dessa forma, o lider precisa ser ao mesmo
tempo diretivo e oferecer o apoio emocional (E2).
Em M3, as pessoas tm grande competencia, mas pouco interesse em assumir responsabilidades,
devido a sentimentos de inseguranca ou desmotivacao, por isso, o lder orienta-se fortemente
para o relacionamento, com pouca enfase na tarefa (E3). Quanto mais maduro o seguidor,
menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o
relacionamento (E2 e E3).
Para um liderado altamente maduro (M4), no necessrio comportamento forte de tarefa,
tampouco de relacionamento (E4), pois este tipo de funcionrio altamente maduro possui as
condicoes ideais para assumir responsabilidades competencia e motivacao.
Teoria 3D (Reddin)
Os modelos bidimensionais no vinham explicando a contento o processo de liderana. Alguns
pesquisadores, ento, passaram a acrescentar uma terceira dimenso, ou varivel de anlise do
comportamento. A teoria de Reddin, ou da Eficcia Gerencial, tem esse nome justamente por
acrescentar uma 3 dimenso, a Eficcia.
Segundo o autor, a principal funo do administrador ser eficaz (ou seja, atingir os resultados).
O administrador deve ser eficaz em uma variedade de situaes e a sua eficcia poder ser
medida na proporo em que ele capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada,
em situao de mudana.
As trs habilidades gerencias bsicas so:
Sensitividade situacional - a habilidade para diagnosticar as situaes e as foras que
jogam na situao.
Flexibilidade de estilo - habilidade de se adequar s foras em jogo, devidamente
analisadas e diagnosticadas.
Destreza de gerncia situacional - a habilidade de gesto situacional, ou seja, a capacidade
de modificar a situao que deve ser modificada.
O modelo de Reddin parte dos dois elementos (Orientao para Tarefa e Orientao para
Relacionamentos) para definir quatro estilos gerenciais bsicos:
Relacionado: se orienta exclusivamente para as

relaes que estabelece entre as pessoas;
Dedicado: d nfase s tarefas a serem realizadas;
Separado: tem uma atuao deficitria tanto
no que diz respeito s inter-relaes, quanto
realizao das tarefas.
Integrado: consegue conjugar, de forma
concomitante, uma atuao eficaz tanto voltada
para a relao entre as pessoas quanto para a
realizao das tarefas.
No h um estilo ideal. Cada situao requer uma estratgia prpria. O gerente deve modificar
seu estilo em conformidade com a exigncia da situao, de forma a ser eficaz. Percebe-se,
portanto, que a Teoria 3D no d uma direo (no prope um estilo ideal), ela apenas ressalta
que o gerente deve buscar a eficcia.
Os quatro estilos bsicos tm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz, dando lugar a
oito estilos gerenciais.
Eficaz No Eficaz
Transigente: tolerante com algumas
atitudes ou comportamentos na
Executivo: voltado para resultados e
Lder Integrado equipe, correndo riscos de assumir
pessoas, desafiador.
atitudes ambguas, sem transmitir
confiana.
Promotor: enfatiza comunicaes Missionrio: tende a evitar conflitos,
Lder livres, desenvolvimento de talentos, postura agradvel e socivel,
Relacionado trabalho eficaz em equipe e transmisso dependente dos outros, no tem o
irrestrita de confiana. foco na produo e nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com
Autocrata: agressividade, indepen-
energia, autoridade, comprometido
Lder Dedicado dncia, ambio, iniciador - fixa tare-
com qualidade, demonstra iniciativa e
fas e cobra resultados.
atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, confivel,
Desertor: segue regulamentos, sem
lgico, com autocontrole, imparcial
envolvimentos, no emite opinies
Lder Separado e justo em suas anlises e decises,
ou expressa posies, no coopera,
eficiente na manuteno de sistemas e
no se comunica com a equipe.
rotinas.
Teoria do CaminhoMeta (House)

A expresso caminho-meta (ou meios-objetivos) implica que o lder deve ajudar os liderados
a alcanar suas metas, oferecendo a orientao necessria (caminho) e recompensas para
assegurar que tais metas sejam compatveis com os objetivos organizacionais.
Robert House defende que o lder eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores em direo
aos objetivos de trabalho, tornando essa jornada mais fcil ao reduzir os obstculos e barreiras.
A responsabilidade do lder aumentar a motivao dos funcionrios para atingir objetivos
individuais e organizacionais.
Os lderes so flexveis e podem assumir quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de
situao:
Apoiador (suportivo): atento s necessidades dos subordinados - amigvel e acessvel;
Diretivo: d a direo - organiza o trabalho e fornece instrues sobre a execuo;
Participativo: utiliza as sugestes dos subordinados em suas decises;
Orientado para realizaes (conquistas): apresenta metas desafiadoras para que os
subordinados ofeream o melhor desempenho possvel.
A teoria relaciona os quatro tipos de comportamentos dos lderes com dois fatores
contingenciais (caractersticas ambientais e dos funcionrios), conforme figura a seguir.
Antes de adotar uma atitude, o lder deve avaliar qual a realidade da situao. O desempenho
e a satisfao do funcionrio tendem a ser positivamente influenciados quando o lder oferece
algo que falte ao funcionrio ou ao ambiente de trabalho. O lder ser aceito pelos liderados
quando estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou futura. Caso o lder seja redundante
em relao s fontes ambientais ou incongruente com as caractersticas dos funcionrios, esse
comportamento errado pode desmotivar o subordinado e tornar o lder ineficaz.
Liderana Transacional x Transformacional x Carismtica
James M. Burns desenvolveu um novo paradigma, abordando a liderana como uma relao
com troca de influncias, onde a energia bsica o poder. O autor aborda dois grandes
conceitos sobre liderana: a Transformacional e a Transacional.
O lder Transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente as necessidades
basicas dos seguidores. Ele promete recompensas (materiais ou psicologicas) para conseguir
que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. Ele guia ou motiva seus
seguidores na direo de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa
e fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho.
Seu comprometimento dito de curto prazo e h prevalncia de caractersticas do esteretipo
masculino: competitividade, autoridade hierrquica, alto controle do lder, resoluo analtica
de problemas, determinao de objetivos e processos racionais de troca.
Lder Transacional
Recompensa contingente: Negocia recompensas pelo desempenho.
Administrao por exceo (ativa): Observa desvios e corrige.
Adm. Por exceo (passiva): Intervm apenas quando resultados no so alcanados.
Laissez - faire: adbica de responsabilidade, evita decises.
O lder Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando

individualmente as pessoas. um agente da mudana, utiliza tcnicas de empowerment,
incita e transforma atitudes, crenas e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes
das suas necessidades e das estratgias organizacionais. O comprometimento de longo
prazo e as caractersticas femininas predominam: cooperao, colaborao, baixo controle e
solues baseadas em intuio e racionalidade, nfase no desenvolvimento de seguidores,
empowerment e criao de ligaes emocionais.
Lder Transformacional
Influncia idealizada - Carisma: D viso e sentido da misso, estimula orgulho.
Inspirao: Comunica altas expectativas e foca esforos.
Estmulo Intelectual: Promove inteligncia, racionalidade.
Considerao individualizada: D ateno individual, personalizada.
Estudos apontam que o estilo Transformacional superior ao Transacional.

Por fim, a Teoria Carismtica afirma que os seguidores do lder atribuem a ele capacidades
heroicas ou extraordinrias de liderana quando observam determinados comportamentos.
As caractersticas principais deste comportamento so: viso, disposio para correr riscos por
essa viso, sensibilidade s limitaes ambientais e necessidades de seus liderados.
A liderana Transformacional, embora possua a caracterstica do carisma, tem um escopo
maior: a liderana transformacional gera um processo de transformao ou de mudana nos
seguidores, buscando capacit-los para questionar as vises estabelecidas (inclusive as do
lder).
Slides Liderana
Liderana
Poderes
Atividades (Fred Luthans) TEORIAS
Papis (Mintzberg) Teoria dos Traos de Personalidade
Habilidades Gerenciais (Katz) o Teoria X e Y (McGregor)
o Trs Estilos (White e Lippitt)
o Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
o Estudos da Universidade de Ohio
o Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e
Mouton)
o Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)
o Modelo de Fiedler
o Modelo de Hersey & Blanchard
o Transacional x Transformacional x Carismtica
o Teoria 3D (Reddin)
o Teoria do CaminhoMeta (House)
1
Liderana
Viso moderna: a capacidade de influenciar o
comportamento de outra pessoa atravs da adeso da
mesma a um princpio, a uma meta ou a uma
determinada misso.
Envolve competncias interpessoais, inerentes s

relaes humanas.
Liderana X Autoridade Formal
Capacidade de Poder do cargo
influncia
2
Liderana viso moderna
uma qualidade pessoal singular?
No. As caractersticas que levam uma pessoa a ser pessoa
aceita como lder em um grupo so limitadas a este grupo.
manipulao?
No. Uma liderana autntica deve ter como fundamentos a
tica e a confiana.
McGregor: processo social complexo, produto de inmeros fatores.
as motivaes dos liderados atendimento das expectativas do
grupo de liderados;
a tarefa ou misso sem misso, no h lideranca; apenas
influencia ou popularidade;
o lder pessoa com certos traos de personalidade, motivaes
e habilidades;
a conjuntura contexto, meio organizacional.
3
Poderes, Atividades, Habilidades e Papis

Viso antiga estudos ao longo de todo sculo XX.
Tipos de poder do lder:

Legtimo: autoridade, poder do cargo ocupado
Coero: poder de punio
Recompensa: poder de recompensar as atitudes
Referncia: carisma, identificao com o lder
Perito ou Conhecimento: baseado na especialidade, aptido,
know-how, informao 4
Poderes do lder

Fred Luthans - quatro tipos de atividades:
1. Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.
2. Comunicao: trocar e processar informaes; processar
documentao.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver
conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relaes sociais,
fazer poltica, interagir.
6
Henry Mintzberg 10 papis em 3 categorias
1 - Papis interpessoais (relacionamento):
a) Figura de proa smbolo, representante, R.P.
b) Lder relao de influncia.
c) Ligao facilita a relao intra e entre reas.
2 - Papis de informao:
a) Monitor lidar com informaes de diversas fontes.
b) Disseminador transferncia de informaes de fora (ambiente) para dentro
da organizao.
c) Porta-voz transmisso para fora (ambiente).
3 - Papis de deciso:
a) Empreendedor (entrepreneur) iniciador
b) Solucionador de problemas
c) Negociador com pessoas ou outras organizaes.
d) Administrador (alocador) de recursos 7

Katz - trs categorias de habilidades:
Teorias sobre Liderana

Trs abordagens principais ao longo da histria:
Abordagem dos Traos de Personalidade
Abordagem Comportamental
o Teoria X e Y (McGregor)
o Trs Estilos (White e Lippitt)
o Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
o Estudos da Universidade de Ohio
o Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton)
Abordagem Situacional (Contingencial)
o Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)
o Modelo de Fiedler
o Modelo de Hersey & Blanchard
o Transacional x Transformacional x Carismtica
o Teoria 3D (Reddin)
o Teoria do CaminhoMeta (House) 9
Traos de Personalidade dcada de 30

O lder apresenta caractersticas marcantes - uma combinao
de traos de personalidade - que o distingue das demais
pessoas.
Exemplos:
o Fsicos: energia, aparncia, altura, etc.
o Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e
autoconfiana.
o Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e administrativas.
o Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao,
persistncia e iniciativa.
Estudos mostraram que os traos pessoais poderiam prever o
surgimento da liderana, mas no indicam qual tipo de lder mais
eficaz ou ineficaz. 10
A partir da dcada de 40
Estilos X e Y - McGregor
Tambm uma teoria motivacional filosofia do gestor
baseada em um conjunto de crenas sobre as pessoas.
Viso X Viso Y
As pessoas so esforadas e gostam
As pessoas so ingnuas, de ter o que fazer; procuram e
preguiosas e sem iniciativa; aceitam responsabilidades e
evitam trabalho e desafios; podem ser automotivadas
responsabilidade; precisam ser e autodirigidas; so criativas e
controladas e dirigidas. competentes.
11
3 Estilos de Liderana (White e Lippitt)
Autocrtica equipe apresenta maior volume de trabalho, mas tambm

maior tenso, frustrao e agressividade.
Liberal (laissez-faire) - mau desempenho qualitativo e quantitativo, com
forte individualismo, insatisfao e desrespeito ao lder.
Democrtica - nvel de produo menor, porm com maior qualidade,
satisfao e comprometimento das pessoas. 12

Buscavam comparar a eficcia dos grupos de acordo com o
comportamento do lder.
Identificaram dois tipos de comportamento:
Lder orientado para o Empregado (foco nas pessoas)
Lder orientado para a Produo (foco no trabalho, nas tarefas).
Resultados favorveis aos lderes orientados para os funcionrios

- ndices maiores de produtividade e de satisfao com o
trabalho.
13
14
4 Estilos de Liderana Likert
Analisou quatro fatores da administrao (processo de deciso,
comunicaes, relacionamento interpessoal e sistemas de
recompensas e punies) e definiu uma escala com quatro
estilos de liderana:
1. Autoritrio coercitivo
2. Autoritrio benevolente
3. Consultivo
4. Participativo
15
Estilos de Liderana Likert

Pino de Ligao de uma camada hierrquica para outra
pessoas com capacidade de representar um grupo.
a liderana a capacidade de exercer influncia, seja como lder
(para baixo), seja como subordinado (para cima).
Faz a integrao das pessoas e destas com a organizao.
16

Dimenses indicadoras do comportamento de Liderana:
Estrutura de Iniciao: se refere extenso em que um lder
capaz de definir e estruturar o seu prprio papel e o dos
funcionrios na busca do alcance dos objetivos.
Considerao: a extenso em que um lder capaz de
manter relacionamentos de trabalho caracterizados por
confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e
cuidado com os sentimentos deles.
17
Quatro tipos de
estilos, a partir das
duas dimenses.
Viso Bidimensional (Blake e Mouton)
Liderana orientada para a
tarefa (trabalho, produo)
e para as pessoas.
Tarefas e Pessoas no
so polos opostos, mas
limites (dimenses) de
um mesmo territrio;
O lder pode combinar os
dois estilos em seu
comportamento, ou
enfatiz-los
simultaneamente.
19
Viso Bidimensional (Blake e Mouton)
20
Trs foras (fatores situacionais):
no lder (experincia,
personalidade); nos subordinados
(responsabilidade, habilidades);
e foras na situao (complexidade
do ambiente e situaes gerais).

7 atitudes possveis para um gerente, combinando a autoridade deste
gestor com a liberdade dos subordinados, no que se refere tomada de
decises.
22
Teorias Situacionais: Modelo de Fiedler
24
Teorias Situacionais: Hersey & Blanchard
Maturidade do
seguidor
x
Uso da autoridade
pelo lder
25
Teoria 3D - Reddin
O gerente deve buscar a eficcia = atingir resultados em
diferentes situaes;
No h um estilo ideal - cada situao
requer uma estratgia prpria.
Quatro estilos gerenciais bsicos
Trs habilidades gerencias bsicas:

Sensitividade situacional: diagnosticar situaes e foras atuantes.
Flexibilidade de estilo: se adequar s foras em jogo.
Destreza de gerncia situacional: capacidade de modificar a situao
que deve ser modificada.
Teoria 3D - Reddin
Os quatro estilos bsicos tm um equivalente mais eficaz e
outro menos eficaz.
Teoria 3D - Reddin
Eficaz No Eficaz
Transigente: tolerante com algumas
Lder Executivo: voltado para resultados e atitudes ou comportamentos na equipe,
Integrado pessoas, desafiador. correndo riscos de assumir atitudes
ambguas, sem transmitir confiana.
Promotor: enfatiza comunicaes livres, Missionrio: tende a evitar conflitos,
Lder desenvolvimento de talentos, trabalho postura agradvel e socivel, dependente
Relacionado eficaz em equipe e transmisso irrestrita dos outros, no tem o foco na produo e
de confiana. nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com
Autocrata: agressividade, independncia,
Lder energia, autoridade, comprometido com
ambio, iniciador - fixa tarefas e cobra
Dedicado qualidade, demonstra iniciativa e
resultados.
atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, confivel,
Desertor: segue regulamentos, sem
lgico, com autocontrole, imparcial e
Lder envolvimentos, no emite opinies ou
justo em suas anlises e decises,
Separado eficiente na manuteno de sistemas e
expressa posies, no coopera, no se
comunica com a equipe.
rotinas.

O lder deve ajudar os liderados a alcanar suas metas,
oferecendo a orientao necessria (caminho) para assegurar
que elas sejam compatveis com os objetivos organizacionais.
Quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de situao:
Diretivo: d a direo;
Apoiador: atento s necessidades dos subordinados;
Participativo: utiliza as sugestes dos subordinados em suas
decises;
Orientado para realizaes (conquistas): apresenta metas
desafiadoras para que os subordinados ofeream o melhor
desempenho possvel.

Antes de adotar uma atitude, o lder deve avaliar a situao.
Oferecer algo que falte ao funcionrio ou ao ambiente de trabalho =
tendncia de satisfao e bom desempenho;
Redundncia e incongruncias = desmotivao e ineficcia.
Transacional x Transformacional x Carismtico
Lder Transacional
Recompensa contingente: negocia recompensas pelo desempenho
Administrao por exceo (ativa): observa desvios e corrige
Adm. por exceo (passiva): intervm apenas quando resultados no so
alcanados
Laissez-faire: abdica de responsabilidade, evita decises
Lder Transformacional
Influncia idealizada - carisma: d viso e sentido da misso, estimula orgulho
Inspirao: comunica altas expectativas e foca esforos
Estmulo intelectual: promove inteligncia, racionalidade
Considerao individualizada: d ateno individual, personalizada
Lder Carismtico
32
Administrao
Aula XX
GESTO DE CONFLITOS
Sempre que existir uma diferena de prioridades ou objetivos, existir um conflito.

Os conflitos podem ser gerados por situaes como estresse, medo das mudanas, falhas na
comunicao e diferenas de personalidades. Podem ser internos (intrapessoal, envolvendo
dilemas de ordem pessoal, em relao a sentimentos e motivaes antagnicas) ou externos
(entre pessoas ou grupos). Tambm podem ser de toda natureza, desde pequenas discusses
sobre a melhor forma de realizar um processo, at grandes divergncias sobre a estratgia da
organizao.
A verdade que, na maioria das vezes, as pessoas no possuem objetivos e interesses
semelhantes e, devidos a essas diferenas, nascem os conflitos.
importante saber que os conflitos so naturais e, dependendo do caso, at desejveis.
Eles podem gerar efeitos positivos (ex: chamar a ateno para os problemas existentes e
evitar problemas mais srios), ou negativos (comportamentos conflitantes que prejudicam
a organizao). Cabe ao gestor e s prprias pessoas administrarem os conflitos de modo a
aumentar os efeitos positivos (construtivos, funcionais) e minimizar os negativos (destrutivos,
disfuncionais).
O conflito em si no patolgico nem destrutivo. Pode ter consequncias funcionais e
disfuncionais, dependendo da intensidade, do estgio de evoluo, do contexto e da forma
como tratado.
Conflitos funcionais: so positivos, esto a servio dos objetivos do grupo e melhoram seu
desempenho. O conflito funcional previne a estagnao decorrente do equilbrio constante
da concordncia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio, descobre os
problemas e demanda sua resoluo. Funciona, verdadeiramente, como a raiz de mudanas
pessoais, grupais e sociais.
Conflitos disfuncionais: so negativos, atrapalham o desempenho do grupo e criam obstculos
para a melhoria do desempenho organizacional. As energias das pessoas e do grupo esto a
servio do conflito e no dos objetivos e metas.
Vises dos Conflitos

Representa, de certa forma, uma evoluo ao longo do tempo. So, basicamente, trs vises:
tradicional, humanstica e interacionista.
1. Viso tradicional: todo o conflito ruim e deve ser evitado. O conflito seria uma
disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de aberturas e de confiana entre
os colaboradores, alm do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos
subordinados.
2. Viso das Relaes Humanas: o conflito uma consequncia natural e inevitvel, no
sendo prejudicial.
3. Viso Interacionista: alm de ser positivo, o conflito necessrio para que haja um
desempenho eficaz. Assim, h um encorajamento manuteno de um nvel mnimo de
conflito suficiente para viabilizar a existncia do grupo.
Tipos de Conflitos
Trs tipos: de relacionamento, de tarefas e de processo.
1. Conflito de relacionamento: baseado nas relaes interpessoais. Em geral conflitos de
relacionamento so quase sempre disfuncionais, pois o atrito e as hostilidades aumentam
o choque de personalidades (egos), reduzem a compreenso mtua e diminuem a
racionalidade, impedindo a realizao das tarefas.
2. Conflito de Tarefa: relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho (o que fazer).
Esse conflito funcional quando seu nvel fica em baixo e moderado porque estimula a
discusso de ideias que ajudam o trabalho do grupo e, consequentemente, tem um efeito
positivo no desempenho do mesmo.
3. Conflito de Processo: sobre como o trabalho realizado (quem e como fazer). Para que
o conflito de processo seja produtivo, isto funcional, seu nvel deve ser baixo. Muita
discusso sobre quem deve fazer o que se torna disfuncional quando gera incertezas sobre
os papis de cada um, aumenta o tempo de realizao das tarefas e leva os membros ao
retrabalho.
Processo de Conflito
Administrao Gesto de Conflitos Prof. Rafael Ravazolo
Nveis de Gravidade (estgio II)

H trs nveis principais: percebido, experenciado e manifestado.
1. Percebido: os elementos envolvidos percebem e compreendem que o conflito existe

porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existem
oportunidades para interferncia ou bloqueio. o chamado conflito latente, que as partes
percebem que existe potencialmente.
2. Experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo,

descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado,
oculto e no manifestado externamente com clareza.
3. Manifestado (estgio IV comportamento): quando o conflito expresso atravs de um

comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o
chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao.
Intenes estratgias para administrar conflitos (estgio III)

H vrios estilos, porm, alguns autores apresentam dois mecanismos bsicos: evitar ou
enfrentar.
Nesse contexto, h quatro tipos bsicos de comportamento adotados pelos indivduos:
1. Passivo o indivduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de
regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mnimo.
2. Agressivo aspira fervorosamente vencer, mesmo custa de outras pessoas. Tende a ser
individualista, apresentar voz alta e mximo contato visual;
3. Passivo/Agressivo o indivduo que apresenta um comportamento misto. So as pessoas
que desejam se firmar, contudo, no possuem estrutura para tanto. Apresenta, geralmente,
muita irritao, postura fechada e respostas lacnicas;
4. Assertivo aspira a defender seus interesses e aceita que as outras pessoas tambm os
tenham. Apresenta tom de voz moderado, comportamento neutro, postura de prudncia e
segurana.
Outros autores abordam o desejo de satisfazer os prprios interesses (estilos assertivos) em
contraste com a considerao dos interesses da outra parte (estilos cooperativos). A partir
destas duas dimenses, prope-se um modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos:
Evitao (Absteno) no assertivo e no cooperativo a neutralidade, ignorando o
conflito ou fugindo de uma atuao efetiva em busca da sua soluo.
Competio (Dominao) assertivo e no cooperativo relao ganha-perde. O
comando autoritrio se reflete com forte assertividade para impor o seu prprio interesse.
Ex: quando uma ao deve ser rapidamente imposta em situaes importantes e
impopulares, uma vez que em que a urgncia de soluo torna-se indispensvel.
Acomodao cooperativo e no assertivo alto grau de cooperao para suavizar as
coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Permitir a satisfao dos
interesses da outra parte em detrimento de seus prprios interesses.
Compromisso (transigncia) tambm com aspectos assertivos e cooperativos, porm
cada parte aceita solues razoveis envolvendo ganhos e perdas. Busca a satisfao parcial
das necessidades das partes envolvidas e uma soluo aceitvel.
Colaborao (de soluo de problemas) altamente assertivo e cooperativo relao
ganha-ganha. As partes em conflito buscam uma soluo que, considerando as diferenas,
atenda a todos.
Comportamento (Estgio IV)

Como os conflitos so comuns na vida organizacional, o administrador deve saber como geri-
los.
Conceitualmente, o administrador tem sua disposio trs abordagens para administrar
conflitos: estrutural, processual e mista.
1. Estrutural: atua nas causas do conflito, ou seja, nas condies antecedentes. Grosso modo,
o conflito surge da diferenciao entre os grupos, da ambiguidade de papis, de objetivos
concorrentes, de recursos compartilhados e da interdependncia de atividades. Se esses
elementos puderem ser modificados, tanto as percepes quanto o conflito resultante
podero ser devidamente controlados. Pode-se atuar sobre as condies que predispem
ao surgimento do conflito da seguinte forma:
reduzindo a diferenciao entre os grupos;
interferindo nos recursos compartilhados;
Administrao Gesto de Conflitos Prof. Rafael Ravazolo
interferindo na interdependncia de atividades.
2. Processual: procura reduzir conflitos por meio da modificao do processo, isto , de uma
interveno no episdio do conflito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conflito,
por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador
neutro ou um diretor da organizao). Pode ser realizada de trs maneiras diferentes:
desativao do conflito (reao cooperativa de uma das partes);
reunio de confrontao;
colaborao (ganha-ganha).
3. Mista: a administrao do conflito tanto nos aspectos estruturais quanto nos de processo
e inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. Permite duas
maneiras diferentes de interferncia:
estabelecimento de regras para resoluo do conflito;
criao de papis integradores (de ligao).
Administrao Geral
PROCESSO DECISRIO
Tomada de deciso o processo de escolher um curso de ao entre vrias alternativas

para se defrontar com um problema ou oportunidades. identificar e selecionar o curso de
ao mais adequado para lidar com um problema especfico ou extrair vantagens de uma
oportunidade.
Todas as pessoas na organizao, em todas as reas de atividades e nveis hierrquicos e em
todas as situaes esto continuamente tomando decises relacionadas ou no com o seu
trabalho.
As organizaes funcionam como um sistema de decises. Nesse sistema, cada pessoa
participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de
alternativas racionais de comportamento. A deciso envolve uma opo. Quando s existe uma
nica maneira de fazer algo, no h necessidade de tomada de deciso.
Para a pessoa seguir um curso de ao, ela deve abandonar outros cursos que surjam como
alternativas. O tomador de deciso escolhe uma alternativa entre outras: se ele escolhe os
meios apropriados para alcanar um determinado objetivo, sua deciso racional.
Entretanto, pessoas comportam-se racionalmente apenas em funo daqueles aspectos que
conseguem perceber e tomar conhecimento (cognio). Os demais aspectos da situao
no so percebidos ou no so conhecidos pelas pessoas. A esse fenmeno d-se o nome
de racionalidade limitada: as pessoas tomam decises racionais (adequao de meios-fins)
apenas em relao aos aspectos que conseguem perceber e interpretar. Ao tomar decises,
a pessoa precisaria de um grande nmero de informaes a respeito da situao para que
pudesse analis-las e avali-las. Como isso est alm da capacidade individual de coleta
e anlise, a pessoa toma decises por meio de pressuposies, isto , de premissas que ela
assume subjetivamente e nas quais baseia a sua escolha. As decises relacionam-se com uma
parte da situao ou com apenas alguns aspectos dela.
A melhor alternativa pode no ser a alternativa tima, tendo em vista as limitaes de
recursos e de informaes do processo decisrio. Portanto, a melhor alternativa a que est
de acordo com o padro determinado de satisfao (deciso satisfatria) que pode no ser,
necessariamente, a deciso considerada tima.
Processo decisrio e seus elementos
O processo decisrio envolve, basicamente, seis etapas:
Os principais elementos de um processo decisrio so:

Estado da Natureza: condies que existem no ambiente (certeza, risco, incerteza).
Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas futuras de
ao. Ele influenciado pela situao, pela cultura organizacional, pelos valores pessoais,
pelas foras polticas e econmicas, etc.
Objetivos: fins ou resultados que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes.
Preferncias: critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha (rapidez, custo,
eficcia, etc.).
Situao: aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, alguns deles fora do
seu controle, conhecimento ou compreenso.
Estratgia: curso de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir seus
objetivos.
Resultado: consequncia ou resultante de uma dada estratgia.
Administrao Geral Processo Decisrio Prof. Rafael Ravazolo
A tomada de deciso um processo contnuo e ininterrupto. Cada deciso geralmente conduz

a um curso de ao que exige outra deciso. O resultado a chamada rvore de Decises, um
grfico que mostra a sequncia do processo decisrio e o desdobramento das alternativas de
cursos de ao e as decises seguintes.
Ambiente de deciso
Chiavenato aponta a existncia de trs diferentes condies (estados da natureza), ou tipos de
ambientes: certeza, risco e incerteza.
Certeza: todas as informaes do que o tomador de decises necessita esto disponveis.
Completo conhecimento das vrias alternativas de curso de aes, pois dispe de
informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das alternativas que
esto sendo consideradas. a deciso mais fcil a ser tomada. As variveis so conhecidas
e a relao entre as aes e suas consequncias determinstica.
Risco: uma deciso tem objetivo bem-definido e dispe de informaes, porm os
resultados futuros associados a cada alternativa dependem do acaso (probabilidade de
acontecer ou no). As variveis so conhecidas e a relao entre a consequncia e a ao
conhecida em termos probabilsticos.
Incerteza: o tomador de decises conhece as metas que deseja alcanar, mas tem pouco
ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar. Fica difcil at mesmo estabelecer
probabilidades. As variveis so conhecidas, mas as probabilidades para avaliar a
consequncia de uma ao so desconhecidas ou no so determinadas com algum grau
de certeza.
H um quarto tipo de ambiente encontrado na literatura, chamado de Turbulncia ou
Ambiguidade: sob condies de certeza, risco e incerteza, o objetivo final claro. Porm, sob
condies de turbulncia, at mesmo o objetivo pode no ser claro. A turbulncia tambm
ocorre quando o ambiente est mudando rapidamente. Representa a situao mais difcil de
deciso.
Tipos de deciso
Diferentes problemas exigem diferentes solues. Na literatura administrativa encontramos
diversas tipologias de deciso. As mais comuns so relacionadas a seguir.
Programadas X No Programadas
Existem problemas que acontecem com uma certa normalidade, como por exemplo, aceitar ou
no a devoluo de uma mercadoria. Para estes tipos de problemas utilizamos polticas, regras
ou procedimentos previamente programados, o que chamamos de Decises Programadas.
Estes so problemas rotineiros e, por isso, previamente decididos pela organizao e no pelo
gerente; isso tira a sua liberdade de deciso, mas tambm, no desperdia o tempo desse
profissional com coisas pouco relevantes, a no ser em casos excepcionais.
Por outro lado, existem problemas cujas decises so mais importantes e no esto
programadas, talvez pela sua anormalidade ou por exigirem mais cautela. Estas so as Decises
No Programadas, por exemplo, construir uma nova fbrica. Quanto mais alto o nvel
hierrquico do gestor, maior a necessidade de tomar decises no estruturadas.
Esses dois tipos no so mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos extremos entre
os quais existe uma gama contnua de decises intermedirias.
Deciso programada uma deciso
tomada em resposta a uma situao
que ocorre com frequncia para
permitir que as regras da deciso
sejam desenvolvidas e aplicadas no
futuro. Elas tambm so conhecidas
como decises estruturadas. Ex.:
reposio do estoque.
Deciso no programada uma
deciso tomada em resposta a uma situao isolada, mal definida, desestruturada, com
importantes consequncias. Ex.: novos produtos.
Sobral e Peci definiram a seguinte classificao:
PROGRAMADAS NO PROGRAMADAS
Classificao da Rotineiras, recorrentes,
Singulares, inovadoras, especficas.
Deciso programveis, genricas.
Natureza da Situao Bem definida, estruturada. No definida, desestruturada.
Ambiente de Deciso Esttico, informao confivel. Dinmico, pouca informao.
Julgamentos e princpios do
Mtodo Regras, polticas, procedimentos.
tomador de deciso.
Sistemas de apoio deciso,
Modelos matemticos, planilhas,
Tcnicas de Apoio simulaes, anlise de cenrios,
oramentos.
intuio.
Outros tipos
Criativa X Lgica
Deciso criativa: criao de vrias solues possveis, para depois se poder passar sua
escolha pelo mtodo da deciso lgica. A deciso criativa tem por caracterstica a inovao,
por isso, muitas vezes tende a ser a mais arriscada. Pode tambm ser a menos consensual.
Deciso lgica: escolha de uma soluo entre vrias existentes. A deciso lgica baseada
em padres, sejam de comportamento, manuais ou histricos. A deciso lgica uma
deciso estvel, mantenedora do status quo. Tem uma aceitao maior, tendo em vista sua
manuteno dentro da zona de conforto.
Individual X Grupal
Deciso Individual: tomada por uma pessoa.
Deciso grupal aquela em que se faz uso de tcnicas de tomada de deciso em grupo.
H mais informaes, mais ideias para a soluo de problemas, mais pontos de vista e
mais experincias diferentes dentro de um grupo, pois se alguma pessoa no conhecer
todos os fatos ou no compreend-los, outra pessoa poder fazer. Os membros do
grupo iro conhecer os argumentos relevantes que levaram a uma deciso e se sentiro
comprometidos a contribuir para a soluo, o que gera uma alta motivao para o sucesso
daquela deciso.
Estratgicas, tticas e operacionais

Decises estratgicas grandes decises tomadas em uma empresa pelo grupo diretivo
presidente e diretores. Caracterstica: influencia a longo prazo e impacta a organizao
como um todo. Ex.: construir uma nova fbrica, iniciar operaes em um pas, etc.
Decises tticas em nvel gerencial e, consistem em decises para operacionalizar as
grandes decises estratgicas. Caracterstica: impacto de mdio prazo, e sua extenso
reduz-se a um conjunto de reas ou setores da organizao. Ex.: definir uma nova linha de
produtos das empresas combinadas ou uma nova estrutura organizacional.
Decises operacionais representam a materializao das decises estratgicas e tticas.
So decises cotidianas, e seu impacto, em teoria, reduz-se no curto prazo. Caracterstica:
sua extenso afeta uma rea ou setor especfico. Ex.: comprar de determinado fornecedor,
adoo de uma poltica de desconto, etc.
Computao X Julgamento X Compromisso X Inspirao

Computao: deciso programada;
Julgamento: no programvel, subjetiva, geralmente tratada com estimativas
probabilsticas;
Compromisso: no programvel, mltiplos objetivos, preferncias ambguas, deve-se
acomodar as preferncias de diferentes tomadores de deciso (compromisso comum).
Inspirao: confuso, caos, intuio.
Soluo de Problemas
Problema tudo aquilo que est fora do estabelecido (seja para o bem, seja para o mal) ou
que bloqueia o alcance dos resultados esperados. Um problema surge quando h um estado
atual de assuntos diferente do estado desejado ou quando ocorre algum desvio entre o
que percebemos e as nossas expectativas. Em muitos casos, um problema pode ser uma
oportunidade a ser aproveitada.
Resolver problemas diferente de tomar decises, pois tomar decises apenas uma parte da
soluo (e podem ser necessrias vrias decises para se resolver um problema).
Um problema estruturado aquele que pode ser perfeitamente definido pois suas principais
variveis como os estados da natureza, aes possveis e possveis consequncias so
conhecidas. O problema no-estruturado no pode ser claramente definido pois uma ou mais
de suas variveis desconhecida ou no pode ser determinada com algum grau de confiana.
Em funo dos problemas estruturados e no-estruturados, as tcnicas de tomada de deciso
podem ser programadas ou no-programadas.
As tcnicas mais importantes so: mtodo cartesiano, brainstorming, anlise do campo de
foras, princpio de Pareto e grfico de Ishikawa.
Mtodo Cartesiano
Ren Descartes, em seu livro 'O discurso do mtodo', apresentou uma metodologia sistemtica
para soluo de problemas. O mtodo cartesiano se assenta em quatro princpios:
Princpio da dvida sistemtica: no aceitar nada como verdadeiro enquanto no for
conhecido como tal por nossa razo. A evidncia est acima de tudo.
Princpio da anlise: dividir todos os problemas em elementos, os mais simples, para
resolv-lo um a um.
Princpio da sntese: ordenar o pensamento iniciando pelos elementos mais simples, fceis
de compreender, e subindo gradativamente aos mais complexos, reunindo-os em um todo.
Princpio da enumerao: fazer anotaes completas e gerais de todos os elementos
tratados, no omitindo nenhuma das partes ou componentes.
Brainstorming
A tcnica da tempestade cerebral utilizada para gerar ideias criativas que possam resolver
problemas da organizao. Dura de 10 a 15 minutos e envolve um nmero pequeno de
participantes no mais de 15 que se renem ao redor de uma mesa para gerar tantas ideias
ou sugestes quanto possvel. Os participantes so estimulados a produzir, sem qualquer crtica
ou censura, o maior nmero de ideias sobre determinado assunto ou problema.
O brainstorming visa a obter a mxima quantidade de contribuies em forma de ideias e que
constituiro o material de trabalho para a segunda etapa, quando haver a preocupao de
selecionar as mais promissoras (qualidade).
A primeira etapa chama-se gerao de ideias e pode ser feita de modo estruturado ou no-
estruturado. O modo estruturado permite a obteno da participao de todos. As ideias so
anotadas em um quadro, sem preocupao de interpretar o que o participante quis dizer. Na
Segunda etapa, as ideias sero discutidas e reorganizadas para verificar quais so as que tm
possibilidades de ser aplicadas e de gerar solues para o problema em foco. O brainstorming
uma tcnica que se estrutura em quatro princpios bsicos:
Quanto maior o nmero de ideias, maior a probabilidade de boas ideias.
Quanto mais extravagante, ou menos convencional, for a ideia, tanto melhor.
Quanto maior a participao das pessoas, maiores as possibilidades de contribuio,
qualidade, acerto e implementao.
Quanto menor o senso crtico e a censura ntima, mais criativas e inovadoras sero as ideias.
Embora elimine totalmente qualquer tipo de regra, o brainstorming se assenta nos seguintes
aspectos:
proibida a crtica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias.

Deve ser encorajada a livre criao de ideias.
Quanto mais ideias, melhor.
Devem ser encorajadas a combinao ou a modificao de ideias.
Anlise do Campo de Foras

Kurt Lewin definiu o conceito de que todo problema existe em um campo dinmico de foras
mentais, no qual esse problema afetado por dois grandes conjuntos de foras: de um lado,
as foras positivas que tendem a apoiar e a manter o problema atual; de outro lado, as foras
negativas que tendem a restringir e a eliminar o problema.
Quando as foras positivas (que apoiam o problema) so maiores do que as foras negativas,
a situao tende a permanecer. Mas se as foras negativas so mais fortes (resistncia ao
problema), a tendncia remover o problema.
Princpio de Pareto
O Princpio de Pareto um meio de comparao que permite analisar grupos de dados ou de
problemas e verificar onde esto os mais importantes e prioritrios.
O Princpio de Pareto (tambm conhecido como 80/20) surgiu quando o economista italiano
Vilfredo Pareto elaborava um estudo de renda e riqueza da populao e descobriu que 80% da
riqueza local estava concentrada com 20% da populao. Esse princpio foi aplicado em outras
reas e se mostrou vlido: poucas causas, muitas consequncias. A Curva ABC, por exemplo,
usa esse princpio para identificar os principais itens de um estoque (pouco itens que geram
grande impacto financeiro). Juran aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da
qualidade em poucos vitais e "muitos triviais.
O pressuposto bsico dessa ferramenta : a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e
custos provm de uma pequena quantidade de causas. Se essas causas principais forem
identificadas e corrigidas, possvel a eliminao da maioria das perdas. , portanto, uma forma
de priorizao de problemas que facilita o direcionamento de esforos e permite conseguir
grandes resultados com poucas aes.
O grfico de Pareto mostra uma estratificao (diviso em grupos, estratos) de vrias causas de
defeitos, falhas, reclamaes e outros problemas. A quantidade ou os custos desses fenmenos
so mostrados em ordem decrescente no eixo X do grfico, por meio de barras de tamanhos
diferentes.
Essa representao grfica feita por meio do histograma (um diagrama de barras verticais)
chama a ateno para os problemas mais importantes e prioritrios (localizados nas barras
mais altas), deixando as barras mais baixas para uma constatao posterior.
Grfico de Ishikawa
Tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o grfico
de Kaoru Ishikawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as
possibilidades de causas que provocam esses efeitos. Trata-se de um grfico que sugere um
deslocamento da esquerda para a direita, isto , das causas iniciais para os seus efeitos finais.
Assim, os problemas so colocados no lado direito do grfico, onde estaria situada a cabea do
peixe, enquanto suas causas so dispostas no lado esquerdo.
Em suma, o grfico amplia a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua
anlise e a identificao de solues. As causas principais podem ser agrupadas em categorias
para facilitar a anlise. Pode-se criar categorias (de acordo com a necessidade da empresa), ou
ento usar algum modelo pr-existente, por exemplo:
4M: Mtodo, Mo de obra, Material, Mquina;
6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores.
4P: Polticas, Procedimentos, Pessoal, Planta.
Como construir o diagrama:
1. Definir o problema de forma clara e objetiva e escrever no quadro direita.

2. Encontrar o maior nmero de possveis causas para o problema (nessa etapa pode ser feito
um brainstorming com a equipe envolvida).
3. Definir as categorias de causas mais apropriadas (quantidade de quadros azuis, ou espinhas
no peixe).
4. Separar as causas dentre as categorias e analisar o diagrama construdo para encontrar a
soluo
Administrao
Aula XX
CULTURA ORGANIZACIONAL
Organizaes so agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de

alcanar objetivos comuns. Uma organizao tem uma razo de ser, uma misso, e para que
esta seja executada com mais eficincia necessrio que haja uma relao estvel entre as
estratgias, as decises, as atividades e os recursos disponveis.
Uma organizao o resultado de como seus membros pensam, sentem e agem.
Sabe-se que as atividades variam de uma organizao para outra. Tambm notrio que
h relaes espontneas que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer objetivo
determinado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente grupal,
engloba essas duas faces das organizaes: as relaes formais e informais.
A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organizao um sistema social complexo,
com caractersticas prprias, nicas, que so aprendidas e compartilhadas por um grupo de
pessoas. Isso a Cultura Organizacional.
Todas as organizaes desenvolvem uma cultura (sua prpria cultura, sua identidade).
O elemento mais simples e mais explicito da cultura, que exemplifica esse processo, e a
linguagem: todos os grupos desenvolvem uma linguagem particular.
Exemplo: estudantes de Administracao lidam com palavras como feedback, benchmark,
empowerment. Quem reconhece essas palavras, inconscientemente, esta aculturado em
Administrao. Para um estudante de Direito, porm, essas palavras podem nao ter significado
algum, o que exemplifica o contraste entre as culturas.
As pessoas que integram um grupo nem sempre tem consciencia de seus proprios valores
culturais. Para um observador externo, no entanto, alguns desses valores so evidentes.
Importante ressaltar que Cultura Organizacional um conceito descritivo, ou seja, se refere
forma como os funcionrios percebem as caractersticas da organizao, e no ao fato de eles
gostarem ou no delas. Isso diferencia o conceito de Cultura do conceito de Satisfao no trabalho
(que avaliativo).
Principais Definies
Diversos autores pesquisaram e apresentaram suas vises do que cultura e qual seu impacto nas
organizaes.
As teorias podem ser enquadradas em dois grandes grupos (ou vises):
Edgar Schein um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura organizacional.
Ele acredita que a
[] cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um
grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptao
externa e integrao interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi
considerado vlido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles
problemas.
Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivncia da organizao, uma vez que possibilita
a adaptao ao meio ambiente estratgico e a coordenao das atividades internas. Se a
adaptao for bem sucedida, a tendncia ser evoluir na mesma direo. Caso contrrio, a
tendncia ser a correo para outra direo.
necessrio, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organizao apoiam ou
impedem os seus objetivos e estratgias.
Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional
[...] pode ser definida como a programao coletiva da mente que distingue
os membros de uma organizao dos de outra.
Para ele, a cultura organizacional :

Holstica: uma viso do todo o todo mais do que a simples soma das partes, pois a
cultura um conjunto riqussimo, fruto das relaes, conhecimentos, experincias etc. das
pessoas da organizao;
Determinada historicamente: reflete a histria da organizao, desde seus fundadores at
os dias atuais;
Administrao Cultura Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
Relacionada com os estudos de antroplogos: heris, rituais e smbolos coletivos;

Construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas que em grupo formam a
organizao;
Difcil de mudar: embora no haja acordo sobre o grau de dificuldade.
Outros autores trazem as seguintes definies sobre a Cultura Organizacional:
O repertorio de experiencias, conhecimentos e valores que se desenvolvem e que sao
transmitidos aos novos integrantes.
Padro de crenas e valores compartilhados que ajuda os indivduos a compreender
o funcionamento organizacional e, alm disso, proporciona aos mesmos normas de
comportamento a serem seguidas dentro da organizao.
Conjunto de hbitos, crenas, smbolos, tradies, interaes e relacionamentos sociais,
estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por
todos os membros da organizao. Representa a maneira tradicional/costumeira de
pensar e orienta o comportamento de seus membros.
Conjunto de fenmenos resultantes da ao humana, visualizada dentro das fronteiras
de um sistema, sendo composta de trs elementos: a tecnologia, os preceitos e o
carter.
Tecnologia o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho organizacional,
inclusive em suas relaes com o ambiente externo, incluindo-se a: mquinas,
equipamentos, diviso de tarefas, estrutura de funes, leiaute, racionalizao do trabalho,
recursos materiais, cronogramas, redes de comunicaes, linguagem etc.;
Preceitos so os regulamentos e valores, explcitos e implcitos, que regem a vida
organizacional, incluindo-se a: poltica administrativa, costumes sociais, estilos de gerncia,
rituais, cerimnias, tabus, tradies, dogmas, padres de conduta esperada etc.;
Carter o conjunto das manifestaes espontneas dos indivduos que compem a
organizao: alegria, agressividade, medo, tenso, entusiasmo, carinho, apatia, etc.
A cultura algo presente na estrutura, nos processos e nas pessoas de uma organizao,
interferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais caractersticas tornam a cultura
muito difcil de sofrer mudanas mas no impossvel mud-la.
No processo de anlise da cultura organizacional importante destacar que nenhuma
organizao igual outra, ou seja, cada uma possui sua prpria identidade. Existem, por
exemplo, culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e tradio, e culturas
adaptativas, que so flexveis e maleveis.
Formao e Desenvolvimento
A cultura permeia toda organizao, desde o recrutamento e a seleo de candidatos at os
estilos de gesto e as decises estratgicas.
Ela uma percepo comum mantida pelos membros da organizao e transmitida atravs
de seus elementos, que podem ser mais ou menos visveis, formais ou informais, de acordo
com sua influncia sobre os integrantes da instituio.
Criao
Os fundadores so os principais responsveis pela criao da cultura, pois tm a viso daquilo
que a organizao deve ser. Fundadores:
1. Contratam/mantm funcionrios que pensem da mesma forma que eles;
2. Doutrinam e socializam esses funcionrios;
3. Agem como modelo que encoraja os funcionrios a assimilarem valores e premissas.
Desenvolvimento
So as prticas da organizao que visam a manter a cultura viva: histrias (relatos), rituais
(atividades), smbolos (objetos, aes com significados especiais), linguagem (smbolos
verbais), dentre outras formas.
Os lderes, devido ao seu poder, colaboram fortemente na disseminao da cultura.
Outra forma de manter a cultura a socializao (ou aculturao), definida como o processo
pelo qual os indivduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir em uma sociedade, ou
organizao. Pode ser dividida em trs estgios:
1. Pr-chegada (expectativa e preparao) o reconhecimento de que cada indivduo chega
com um conjunto de valores, atitudes e expectativas.
2. Encontro (ingresso) o novo membro v o que a empresa realmente e confronta a
possibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organizao
de maneira geral) e a realidade podem no ser as mesmas.
3. Metamorfose (ajustamento e integrao) ele resolve os possveis problemas surgidos no
estgio do encontro e as mudanas acontecem para se adaptar aos valores e normas de
seu grupo.
Para Schein, as organizaes desenvolvem suas prprias culturas por meio de 3 aspectos:
a) pela manuteno dos elementos da cultura que esto relacionados ao sucesso da
organizao;
b) pelo alinhamento das vrias subculturas;
c) pela identificao e mudana dos elementos menos funcionais, medida que as condies
do ambiente externo mudam (dinamismo).
Opes de socializao
Formal diferenciao explcita dos novatos (ex: programas de integrao e orientao) ou
Informal coloca o novato em seu cargo com pouca ou nenhuma ateno especial.
Coletiva (processados por um conjunto idntico de experincias servio militar) ou
Individual.
Uniforme (fixa estgios padronizados de transio da etapa de entrante para a etapa de
funcionrio) ou varivel.
Seriada (papis de encorajamento programas de aprendizagem, tutoria) ou randmica

(aleatria os novos funcionrios ficam vontade para atuar por conta prpria).
Reforo (investidura refora certas caractersticas e atitudes) ou eliminao (despojamento
neutraliza caractersticas indesejveis.
Mtodos de Socializao
Processo seletivo;
Contedo do cargo;
Supervisor como tutor;
Equipe de trabalho;
Programa de integrao (induo).
A Fbula dos Macacos

A seguir, uma pequena histria para ajudar a retratar como funciona a criao e o
desenvolvimento (aprofundamento) de uma cultura organizacional:
Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula
colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de gua gelada era jogado
nos que estavam no cho, causando-lhes grande incmodo. Depois de certo tempo, quando
um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no cho o pegavam
e o enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de subir a
escada, apesar da tentao das bananas.
Ento substituram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a
escada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo
integrante do grupo no subia mais a escada.
Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto
participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu.
Um quarto e, finalmente, o ltimo dos cinco macacos iniciais foi substitudo. Os pesquisadores
ento tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato
de gua gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se fosse possvel perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada,
com certeza, dentre as respostas, a mais frequente seria: No sei, mas as coisas sempre
foram assim por aqui."
Caractersticas Gerais
Com base nas definies de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes caractersticas:
Estabilidade Estrutural para algo se tornar cultural, alm de ser compartilhado com os
integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estvel.
Profundidade a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangvel e menos visvel
que outros aspectos desse grupo.
Largura penetrante e influencia todos os aspectos de como a organizao procede com
suas atividades, seus vrios ambientes e operaes internas.
Padro ou Integrao sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos
formam um conjunto coerente; esse padro ou integrao a essncia da cultura.
Determinada historicamente (pelos fundadores e lderes).
Construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organizao.
Cada organizao forma a sua prpria cultura.
No inata, aprendida.
No esttica, dinmica.
Composta por normas formais e informais.
Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar.
Orienta o comportamento das pessoas padro(es).
Interfere no desempenho.
Difcil de mudar, mas no h acordo sobre o grau de dificuldade.
Importante: no existe a cultura melhor ou pior, a certa ou a errada necessrio avaliar se a
cultura de uma organizao apoia ou impede os seus objetivos e estratgias.
Componentes (Elementos) e Nveis

A analise da cultura organizacional e uma tarefa complexa, porque nem todos os seus elementos
sao visveis.
Para se conhecer uma cultura, necessrio diagnostic-la de acordo com os diferentes nveis
de seus elementos. O nvel o grau no qual o elemento cultural visvel ao observador.
Os componentes que se situam no nivel mais externo sao os que se podem observar
diretamente. Os componentes que se situam nos niveis mais profundos nao se revelam
diretamente a observacao e sao mais dificeis de analisar.
Modelo do Iceberg
Uma das formas de expressar os nveis pela figura do iceberg: a parte na superfcie da gua
facilmente visvel; j a parte inferior, oculta sob a gua, est fora da viso e depende de um
estudo mais aprofundado para ser identificada.
Aspectos formais so facilmente perceptveis e publicamente observveis. Geralmente so

ditados pela estratgia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Ex.: misso,
viso, objetivos, estratgias, polticas, regras, organograma, cargos, mtodos e procedimentos,
tecnologia, medidas de produtividade fsica e financeira etc.
J os aspectos informais so componentes ocultos. So manifestaes tangveis ou intangveis
de valores compartilhados pelos membros da organizao. No esto registrados em manuais,
tampouco em organogramas, pois so aspectos sociais e psicolgicos. Variam de valores muito
especficos de certos grupos at os que so guias gerais de comportamento. Dentre estes
componentes pode-se citar: percepes, sentimentos, atitudes, valores, padres de influncia
e poder, expectativas, interaes informais, normas grupais etc.
Alguns autores estimam que o nvel externo (visvel formal) corresponde a apenas 10% a 20%
da cultura. Os 80% ou 90% restantes advm da organizao informal.
Modelo de Schein
Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposies bsicas so os trs nveis definidos por
Schein, que vo desde o muito visvel ao muito tcito e invisvel.
Artefatos (superficial, observvel)
Esse primeiro nvel da cultura

composto pelos fenmenos que
so vistos, sentidos e ouvidos ao se
deparar com um novo grupo. So os
sintomas da cultura desse grupo.
So considerados artefatos: organiza-
o do ambiente fsico, arquitetura,
linguagem, tecnologia, produtos, cria-
es artsticas, modos de vestir, discursos, maneiras de demonstrar emoes, mitos, heris,
histrias, lemas, cerimnias, padres de comportamento visveis, processos organizacionais,
dentre outros.
Interessante saber que, apesar de ser fcil de ser observar, s vezes so difceis de interpretar
por um observador externo que no conhece o histrico da organizao.
Valores compartilhados (justificativas da organizao)

o segundo nvel, um pouco menos perceptvel. So os processos conscientes de pensamento
que justificam as decises e aes. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros
e definem por que as pessoas fazem o que fazem.
Este nvel j no to visvel, e para identific-lo necessrio maior tempo de convvio, ou
entrevistas com alguns membros da organizao, ou anlise de documentos.
Valores se originam a partir de um processo de transformao cognitiva, muitas vezes criados
originalmente pelos fundadores da organizao, ou pelas lideranas. Ex.: ao se deparar com
uma situao nova, o grupo ir acatar a soluo proposta pelo lder. Se funcionar e se o grupo
compartilhar a percepo de sucesso, este valor se transformar num valor compartilhado.
Na sequncia, se as aes baseadas no valor continuarem a proporcionar sucesso, ele se
transformar em um pressuposto compartilhado (nvel 3).
So conscientes enquanto podem ser debatidos, testados e contestados. Quando so
automticos / inconscientes passam ao 3 nvel.
Pressuposies bsicas (pressupostos, inconsciente)

o nvel mais profundo, ntimo e oculto, onde reside a essncia da cultura.
So as crenas inconscientes, verdades implcitas, percepes e sentimentos nos quais as
pessoas acreditam. Formadas a partir das experincias vividas em conjunto, esse processo
resulta nos mitos e crenas no confirmadas, porm aceitas sem questionamento ou anlise.
Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficaro
mais confortveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortveis em grupos com
outros pressupostos (pois elas no entendero o que est acontecendo ou percebero as aes
erroneamente).
Modelo de Hofstede
composto por quatro elementos.
Os smbolos, heris e rituais constituem as prticas da
organizao, as manifestaes visveis que so resultado
dessa cultura. O ncleo da cultura (que explica as aes)
formado pelos valores.
Tanto Hofstede como Schein afirmam que h elementos na cultura que s podem ser decifrados
a partir da convivncia com os grupos.
Smbolos compreendem as palavras, gestos, aes e objetos que tm significado especial
dentro da organizao.
Heris personagens vivas ou mortas, reais ou imaginrias, revestidas de prestgio na
cultura, frequentemente lembradas e que servem de modelo (positivo ou negativo) de
comportamento para seus membros.
Rituais atividades coletivas, muitas vezes suprfluas do ponto de vista tcnico, mas so-
cialmente indispensveis.
Valores sentimentos raramente discutveis, quase sempre inconscientes e no direta-
mente observveis, mas revelados atravs de comportamentos alternativos.
Modelo de Maximiano
Percebe-se, pelo modelo de Maximiano, que o nvel mais externo (facilmente visvel)
composto pelos artefatos, pela linguagem e pelos hbitos comuns das pessoas.
O nvel mais profundo (que no se revelam facilmente e so difceis de analisar) so os valores
e crenas.Os elementos da cultura, segundo o autor, so:
1. Artefatos: componentes mais visveis

da uma cultura - arquitetura, veculos,
roupas, produtos etc.
2. Tecnologia: as organizaes transformam

o conhecimento e a experincia em
recursos, produtos e servios. Tecnologia
esse repertrio de conhecimentos
utilizados pelas pessoas e organizaes
para resolver problemas.
3. Smbolos: comportamentos e objetos

que carregam e transmitem mensagens
e significados dentro de uma cultura organizacional - cerimnias, rituais, histrias, mitos,
imagens, hbitos, linguagem, arquitetura, vesturio etc.
4. Valores: esto no ntimo da cultura organizacional - crenas, preconceitos, ideologia,

atitudes e julgamentos compartilhados nas organizaes.
Modelo de Alves
A cultura, tanto na sociedade quanto na organizao, composta de trs dimenses
interdependentes: a material, a psicossocial e a ideolgica.
Resumo dos Elementos

Alguns dos elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na literatura
esto descritos a seguir.
ELEMENTO DESCRIO
Tudo aquilo que a organizao considera importante para preservar,
Valores
realizar e manter a imagem e o sucesso.
Eventos especiais nos quais os membros da organizao celebram os
Cerimnias
mitos, heris e smbolos da empresa .
Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias especficas ou
Ritos a realizar determinados propsitos (de passagem; de degradao; de
confirmao; de reproduo; para reduo de conflitos; de integrao).
Rituais Aes regularmente repetidas para reforar normas e valores culturais.
Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e
Histrias / Estrias
valores culturais mais profundos.
Histrias imaginrias usadas para reforar algumas crenas e que
Mitos ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam
ser confusos.
Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que
Heris corporificam os valores e o carter da organizao e de sua cultura.
Pode ser o fundador, um gerente marcante etc.
Objetos, aes, eventos dotados de significados especiais e que
Heris permitem aos membros, organizao trocarem ideias complexas e
mensagens emocionais.
Conjunto de smbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular

Linguagem
da organizao.
Questes proibidas pela organizao, inquestionveis. Esto presentes,
Tabus
mas nem sempre explicitadas.
Etiqueta O que de bom tom. Ex.: pronomes de tratamento, roupas etc.
Cnones Preceitos eclesisticos. Ex.: misso, viso, regulamentos etc.
Presentes em todas as organizaes, definem os limites do
Normas comportamento esperado aceito e o no aceito punido. Podem
ser formais ou informais.
Processo de troca de informaes que essencial na vida da organizao.
Comunicao Pode se formal ou informal; via oral, escrita, gestos, comportamentos,
transaes simblicas.
Tipos / Modelos de Cultura
Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura

As organizaes, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas.
A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros
da organizao a cultura organizacional.
As culturas organizacionais geralmente dividem-se em subculturas, pois, medida que
crescem, as organizaes criam departamentos que se diferenciam em termos de objetivos,
de localizao, de produtos, de tipos de pessoas empregadas etc. (exemplo: marketing,
contabilidade e gesto de pessoas so reas diferentes, com perfis de especialistas diferentes).
As subculturas se referem coexistncia de diversas culturas dentro de uma mesma organizao.
Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem problemas, situaes ou
experincias especficos de certos grupos.
As subculturas, portanto, so formadas
por membros de um grupo particular que
possuem valores especficos mesmos ideais,
funes similares, conhecimentos tnicos
e religiosos etc. , podendo enfraquecer a
organizao caso haja conflitos com a cultura
dominante e seus objetivos.
Geralmente, uma subcultura incluir os
valores essenciais da cultura dominante,
alm de valores especficos da sua rea
(ocupacional) e da cultura local (regional, nacional).
H tambm o conceito de contracultura, que a cultura peculiar de um grupo que se ope
cultura mais ampla, contestando seus padres.
Se as organizaes no possussem nenhuma cultura dominante e fossem constitudas apenas
de diversas subculturas, a importncia da cultura organizacional seria consideravelmente
reduzida, porque no haveria nenhuma interpretao uniforme do que seria um comportamento
adequado ou inadequado. Dessa forma, seria difcil manter a coeso da empresa e o foco nos
objetivos principais.
Geert Hofstede estudou a culturas de pases
(nacionais) e culturas organizacionais (de empresas),
acreditando que as duas se relacionam fortemente.
A nacionalidade o critrio possvel de classificao
atribuindo-se caractersticas coletivas aos cidados
de diferentes pases e, portanto, utilizado do ponto
de vista prtico para o estudo de fatores culturais.
Para Hofstede, no nvel nacional as diferenas
culturais residem mais nos valores e menos nas
prticas; no nvel organizacional as diferenas
culturais residem mais nas prticas e menos nos
valores.
Culturas Fortes e Fracas

A cultura organizacional possibilita que um grupo se fortalea ou se desintegre.
A cultura fraca heterognea h poucos (ou no h) valores essenciais compartilhados.
Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles, mais
forte ser a cultura. Uma cultura forte, portanto, homognea os valores essenciais so
intensamente acatados e amplamente compartilhados.
Vantagens
Uma cultura forte mais eficaz e tem melhor desempenho que uma cultura fraca, pois:
Define fronteiras: diferencia uma organizao da outra.
Gera um senso de unio, uma identidade organizacional: compartilhar normas, valores e
percepes proporciona s pessoas um sentido de unio, um compromisso com algo maior
que o interesse individual.
Promove a estabilidade organizacional: h uma compreenso clara dos papis e da maneira
como as coisas so feitas.
Tem influencia maior sobre o comportamento dos seus membros: alto controle
comportamental, moldando as atitudes e servindo como uma fonte de significados comuns
para explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem.
Estabelece limites: possibilita menor preocupao em desenvolver regras e regulamentos

para orientar o comportamento dos funcionrios, pois essa orientao assimilada por
eles medida que aceitam a cultura organizacional.
Gera um ndice mais baixo de rotatividade da fora de trabalho: a alta concordncia em
relao aos pontos de vista da organizao gera coeso, lealdade e comprometimento
organizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propenso dos funcionrios a
deixar a organizao.
Constitui tradies: gera a memria histrica da organizao.
Define perfis para admisso, promoo, capacitao, reconhecimento.
Permite, em tese, a adaptao da organizao ao seu ambiente externo.
Desvantagens
As desvantagens so as chamadas disfuncoes da cultura, que prejudicam a capacidade de
resolver os problemas de convivncia interna e adaptacao externa. Nesse caso, a cultura
considerada um passivo.
Disfuncoes na cultura organizacional sao desvios no comportamento coletivo (degeneraes
que muitas vezes nao sao percebidas pelos membros do grupo).
Elas acontecem quando os valores compartilhados no so aqueles necessrios para melhorar
a eficcia da organizao, ou seja, quando a cultura diverge das necessidades do ambiente
(interno e externo). Ex.: em um mercado esttico, a consistncia do comportamento um valor
positivo. Caso o mercado se torne dinmico, essa mesma consistncia passaria a ser um fator
negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma barreira s mudanas, quando no adequada
para lidar com as novidades em seus ambientes.
A cultura pode se tornar tambm uma barreira diversidade, quando padroniza comportamentos
e elimina as distintas experincias que as pessoas podem levar para a organizao. Ex.: em
uma cultura forte, os novos funcionrios contratados tendem a ser rapidamente socializados,
mesmo que no sejam parecidos com a maioria dos membros da organizao.
Outro problema quando ocorre a institucionalizao, ou seja, quando a organizao passa a
ser valorizada por si s e no pelos bens e servios.
Outras possveis disfunes da cultura organizacional so:
dificuldade de entender e processar mudanas ambientais;
resistncia generalizada necessidade de mudana interna;
dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios;
tendncia a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes;
uso excessivo de jargo como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a
comunicao com outros grupos.
Outros tipos de cultura
tica: longo prazo, equilibra direitos dos stakeholders, apoio para correr riscos e inovar,
desestmulo competio.
Positiva: enfatiza pontos fortes dos funcionrios, recompensa mais que pune, privilegia a
vitalidade e o desenvolvimento pessoal.
Espiritualizada: reconhece que as pessoas possuem um uma conscincia espiritual, buscam
propsito no trabalho, confiana, respeito e prticas humanistas.
Adaptativa: foco na inovao, cuidado com clientes, mudanas, criatividade.
No adaptativa: burocrtica, foco no conservadorismo, nas tradies, costumes e valores.
Indicadores (Atributos)
Um indicador um mecanismo de controle que serve para medir algo (geralmente, um
desempenho).
Pode-se fazer a analogia: da mesma forma que uma rgua mede o tamanho de um objeto
(pequeno ou grande), o indicador mede a presena ou ausncia de uma caracterstica na
cultura.
Ex: Inovao/Propenso ao risco x Averso ao
risco, Orientao para os resultados x Orien-
tao para os processos, Orientao para o
ambiente (adaptao) x Orientao interna
(conservadorismo), Foco nas pessoas x Foco
nas atividades, Foco na equipe x Foco no indivduo, Estabilidade x Crescimento, Universalismo
(das regras) x Particularismo, Coletivismo x Individualismo, Espiritualidade, Pragmatismo etc.
Os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essncia da cultura em uma
organizao ou, em outras palavras, medem a(s) caracterstica(s) da cultura presente(s) na
organizao. Tambm so chamados de atributos da cultura.
Robbins afirma que h 7 caractersticas (indicadores) que capturam a essncia da cultura:
1. Inovao assumir riscos

2. Ateno aos detalhes preciso, anlise
3. Orientao para resultados (em vez de processos)
4. Foco na pessoa decises levam em conta impacto nas pessoas
5. Foco na equipe atividades organizadas em equipes
6. Agressividade - competitividade
7. Estabilidade manuteno do status quo
Hofstede examinou as culturas nacionais de acordo com os seguintes atributos:
Dimenses Nacionais
Medida do grau de aceitao, por aqueles que tm menos
Distncia hierrquica (ou do poder) poder nas instituies e organizaes de um pas, de uma
repartio desigual do poder.
Fora dos laos entre os indivduos, ou seja, se a preocupao
Grau de individualismo ou de
do indivduo ocorre consigo prprio (individualismo) ou com o
coletivismo
grupo (integrao, coeso do grupo).
Sero ditas masculinas, as sociedades onde os papis so
nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se
e interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher deve
Grau de masculinidade ou de
ser mais modesta, terna e preocupada com a qualidade de
feminilidade
vida); so femininas aquelas onde os papis sociais dos sexos
se sobrepem (tanto os homens quanto as mulheres devem
ser modestos, ternos e preocupados com a qualidade de vida).
Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em situaes
Controle da incerteza desconhecidas ou incertas, podendo ser visualizado em forma
de estresse e de necessidade de previsibilidade.
Refere-se ao nvel de incentivo proporcionado pela organizao
para que as pessoas comportem-se de maneira justa, gentil,
amigvel, cuidadosa, generosa, altrusta para com os outros,
Orientao para afiliao ou
buscando a construo de um ambiente de trabalho fraterno,
humanista
em que todos se relacionem bem, como em uma grande
famlia, onde h proteo aos mais fracos e onde as decises
agradem a todos os envolvidos.
Grau em que se incentiva, reconhece, premia os seus membros
Orientao para a realizao ou por esforos ou resultados voltados para a qualidade,
desempenho desenvolvimento, cumprimento de metas, excelncia,
realizaes.
A orientao para o longo prazo mais dinmica e possui uma
atitude pr-ativa que impulsiona as mudanas com base nos
objetivos e na mobilizao dos recursos. A orientao para o
Orientao a longo prazo curto prazo mais esttica e representa uma atitude reativa e
deseja preservar a estabilidade, manter o status quo (solidez,
respeito pela tradio e reciprocidade de favores, oferendas e
gentilezas etc.).
Nvel existente na organizao entre a passividade e a
agressividade nas relaes entre os indivduos, na adoo de
Assertividade
comportamentos decisivos, de defesa da prpria opinio, na
prtica de se abordar os assuntos de forma direta.
Existem dezenas de indicadores, os mais comuns so:
1. Inovao/Propenso ao risco: grau em que as pessoas so incentivadas a inovar, a aceitar
desafios. As culturas inovativas so orientadas para incerteza (ambientes instveis),
possuem alta tolerncia ambiguidade e incentivam as pessoas a preferirem os desafios,
os riscos, as mudanas e as situaes de resultados duvidosos. Geralmente, organizaes
com essa cultura possuem estrutura orgnica (cujas relaes dinmicas e altamente
interdependentes se assemelham aos organismos vivos, como por exemplo a relao entre
as clulas do corpo) e descentralizada, com foco nos sistemas abertos (interao com o
ambiente externo). Por outro lado, as culturas orientadas para a certeza (mecanicista) so
pouco tolerantes ambiguidade e fazem as pessoas preferirem a acomodao, a rotina
e as situaes estruturadas. uma cultura com pouca capacidade de adaptao, pois o
comportamento das pessoas mecnico, cada uma possui tarefas especializadas e a
hierarquia e o controle so valorizados.
2. Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso,
anlise e ateno aos detalhes no trabalho.
3. Orientao para os resultados: o grau em que se focam os resultados mais do que as

tcnicas ou os processos empregados para o seu alcance.
4. Foco nas pessoas: o grau em que as decises levam em considerao o efeito dos resultados
sobre as pessoas dentro da organizao.
5. Foco na equipe: o grau em que as atividades de trabalho em equipe so organizadas mais

em termos de equipes do que de indivduos.
6. Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas, agressivas, em vez de dceis ou

acomodadas.
7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do

status quo em contraste ao crescimento.
8. Linguagem: divide as culturas em dois tipos bsicos. As de alto contexto baseiam-se na

confiana pessoal e na palavra falada. As de baixo contexto do mais valor palavra escrita
e formalidade.
9. Universalismo: mede at que ponto as regras so inflexveis e permanentes, ou ento se

podem ser mudadas para se ajustar a situaes particulares (particularismo).
10. Orientao para o ambiente (adaptao): as culturas adaptativas (orientadas pra fora,
sistemas abertos) preocupam-se seriamente com os clientes, acionistas e empregados. As
culturas no adaptativas (orientadas para dentro) preocupam-se principalmente consigo
mesmas, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.
11. Coletivismo: verifica se as pessoas j esto bem socializadas com a cultura e se h sinergia
no grupo, ou seja, se h confiana mtua entre os membros, foco no bem coletivo e nos
objetivos organizacionais. Nesse tipo de cultura, a principal forma de controle a externa
(clientes, sociedade etc.). O inverso da cultura coletivista a individualista, na qual h
desconfiana entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interao no trabalho. Nessas
culturas necessrio um forte controle interno para corrigir os desvios de conduta e

garantir o alcance dos objetivos da organizao.
12. Conservadorismo: grau de rigidez, caracterizado pelo apego tradio, alto controle e uso
de processos corretivos e negativos (punies etc.).
13. Identidade: grau de identidade das pessoas com a organizao como um todo, mais do que
com seu grupo imediato ou colegas de profisso.
14. Participao: nvel de participao das pessoas no processo de administrar a organizao.
15. Espiritualidade: (no tem a ver com prticas religiosas) esse indicador reconhece que as
pessoas possuem uma conscincia espiritual e necessidade de trabalho significativo. Uma
cultura espiritualizada, portanto, apoia o trabalho que tenha um forte sentido de propsito
(que d inspirao), que gere confiana e respeito mtuo entre as pessoas e que seja
baseado em prticas humanistas (horrios flexveis, recompensas coletivas, autonomia
etc.).
16. Pragmatismo: foco no mercado, nas necessidades dos clientes. Na cultura pragmtica os
resultados so mais importantes que os procedimentos. O inverso a cultura normativa:
preocupao acentuada com o cumprimento correto dos procedimentos organizacionais,
meios (processos) so considerados mais importantes que os resultados.
Aplicao
O interesse pelo assunto Cultura Organizacional se deve tentativa de entender as diferenas

de desempenho entre as empresas.
O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensveis e
irracionais que ocorrem em um grupo ou organizao os indivduos incorporam maneiras de
fazer e agir que se tornam naturais e no mais passveis de explicaes.
Vrios estudos tm relacionado a cultura e o desempenho organizacional, apontando
uma associao entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlao forte com
desempenho, ou seja, organizaes que adotam comportamento cooperativos tendem a ser
mais efetivas.
Os administradores usam a cultura explicitamente, por meio de credos, polticas e normas, ou
implicitamente, por meio de prticas e decises. um poderoso recurso para determinar a
forma como a estratgia do negcio executada e a natureza da conduta com clientes, governo,
comunidade, meios de comunicao, acionistas, prestadores de servios etc.
A cultura ajuda a definir, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas (geralmente aquelas
cujo perfil compatvel cultura da organizao), como devem ser desenvolvidas, os critrios
que determinam a excelncia do desempenho e as promoes de plano de carreira.
A cultura de certas organizaes to forte (e reconhecida) que acaba atraindo os melhores
profissionais do mercado (ex.: Google).
Os pesquisadores esto comeando a acreditar que os elementos lgicos da cultura em
um ambiente altamente competitivo podem exercer uma influncia ainda maior sobre o
desempenho e os resultados que os aspectos fsicos das estruturas, sistemas e estratgias
organizacionais. Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo
sobre o desempenho econmico de longo prazo de uma empresa.
Mudanas
A cultura difcil de mudar porque, alm de ser estvel, ela representa o aprendizado
acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu
sucesso.
As certezas culturais so compartilhadas e, para mud-las, h que se pedir ao grupo inteiro que
mude essas certezas.
As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer modificaes
por conta de seu carter profundamente arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mudando,
h uma tendncia de que a cultura mantenha a sua personalidade, que so os seus traos e
valores mais profundos.
Os processos de mudana precisam comear por meio de aes educacionais que exigem gasto
de tempo e energia.
Schein enfatiza que durante um processo de mudana o indivduo pode sentir-se ansioso por
sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hbitos e formas
de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado a combinao de vrios medos,
como exemplos, o medo da incompetncia temporria, medo de ser punido pela incompetncia,
medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo.
Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haver resistncia ou criao de
desculpas para no iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados
estgios:
a) Negao no acredita que a mudana seja vlida.
b) Indicao de um bode expiatrio jogando o problema para outro membro e se negando a
aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele).
c) Manobrar e negociar requer uma compensao especial pelo esforo de mudar.
Segundo o autor, para criar a segurana psicolgica, necessrio seguir etapas que devem ser
realizadas de maneira simultnea. O gestor da mudana deve estar preparado para realiz-las.
So elas:
Criao de uma viso positiva a liderana deve acreditar que, com essa mudana, os
indivduos e a organizao estaro em melhor situao.
Aplicao de treinamento formal necessria, para que os indivduos aprendam novas
maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades.
Envolvimento do aprendiz cada indivduo deve desenvolver sua prpria metodologia de
aprendizado.
Treinamento informal ou grupos familiares criar treinamentos informais e em grupo, para

estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo.
Exerccios, instrutores e feedback aplicar exerccios, para que os indivduos possam
aprender cometendo erros e receber feedback sem prejuzo aos resultados da organizao.
Modelos de comportamento positivo buscar enxergar os novos comportamentos e
atitudes, antes da implementao.
Grupos de apoio criao de grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos indivduos.
Sistemas e estruturas coerentes desenvolvimento de sistemas de recompensas e
disciplina e uma estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de pensar
e agir.
Slides - Cultura Organizacional
Cultura Organizacional
Questes mais comuns:
Denies/Conceitos
Caracters:cas gerais
Formao e desenvolvimento
Componentes - Elementos e Nveis
Tipos, Modelos e Indicadores
Aplicao
Mudanas
Clima (quando est expresso no edital)
1
O que Cultura?
Por que voc fala e se comporta dessa forma?
o Algum nasce falando portugus? Ingls? Russo?
o E falando tch, bah, rapariga, t com a molsBa, aperreado,
trem, mina, cara, merrmo?
o Algum nasce danando samba, funk, forr, mambo, polca?

Se voc fosse criado por outra famlia, em outro lugar
do pas, o que seria diferente em voc?

O que Cultura?
Concluso 1: cultura no inata, no gen7ca, no individual;
Cultura aprendida e compar1lhada socialmente.
Concluso 2: voc no percebe, mas ela inuencia sua vida.

uma fora poderosa, tcita e inconsciente que determina o
comportamento das pessoas; a forma de perceber as coisas; os
padres de pensamento; os valores e as crenas.
Sua cultura o conjunto de valores, crenas e comportamentos que

voc aprendeu e assimilou socialmente,
ao longo da sua vida.
Cultura
Choque cultural: re.rar uma pessoa do meio cultural ao qual
est acostumada para viver em um outro, com valores,
hbitos, tradies, formas de pensar e agir diferentes.
Cultura
Por que existem diferentes culturas?
Cada grupo de pessoas deve aprender:
1. a lidar com o ambiente (adaptao);
2. a conviver (relacionamento).
A longo do tempo: aquilo que funciona
ressaltado; aquilo que d errado
excludo; algumas caractersFcas marcam o
grupo.
O somatrio desses fatores cria a
Exemplo: um grupo de amigos que cIden%dade do G
onvive bastante rupo! certos
desenvolve
comportamentos comuns (linguagem, roupas, aFtudes, etc.)
O que Cultura?
Concluso 3: cultura fruto da adaptao ao ambiente e do convvio

do grupo.
Cultura criada e determinada historicamente.
Cultura o conjunto especco de valores, crenas e aCtudes

comparClhadas por um grupo.
Cultura cria a iden3dade do grupo.
Cultura nas Organizaes
Professor!?!?!?!?!?!?
No entendi essa histria de Valores, crenas, idenAdade
nem essas CaractersAcas prprias, nicas, que so
aprendidas e comparAlhadas por um grupo.
E o que isso tudo tem a ver com as organizaes?

Organizaes so grupos de pessoas com:
Tamanhos, estruturas, obje=vos e caracters=cas prprias;
Elementos formais X informais;
Organizaes so grupos de pessoas com:
Tamanhos, estruturas, obje=vos e caracters=cas prprias;
Elementos formais X informais;

Como voc imagina o trabalho em
cada uma dessas duas empresas?
Em qual delas voc trabalharia?

Por qu?
Qual delas tem mais sucesso?
10
Por que essas pessoas se vestem

assim?

Qual dos dois grupos melhor

para trabalhar?
Qual tem melhores resultados?
11
Por que estudar Cultura Organizacional?

Explicar alguns aspectos (comportamentos) aparentemente
incompreensveis e irracionais dentro da organizao;
Entender diferenas de desempenho entre organizaes: por
que organizaes com tamanho, estrutura, tecnologia e
objeGvos semelhantes alcanam resultados to diferentes?
DiagnosGcar e, aplicando-se certas metodologias, gerenciar e
transformar a cultura.
Denir que Gpos de pessoas devem ser contratadas e como
sero treinadas/desenvolvidas.
A cultura de certas organizaes to forte (e reconhecida) que acaba
atraindo (ou afastando) os melhores prossionais.
Cultura Organizacional - Denies
uma varivel, algo
que a organizao tem.
Duas vises sobre a
Cultura
uma metfora, aquilo
que a organizao .
Cultura Organizacional um conceito descri'vo:

Descreve a forma como os funcionrios percebem as caractersFcas
da organizao, e no ao fato de eles gostarem ou no delas.
Isso diferencia o conceito de Cultura do conceito de Clima e de
SaFsfao (avaliaFvos).
A Cultura cria o Clima. 13
Edgar Schein
Premissa de Schein: todo grupo social precisa resolver dois
problemas principais - convivncia de seus integrantes e
adaptao ao mundo exterior.
Modelo (padro) de pressupostos compar3lhados,
que um grupo assimilou
na medida em que resolveu os seus problemas
de adaptao externa e integrao interna
e que, por ter sido sucientemente ecaz,
foi considerado vlido e repassado (ensinado)
aos demais membros (novatos)
como a maneira correta de perceber, pensar e sen3r
em relao queles problemas. 14
Schein - implicaes
Cultura propriedade de um grupo: ela se forma sempre que
um grupo possui sucientes experincias comuns.
Todas as organizaes desenvolvem uma cultura (sua prpria cultura,
sua idenHdade).
Pode haver diversas culturas dentro de uma organizao;
Por representar o aprendizado acumulado de um grupo, ela
profunda e diMcil de mudar.
Ela serve para a sobrevivncia da organizao: disseminao
daquilo que deu certo.
Ela repassada aos novos membros da organizao:
Processo de socializao - aculturao.
15
Schein - implicaes
As partes mais importantes da cultura (que realmente dirigem
o pensamento e o comportamento das pessoas) so invisveis:
crenas e valores inconscientes, aceitos e comparAlhados.
Os funcionrios no sabem explicar exatamente o que a cultura:
Esse o jeito de fazer as coisas por aqui!
Aquilo que ns enxergamos e jusAcamos so as consequncias da
cultura.
No existe uma cultura melhor ou pior, certa ou errada:
necessrio avaliar se os paradigmas culturais de uma
organizao apoiam ou impedem os seus objeAvos.
Uma organizao de sucesso fundada por um autocrata vai considerar
esse esAlo de liderana o correto.
Uma organizao de sucesso fundada por um lder democrata
tambm.
16
Geert Hofstede
Premissas de Hofstede:
H um padro de crenas e valores compar<lhados que ajuda os
indivduos a compreender o funcionamento organizacional.
Esse padro proporciona aos membros certas normas de
comportamento a serem seguidas.
A cultura manifestada por meio de smbolos, heris e rituais.
Programao cole.va da mente

que dis.ngue
os membros de um grupo dos de outro.
17
Outros autores
Repertrio de experincias, conhecimentos e valores que se
desenvolvem e que so transmi9dos aos novos integrantes.
Conjunto de valores, crenas e padres de comportamento que formam o
ncleo de iden9dade de uma organizao.
As regras do jogo que o novato deve aprender para fazer parte do grupo.
Maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que
par9lhada em grande extenso por todos os membros da organizao e
que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no
servio da rma.
Normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos
membros de uma organizao no dia a dia e que direcionam suas aes
para o alcance dos obje9vos organizacionais.
18
Outros autores
Conjunto de fenmenos resultantes da ao humana, visualizada dentro
das fronteiras de um sistema, sendo composta de trs elementos: a
tecnologia, os preceitos e o carter.
Tecnologia o conjunto de instrumentos e processos uDlizados no trabalho
organizacional, inclusive em suas relaes com o ambiente externo, incluindo-se
a: mquinas, equipamentos, diviso de tarefas, estrutura de funes, leiaute,
racionalizao do trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de
comunicaes, linguagem etc.;
Preceitos so os regulamentos e valores, explcitos e implcitos, que regem a vida
organizacional, incluindo-se a: polDca administraDva, costumes sociais, esDlos de
gerncia, rituais, cerimnias, tabus, tradies, dogmas, padres de conduta
esperada etc.;
Carter o conjunto das manifestaes espontneas dos indivduos que
compem a organizao: alegria, agressividade, medo, tenso, entusiasmo,
carinho, apaDa, etc.
19
Fbula dos Macacos

20
Criao:
1. Filosoa dos Fundadores - tm a viso daquilo que a

organizao deve ser;
2. Lderes (dirigentes) ajudam a difundir fortemente a cultura.
A. Fundadores e lderes selecionam/mantm funcionrios que

pensem da mesma forma que eles;
B. Doutrinam e socializam esses funcionrios;
C. Agem como modelo que encoraja os funcionrios a assimilarem
valores e premissas.
21
Desenvolvimento:
A cultura transmi7da por meio de pr7cas:
ohistrias (relatos), rituais (a7vidades), smbolos (objetos com
signicado), linguagem (smbolos verbais), etc.
Socializao (aculturao): processo de transmisso da cultura.

Trs estgios:
1. Pr-chegada;
2. Encontro;
3. Metamorfose 22
Opes de Socializao:
Formal - diferenciao explcita dos novatos.
Cole=va (servio militar) ou Individual.
Uniforme (xa - estgios padronizados de transio) ou varivel.
Seriada (papis de encorajamento - tutoria) ou randmica (aleatria - livre).
Reforo (inves=dura refora aquilo que desejvel) ou eliminao (despojamento
neutraliza aquilo que indesejvel).
Mtodos de Socializao:
Processo sele=vo
Contedo do cargo
Supervisor como tutor
Equipe de trabalho
Programa de integrao (induo)
23
Caracters)cas Gerais da Cultura Organizacional

Determinada historicamente (pelos fundadores e lderes);
Construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas da
organizao;
Cada organizao desenvolve a sua prpria cultura: sua idenAdade;
Pode haver diversas culturas dentro de uma organizao;
No inata, Aprendida;
No estAca, Dinmica (adaptao);
Possui Estabilidade, Profundidade e Largura;
Possui normas formais e informais; fatores visveis e invisveis;
Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar:
Orienta o comportamento das pessoas cria padres;
DiQcil de mudar - mas no h consenso sobre o grau de diculdade;
Fator interno que interfere nas relaes, no clima e no desempenho.
24
Componentes (Elementos) e Nveis
Nveis (Camadas) = grau de visibilidade
Facilidade de percepo de um elemento cultural.
Elementos = Componentes da cultura

Componentes da camada mais externa possveis de
observar diretamente, mas diBceis de interpretar.
Componentes das camadas mais profundas - no se revelam
diretamente observao.
Iceberg
externo (visvel - formal): aspectos
operacionais e de tarefa, misso,
viso, obje;vos, pol;cas, regras,
cargos, estrutura, organograma,
tecnologia, etc.
ocultos (submersos - informal):

aspectos afe;vos e emocionais,
sociais e psicolgicos - percepes,
valores, sen;mentos, interaes
informais, normas grupais, padres
de inuncia e de poder,
expecta;vas, relaes afe;vas, etc.
So mais diGceis de entender e de
mudar.
26
Edgar Schein
Trs nveis:
Artefatos
Estruturas e processos visveis
(fceis de ver, mas di;ceis de interpretar)
Valores compar6lhados
Estratgias, obje@vos, losoas
(jus@ca@vas compar@lhadas, processos
conscientes)
Pressupostos Bsicos (Essncia)
Inconsciente: fonte de valores e aes;
Crenas, percepes, pensamentos e
sen@mentos tomados como verdades.
27
Elementos e Nveis
Elementos de Schein:
Co5diano do comportamento observvel - interaes, linguagem,
gestos, ro5nas comuns;
Normas ou regras que envolvem os grupos e seus
comportamentos nos momentos informais de lazer, refeies
etc.;
Valores dominantes defendidos pela organizao;
Filosoa administra5va que orienta as pol5cas;
Regras do jogo - como as coisas funcionam;
Clima organizacional - sen5mentos das pessoas, as formas como
interagem entre si e frente aos clientes ou elementos externos
organizao.
Geert Hofstede

Modelo da cebola: Smbolos objetos, imagens, gestos ou
palavras que tm signicado especial dentro
4 camadas
da cultura reconhecidos por aqueles que
Smbolos comparBlham a cultura.
Heris pessoas vivas ou mortas, reais ou
imaginrias, revesBdas de presEgio na cultura
eis
sv as
Heris
)
(vi r8c
- frequentemente lembradas e que servem de

modelo de comportamento.
P
Rituais
Rituais aBvidades coleBvas, muitas vezes
Valores supruas do ponto de vista tcnico, mas
(invisveis) socialmente essenciais.
Valores senBmentos quase sempre
inconscientes; tendncias gerais para preferir
certos estados de coisas em vez de outros.
29
Maximiano
1 - Artefatos: componentes mais visveis -
arquitetura, veculos, roupas, produtos etc.
2 Tecnologia: repertrio de conhecimentos
uJlizados pelas pessoas e organizaes para
resolver problemas.
3 Smbolos: objetos e comportamentos com
signicados - cerimnias, rituais, histrias,
mitos, imagens, hbitos, linguagem, arquitetura,
vesturio, etc.
4 Valores: esto no nJmo da cultura organizacional - crenas,
preconceitos, ideologia, aJtudes e julgamentos comparJlhados nas
organizaes.
Srgio Alves
Trs dimenses interdependentes
Material
relao das pessoas com o ambiente
2sico estrutura da organizao,
trabalho, recursos, materiais e
tecnologia

Psicossocial Ideolgica
relaes das pessoas entre si, relaes das pessoas com os
abrangendo a estrutura valores, normas, losoa,
funcional e de poder, por arte e outros elementos
meio das relaes formais e ans, sejam evidentes, sejam
das informais no manifestos
31
Schein: 3 nveis
Pressupostos (tcitos) aquilo que <do como verdadeiro; inconsciente.
Valores aquilo que considerado importante para se a<ngir o sucesso; jus<ca<vas.
Artefatos o que voc v, ouve e sente quando entra em um lugar.
Hofstede: 4 nveis (cebola)
Smbolos qualquer objeto, imagem, gesto ou palavra que possui um signicado
Heris personagens que marcaram a histria; personicam os valores da cultura.
Rituais collec<ve ac<vi<es considered as socially essen<al;
Valores corao da cultura; tendncias a preferir certos estados de coisas.
Iceberg: 2 nveis = Formal (visvel) X Informal (invisvel)
Alves: 3 dimenses interdependentes = material, ideolgica e psicossocial.
Linguagem: elemento mais simples e mais explcito da cultura;
Comunicao: troca de informaes (formal ou informal);
Tabus: proibies;
Normas: padres e regras de conduta (formal e informal);
Histrias e Mitos contos que voc ouve a respeito de fatos reais ou no;
Ritos, rituais e cerimnias eventos que ocorrem dentro da organizao;
Ritos: rela<vamente elaborado, dram<co - passagem, degradao, reforo, renovao, integrao.
Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura
*Nveis
- Hofstede
Culturas Nacionais se diferenciam mais no nvel dos valores;

Culturas Organizacionais se diferenciam mais no nvel das pr;cas:
smbolos, heris e rituais. 33
Culturas Fortes X Fracas
Forte - homognea - os valores essenciais so intensamente

acatados e compar9lhados.
Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se
comprometerem com eles, mais forte ser a cultura.
Fraca - heterognea - h poucos (ou no h) valores essenciais

compar9lhados.
No h interpretao uniforme do que seria um comportamento
adequado ou inadequado. Dessa forma, diHcil manter a coeso da
empresa e o foco nos obje9vos principais.
Vantagens de uma cultura forte

D aos membros uma iden5dade, diferencia organizaes
Controla, inuencia e molda a a5tude e o comportamento das pessoas
Estabelece limites - menor preocupao em desenvolver regras e
regulamentos
Estabilidade: compreenso clara dos papis e da maneira de fazer as
coisas
Gera um ndice mais baixo de rota5vidade da fora de trabalho
Dene pers para admisso, promoo, capacitao, reconhecimento
Senso de unio - compromisso com algo maior que o interesse individual
Cons5tui tradies, gerando a memria histrica da organizao;
Permite a adaptao da organizao ao seu ambiente externo.
Desvantagens - Passivo
Quando os valores compar6lhados no so aqueles necessrios
para melhorar a eccia da organizao
Quando a cultura diverge das necessidades do ambiente
(interno e externo).
Pode:
Se tornar uma barreira diversidade
Causar resistncia a mudanas (internas e externas)
Subes6mar outros grupos e pontos de vista
Prejudicar a comunicao e o convvio com outros grupos (choque de
culturas)
Ins6tucionalizar-se - passa a ser valorizada por si s e no pelos bens e
servios
Tipos de Cultura (Robbins)
"ca: longo prazo, equilibra direitos dos stakeholders, apoio para correr
riscos e inovar, deses?mulo compeBo.
Posi"va: enfaBza pontos fortes dos funcionrios, recompensa mais que
pune, privilegia a vitalidade e o desenvolvimento pessoal.
Espiritualizada: reconhece que as pessoas possuem um uma conscincia
espiritual, buscam propsito no trabalho, conana, respeito e prBcas
humanistas.
Adapta"va: foco na inovao, cuidado com clientes, mudanas,
criaBvidade.
No adapta"va: burocrBca, foco no conservadorismo, nas tradies,
costumes e valores.
37
Tipos de Cultura
Outros 0pos de cultura (diversos autores)
Cultura do Poder poucas regras; relaes baseadas em poder, anidade;
de Funes/Papis - habitual na funo pblica. Com forte burocra0zao,
especializao do trabalho e das regras;
de Cl (famlia) - local de trabalho amigvel, com foco na lealdade, na
coeso e na tradio;
Inovadora (empreendedora) - estrutura orgnica e descentralizada, com
foco nos sistemas abertos (interao com o ambiente externo);
de Mercado - focada em resultados e rendimentos, busca melhorar sua
posio compe00va;
de Tarefas foco no trabalho, nos obje0vos;
de Pessoas foco na sa0sfao dos indivduos;
Linguagem alto contexto (fala, conana pessoal); baixo contexto
(escrita).
Indicadores - Atributos
Um indicador um mecanismo de controle que serve para
medir algo (geralmente, o desempenho);
Os indicadores da cultura organizacional permitem iden@car a
essncia da cultura em uma organizao, em outras palavras,
medem a(s) caracters@ca(s) da cultura presente(s) na organizao.
7 caracters@cas que capturam a essncia da cultura (Robbins):
1. Inovao assumir riscos, desaos,
2. Ateno aos detalhes preciso, anlise
3. Orientao para resultados (em vez de processos)
4. Foco na pessoa decises levam em conta impacto nas pessoas
5. Foco na equipe a@vidades organizadas em equipes
6. Agressividade - compe@@vidade
7. Estabilidade manuteno do status quo
Mudanas
A cultura di0cil de mudar - representa o aprendizado
acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar e de
sen;r;
Mudanas a mdio e longo prazo;
Tendncia de que a cultura mantenha a sua personalidade -
seus traos e valores mais profundos.
Estgios da Resistncia:
Negao
Indicao de um bode expiatrio
Manobra e negociao
Administrao
Aula XX
CLIMA ORGANIZACIONAL
Principais definies
Toro (2001): consiste nas percepes compartilhadas que os membros desenvolvem atravs
das suas relaes com as polticas, prticas e procedimentos organizacionais, tanto formais
quanto informais.
Robbins (2011): percepes compartilhadas que os membros da organizao possuem sobre
ela e sobre o ambiente de trabalho.
Tamayo (1999): envolve alguns elementos da cultura, mas mais superficial e opera somente
no nvel de atitudes e valores. Pode-se afirmar que clima parte da cultura, e diz respeito ao
nvel que pode ser experimentado de modo mais imediato.
Maximiano (2012): o produto dos sentimentos. Em essncia, o clima uma medida de como
as pessoas se sentem em relao organizao e a seus administradores. o conjunto de
sentimentos positivos, negativos ou de indiferena, produzidos pela organizao sobre seus
integrantes.
Implicaes
O clima representa a qualidade do ambiente psicolgico e social que existe em uma organizao
e que condiciona o comportamento dos seus membros. Est intimamente ligado ao moral e
satisfao das necessidades humanas dos funcionrios.
Dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao em determinada
poca, o clima pode ser positivo e favorvel quando receptivo e agradvel , ou negativo e
desfavorvel quando frio e desagradvel. O clima organizacional a causa e a consequncia
do comportamento dos participantes de uma organizao.
Ele influencia direta e indiretamente nas atitudes, na motivao, na produtividade do trabalho
e tambm na satisfao dos funcionrios e das demais pessoas envolvidas com a organizao.
Satisfao: ligao do indivduo com seu contexto de trabalho - julgamento avaliativo,
positivo ou negativo, que o trabalhador faz sobre seu trabalho ou situao de trabalho. Tem
natureza afetiva.
O clima da organizao pode se manifestar por meio de uma srie de indicadores:
Rotatividade de pessoal (turnover): taxa de contrataes e demisses, que mostra a
permanncia (longa ou curta) dos funcionrios.
Absentesmo: quantidade de faltas e atrasos ao trabalho.
Participao em programas de sugestes: a baixa participao indica falta de
comprometimento dos funcionrios com os resultados e o crescimento da empresa.
Conflitos interpessoais e interdepartamentais: indicam um clima de tenso e desagregao.
Resultados das avaliaes de desempenho: quedas no desempenho podem demostrar
variaes do nimo dos funcionrios.
Greves: formas mais hostis de se demonstrar a insatisfao generalizada.
Desperdcio de materiais, depredao: tambm mostram insatisfao e falta de
comprometimento.
Reclamaes no servio mdico: os funcionrios expem problemas de natureza fsica e
psicolgica.
Cultura X Clima
O clima organizacional , de certa forma, o reflexo da cultura da organizao ou, melhor
dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo, mas Clima e Cultura
so conceitos bem diferentes.
Cultura conjunto de valores e crenas que orientam o comportamento humano na
organizao.
Clima a percepo compartilhada pelas pessoas quanto a esses valores, polticas e
prticas de gesto (tem natureza cognitiva - processo de adquirir e assimilar percepes,
conhecimentos).
Cultura trata de valores muitas vezes inconscientes.
Clima trata de aspectos que so evidenciados e percebidos pelas pessoas nas relaes
existentes na organizao.
Quando se assiste previso do tempo na televiso, o apresentador fala que "o clima est
bom", ou "o clima est ruim, mas pode melhorar nos prximos dias". O clima organizacional
segue o mesmo princpio, mas o que varia (em vez de sol e chuva) a percepo das pessoas
que trabalham na organizao. O clima, portanto, pode variar mais facilmente (dependendo de
acontecimentos), enquanto a cultura mais perene.
Alm da cultura, alguns fatores como polticas organizacionais, formas de gerenciamento,
lideranas formais e informais, atuao da concorrncia e influncias governamentais tambm
podem alterar o clima.
Administrao Clima Organizacional Prof. Rafael Rafazolo.
Pesquisa de Clima Organizacional
Por que as organizaes avaliam o clima?

As percepes compartilhadas alimentam a formao de opinies/juzos acerca do trabalho.
Essas opinies determinam as aes, reaes e decises das pessoas (as pessoas se
comportam com base naquilo que percebem, de acordo com suas crenas a respeito da
realidade e no pela realidade).
Diagnosticar o clima organizacional, portanto, torna possvel melhorar o comportamento

humano no trabalho.
Uma pesquisa de clima organizacional busca identificar a percepo das pessoas sobre a
organizao, como elas se sentem, e consequentemente, verificar qual o nvel de satisfao e
de motivao. Sendo assim, pode-se dizer que ela um canal de comunicao entre a direo e
os empregados, ou mesmo uma forma de se obter feedback dos funcionrios, mantendo o foco
voltado para suas necessidades.
Em uma pesquisa, cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos
individuais. Por isso, para se obter uma amostra confivel do clima da organizao e saber
em que reas agir , necessrio aplicar questionrios com o maior nmero possvel de
funcionrios e somar suas percepes.
Geralmente, se analisa o clima a partir de quatro dimenses que influenciam o ambiente da
organizao, conforme o quadro a seguir.
Resistncia
Estresse Liderana Motivao
mudana
Relacionamento com Relacionamento com Relacionamento lder/ Relacionamento
as mudanas as aes do dia-a-dia colaborador intrapessoal
Colaborao dos
Amenizar o estresse Administrar pessoas, A organizao cria
funcionrios para
com aes que visem o desenvolver a estmulos para
a implantao e
bem estar dentro das organizao de forma motivar o funcionrio
adequao a um novo
organizaes. eficaz e eficiente. (percepes).
sistema.
H diversos modelos de pesquisas de clima organizacional. A seguir, cita-se um que relaciona
Categorias de Anlise com seus devidos componentes.
Categorias Componentes
Satisfao dos usurios; Percepo figurativa
da organizao; Sentimento de identidade;
Imagem e Avaliao Institucional. percepo dos objetivos organizacionais;
Prestgio perante a comunidade; Valorizao
profissional dos servidores.
Condies de progresso funcional;
Desenvolvimento de Recursos Humanos, Reconhecimento proporcionado; Justia
Benefcios e Incentivos predominante; Comprometimento/Interesse
pelo trabalho; Qualidade dos benefcios.
Adequao da estrutura; Clareza organizacional;
Apoio Logstico; terceirizao; Justia
Organizao e Condies de Trabalho
predominante; Comprometimento e interesse
pelo trabalho; Utilizao do tempo.
Relacionamento individual e grupal; Cooperao
Relacionamento Interpessoal
entre os seguimentos; Considerao humana.
Sucesso administrativa; Credibilidade das
Sucesso poltico-administrativa e chefias; Competncia e qualificao das chefias;
Comportamento das chefias Delegao de competncias; Clareza das chefias;
nfase na participao; Considerao humana.
Satisfao no trabalho; Jornada de trabalho;
Satisfao Pessoal
Prestgio junto Instituio; Reconhecimento.
Exemplos de tipos de clima:

Desumano dada excessiva importncia tecnologia;
Tenso h forte presso ao cumprimento de normas rgidas, burocrticas em que os
resultados podem levar a punies e/ou demisses;
Tranquilidade e confiana existe plena aceitao dos afetos, sem descuidar de
preceitos e do trabalho.
Slides - Clima Organizacional
Clima Organizacional
Toro (2001): percepes compar6lhadas que os membros
desenvolvem atravs das suas relaes com as pol6cas, pr6cas e
procedimentos organizacionais, tanto formais quanto informais.
Robbins (2011): percepes compar6lhadas que os membros da
organizao possuem sobre ela e sobre o ambiente de trabalho.
Tamayo (1999): envolve alguns elementos da cultura, mas mais
supercial e opera somente no nvel de a6tudes e valores - nvel
que pode ser experimentado de modo mais imediato.
A Cultura inuencia o Clima.
Maximiano (2012): o produto dos sen6mentos. Uma medida de
como as pessoas se sentem em relao organizao e a seus
administradores.
1
a qualidade do ambiente psicolgico e social que existe na
organizao em uma determinada poca.
O clima psicolgico fortemente ligado sa@sfao (material e
emocional) no trabalho, ao envolvimento, ao comprome@mento e
mo@vao.
Sa@sfao: ligao do indivduo com seu contexto de trabalho -
julgamento avalia@vo, posi@vo ou nega@vo. Tem natureza
afe@va.
O Clima inuencia diretamente nos comportamentos e na
produ@vidade.
Indicadores que ajudam a expor o Clima:
Rota<vidade de pessoal (turnover);
Absentesmo;
Par<cipao em programas de sugestes;
Conitos interpessoais e interdepartamentais;
Resultados das avaliaes de desempenho;
Greves;
Desperdcio de materiais, depredao;
Reclamaes no servio mdico.
Cultura: conjunto de valores e crenas que orientam o

comportamento humano na organizao.
Clima: a percepo compar>lhada pelas pessoas quanto
a esses valores, pol>cas e pr>cas de gesto.
Cultura: trata de valores muitas vezes inconscientes.

Clima: trata de aspectos que so evidenciados e
percebidos pelas pessoas nas relaes existentes na
organizao.
4
Pesquisa de Clima Organizacional
Busca iden6car a percepo das pessoas sobre a organizao -

como elas se sentem, o nvel de sa6sfao e de mo6vao.
Analisa diferentes vieses e indica focos de ao:
Organizao e Condies de Trabalho, BeneIcios e Incen6vos,
Relacionamento Interpessoal, Comportamento das cheas, Sa6sfao
Pessoal, etc.
Somatrio de percepes individuais = Clima da Organizao
um canal de comunicao entre a direo e os empregados,
ou mesmo uma forma de se obter feedback dos funcionrios.
Conhecimento Especfico
TRABALHO EM EQUIPE
Grupo um conjunto de pessoas que podem ou no ter objetivos comuns, e que, em geral, se
renem por afinidades. No entanto o grupo no uma equipe.
A equipe mais que um grupo, pois nela as pessoas compreendem seus papis e esto
engajadas para alcanar os objetivos de forma compartilhada. Alm disso, a comunicao entre
os membros verdadeira, as opinies diferentes so estimuladas e h alto grau de participao
e interao dos componentes.
Resumindo, um grupo passa a ser uma equipe quando existe:
Clareza de objetivos e metas;
Percepo integrada e decises conjuntas desempenho coletivo;
Habilidades complementares;
Diviso de papis, funes e liderana compartilhada responsabilidades individuais e
mtuas
Definio da organizao do trabalho e dos nveis de autonomia;
Relaes efetivas entre si e com o lder (ajustes interpessoais, resoluo de conflitos);
Comunicao efetiva, diversidade, engajamento ;
Sinergia positiva.
A equipe no a simples soma de indivduos e comportamentos, ela assume configurao
prpria que influencia nas aes e nos sentimentos de cada um, proporcionando sinergia,
coeso, cooperao e coordenao, simpatia, carinho, harmonia, satisfao.
O trabalho em equipe valorizado, pois quase sempre produz melhores resultados do que o
trabalho individual. O conjunto de pessoas faz as equipes terem mais fontes de informao,
conhecimentos, criatividade e experincias. O trabalho em equipe incrementa a aprendizagem
e a satisfao das pessoas.
Tipos de Equipes
Conhecimento Especfico Trabalho em Equipe Prof. Rafael Ravazolo
Uma equipe eficaz resultado da combinao de trs fatores: o contexto (recursos, estrutura,
clima, recompensas), a composio (personalidade dos membros, capacidade, diversidade,
tamanho, flexibilidade, preferncias) e os processos de trabalho e de relacionamento (metas,
propsitos comuns, autoconfiana, nvel de conflito).
As equipes devem ser estruturadas levando em considerao os perfis ou tendncias pessoais
e personalidade dos indivduos uma equipe de lderes no pode progredir, pois onde todos
queiram liderar, a administrao de conflitos ocupar a maior parte do tempo disponvel para o
trabalho em equipe.
Diversos fatores interferem trabalho em equipe. Dentre os fatores positivos esto:
comportamento receptivo, empatia, cooperao, comunicao eficiente, viso estratgica,
relaes ganha-ganha, assertividade* etc.
Assertividade conjunto de recursos cognitivos e comportamentais, inatos ou
adquiridos, que permitem ao indivduo afirmar-se social e profissionalmente sem
desrespeitar os direitos de outrem.
Dentre os fatores negativos: inclinao individualista ou excessivamente competitiva,
gerenciamento baseado em modelos hierrquicos e autoritrios (liderana autocrtica), falta
de objetivos definidos, sobreposio de aes, indefinio de atribuies, falta de tolerncia
e cortesia, ausncia de comunicao e de liderana eficaz, arrogncia e soberba, falta de
disciplina, dificuldades de relacionamento interpessoal etc.
Percebe-se, portanto, que necessrio um conjunto de competncias para o trabalho em
equipe. So elas:
Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte;
Compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre os processos;
Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros
do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovao. Apelar para a
racionalidade em situaes de conflito e no assumir posio polmica nesses casos;
Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia dos outros, solicitar
dados e interagir pedindo e valorizando ideias;
Encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro
como fora da equipe;
Construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima
amigvel, moral alta e cooperao entre os membros da equipe;
Resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma
soluo construtiva para a equipe. No esconder o problema, mas tentar resolv-lo da
forma nas rpida possvel.
Essas competncias geram, por fim, os atributos das equipes de alta performance:
Participao todos esto comprometidos com o empowerment e a autoajuda.
Responsabilidade todos se sentem responsveis pelos resultados do desempenho.
Clareza todos compreendem e apoiam o propsito da equipe.
Interao todos comunicam-se em um clima aberto e confiante.
Flexibilidade todos desejam mudar para melhorar o desempenho.
Foco todos esto dedicados a alcanar expectativas de trabalho.
Criatividade todos os talentos e ideias dos membros so usados para beneficiar a equipe.
Velocidade todos agem prontamente sobre problemas e oportunidades.
Competncia interpessoal
Toda e qualquer organizao que queira obter xito no admite mais o profissional individualista.
Competncia interpessoal a habilidade para lidar eficazmente com outras pessoas, de forma
adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao. a capacidade de trabalhar
com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos na direo
dos objetivos estabelecidos.
No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem
com os sentimentos (seus e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira
harmnica e produtiva.
A habilidade interpessoal fundamental para liderar, negociar e solucionar divergncias, para
a cooperao e para o trabalho em equipe. Pessoas com essa habilidade so mais eficazes nas
situaes de interao. Para utilizar esta habilidade em alto desempenho necessrio dar e
receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autntica, alm de saber ouvir e reagir
positivamente s crticas.
No relacionamento interpessoal, feedback a informao que se d a uma pessoa sobre como
o comportamento dela est sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros
de um grupo. Ele pode tambm ser utilizado para expressar como a atuao de um grupo est
afetando um ou mais de seus integrantes.
Competncia interpessoal leva em conta trs critrios: a percepo acurada da situao
interpessoal, das variveis relevantes e da sua respectiva inter-relao; a habilidade de resolver
realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses; as solues alcanadas de
tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo
menos, como quando comearam a resolver seus problemas.
Empowerment
Sua traduo seria algo como empoderamento e basicamente uma delegao de autoridade.
uma mudana organizacional com objetivo de ampliar o sistema decisrio at o nvel
hierrquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar
suas tarefas.
Significa, em ltima anlise, o fortalecimento das pessoas com: responsabilidade por metas
e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decises, busca pela melhoria
contnua, foco no cliente.
Conhecimento Especfico Trabalho em Equipe Prof. Rafael Ravazolo
O empowerment geralmente aumenta a satisfao dos funcionrios no trabalho porque d

a eles um sentimento de realizao por dominar vrias atividades, de reconhecimento dos
usurios de seu trabalho e de responsabilidade sobre a qualidade.
O empowerment se assenta em quatro bases principais:
1. Poder dar poder s pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos os nveis da

organizao, confiar, dar liberdade e autonomia de ao.
2. Motivao incentivar, reconhecer o bom trabalho, recompensar, participar nos resultados.
3. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento

pessoal e profissional, treinar, proporcionar informaes e compartilhar conhecimentos.
4. Liderana orientar as pessoas, definir objetivos e metas, avaliar o desempenho, inspirar e

abrir horizontes, proporcionar retroao.
Gesto de Pessoas
GESTO DA MUDANA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Mudana a alterao no modo de fazer alguma coisa, a transio de uma situao para
outra diferente, a qual implica em novos caminhos, novas solues, novos valores.
O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinmico em constante mudana e que exige das
organizaes uma elevada capacidade de adaptao, como condio bsica de sobrevivncia.
Em suma, as organizaes devem mudar porque esto sujeitas a fatores internos e externos
que continuamente sofrem mudanas.
Fatores externos (exgenos): modificaes tecnolgicas, econmicas, ambientais,
polticas, sociais, culturais e legais (macroambiente), e tambm atravs de seus clientes,
fornecedores, concorrentes e agentes reguladores (microambiente) etc.
Fatores internos (endgenos): objetivos organizacionais, polticas gerenciais, mtodos e
processos de trabalho, produtos e servios, estrutura departamental, pessoas etc.
A viso geral do processo de mudana est representada na figura a seguir.
Segundo Chiavenato, existem quatro tipos de mudana organizacional: na estrutura, na

tecnologia, nos produtos/servios e nas pessoas/cultura organizacional.
Veja a figura a seguir.
Processo de Mudana
O modelo mais adotado o de Kurt Lewin, que envolve trs fases ou etapas distintas:
descongelamento, mudana e recongelamento.
1. DESCONGELAMENTO velhas prticas so derretidas, abandonadas ou desaprendidas. As

pessoas experimentam a necessidade de aprender novos comportamentos e esquecer os
velhos. Representa a reduo de foras que mantm o status quo e o aumento das foras
que levam mudana.
2. MUDANA / MOVIMENTO novas ideias e prticas so aprendidas e exercitadas. Resulta

em uma mudana comportamental.
3. RECONGELAMENTO novas ideias e prticas so incorporadas definitivamente ao

comportamento. a consolidao da mudana.
Ao longo desse processo, importante a presena do(s) Agente(s) da Mudana.
Gesto de Pessoas Gesto da Mudana e Aprendizagem Organizacional Prof. Rafael Ravazolo
O agente uma pessoa externa ou interna que desempenha o papel de estimular, orientar
e coordenar a mudana dentro de um grupo ou organizao. Ele funciona como catalizador,
sendo responsvel por gerir a mudana.
Na fase de Descongelamento, o agente cria o sentimento de necessidade de mudana, ajudando
a identificar comportamentos ineficazes e a minimizar resistncias.
Na fase de Mudana ele realiza a implementao, identificando e selecionando as mudanas
adequadas e as colocando em ao.
Na fase de Recongelamento ele cria a aceitao e continuidade, proporcionando recursos e
suporte e recompensando bons desempenhos.
Foras
Segundo Robbins, as principais foras para a mudana so: natureza da fora de trabalho,
tecnologia, choques econmicos, competio, tendncias sociais e poltica internacional.
O equilbrio (estabilidade) de uma organizao rompido toda vez que se introduz alguma
tentativa de mudana, a qual sofre presses positivas (foras de apoio e suporte) e negativas
(foras de oposio e resistncia) criando um momento de foras.
Foras positivas (propulsoras) so aquelas que apoiam a mudana: desejo de mudar/ melhorar,
novas ideias, criatividade, inconformismo, necessidades dos clientes/do mercado/da sociedade,
concorrncia, novas tecnologias etc.
Foras negativas (restritivas) apoiam a manuteno do status quo: medo de mudar, rotina/
hbitos, velhas ideias, acomodao, conservantismo, dificuldades de aprender etc.
Formas de Mudana
Chiavenato classifica as mudanas em contnuas, planejadas, radicais e estratgicas.
Mudanas contnuas: caracterizadas por tcnicas incrementais, contnuas e centradas no
desenvolvimento de atividades em grupo visando qualidade dos produtos e servios a longo
prazo. Iniciam-se geralmente de baixo para cima na escala hierrquica e so marcadas pela
participao democrtica e comprometedora das pessoas. Exemplo: PDCA.
Mudanas radicais: centradas nos processos empresariais, no redesenho dos procedimentos de
trabalho e tambm no reposicionamento do negcio. Envolvem decises de cima para baixo.
Exemplo: Reengenharia
Mudanas planejadas: so baseadas nas cincias comportamentais e feitas com o objetivo
de continuidade (vises de mdio e longo prazo). Primam por um planejamento baseado em
diagnstico prvio e pela utilizao de tcnicas de interveno e agentes de mudana. Exemplo:
Desenvolvimento Organizacional.
Mudanas estratgicas: caracterizadas pelos programas que se baseiam na necessidade de
melhorar o desempenho e acompanh-lo por meio da utilizao de indicadores e mtricas
globais. Exemplo: BSC.
Resistncia
A resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional.
Para Robbins, as organizaes so conservadoras e resistem s mudanas, seja devido a fatores
individuais (hbito, segurana, processamento seletivo de informao, medo do desconhecido,
ou fatores econmicos) ou organizacionais (inrcia estrutural, foco limitado de mudana, inrcia
de grupo, ameaa especializao, ameaa s relaes de poder estabelecidas, ou ameaa
alocao de recursos estabelecidos).
As fontes de resistncia individual so oriundas das caractersticas humanas bsicas como a
percepo, a personalidade e as necessidades. As fontes de resistncia organizacional se
originam na prpria estrutura da organizao.
De acordo com Chiavenato, a resistncia mudana pode ser consequncia de aspetos lgicos,
psicolgicos ou sociolgicos.
Aspectos Lgicos: a resistncia lgica decorre do tempo e do esforo requerido para
uma pessoa se ajustar mudana, incluindo novos deveres e tarefas que precisam ser
aprendidos.
Aspectos Psicolgicos: a resistncia psicolgica advm de atitudes e sentimentos das
pessoas a respeito da mudana. As pessoas podem sentir medo do desconhecido, desconfiar
da liderana do gerente ou perceber que sua segurana no emprego est ameaada.
Aspectos Sociolgicos: a resistncia sociolgica oriunda de interesses de grupos e
dos valores sociais envolvidos. Os valores sociais so foras poderosas, e devem ser
cuidadosamente considerados: coalizes poltica, valores sindicais opostos e valores de
diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das pessoas diante das
mudanas.
Combate resistncia
No h uma forma especfica de se combater a resistncia mudana, porm, Wagner III e
Robbins listam seis opes que, em suas pesquisas, foram encontrados com maior frequncia:
1. Educao e Comunicao: disseminar as informaes sobre a mudana atravs de

encontros e reunies em grupos ou individualmente
2. Participao e Envolvimento: envolver aqueles que sero afetados pela mudana,

independente de seus cargos ou poder dentro da estrutura da organizao.
3. Facilitao e Apoio: promover apoio emocional e treinamento.
4. Barganha e Negociao: propor uma compensao que garanta incentivos para que grupos
ou indivduos possam mudar de opinio em relao s mudanas.
5. Persuaso oculta: fornecimento de informaes, de forma dissimulada, em uma base

selecionada de indivduos ou grupos.
6. Coero explcita e implcita: usada quando existe necessidade de se obter a mudana de

forma rpida.
Aprendizagem Organizacional
Aprendizagem Organizacional o processo de aquisio de conhecimento, distribuio,
interpretao e reteno da informao dentro da organizao.
Ela busca desenvolver o conhecimento e as habilidades que capacitem as pessoas a
compreender e a agir eficazmente dentro das organizaes.
A partir da dcada de 90, o papel do conhecimento e a noo de "organizao voltada para
o aprendizado" foi popularizada por Peter Senge. Ele acredita que as empresas devem sua
vantagem competitiva sua capacidade de aprender e de continuar aprendendo, seja com elas
mesmas e seja com outras empresas.
Empresas que desenvolvem estratgias para gerir o conhecimento so definidas como
organizaes que aprendem. Elas caracterizam-se pelo estmulo ao aprendizado individual das
pessoas, pela construo de relaes colaborativas no sentido de dar fora aos conhecimentos,
experincias e capacidades, pela disseminao da cultura de aprendizagem entre clientes
e fornecedores, pelo desenvolvimento de uma estratgia centrada no desenvolvimento de
pessoas e pela busca da transformao contnua.
Robbins definiu cinco caractersticas bsicas de uma organizao que aprende:
1. Existe uma viso compartilhada com a qual todos os membros concordam.
2. As pessoas descartam as velhas maneiras de pensar e as rotinas padronizadas que usam
para resolver problemas ou executar seus trabalhos.
3. Os membros pensam em todos os processos, atividades, funes e interaes com o

ambiente como parte de um sistema de inter-relaes.
4. As pessoas se comunicam abertamente umas com as outras vertical e horizontalmente

sem medo de crticas ou de punies.
5. As pessoas sublimam seus interesses pessoais e departamentais fragmentados para

trabalharem juntas com o objetivo de alcanar a viso compartilhada da organizao.
Argyris foi o primeiro a apresentar a ideia de organizaes em constante processo de
aprendizagem (learning organizations). De suas pesquisas resultaram dois conceitos-chave:
Aprendizagem de circuito/ciclo simples (single loop learning): a organizao capaz de
detectar e corrigir seus erros com base em suas normas, polticas e objetivos.
Aprendizagem de circuito/ciclo duplo (double loop learning): a organizao, alm de
detectar e corrigir erros, modifica as normas, polticas e objetivos que os causaram. A
ideia desafiar as regras e dar grandes saltos de melhoria. As organizaes que aprendem
utilizam esse formato.
Quando a aprendizagem organizacional estimulada, as pessoas se tornam capazes de
desenvolver novas competncias, adquirir novos insights, visualizar novos horizontes e sentir-
se recompensadas em seu trabalho.
Percebe-se que a aprendizagem organizacional efetiva-se a partir da aprendizagem individual,
pois quem aprende so as pessoas. A aprendizagem individual, portanto, considerada de
suma importncia no ambiente organizacional porque a informao entra e disseminada na
organizao por intermdio dos indivduos.
A aprendizagem em organizaes usualmente associada aos processos de treinamento,
desenvolvimento e educao. Todavia nem todas as situaes que geram aprendizagem
constituem aes formais, orientadas para atender s necessidades especficas de trabalho.
Existem outras formas de transmisso de conhecimento e aprendizagem: observao de
comportamentos, histrias, instrues etc.
Conclui-se que a aprendizagem organizacional ocorre atravs de percepes (insights),
conhecimentos e modelos mentais compartilhados. Assim sendo, as organizaes podem
aprender somente na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende. A mudana fica
bloqueada, a menos que todos os principais tomadores de deciso aprendam juntos, venham a
compartilhar crenas e objetivos e estejam comprometidos em tomar as medidas necessrias
mudana.
Nas organizaes que aprendem o papel do lder bem diferente daquele carismtico
tomador de deciso. Os lderes so projetistas, educadores, responsveis por construir
organizaes em que as pessoas esto continuamente expandindo seu aprendizado.
Peter Senge desenvolveu as seguintes ideias:

Para lidar com mudana contnua, organizaes devem estar em contnuo processo de
aprendizagem.
Certas caractersticas das organizaes dificultam o processo de aprendizagem ex: a
preocupao exclusiva com eventos imediatos impede a viso de padres de mudana de
longo prazo.
H disciplinas que podem auxiliar o processo de aprendizagem.
As cinco disciplinas propostas por Senge so:
1. Domnio pessoal (personal mastery): as pessoas devem autocontrole/disciplina pessoal, ou

seja, capacidade de entenderem a si prprias e terem clareza quanto a seus objetivos. A
aprendizagem pessoal a base da aprendizagem organizacional, porque as organizaes
no conseguem aprender mais do que seus integrantes.
2. Modelos mentais (mental models): questionamento dos modelos mentais implcitos

(crenas, percepes) que os membros da organizao carregam, pois eles transformam-
se em hbitos que dificilmente so questionados. O sucesso da organizao depende de
sua capacidade de enxergar de maneira diferente e mudar costumes e procedimentos
arraigados em sua cultura.
3. Viso compartilhada (shared vision): o entendimento comum e comprometimento a

respeito do futuro da organizao.
4. Aprendizagem em equipe (team learning): o grupo de trabalho deve ser mais do que
simples agrupamento de indivduos. O potencial da sinergia se desenvolve por meio da
cooperao.
5. Pensamento sistmico (systems thinking): a quinta disciplina, que permite integrar e

compreender as demais. Para Senge, necessrio raciocinar de forma sistmica, pensando
no todo em vez de enxergar apenas o que est mais perto. A contribuio principal da
quinta disciplina a arte de enxergar ao mesmo tempo a floresta e as rvores, e no
apenas conjuntos destas ltimas, o que usual quando se tem viso imediatista.
Administrao
Professora Amanda Lima Tegon
Administrao
COMUNICAO COMO FERRAMENTA DE GESTO
A comunicao est presente em todas as atividades humanas. Mesmo com a revoluo

tecnolgica, a comunicao um dos elementos fundamentais para a sobrevivncia e o sucesso
de qualquer organizao. A comunicao afeta fortemente a empresa, seja com seu pblico
interno ou com seu pblico externo.
A comunicao empresarial um conjunto complexo de atividades, aes, estratgias e
processos, distribudos nas reas mercadolgica, institucional e interna. Ela est presente na
interao com a comunidade, fornecedores, rgos reguladores, clientes e colaboradores.
importante que a organizao perceba como cada uma dessas comunicaes impacta na sua
atividade, da mesma forma como suas comunicaes ou at mesmo a falta de comunicao
adequada impacta na relao com esses pblicos.
O processo bsico das comunicaes possui um emissor e um receptor, uma mensagem e um
meio pelo qual a mensagem lanada. Alm disso, toda comunicao possui rudos. Abaixo,
apresentamos o processo bsico das comunicaes, no s entre as empresas e os clientes,
mas de uma maneira geral:
Figura 1- Processo de Comunicao
A velocidade uma marca da comunicao moderna. Num modelo de gesto eficaz, a
comunicao assumiu uma sistemtica inovadora e integrada em que o receptor , ao mesmo
tempo, emissor e veculo. No mundo globalizado, preciso codificar as informaes com muito
mais rapidez, para conseguir um "feedback" positivo.
Para uma empresa se manter competitiva e prosperar, necessrio ter uma comunicao
eficaz no somente com o pblico externo, mas tambm, e principalmente, em seus ambientes
internos de trabalho. provvel que a maior parte das atividades dirias nas organizaes sejam
de comunicao, como pessoas criando, planejando e trabalhando juntas. Com a valorizao
das relaes humanas dentro das empresas, a comunicao tornou-se estratgia bsica na
busca de eficincia e de resultados nos negcios.
Por outro lado, so poucas as organizaes e indivduos que percebem e dominam a
comunicao como uma ferramenta precisa e eficiente.
Com o mundo globalizado e a concorrncia que cerca as empresas, a comunicao tornou-se
diferencial para que os funcionrios sintam-se envolvidos nos processos e mudanas que as
empresas vm desenvolvendo no intuito de alcanar a qualidade total. Comunicar tornou-se
sinnimo de reduo de custos, otimizao de recursos e agilidade na implantao de novos
processos produtivos, atravs de informaes claras, diretas e concisas.
reas da Comunicao Empresarial
Para que seja possvel visualizar as atividades de comunicao da empresa, so listadas abaixo
as reas e subreas de da comunicao organizacional integrada.
Comunicao Mercadolgica: Propaganda, Promoo, Vendas, Feiras e exposies,
Marketing Direto, Merchandising e Venda Pessoal.
Comunicao Institucional: Marketing social, Marketing Cultural, Assessoria de Imprensa
e Publicidade Institucional.
Comunicao interna: Fluxos informativos, Redes formais e informais e Mdias Internas.
Em todas essas comunicaes necessrio que haja a viso de longo prazo, planejamento e
alinhamento com a viso global da empresa.
Administrao Comunicao como Ferramenta de Gesto Prof Amanda Lima Tegon
Como usar a Comunicao de maneira estratgica?
A comunicao empresarial assume cada vez mais uma identidade global, obrigando das
empresas o constante repasse de informaes de nvel corporativo para os diversos pblicos
com que a empresa se relaciona, principalmente seus funcionrios. Para que os gestores
consigam gerir de forma funcional a comunicao dentro das organizaes, importante:
1. Alinhar todas as aes e ferramentas de comunicao estratgia global da empresa.
2. Planejar estrategicamente as comunicaes.
3. Determinar o pblico alvo e os objetivos de cada comunicao.
4. Utilizar todos canais de linguagem corporais, orais e escritos , de forma a atingir todos
os nveis hierrquicos dentro da organizao.
5. Manter canais de comunicao que permitam obter informaes relevantes (SAC, FAQ,
Ouvidoria).
6. Cruzar as informaes recebidas com as TIC (Tecnologias da Informao e Comunicao).
7. Manter-se atualizado sobre as mudanas comportamentais e possibilidades de

comunicao existentes na empresa.
8. Aperfeioar os canais de comunicao permanentemente.
Referncias
EMPRESA GIL COMUNICAO E NEGCIOS. Comunicao Empresarial: Conceito, aplicao,
importncia. Disponvel em < www.empresaagil.com.br >
KUNSCH, Margarida M.K. Planejamento de relaes pblicas na comunicao integrada. So
Paulo: Summus Editorial, 2003.
MELO, Luiz Roberto Dias de. Comunicao Empresarial. Curitiba: IESDE Brasil, 2012.
OLIVEIRA, Marcus Eduardo. A comunicao como ferramenta de gesto estudo de caso na
General Motors do Brasil unidade de So Jos dos Campos. Disponvel em < http://www.
ppga.com.br/mba/2003/gen/oliveira-marcus_eduardo_de.pdf>
Slides Comunicao como Ferramenta de Gesto
Comunicao
Presente em todas as atividades humanas
Afeta fortemente a empresa
Comunicaes com pblico e externo
A empresa no uma ilha

rgos Empregados e
Governamentais familiares
SIndicatos ONGs
Acionistas/
Poderes pblicos
proprietrios
Associaes e
Clientes
entidades de Classe
Imprensa Concorrentes
Instituies
Comunidade Fornecedores
financeiras
Comunicao atual
Velocidade da informao
Quantidade de canais
Comunicao tem relao direta
com competitividade
Comunicao est em todas as
empresas
fundamental para a eficincia e
resultados nos negcios
Poucas organizaes e indivduos
percebem e dominam a
comunicao como uma
ferramenta precisa e eficiente.
Ferramenta estratgica
Diferencial
Contribui para que funcionrios
sintam-se envolvidos
Auxilia na reduo de custos
Possibilita otimizao de recursos
Pode dar mais agilidade empresa
reas da Comunicao
Empresarial
Propaganda e Promoo
Feiras e exposies
Comunicao
Marketing Direto
Mercadolgica
Merchandising
Venda Pessoal
Marketing social
Comunicao Marketing Cultural
Institucional Assessoria de Imprensa
Publicidade Institucional
Fluxos informativo
Comunicao
Redes formais e informais
interna
Mdias Internas
Como usar a Comunicao de maneira
estratgica?
1. Alinhar todas as aes e ferramentas de

comunicao estratgia global da
empresa.
2. Planejar estrategicamente as comunicaes.

estratgica?
3. Determinar o pblico alvo e os objetivos

de cada comunicao.
4. Utilizar todos canais de linguagem para
atingir todos os nveis hierrquicos dentro
da organizao.

estratgica?
5. Canais de comunicao com informaes

relevantes (SAC, FAQ, Ouvidoria)
6. Cruzar as informaes recebidas com as TIC
(Tecnologias da Informao e Comunicao)

estratgica?
7. Manter-se atualizado sobre as mudanas

comportamentais e possibilidades de
comunicao existentes na empresa
8. Aperfeioar os canais de comunicao
permanentemente
Direito Administrativo
Professora Tatiana Marcello
CONCEITOS INTRODUTRIOS SOBRE AGENTES PBLICOS
1. Conceitos introdutrios
Agente pblico toda pessoa que desempenha atividade administrativa, temporria ou no,
com ou sem remunerao.
Agente Pblico a expresso mais ampla para designar de forma genrica aqueles sujeitos que
exercem funes pblicas. Quem quer que desempenhe funes estatais um agente pblico
enquanto as exercita.
2. Classificao/Espcies dos Agentes Pblicos
Os agentes pblicos podem ser classificados em:

a) Agentes Polticos Exercem funo pblica de alta direo do Estado. Em regra, ingressam
por meio de eleio, com mandatos fixos, ao trmino dos quais a relao com o Estado
desaparece automaticamente. Exemplos: Chefes do Poder Executivo (Presidente da Repblica,
Governadores dos Estados e Prefeitos Municipais, com seus respectivos vices), Parlamentares
(Senadores, Deputados Federais e Estaduais, Vereadores), Ministros de Estado...
b) Servidores Estatais (ou Agentes Administrativos ou Servidores Pblicos em sentido am-
plo) So as pessoas que prestam servio pblico para a Administrao, com natureza pro-
fissional e remunerada. Dividem-se em:
Servidores Pblicos Estatutrios (so os ocupantes de cargos pblicos e submetidos a regi-

me estatutrio). Em sentido estrito, servidor pblico apenas o estatutrio.
Empregados Pblicos (so os ocupantes de emprego pblico e submetidos a regime cele-
tista CLT)
Servidores Temporrios (aqueles contratados por tempo determinado para atender a ne-
cessidade temporria de excepcional interesse pblico, no tendo cargo nem emprego p-
blico, exercendo funo pblica remunerada e temporria).
Obs.: H doutrina e questes que entendem que Servidor Pblico em sentido amplo abran-
ge essas 3 espcies (servidores pblicos estatutrios, empregados pblicos e servidores tem-
porrios), enquanto Servidor Pblico em sentido estrito seria apenas o Servidor Estatutrio.
Vejamos o esquema:
c) Particulares em colaborao com o Estado so os que desempenham funo pblica

sem vnculo com o Estado, tambm chamados de agentes honorficos. Segundo Celso
Antnio Bandeira de Mello, essa categoria composta por:
Requisitados de servio (mesrios, jurados do Tribunal do Juri, convocados para o servio
militar);
Gestores de negcios pblicos (pessoas que atuam em situaes emergenciais quando o
Estado no est presente, como algum que chega antes dos bombeiros a um incndio e
presta socorro);
Contratados por locao civil de servios (a exemplo de um jurista famoso que contrata-
do para fazer um parecer);
Concessionrios e permissionrios (os que trabalham nas concessionrias e permission-
rias de servio pblico, exercendo funo pblica por delegao estatal);
Delegados de funo ou ofcio pblico ( o caso dos que exercem servios notariais).
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Conceitos Introdutrios sobre Agentes Pblicos Prof Tatiana Marcello
3. Cargo, Emprego e Funo Pblica
Cargo Pblico
Os cargos pblicos (que podem ser efetivos ou em comisso) so ocupados por servidores p-
blicos, submetidos ao regime estatutrio.
De acordo com Celso Antnio Bandeira de Mello: Cargos so as mais simples e indivisveis uni-
dades de competncia a serem expressadas por um agente, previstas em nmero certo, com
denominao prpria, retribudas por pessoas jurdicas de direito pblico e criadas por lei.
Cargos pblicos so prprios dos rgos da Administrao Direta, Autarquias e Fundaes P-
blicas.
Emprego Pblico
Os empregos pblicos so ocupados por empregados pblicos, os quais se submetem ao regime
celetista (Consolidao das Leis Trabalhistas CLT). Os empregados pblicos ingressam por meio
de concurso pblico para ocupar empregos pblicos, de natureza essencialmente contratual.
De acordo com Celso Antnio Bandeira de Mello: Empregos pblicos so ncleos de encargos
de trabalho permanentes a serem preenchidos por agentes contratados para desempenh-los,
sob relao trabalhista.
Empregos pblicos so prprios das pessoas jurdicas de direito privado da Administrao
Indireta, mais especificamente as Empresas Pblicas e Sociedades de Economia Mista. So
exemplos, os empregados da Caixa Econmica Federal (empresa pblica) e do Banco do Brasil
(sociedades de economia mista).
Funo Pblica
De acordo com Maia Sylvia Di Pietro: So funes pblicas as funes de confiana e as exer-
cidas pelos agentes pblicos contratados por tempo determinado para atender a necessidade
temporria de excepcional interesse pblico (CF, art. 37, IX).
No h concurso pblico para preenchimento de funo pblica.
SLIDES CONCEITOS INTRODUTRIOS SOBRE AGENTES PBLICOS
Conceitos Introdutrios
Administrao rgos pblicos da Unio, dos Estados, do Distrito

Federal e dos Municpios.
Direta
Autarquias (Ex. INSS, BACEN)

Administrao Fundaes Pblicas (Ex. IBGE, FUNAI)
Indireta Empresas Pblicas (Ex. CEF, Correios)
Sociedades de Economia Mista (Ex. BB,Petrobrs)
Agentes Pblicos
Agente pblico toda pessoa que desempenha atividade administrativa,

temporria ou no, com ou sem remunerao.
Agente Pblico a expresso mais ampla para designar de forma genrica aqueles
sujeitos que exercem funes pblicas.
Quem quer que desempenhe funes estatais um agente pblico enquanto as

exercita.
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Conceitos Introdutrios sobre Agentes Pblicos Prof Tatiana Marcello
Agentes
Pblicos
Servidores Estatais Particulares em

Agentes Polticos (Agentes Administrativos ou colaborao (Agentes
Servidores Pblicos em honorficos)
sentido amplo)
Servidores
Servidores Empregados
Temporrios
Pblicos Pblicos
(Contrato prazo
(Estaturios) (Celetistas)
determinado)
cargo emprego funo

pblico pblico pblica
LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores TTULO II

pblicos civis da Unio, das autarquias e das
fundaes pblicas federais. Do Provimento, Vacncia, Remoo,
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que Redistribuio e Substituio
o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a
seguinte Lei:
CAPTULO I
TTULO I DO PROVIMENTO
CAPTULO NICO Seo I

DISPOSIES GERAIS
DAS DISPOSIES PRELIMINARES
Art. 5 So requisitos bsicos para investidura
Art. 1 Esta Lei institui o Regime Jurdico dos em cargo pblico:
Servidores Pblicos Civis da Unio, das autar-
quias, inclusive as em regime especial, e das I a nacionalidade brasileira;
fundaes pblicas federais. II o gozo dos direitos polticos;
Art. 2 Para os efeitos desta Lei, servidor a III a quitao com as obrigaes militares
pessoa legalmente investida em cargo pblico. e eleitorais;
Art. 3 Cargo pblico o conjunto de atribui- IV o nvel de escolaridade exigido para o
es e responsabilidades previstas na estrutura exerccio do cargo;
organizacional que devem ser cometidas a um
servidor. V a idade mnima de dezoito anos;
Pargrafo nico. Os cargos pblicos, acess- VI aptido fsica e mental.

veis a todos os brasileiros, so criados por
1 As atribuies do cargo podem justifi-
lei, com denominao prpria e vencimento
car a exigncia de outros requisitos estabe-
pago pelos cofres pblicos, para provimen-
lecidos em lei.
to em carter efetivo ou em comisso.
2 s pessoas portadoras de deficincia
Art. 4 proibida a prestao de servios gratui-
assegurado o direito de se inscrever em
tos, salvo os casos previstos em lei.
concurso pblico para provimento de cargo
(...) cujas atribuies sejam compatveis com a
deficincia de que so portadoras; para tais
pessoas sero reservadas at 20% (vinte por
cento) das vagas oferecidas no concurso.
3 As universidades e instituies de pes-
quisa cientfica e tecnolgica federais po-
dero prover seus cargos com professores,
tcnicos e cientistas estrangeiros, de acordo
com as normas e os procedimentos desta
Lei.(Includo pela Lei n 9.515, de 20.11.97)
Art. 6 O provimento dos cargos pblicos far-se-
- mediante ato da autoridade competente de
cada Poder.
Art. 7 A investidura em cargo pblico ocorrer
com a posse.
(...)
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Disposies Gerais Prof Tatiana Marcello
SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990
Lei n 8.112/1990
A Lei n 8.112/1990 chamada de Estatuto do Servidor Pblico Federal e regula
o regime jurdico nico dos servidores Federais (Unio, Autarquias e Fundaes
Pblicas Federais), sendo que cada ente federativo (Estados, Municpios, Distrito
Federal) ter um Estatuto prprio.
Lei n 8.112/1990
Aplica-se: No se aplica:
Estados e Municpios (tm estatutos
Unio (PE, PL e PJ); prprios)
Autarquias e Fundaes Pblicas Empresas Pblicas e Sociedades de

(mbito Federal). Economia Mista (CLT)
Disposies Preliminares
Art. 2. Servidor - pessoa legalmente investida em cargo pblico.
Art. 3. Cargo pblico - o conjunto de atribuies e responsabilidades previstas

na estrutura organizacional que devem ser cometidas a um servidor.
Cargo Pblico
Efetivo Comisso
Livre nomeao e
Concurso Pblico exonerao (direo, chefia e
assessoramento)
Sem
Estabilidade
estabilidade
Os cargos pblicos so:
acessveis a todos os brasileiros (CF: natos, naturalizados, inclusive estrangeiros, na

forma da lei ainda no h essa lei, mas o Estatuto j prev que as universidades e
instituies de pesquisa cientfica e tecnolgica federais podero prover seus cargos
com professores, tcnicos e cientistas estrangeiros);
criados por lei; (sempre, sem exceo)
com denominao prpria (ex.: Assistente Tcnico Administrativo do M. Fazenda);
vencimento pago pelos cofres pblicos;
para provimento em carter efetivo ou em comisso.
proibida a prestao de servios gratuitos, salvo os casos previstos em lei.
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Disposies Gerais Prof Tatiana Marcello
Requisitos bsicos para investidura em cargo pblico (posse):
I - a nacionalidade brasileira;
II - o gozo dos direitos polticos;
III - a quitao com as obrigaes militares e eleitorais;
IV - o nvel de escolaridade exigido para o exerccio do cargo;
V - a idade mnima de 18 anos;
VI - aptido fsica e mental.
Obs.: pode haver outros requisitos, desde que haja Lei prevendo e que seja razovel;
ex. concurso apenas para mulheres para penitenciria feminina; ou idade mnima de
25 anos para delegado. O edital vai apenas reproduzir o que foi definido em lei.
Reserva de vagas para pessoas portadoras de deficincia
s pessoas portadoras de deficincia assegurado o direito de se inscrever em

concurso pblico para provimento de cargo cujas atribuies sejam compatveis
com a deficincia de que so portadoras; para tais pessoas sero reservadas at
20% das vagas oferecidas no concurso.
Servidores Pblicos Empregados Pblicos
Cargos Pblicos (efetivos

Empregos Pblicos
ou em comisso)
Regime Estatutrio ou Regime Celetista ou

Legal (Lei n 8.112/1990) Trabalhista (CLT)
Administrao Direta, Empresas Pblicas e Soc.

Autarquias e Fundaes de Economia Mista
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores VI aptido fsica e mental.

pblicos civis da Unio, das autarquias e das 1 As atribuies do cargo podem justifi-
fundaes pblicas federais. car a exigncia de outros requisitos estabe-
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o lecidos em lei.
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- 2 s pessoas portadoras de deficincia
guinte Lei: assegurado o direito de se inscrever em
concurso pblico para provimento de cargo
cujas atribuies sejam compatveis com a
TTULO I deficincia de que so portadoras; para tais
pessoas sero reservadas at 20% (vinte por
CAPTULO NICO cento) das vagas oferecidas no concurso.
(...) 3 As universidades e instituies de pes-
quisa cientfica e tecnolgica federais po-
dero prover seus cargos com professores,
TTULO II tcnicos e cientistas estrangeiros, de acordo
com as normas e os procedimentos desta
Do Provimento, Vacncia, Remoo, Lei.(Includo pela Lei n 9.515, de 20.11.97)
Redistribuio e Substituio
Art. 6 O provimento dos cargos pblicos far-se-
- mediante ato da autoridade competente de
cada Poder.
CAPTULO I
DO PROVIMENTO Art. 7 A investidura em cargo pblico ocorrer
com a posse.
Seo I Art. 8 So formas de provimento de cargo p-
DISPOSIES GERAIS blico:
Art. 5 So requisitos bsicos para investidura I nomeao;
em cargo pblico: II promoo;
I a nacionalidade brasileira; V readaptao;
II o gozo dos direitos polticos; VI reverso;
III a quitao com as obrigaes militares VII aproveitamento;
e eleitorais; VIII reintegrao;
IV o nvel de escolaridade exigido para o IX reconduo.
exerccio do cargo; (...)
V a idade mnima de dezoito anos;
SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)
PROVIMENTO
Provimento o ato administrativo pelo qual a pessoa fsica vincula-se

Administrao Pblica ou a um novo cargo, para prestao de um servio.
Importante: A investidura em cargo pblico ocorrer com a posse.
Formas de provimento de cargo pblico: PANR4
Promoo
Aproveitamento
Nomeao
Readaptao
Reverso
Reintegrao
Reconduo
Obs.: ascenso (ex.: trocar de tcnico para analista) e transferncia (ex.: trocar de
tcnico do TRT para tcnico do TRE) no existem mais (revogadas me 1997).
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores gos. (Redao dada pela Lei n 9.527, de
pblicos civis da Unio, das autarquias e das 10.12.97)
fundaes pblicas federais.
Pargrafo nico. O servidor ocupante de
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o cargo em comisso ou de natureza especial
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- poder ser nomeado para ter exerccio, in-
guinte Lei: terinamente, em outro cargo de confiana,
sem prejuzo das atribuies do que atual-
mente ocupa, hiptese em que dever op-
TTULO I tar pela remunerao de um deles durante
o perodo da interinidade. (Redao dada
CAPTULO NICO pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
(...) Art. 10. A nomeao para cargo de carreira ou

cargo isolado de provimento efetivo depende
de prvia habilitao em concurso pblico de
provas ou de provas e ttulos, obedecidos a or-
TTULO II dem de classificao e o prazo de sua validade.
Do Provimento, Vacncia, Remoo, Pargrafo nico. Os demais requisitos para
Redistribuio e Substituio o ingresso e o desenvolvimento do servidor
na carreira, mediante promoo, sero es-
tabelecidos pela lei que fixar as diretrizes do
sistema de carreira na Administrao Pbli-
CAPTULO I ca Federal e seus regulamentos. (Redao
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
DO PROVIMENTO
(...)
Seo III
DO CONCURSO PBLICO
Seo II
Art. 11. O concurso ser de provas ou de provas
DA NOMEAO
e ttulos, podendo ser realizado em duas eta-
Art. 9 A nomeao far-se-: pas, conforme dispuserem a lei e o regulamento
do respectivo plano de carreira, condicionada a
I em carter efetivo, quando se tratar de inscrio do candidato ao pagamento do valor
cargo isolado de provimento efetivo ou de fixado no edital, quando indispensvel ao seu
carreira; custeio, e ressalvadas as hipteses de iseno
nele expressamente previstas.(Redao dada
II em comisso, inclusive na condio
pela Lei n 9.527, de 10.12.97) (Regulamento)
de interino, para cargos de confiana va-
Art. 12. O concurso pblico ter validade de at ao exerccio ou no de outro cargo, empre-
2 (dois ) anos, podendo ser prorrogado uma ni- go ou funo pblica.
ca vez, por igual perodo.
6 Ser tornado sem efeito o ato de provi-
1 O prazo de validade do concurso e as mento se a posse no ocorrer no prazo pre-
condies de sua realizao sero fixados visto no 1o deste artigo.
em edital, que ser publicado no Dirio Ofi-
cial da Unio e em jornal dirio de grande Art. 14. A posse em cargo pblico depender de
circulao. prvia inspeo mdica oficial.
2 No se abrir novo concurso enquan- Pargrafo nico. S poder ser empossado

to houver candidato aprovado em concurso aquele que for julgado apto fsica e mental-
anterior com prazo de validade no expira- mente para o exerccio do cargo.
do. Art. 15. Exerccio o efetivo desempenho das
atribuies do cargo pblico ou da funo de
Seo IV confiana. (Redao dada pela Lei n 9.527, de
DA POSSE E DO EXERCCIO 10.12.97)
Art. 13. A posse dar-se- pela assinatura do 1 de quinze dias o prazo para o servi-
respectivo termo, no qual devero constar as dor empossado em cargo pblico entrar em
atribuies, os deveres, as responsabilidades exerccio, contados da data da posse. (Reda-
e os direitos inerentes ao cargo ocupado, que o dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
no podero ser alterados unilateralmente, por
qualquer das partes, ressalvados os atos de of- 2 O servidor ser exonerado do cargo ou
cio previstos em lei. ser tornado sem efeito o ato de sua desig-
nao para funo de confiana, se no en-
1 A posse ocorrer no prazo de trinta trar em exerccio nos prazos previstos neste
dias contados da publicao do ato de pro- artigo, observado o disposto no art. 18. (Re-
vimento. (Redao dada pela Lei n 9.527, dao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
de 10.12.97)
3 autoridade competente do rgo ou
2 Em se tratando de servidor, que esteja entidade para onde for nomeado ou de-
na data de publicao do ato de provimen- signado o servidor compete dar-lhe exer-
to, em licena prevista nos incisos I, III e V ccio. (Redao dada pela Lei n 9.527, de
do art. 81, ou afastado nas hipteses dos in- 10.12.97)
cisos I, IV, VI, VIII, alneas "a", "b", "d", "e"
e "f", IX e X do art. 102, o prazo ser con- 4 O incio do exerccio de funo de con-
tado do trmino do impedimento. (Redao fiana coincidir com a data de publicao
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) do ato de designao, salvo quando o servi-
dor estiver em licena ou afastado por qual-
3 A posse poder dar-se mediante procu- quer outro motivo legal, hiptese em que
rao especfica. recair no primeiro dia til aps o trmino
do impedimento, que no poder exceder a
4 S haver posse nos casos de provi- trinta dias da publicao. (Includo pela Lei
mento de cargo por nomeao. (Redao n 9.527, de 10.12.97)
Art. 16. O incio, a suspenso, a interrupo e o
5 No ato da posse, o servidor apresen- reincio do exerccio sero registrados no assen-
tar declarao de bens e valores que cons- tamento individual do servidor.
tituem seu patrimnio e declarao quanto
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Provimento: Nomeao Prof Tatiana Marcello
Pargrafo nico. Ao entrar em exerccio, o especiais. (Includo pela Lei n 8.270, de

servidor apresentar ao rgo competente 17.12.91)
os elementos necessrios ao seu assenta-
mento individual. Art. 20. Ao entrar em exerccio, o servidor no-
meado para cargo de provimento efetivo ficar
Art. 17. A promoo no interrompe o tempo sujeito a estgio probatrio por perodo de 24
de exerccio, que contado no novo posiciona- (vinte e quatro) meses, durante o qual a sua ap-
mento na carreira a partir da data de publicao tido e capacidade sero objeto de avaliao
do ato que promover o servidor. (Redao dada para o desempenho do cargo, observados os se-
pela Lei n 9.527, de 10.12.97) guinte fatores: (Vide EMC n 19)
Art. 18. O servidor que deva ter exerccio em I assiduidade;
outro municpio em razo de ter sido removi-
do, redistribudo, requisitado, cedido ou posto II disciplina;
em exerccio provisrio ter, no mnimo, dez e, III capacidade de iniciativa;
no mximo, trinta dias de prazo, contados da
publicao do ato, para a retomada do efetivo IV produtividade;
desempenho das atribuies do cargo, includo
V- responsabilidade.
nesse prazo o tempo necessrio para o desloca-
mento para a nova sede. (Redao dada pela Lei 1 4 (quatro) meses antes de findo o per-
n 9.527, de 10.12.97) odo do estgio probatrio, ser submetida
homologao da autoridade competente
1 Na hiptese de o servidor encontrar-se
a avaliao do desempenho do servidor, re-
em licena ou afastado legalmente, o pra-
alizada por comisso constituda para essa
zo a que se refere este artigo ser contado
finalidade, de acordo com o que dispuser a
a partir do trmino do impedimento. (Pa-
lei ou o regulamento da respectiva carreira
rgrafo renumerado e alterado pela Lei n
ou cargo, sem prejuzo da continuidade de
9.527, de 10.12.97)
apurao dos fatores enumerados nos in-
2 facultado ao servidor declinar dos cisos I a V do caput deste artigo. (Redao
prazos estabelecidos no caput. (Includo dada pela Lei n 11.784, de 2008
pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
2 O servidor no aprovado no estgio
Art. 19. Os servidores cumpriro jornada de tra- probatrio ser exonerado ou, se estvel,
balho fixada em razo das atribuies pertinen- reconduzido ao cargo anteriormente ocupa-
tes aos respectivos cargos, respeitada a durao do, observado o disposto no pargrafo ni-
mxima do trabalho semanal de quarenta horas co do art. 29.
e observados os limites mnimo e mximo de
3 O servidor em estgio probatrio pode-
seis horas e oito horas dirias, respectivamente.
r exercer quaisquer cargos de provimento
(Redao dada pela Lei n 8.270, de 17.12.91)
em comisso ou funes de direo, chefia
1 O ocupante de cargo em comisso ou ou assessoramento no rgo ou entidade
funo de confiana submete-se a regime de lotao, e somente poder ser cedido a
de integral dedicao ao servio, observado outro rgo ou entidade para ocupar cargos
o disposto no art. 120, podendo ser convo- de Natureza Especial, cargos de provimen-
cado sempre que houver interesse da Admi- to em comisso do Grupo-Direo e Asses-
nistrao. (Redao dada pela Lei n 9.527, soramento Superiores DAS, de nveis 6, 5
de 10.12.97) e 4, ou equivalentes. (Includo pela Lei n
9.527, de 10.12.97)
2 O disposto neste artigo no se aplica
a durao de trabalho estabelecida em leis
4 Ao servidor em estgio probatrio so-
mente podero ser concedidas as licenas e
os afastamentos previstos nos arts. 81, in-
cisos I a IV, 94, 95 e 96, bem assim afasta-
mento para participar de curso de formao
decorrente de aprovao em concurso para
outro cargo na Administrao Pblica Fede-
ral. (Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
5 O estgio probatrio ficar suspenso
durante as licenas e os afastamentos pre-
vistos nos arts. 83, 84, 1o, 86 e 96, bem
assim na hiptese de participao em curso
de formao, e ser retomado a partir do
trmino do impedimento. (Includo pela Lei
n 9.527, de 10.12.97)
Seo V
DA ESTABILIDADE
Art. 21. O servidor habilitado em concurso p-
blico e empossado em cargo de provimento
efetivo adquirir estabilidade no servio pblico
ao completar 2 (dois) anos de efetivo exerccio.
(prazo 3 anos vide EMC n 19)
Art. 22. O servidor estvel s perder o cargo
em virtude de sentena judicial transitada em
julgado ou de processo administrativo discipli-
nar no qual lhe seja assegurada ampla defesa.
SLIDES - LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)
Nomeao
Nomeao forma originria de provimento de cargo pblico por pessoa fsica e

pode ser:
Nomeao em comisso quando se tratar de cargo de confiana, inclusive na

condio de interino (de livre nomeao e exonerao).
Nomeao em carter efetivo quando se tratar de cargo de provimento efetivo ou

de carreira (depende de prvia aprovao em concurso pblico);
Estgio
Concurso Nomeao Posse Exerccio Probatrio
Estabilidade
Concurso Pblico
Ser de provas ou de provas e ttulos.
A nomeao obedecer a ordem de classificao e o prazo de validade.
Validade de at 2 anos, prorrogveis uma nica vez, por igual perodo.
No se abrir novo concurso enquanto houver candidato aprovado em concurso

anterior com prazo de validade no expirado.
Posse
Aprovada em concurso pblico e nomeada, a pessoa ter direito subjetivo posse,

que dar-se- pela assinatura do respectivo termo, no qual devero constar as
atribuies, direitos, deveres e responsabilidades do cargo.
A posse deve ocorrer no prazo de 30 dias contados do da publicao do ato de

provimento (nomeao), sob pena desta se tornar sem efeito.
A posse poder dar-se mediante procurao especfica.
A posse depende de prvia inspeo mdica oficial, pois s poder ser empossado
aquele que for julgado apto fsica e mentalmente para o exerccio do cargo.
Exerccio
o efetivo desempenho das atribuies do cargo pblico ou da funo de

confiana.
O servidor dever entrar em exerccio em 15 dias contados da posse, sob pena de

ser exonerado do cargo (de ofcio) ou tornado sem efeito o ato de sua designao
para funo de confiana.
Procurao???
Estgio Probatrio
Segundo expresso no Estatuto, ao entrar em exerccio, o servidor nomeado para

cargo de provimento efetivo ficar sujeito a estgio probatrio por perodo de 24
meses (2 anos), sendo avaliado na RAPID
Responsabilidade
Assiduidade
Produtividade
Iniciativa
Disciplina
A inabilitao no estgio depender de processo administrativo prvio (no

disciplinar PAD)
ATENO, o prazo de 2 anos inconstitucional, j que aps a MP 19/98, o prazo de

estgio probatrio seria equivalente aos 3 anos da estabilidade da CF. (CF Art. 41. So
estveis aps trs anos de efetivo exerccio os servidores nomeados para cargo de
provimento efetivo em virtude de concurso pblico).
Portanto, se a prova perguntar sobre o texto expresso da Lei n 8.112/90, so 24
meses, mas se perguntar sobre o perodo do estgio probatrio em sentido geral, so
3 anos.
O servidor no aprovado no estgio probatrio ser exonerado ou, se estvel,
reconduzido ao cargo anteriormente ocupado (portanto, para sair do cargo anterior,
pede-se vacncia para tomar posse em cargo inacumulvel).
Observaes:
1. admitido que a pessoa opte pelo retorno ao cargo de origem.
2. Em regra, se fizer concurso para novo cargo, haver novo estgio probatrio.
3. Pode exercer cargo em comisso ou funo de confiana.
Estabilidade (diferente de efetividade)
Aprovado no estgio probatrio, o servidor adquirir estabilidade e s perder o

cargo em virtude de a) sentena judicial transitada em julgado ou de b) processo
administrativo disciplinar no qual lhe seja assegurada ampla defesa.
Segundo a CF, o servido poder perder o cargo, tambm, mediante procedimento de

c) avaliao peridica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada
ampla defesa.
Tambm poder perder o cargo em caso de d) despesa de pessoal acima dos limites
legais (art. 169, CF). A LC n. 101/200 (Lei de Responsabilidade Fiscal) estabelece que
o limite de despesa com pessoal da Unio de 50% da receita lquida; dos Estados e
Municpios de 60%. Ultrapassados esses limites, o ente dever tomar as seguintes
providncias: a) reduzir em pelo menos 20% as despesas com cargos em comisso e
funes de confiana; b) exonerao dos servidores no estveis; c) se ainda assim
ficar fora dos limites legais, o servidor estvel poder perder o cargo.
30 dias 15 dias
3 anos
RAPID
Estgio
Concurso Nomeao Posse Exerccio Estabilidade
Probatrio
Importante:
Tornar sem efeito diferente de anular (anulao quando tem

ilegalidade, ex. foi nomeado sem concurso pblico).
Exonerao diferente de demisso (demisso penalidade, quando

ex. roubou a Administrao), tanto que no servio pblico ningum
pede para ser demitido e sim exonerado.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores 2 A readaptao ser efetivada em car-
pblicos civis da Unio, das autarquias e das go de atribuies afins, respeitada a habili-
fundaes pblicas federais. tao exigida, nvel de escolaridade e equi-
valncia de vencimentos e, na hiptese de
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o inexistncia de cargo vago, o servidor exer-
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- cer suas atribuies como excedente, at a
guinte Lei: ocorrncia de vaga. (Redao dada pela Lei
n 9.527, de 10.12.97)
TTULO I (...)
CAPTULO NICO
(...)
TTULO II
Do Provimento, Vacncia, Remoo,
CAPTULO I
DO PROVIMENTO
(...)
Seo VII
DA READAPTAO
Art. 24. Readaptao a investidura do servidor
em cargo de atribuies e responsabilidades
compatveis com a limitao que tenha sofrido
em sua capacidade fsica ou mental verificada
em inspeo mdica.
1 Se julgado incapaz para o servio pbli-
co, o readaptando ser aposentado.
Readaptao
a investidura do servidor em cargo de atribuies e responsabilidades compatveis

com a limitao que tenha sofrido em sua capacidade fsica ou mental verificada em
inspeo mdica.
Ou seja, aquele servidor que aps sofrer limitao de capacidade fsica ou mental,
deve ser readaptado em cargo de atribuies afins, respeitada a habilitao exigida,
nvel de escolaridade e equivalncia de vencimentos.
Na hiptese de inexistncia de cargo vago, o servidor exercer suas atribuies como

excedente, at a ocorrncia de vaga (trabalhar ate que surja nova vaga).
Se julgado incapaz para o servio pblico, o readaptando ser aposentado.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores aposentadoria; ou (Includo pela Medida
pblicos civis da Unio, das autarquias e das Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
II no interesse da administrao, desde
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o que: (Includo pela Medida Provisria n
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- 2.225-45, de 4.9.2001)
guinte Lei:
a) tenha solicitado a reverso; (Includo pela
Medida Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
TTULO I b) a aposentadoria tenha sido voluntria;
(Includo pela Medida Provisria n 2.225-
CAPTULO NICO 45, de 4.9.2001)
(...) c) estvel quando na atividade; (Includo

pela Medida Provisria n 2.225-45, de
4.9.2001)
TTULO II d) a aposentadoria tenha ocorrido nos cinco
anos anteriores solicitao; (Includo pela
Do Provimento, Vacncia, Remoo, Medida Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
e) haja cargo vago. (Includo pela Medida
Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
1 A reverso far-seno mesmo cargo ou
CAPTULO I no cargo resultante de sua transformao.
DO PROVIMENTO (Includo pela Medida Provisria n 2.225-
45, de 4.9.2001)
(...)
2 O tempo em que o servidor estiver em
Seo VIII exerccio ser considerado para concesso
DA REVERSO da aposentadoria. (Includo pela Medida
Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
(Regulamento Dec. n 3.644, de 30.11.2000)
3 No caso do inciso I, encontrando-se
Art. 25. Reverso o retorno atividade de ser- provido o cargo, o servidor exercer suas
vidor aposentado: (Redao dada pela Medida atribuies como excedente, at a ocorrn-
Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001) cia de vaga. (Includo pela Medida Provis-
ria n 2.225-45, de 4.9.2001)
I por invalidez, quando junta mdica ofi-
cial declarar insubsistentes os motivos da
4 O servidor que retornar atividade por
interesse da administrao perceber, em
substituio aos proventos da aposentado-
ria, a remunerao do cargo que voltar a
exercer, inclusive com as vantagens de na-
tureza pessoal que percebia anteriormente
aposentadoria. (Includo pela Medida Pro-
visria n 2.225-45, de 4.9.2001)
5 O servidor de que trata o inciso II so-
mente ter os proventos calculados com
base nas regras atuais se permanecer pelo
menos cinco anos no cargo. (Includo pela
Medida Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
6 O Poder Executivo regulamentar o dis-
posto neste artigo. (Includo pela Medida
Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
Art. 27. No poder reverter o aposentado que
j tiver completado 70 (setenta) anos de idade.
(...)
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Provimento: Reverso Prof Tatiana Marcello
Reverso
o retorno atividade do servidor aposentado:
I De ofcio - por invalidez, quando junta mdica oficial declarar insubsistentes os

motivos da aposentadoria (ser de ofcio, independentemente de requerimento do
servidor, havendo ou no cargo vago ato vinculado). Encontrando-se provido o
cargo, exercer suas atribuies como excedente;
II A pedido - no interesse da administrao, desde que: a) tenha solicitado a

reverso; b) a aposentadoria tenha sido voluntria; c) seja estvel quando na
atividade; d) a aposentadoria tenha ocorrido nos 5 anos anteriores solicitao;
e) haja cargo vago. A Administrao pode ou no aceitar o pedido de reverso (ato
discricionrio).
A reverso ser feita no mesmo cargo ou no cargo resultante de sua transformao.
No poder reverter o aposentado que j tiver completado 70 anos de idade.
De Ofcio Havendo ou no cargo vago ato

(invalidez) vinculado
Reverso - Solicitao do aposentado;

- Aposentadoria voluntria;
A pedido
- Estabilidade na atividade;
(interesse da Administrao)
- Menos de 5 anos;
- Haja cargo vago;
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores 1 Na hiptese de o cargo ter sido extinto,
pblicos civis da Unio, das autarquias e das o servidor ficar em disponibilidade, obser-
fundaes pblicas federais. vado o disposto nos arts. 30 e 31.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o 2 Encontrando-se provido o cargo, o seu
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- eventual ocupante ser reconduzido ao car-
guinte Lei: go de origem, sem direito indenizao ou
aproveitado em outro cargo, ou, ainda, pos-
to em disponibilidade.
TTULO I (...)
CAPTULO NICO
(...)
TTULO II
CAPTULO I
DO PROVIMENTO
(...)
Seo IX
DA REINTEGRAO
Art. 28. A reintegrao a reinvestidura do ser-
vidor estvel no cargo anteriormente ocupado,
ou no cargo resultante de sua transformao,
quando invalidada a sua demisso por deciso
administrativa ou judicial, com ressarcimento
de todas as vantagens.
Reintegrao
a reinvestidura do servidor estvel (se no for estvel, no reintegrao) no

cargo anteriormente ocupado, ou no cargo resultante de sua transformao, quando
invalidada a sua demisso por deciso administrativa ou judicial, com
ressarcimento de todas as vantagens.
Ex.: servidor foi demitido, mas ingressa com ao judicial alegando ilegalidade e o
Judicirio determina seu retorno (reintegrao), com o recebimento de tudo o que
deixou de ganhar aps a demisso.
Se o cargo tiver sido extinto, o servidor ficar em disponibilidade.
Se o cargo encontrar-se provido, o seu eventual ocupante ser:
a) reconduzido ao cargo de origem, sem direito indenizao; ou

b) aproveitado em outro cargo; ou
c) posto em disponibilidade.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores Pargrafo nico. Encontrando-se provido o
pblicos civis da Unio, das autarquias e das cargo de origem, o servidor ser aproveita-
fundaes pblicas federais. do em outro, observado o disposto no art.
30.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- (...)
guinte Lei:
TTULO I
CAPTULO NICO
(...)
TTULO II
CAPTULO I
DO PROVIMENTO
(...)
Seo X
DA RECONDUO
Art. 29. Reconduo o retorno do servidor es-
tvel ao cargo anteriormente ocupado e decor-
rer de:
I inabilitao em estgio probatrio relati-
vo a outro cargo;
II reintegrao do anterior ocupante.
Reconduo
o retorno do servidor estvel ao cargo anteriormente ocupado. Ocorrer em 2

hipteses:
inabilitao em estgio probatrio relativo a outro cargo (ex.: era estvel no cargo
de tcnico do Bacen, posteriormente foi aprovado no concurso para analista do
Bacen, mas no foi aprovado no estgio probatrio deste; ento ser reconduzido
ao cargo de tcnico que ocupava antes).
Reintegrao do anterior ocupante (ex.: A ocupava determinado cargo, foi

demitido e, por determinao judicial, acabou sendo reintegrado; B que estava
ocupando seu cargo ser reconduzido ao cargo que ocupava anteriormente).
Encontrando-se provido o cargo de origem, o servidor ser aproveitado em outro.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores Art. 31. O rgo Central do Sistema de Pessoal
pblicos civis da Unio, das autarquias e das Civil determinar o imediato aproveitamento de
fundaes pblicas federais. servidor em disponibilidade em vaga que vier a
ocorrer nos rgos ou entidades da Administra-
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o o Pblica Federal.
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se-
guinte Lei: Pargrafo nico. Na hiptese prevista no
3o do art. 37, o servidor posto em disponi-
bilidade poder ser mantido sob responsa-
TTULO I bilidade do rgo central do Sistema de Pes-
soal Civil da Administrao Federal SIPEC,
CAPTULO NICO at o seu adequado aproveitamento em ou-
tro rgo ou entidade. (Pargrafo includo
(...) pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
Art. 32. Ser tornado sem efeito o aproveita-
mento e cassada a disponibilidade se o servidor
TTULO II no entrar em exerccio no prazo legal, salvo do-
ena comprovada por junta mdica oficial.
Redistribuio e Substituio (...)
CAPTULO I
DO PROVIMENTO
(...)
Seo XI
DA DISPONIBILIDADE E DO
APROVEITAMENTO
Art. 30. O retorno atividade de servidor em
disponibilidade far-se- mediante aproveita-
mento obrigatrio em cargo de atribuies e
vencimentos compatveis com o anteriormente
ocupado.
Aproveitamento
O retorno atividade de servidor em disponibilidade far-se- mediante

aproveitamento obrigatrio em cargo de atribuies e vencimentos compatveis
com o anteriormente ocupado.
O servidor estvel ficar em disponibilidade quando o cargo declarado

desnecessrio ou for extinto, com remunerao proporcional ao tempo de
servio, at seu adequado aproveitamento em outro cargo. (art. 41, 3, CF).
Est disponvel? Vou aproveitar!

Ex.: a pessoa ocupava o cargo de datilgrafo, o qual foi extinto; nesse caso, o
servidor ficar em disponibilidade at ser aproveitado em outro cargo.
O rgo Central do Sistema de Pessoal Civil determinar o imediato aproveitamento

de servidor em disponibilidade em vaga que vier a ocorrer nos rgos ou entidades
da Administrao Pblica Federal.
Ser tornado sem efeito o aproveitamento e cassada a disponibilidade se o

servidor no entrar em exerccio no prazo legal, salvo doena comprovada por junta
mdica oficial.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores VIII reintegrao;

fundaes pblicas federais. IX reconduo.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o (...)

guinte Lei:
TTULO I
CAPTULO NICO
(...)
TTULO II
CAPTULO I
DO PROVIMENTO
(...)
Art. 8 So formas de provimento de argo p-
blico:
I nomeao;
II promoo;
V readaptao;
VI reverso;
VII aproveitamento;
Promoo
o progresso do servidor, adquirindo maior responsabilidade e complexidade nas

atribuies, porm, dentro da mesma carreira.
Os critrios para a promoo so merecimento e antiguidade.
Ocorre apenas nos cargos que possuem planos de carreira.
A promoo no interrompe o tempo de exerccio, que contado no novo

posicionamento na carreira a partir da data de publicao do ato que promover o
servidor.
PROVIMENTO: CLASSIFICAO DAS FORMAS DE PROVIMENTO
Classificao das formas de provimento:
a) Provimento Originrio quando no existe um vnculo anterior entre o servidor e a Admi-

nistrao Publica (obs.: a nomeao a nica e sempre forma de provimento originrio)
b) Provimento Derivado quando h um vnculo anterior entre o servidor e a Administrao

Pblica (todas as demais formas de provimento). O provimento derivado pode ser: Hori-
zontal (Readaptao); Vertical (Promoo) ou por Reingresso (demais formas).
SLIDES PROVIMENTO: CLASSIFICAO DAS FORMAS DE PROVIMENTO
Classificao das formas de provimento:
Provimento Originrio quando no existe um vnculo anterior entre o servidor e a

Administrao Publica (obs.: a nomeao a nica e sempre forma de provimento
originrio)
Provimento Derivado quando h um vnculo anterior entre o servidor e a

Administrao Pblica (todas as demais formas de provimento). O provimento
derivado pode ser:
Horizontal (Readaptao);
Vertical (Promoo);
Reingresso (demais formas).
Classificao das formas de

provimento
Originrio Derivado
(Nomeao) (demais formas)
Por Reingresso
Horizontal Vertical
(Aproveitamento, Reverso,
(Readaptao) (Promoo)
Reintegrao e Reconduo)
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Provimento: Reconduo Prof Tatiana Marcello
Funk do Provimento
P de Promoo
A de Aproveitamento
N de Nomeao, por a que eu to dentro
R de Reverso, retornou o aposentado

Fez Readaptao, porque ficou bem limitado
Na Reintegrao, foi demitido injustamente

E na Reconduo, rodou no estgio, minha gente?!
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores IX falecimento.

fundaes pblicas federais. Art. 34. A exonerao de cargo efetivo dar-se-
a pedido do servidor, ou de ofcio.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- Pargrafo nico. A exonerao de ofcio
guinte Lei: dar-se-:
I quando no satisfeitas as condies do
estgio probatrio;
TTULO I
II quando, tendo tomado posse, o servi-
CAPTULO NICO dor no entrar em exerccio no prazo esta-
belecido.
(...) Art. 35. A exonerao de cargo em comisso e
a dispensa de funo de confiana dar-se-: (Re-
dao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
TTULO II
I a juzo da autoridade competente;
Do Provimento, Vacncia, Remoo, II a pedido do prprio servidor.
(...)
CAPTULO II
DA VACNCIA
Art. 33. A vacncia do cargo pblico decorrer
de:
I exonerao;
II demisso;
III promoo;
VI readaptao;
VII aposentadoria;
VIII posse em outro cargo inacumulvel;
VACNCIA
Vacncia o ato administrativo que desfaz o vnculo da pessoa fsica com a
Administrao Pblica ou com o cargo anteriormente ocupado pelo servidor. A
vacncia do cargo pblico decorrer de: PADRE da PF
Promoo;
Aposentadoria;
Demisso;
Readaptao;
Exonerao;
Posse em outro cargo inacumulvel;
Falecimento.
Obs.: ascenso e transferncia tambm eram formas de vacncia, mas foram
extintas.
Exonerao ato que gera o desligamento do servidor sem carter de penalidade.
- Exonerao de cargo efetivo: poder ser a pedido do servidor ou de oficio

quando:
a) no satisfeitas as condies do estgio probatrio; ou
b) tendo tomado posse, o servidor no entrar em exerccio no prazo
estabelecido.
- Exonerao de cargo em comisso e dispensa de funo de confiana: poder ser

a pedido do servidor ou a juzo da autoridade competente.
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Vacncia Prof Tatiana Marcello
Demisso ato que gera o desligamento do servidor com carter de penalidade, ou

seja, motivada pela prtica de infrao administrativa grave, prevista no art. 132.
Promoo quando o servidor promovido, ocorre a vacncia do cargo que

ocupava.
Readaptao quando o servidor readaptado a outro cargo, ocorre a vacncia do

que ocupava.
Aposentadoria o direito inatividade remunerada, gerando a vacncia do cargo

que o servidor ocupava.
Posse em outro cargo inacumulvel se o servidor toma posse em outro cargo que
no pode acumular com o que ocupa, ocorrer a vacncia deste.
Falecimento com a morte do servidor, obviamente, ocorrer a vacncia do seu

cargo.
Obs.: A Promoo, Readaptao e Posse em outro cargo inacumulvel implicam

em Provimento e Vacncia pelo servidor. Ex.: na promoo, haver o provimento
do cargo que o promovido ir ocupar e a vacncia do cargo que ocupava. Na posse
em outro cargo inacumulvel haver a vacncia do cargo anterior e o provimento
(nomeao) no novo cargo.
Questo
(ESAF ATA 2012) Abaixo se encontram relacionadas algumas hipteses de
vacncia do cargo pblico. Analise cada uma das hipteses e assinale (1) caso
ela implique simultaneamente o provimento de novo cargo pelo servidor e
(2) para aquelas que no se relacionem a provimento de novo cargo. Aps a
anlise, assinale a opo que contenha a sequncia correta.
1. Demisso ( )
2. Exonerao ( )
3. Promoo ( )
4. Aposentadoria ( )
5. Posse em outro cargo inacumulvel ( )
6. Readaptao ( )
a) 2 / 2 / 2 / 1 / 1 / 1 b) 2 / 2 / 1 / 2 / 1 / 1 c) 1 / 2 / 1 / 2 / 1 / 1
d) 2 / 1 / 1 / 2 / 1 / 2 e) 2 / 2 / 1 / 2 / 2 / 1
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores I de ofcio, no interesse da Administrao;

pblicos civis da Unio, das autarquias e das (Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
II a pedido, a critrio da Administrao;
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o (Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
guinte Lei: III a pedido, para outra localidade, in-
dependentemente do interesse da Admi-
nistrao: (Includo pela Lei n 9.527, de
10.12.97)
TTULO I
a) para acompanhar cnjuge ou compa-
CAPTULO NICO nheiro, tambm servidor pblico civil ou
militar, de qualquer dos Poderes da Unio,
(...) dos Estados, do Distrito Federal e dos Mu-
nicpios, que foi deslocado no interesse da
Administrao;(Includo pela Lei n 9.527,
TTULO II de 10.12.97)
Do Provimento, Vacncia, Remoo, b) por motivo de sade do servidor, cnju-

ge, companheiro ou dependente que viva
Redistribuio e Substituio s suas expensas e conste do seu assenta-
mento funcional, condicionada comprova-
o por junta mdica oficial; (Includo pela
Lei n 9.527, de 10.12.97)
CAPTULO III
DA REMOO E DA REDISTRIBUIO c) em virtude de processo seletivo promo-
vido, na hiptese em que o nmero de inte-
Seo I ressados for superior ao nmero de vagas,
de acordo com normas preestabelecidas
DA REMOO pelo rgo ou entidade em que aqueles es-
Art. 36. Remoo o deslocamento do servi- tejam lotados.(Includo pela Lei n 9.527, de
dor, a pedido ou de ofcio, no mbito do mesmo 10.12.97)
quadro, com ou sem mudana de sede.
Seo II
Pargrafo nico. Para fins do disposto neste DA REDISTRIBUIO
artigo, entende-se por modalidades de re-
moo: (Redao dada pela Lei n 9.527, de Art. 37. Redistribuio o deslocamento de car-
10.12.97) go de provimento efetivo, ocupado ou vago no
mbito do quadro geral de pessoal, para outro
rgo ou entidade do mesmo Poder, com prvia
apreciao do rgo central do SIPEC, observa- mantido sob responsabilidade do rgo
dos os seguintes preceitos: (Redao dada pela central do SIPEC, e ter exerccio provisrio,
Lei n 9.527, de 10.12.97) em outro rgo ou entidade, at seu ade-
quado aproveitamento. (Includo pela Lei n
I interesse da administrao; (Includo 9.527, de 10.12.97)
pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
II equivalncia de vencimentos; (Includo
pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
CAPTULO IV
III manuteno da essncia das atribui- DA SUBSTITUIO
es do cargo; (Includo pela Lei n 9.527,
de 10.12.97) Art. 38. Os servidores investidos em cargo ou
funo de direo ou chefia e os ocupantes de
IV vinculao entre os graus de responsa-
cargo de Natureza Especial tero substitutos
bilidade e complexidade das atividades; (In-
indicados no regimento interno ou, no caso de
cludo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
omisso, previamente designados pelo diri-
V mesmo nvel de escolaridade, especia- gente mximo do rgo ou entidade. (Redao
lidade ou habilitao profissional; (Includo dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
1 O substituto assumir automtica e
VI compatibilidade entre as atribuies do cumulativamente, sem prejuzo do cargo
cargo e as finalidades institucionais do r- que ocupa, o exerccio do cargo ou funo
go ou entidade. (Includo pela Lei n 9.527, de direo ou chefia e os de Natureza Espe-
de 10.12.97) cial, nos afastamentos, impedimentos legais
ou regulamentares do titular e na vacncia
1 A redistribuio ocorrer ex officio para do cargo, hipteses em que dever optar
ajustamento de lotao e da fora de traba- pela remunerao de um deles durante o
lho s necessidades dos servios, inclusive respectivo perodo. (Redao dada pela Lei
nos casos de reorganizao, extino ou n 9.527, de 10.12.97)
criao de rgo ou entidade. (Includo pela
Lei n 9.527, de 10.12.97) 2 O substituto far jus retribuio pelo
exerccio do cargo ou funo de direo ou
2 A redistribuio de cargos efetivos va- chefia ou de cargo de Natureza Especial,
gos se dar mediante ato conjunto entre o nos casos dos afastamentos ou impedimen-
rgo central do SIPEC e os rgos e enti- tos legais do titular, superiores a trinta dias
dades da Administrao Pblica Federal consecutivos, paga na proporo dos dias
envolvidos. (Includo pela Lei n 9.527, de de efetiva substituio, que excederem o
10.12.97) referido perodo. (Redao dada pela Lei n
3 Nos casos de reorganizao ou extin- 9.527, de 10.12.97)
o de rgo ou entidade, extinto o cargo Art. 39. O disposto no artigo anterior aplica-se
ou declarada sua desnecessidade no rgo aos titulares de unidades administrativas orga-
ou entidade, o servidor estvel que no for nizadas em nvel de assessoria.
redistribudo ser colocado em disponibili-
dade, at seu aproveitamento na forma dos (...)
arts. 30 e 31. (Pargrafo renumerado e alte-
rado pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
4 O servidor que no for redistribudo
ou colocado em disponibilidade poder ser
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Remoo, Redistribuio e Substituo Prof Tatiana Marcello
SLIDES - LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)
REMOO, REDISTRIBUIO E SUBSTITUIO

REMOO
A remoo o deslocamento do servidor, a pedido ou de ofcio, no mbito do meso
quadro, com ou sem mudana de sede.
H 3 modalidades de remoo:
I - de ofcio, no interesse da Administrao (independe de pedido do servidor);
II - a pedido, a critrio da Administrao (servidor pede; Administrao decide);
III - a pedido do servidor, para outra localidade, independentemente do interesse da
Administrao: a) para acompanhar cnjuge ou companheiro, tambm servidor
pblico civil ou militar, que foi deslocado (removido) de ofcio; b) por motivo de
sade do servidor, cnjuge, companheiro ou dependente que viva s suas expensas e
conste do seu assentamento funcional, condicionada comprovao por junta
mdica oficial; c) em virtude de processo seletivo promovido, na hiptese em que o
nmero de interessados for superior ao nmero de vagas, de acordo com normas
preestabelecidas pelo rgo ou entidade em que aqueles estejam lotados.
REDISTRIBUIO
Redistribuio o deslocamento de cargo de provimento efetivo, ocupado ou vago
no mbito do quadro geral de pessoal, para outro rgo ou entidade do mesmo
Poder (de ofcio).
Se o servidor no for redistribudo junto com o cargo, ficar em disponibilidade ou

desempenhar provisoriamente suas atividades em outro rgo ou entidade, at seu
adequado aproveitamento.
SUBSTITUIO
Os servidores investidos em cargo ou funo de direo ou chefia e os ocupantes de

cargo de Natureza Especial tero substitutos indicados no regimento interno ou, no
caso de omisso, previamente designados pelo dirigente mximo do rgo ou
entidade.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores de sua lotao receber a remunerao de
pblicos civis da Unio, das autarquias e das acordo com o estabelecido no 1o do art.
fundaes pblicas federais. 93.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o 3 O vencimento do cargo efetivo, acresci-
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- do das vantagens de carter permanente,
guinte Lei: irredutvel.
4 assegurada a isonomia de vencimen-
tos para cargos de atribuies iguais ou
TTULO I assemelhadas do mesmo Poder, ou entre
servidores dos trs Poderes, ressalvadas as
CAPTULO NICO vantagens de carter individual e as relati-
(...) vas natureza ou ao local de trabalho.
5 Nenhum servidor receber remune-
rao inferior ao salrio mnimo. (Includo
TTULO III pela Lei n 11.784, de 2008
Dos Direitos e Vantagens Art. 42. Nenhum servidor poder perceber,

mensalmente, a ttulo de remunerao, impor-
tncia superior soma dos valores percebidos
como remunerao, em espcie, a qualquer t-
CAPTULO I tulo, no mbito dos respectivos Poderes, pelos
Ministros de Estado, por membros do Congres-
DO VENCIMENTO so Nacional e Ministros do Supremo Tribunal Fe-
E DA REMUNERAO deral.
Art. 40. Vencimento a retribuio pecuniria Pargrafo nico. Excluem-se do teto de re-
pelo exerccio de cargo pblico, com valor fixa- munerao as vantagens previstas nos inci-
do em lei. sos II a VII do art. 61.
Art. 41. Remunerao o vencimento do car- Art. 44. O servidor perder:
go efetivo, acrescido das vantagens pecunirias
I a remunerao do dia em que faltar ao
permanentes estabelecidas em lei.
servio, sem motivo justificado; (Redao
1 A remunerao do servidor investido dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
em funo ou cargo em comisso ser paga
II a parcela de remunerao diria, pro-
na forma prevista no art. 62.
porcional aos atrasos, ausncias justifica-
2 O servidor investido em cargo em co- das, ressalvadas as concesses de que tra-
misso de rgo ou entidade diversa da ta o art. 97, e sadas antecipadas, salvo na
hiptese de compensao de horrio, at 1 O valor de cada parcela no poder ser
o ms subseqente ao da ocorrncia, a ser inferior ao correspondente a dez por cento
estabelecida pela chefia imediata. (Redao da remunerao, provento ou penso.
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) (Redao dada pela Medida Provisria n
2.225-45, de 4.9.2001)
Pargrafo nico. As faltas justificadas
decorrentes de caso fortuito ou de 2 Quando o pagamento indevido hou-
fora maior podero ser compensadas a ver ocorrido no ms anterior ao do pro-
critrio da chefia imediata, sendo assim cessamento da folha, a reposio ser fei-
consideradas como efetivo exerccio. ta imediatamente, em uma nica parcela.
(Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97) (Redao dada pela Medida Provisria n
2.225-45, de 4.9.2001)
Art. 45. Salvo por imposio legal, ou mandado
judicial, nenhum desconto incidir sobre a 3 Na hiptese de valores recebidos em
remunerao ou provento. (Vide Decreto decorrncia de cumprimento a deciso limi-
n 1.502, de 1995) (Vide Decreto n 1.903, nar, a tutela antecipada ou a sentena que
de 1996) (Vide Decreto n 2.065, de 1996) venha a ser revogada ou rescindida, sero
(Regulamento) (Regulamento) eles atualizados at a data da reposio.
(Redao dada pela Medida Provisria n
1 Mediante autorizao do servidor, 2.225-45, de 4.9.2001)
poder haver consignao em folha de
pagamento em favor de terceiros, a critrio Art. 47. O servidor em dbito com o errio, que
da administrao e com reposio de for demitido, exonerado ou que tiver sua apo-
custos, na forma definida em regulamento. sentadoria ou disponibilidade cassada, ter o
(Redao dada pela Lei n 13.172, de 2015) prazo de sessenta dias para quitar o dbito. (Re-
dao dada pela Medida Provisria n 2.225-45,
2 O total de consignaes facultativas de de 4.9.2001)
que trata o 1o no exceder a 35% (trinta
e cinco por cento) da remunerao mensal, Pargrafo nico. A no quitao do dbito
sendo 5% (cinco por cento) reservados no prazo previsto implicar sua inscrio em
exclusivamente para: (Redao dada pela dvida ativa. (Redao dada pela Medida
Lei n 13.172, de 2015) Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
I a amortizao de despesas contradas Art. 48. O vencimento, a remunerao e o pro-
por meio de carto de crdito; ou (Includo vento no sero objeto de arresto, seqestro ou
pela Lei n 13.172, de 2015) penhora, exceto nos casos de prestao de ali-
mentos resultante de deciso judicial.
II a utilizao com a finalidade de saque
por meio do carto de crdito. (Includo (...)
pela Lei n 13.172, de 2015)
Art. 46. As reposies e indenizaes ao errio,
atualizadas at 30 de junho de 1994, sero
previamente comunicadas ao servidor ativo,
aposentado ou ao pensionista, para pagamento,
no prazo mximo de trinta dias, podendo ser
parceladas, a pedido do interessado. (Redao
dada pela Medida Provisria n 2.225-45, de
4.9.2001)
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Vencimento e Remunerao Prof Tatiana Marcello
Vencimento e Remunerao
Vencimento - a retribuio pecuniria pelo exerccio de cargo pblico, com valor
fixado em lei (bsico).
Remunerao - o vencimento bsico + vantagens pecunirias permanentes
estabelecidas em lei (ex.: parcela indenizatria no permanente, no se integrando
ao vencimento).
Subsdio - a parcela nica recebida pelo servidor, sem o acrscimo de qualquer
outra verba remuneratria. Art. 39, 4, CF: Membros de Poder (ex.: Juzes de
Direito), detentores de mandato eletivo (ex.: Deputado Federal), Ministros de Estado,
Secretrios Estaduais e Municipais, e servidores pblicos policiais so remunerados
obrigatoriamente por subsdios.
Proventos - a remunerao do servidor inativo (aposentado ou em
disponibilidade). Quem est na ativa recebe remunerao; quem est inativo recebe
proventos.
Vencimento Bsico
Remunerao Bsico + vantagens permanentes
Subsdio Parcela nica CF
Proventos remunerao do inativo
O vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens de carter permanente,

irredutvel.
Nenhum servidor receber remunerao inferior ao salrio mnimo.
O servidor perder:
I - a remunerao do dia em que faltar ao servio, sem motivo justificado;
II - a parcela de remunerao diria, proporcional aos atrasos, ausncias justificadas,

ressalvadas as concesses de que trata o art. 97, e sadas antecipadas, salvo na
hiptese de compensao de horrio, at o ms subseqente ao da ocorrncia, a ser
estabelecida pela chefia imediata. (a chefia pode deixar compensar ou no)
As faltas justificadas decorrentes de caso fortuito ou de fora maior podero ser

compensadas a critrio da chefia imediata, sendo assim consideradas como efetivo
exerccio (ex.: enchente, greve de nibus...)
Salvo por imposio legal (ex.: IR), ou mandado judicial (ex.: penso alimentcia),
nenhum desconto incidir sobre a remunerao ou provento.
Mediante autorizao do servidor, poder haver consignao em folha de

pagamento em favor de terceiros, a critrio da administrao e com reposio de
custos, na forma definida em regulamento. (ex.: emprstimo consignado)
O total de consignaes facultativas no exceder a 35% da remunerao mensal,

sendo 5% reservados exclusivamente para:
I - a amortizao de despesas contradas por meio de carto de crdito; ou
II - a utilizao com a finalidade de saque por meio do carto de crdito.
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Vencimento e Remunerao Prof Tatiana Marcello
As reposies e indenizaes ao errio sero previamente comunicadas ao servidor

ativo, aposentado ou ao pensionista, para pagamento, no prazo mximo de 30 dias,
podendo ser parceladas, a pedido do interessado. O valor de cada parcela no
poder ser inferior ao correspondente a 10% da remunerao, provento ou penso.
O servidor em dbito com o errio, que for demitido, exonerado ou que tiver sua
aposentadoria ou disponibilidade cassada, ter o prazo de 60 dias para quitar o
dbito. A no quitao do dbito no prazo previsto implicar sua inscrio em dvida
ativa.
O vencimento, a remunerao e o provento no sero objeto de arresto, seqestro

ou penhora, exceto nos casos de prestao de alimentos resultante de deciso
judicial.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores Art. 50. As vantagens pecunirias no sero
pblicos civis da Unio, das autarquias e das computadas, nem acumuladas, para efeito de
fundaes pblicas federais. concesso de quaisquer outros acrscimos pe-
cunirios ulteriores, sob o mesmo ttulo ou
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o idntico fundamento.
guinte Lei: Seo I
DAS INDENIZAES
TTULO I Art. 51. Constituem indenizaes ao servidor:
CAPTULO NICO I ajuda de custo;

II dirias;
(...)
III transporte.
IV auxlio-moradia.(Includo pela Lei n
TTULO III 11.355, de 2006)
Dos Direitos e Vantagens Art. 52. Os valores das indenizaes estabeleci-
das nos incisos I a III do art. 51, assim como as
condies para a sua concesso, sero estabele-
cidos em regulamento. (Redao dada pela Lei
CAPTULO II n 11.355, de 2006)
DAS VANTAGENS
Subseo I
Art. 49. Alm do vencimento, podero ser pa- DA AJUDA DE CUSTO
gas ao servidor as seguintes vantagens:
Art. 53. A ajuda de custo destina-se a compen-
I indenizaes; sar as despesas de instalao do servidor que,
II gratificaes; no interesse do servio, passar a ter exerccio
em nova sede, com mudana de domiclio em
III adicionais. carter permanente, vedado o duplo pagamen-
to de indenizao, a qualquer tempo, no caso
1 As indenizaes no se incorporam de o cnjuge ou companheiro que detenha tam-
ao vencimento ou provento para qualquer bm a condio de servidor, vier a ter exerc-
efeito. cio na mesma sede. (Redao dada pela Lei n
2 As gratificaes e os adicionais incor- 9.527, de 10.12.97)
poram-se ao vencimento ou provento, nos
casos e condies indicados em lei.
1 Correm por conta da administrao as 1 A diria ser concedida por dia de afas-
despesas de transporte do servidor e de sua tamento, sendo devida pela metade quan-
famlia, compreendendo passagem, baga- do o deslocamento no exigir pernoite fora
gem e bens pessoais. da sede, ou quando a Unio custear, por
meio diverso, as despesas extraordinrias
2 famlia do servidor que falecer na cobertas por dirias.(Redao dada pela Lei
nova sede so assegurados ajuda de custo n 9.527, de 10.12.97)
e transporte para a localidade de origem,
dentro do prazo de 1 (um) ano, contado do 2 Nos casos em que o deslocamento da
bito. sede constituir exigncia permanente do
cargo, o servidor no far jus a dirias.
3 No ser concedida ajuda de custo nas
hipteses de remoo previstas nos incisos 3 Tambm no far jus a dirias o ser-
II e III do pargrafo nico do art. 36. (Inclu- vidor que se deslocar dentro da mesma re-
do pela Lei n 12.998, de 2014) gio metropolitana, aglomerao urbana ou
microrregio, constitudas por municpios
Art. 54. A ajuda de custo calculada sobre a limtrofes e regularmente institudas, ou em
remunerao do servidor, conforme se dispuser reas de controle integrado mantidas com
em regulamento, no podendo exceder a im- pases limtrofes, cuja jurisdio e compe-
portncia correspondente a 3 (trs) meses. tncia dos rgos, entidades e servidores
Art. 55. No ser concedida ajuda de custo ao brasileiros considera-se estendida, salvo se
servidor que se afastar do cargo, ou reassumi- houver pernoite fora da sede, hipteses em
-lo, em virtude de mandato eletivo. que as dirias pagas sero sempre as fixa-
das para os afastamentos dentro do territ-
Art. 56. Ser concedida ajuda de custo quele rio nacional. (Includo pela Lei n 9.527, de
que, no sendo servidor da Unio, for nomeado 10.12.97)
para cargo em comisso, com mudana de do-
miclio. Art. 59. O servidor que receber dirias e no se
afastar da sede, por qualquer motivo, fica obri-
Pargrafo nico. No afastamento previsto gado a restitu-las integralmente, no prazo de 5
no inciso I do art. 93, a ajuda de custo ser (cinco) dias.
paga pelo rgo cessionrio, quando cab-
vel. Pargrafo nico. Na hiptese de o servidor
retornar sede em prazo menor do que o
Art. 57. O servidor ficar obrigado a restituir a previsto para o seu afastamento, restituir
ajuda de custo quando, injustificadamente, no as dirias recebidas em excesso, no prazo
se apresentar na nova sede no prazo de 30 (trin- previsto no caput.
ta) dias.
Subseo III
Subseo II DA INDENIZAO DE TRANSPORTE
DAS DIRIAS
Art. 60. Conceder-se- indenizao de trans-
Art. 58. O servidor que, a servio, afastar-se da porte ao servidor que realizar despesas com a
sede em carter eventual ou transitrio para utilizao de meio prprio de locomoo para
outro ponto do territrio nacional ou para o ex- a execuo de servios externos, por fora das
terior, far jus a passagens e dirias destinadas atribuies prprias do cargo, conforme se dis-
a indenizar as parcelas de despesas extraordi- puser em regulamento.
nria com pousada, alimentao e locomoo
urbana, conforme dispuser em regulamento.
(Redao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Indenizaes Prof Tatiana Marcello
Subseo IV do servidor; (Includo pela Lei n 11.355, de

DO AUXLIO-MORADIA 2006)
VII o servidor no tenha sido domiciliado
(Includo pela Lei n 11.355, de 2006)
ou tenha residido no Municpio, nos ltimos
Art. 60-A. O auxlio-moradia consiste no res- doze meses, aonde for exercer o cargo em
sarcimento das despesas comprovadamente re- comisso ou funo de confiana, descon-
alizadas pelo servidor com aluguel de moradia siderando-se prazo inferior a sessenta dias
ou com meio de hospedagem administrado por dentro desse perodo; e (Includo pela Lei n
empresa hoteleira, no prazo de um ms aps a 11.355, de 2006)
comprovao da despesa pelo servidor. (Inclu-
VIII o deslocamento no tenha sido por
do pela Lei n 11.355, de 2006)
fora de alterao de lotao ou nomea-
Art. 60-B. Conceder-se- auxlio-moradia ao o para cargo efetivo. (Includo pela Lei n
servidor se atendidos os seguintes requisitos: 11.355, de 2006)
IX o deslocamento tenha ocorrido aps
I no exista imvel funcional disponvel 30 de junho de 2006. (Includo pela Lei n
para uso pelo servidor; (Includo pela Lei n 11.490, de 2007)
11.355, de 2006)
Pargrafo nico. Para fins do inciso VII, no
II o cnjuge ou companheiro do servidor ser considerado o prazo no qual o servidor
no ocupe imvel funcional; (Includo pela estava ocupando outro cargo em comisso
Lei n 11.355, de 2006) relacionado no inciso V. (Includo pela Lei n
11.355, de 2006)
III o servidor ou seu cnjuge ou compa-
nheiro no seja ou tenha sido proprietrio, Art. 60-D. O valor mensal do auxlio-moradia
promitente comprador, cessionrio ou pro- limitado a 25% (vinte e cinco por cento) do valor
mitente cessionrio de imvel no Municpio do cargo em comisso, funo comissionada ou
aonde for exercer o cargo, includa a hipte- cargo de Ministro de Estado ocupado. (Includo
se de lote edificado sem averbao de cons- pela Lei n 11.784, de 2008
truo, nos doze meses que antecederem a
1 O valor do auxlio-moradia no poder
sua nomeao; (Includo pela Lei n 11.355,
superar 25% (vinte e cinco por cento) da re-
de 2006)
munerao de Ministro de Estado. (Includo
IV nenhuma outra pessoa que resida com pela Lei n 11.784, de 2008
o servidor receba auxlio-moradia; (Includo
2 Independentemente do valor do cargo
pela Lei n 11.355, de 2006)
em comisso ou funo comissionada, fica
V o servidor tenha se mudado do local de garantido a todos os que preencherem os
residncia para ocupar cargo em comisso requisitos o ressarcimento at o valor de R$
ou funo de confiana do Grupo-Direo e 1.800,00 (mil e oitocentos reais). (Includo
Assessoramento Superiores DAS, nveis 4, pela Lei n 11.784, de 2008
5 e 6, de Natureza Especial, de Ministro de
Art. 60-E. No caso de falecimento, exonerao,
Estado ou equivalentes; (Includo pela Lei n
colocao de imvel funcional disposio do
11.355, de 2006)
servidor ou aquisio de imvel, o auxlio-mora-
VI o Municpio no qual assuma o cargo dia continuar sendo pago por um ms. (Inclu-
em comisso ou funo de confiana no se do pela Lei n 11.355, de 2006)
enquadre nas hipteses do art. 58, 3, em
(...)
relao ao local de residncia ou domiclio
Vantagens
Alm dos vencimentos, podero ser pagos ao servidor as seguintes vantagens:
Indenizaes (sem carter permanente)

Gratificaes (podem ou no ter carter permanente)
Adicionais (podem ou no ter carter permanente)
As indenizaes no se incorporam ao vencimento ou provento para qualquer

efeito.
As gratificaes e os adicionais incorporam-se ao vencimento ou provento, nos
Indenizaes
Ajuda de custo;
Dirias;
Transporte;
Auxlio moradia
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Indenizaes Prof Tatiana Marcello
Mudanas
Ajuda de Custo
Destina-se a compensar as despesas de instalao do servidor que, no interesse do

servio (remoo de oficio), passa a ter exerccio em nova sede, com mudana de
domiclio em carter permanente. (Vedado o duplo pagamento de indenizao no
caso de o cnjuge ou companheiro vier a ter exerccio na mesma sede).
A ajuda de custo calculada sobre a remunerao do servidor, conforme se dispuser
em regulamento, no podendo exceder a importncia correspondente a 3 meses.
Correm por conta da administrao as despesas de transporte do servidor e de sua
famlia, compreendendo passagem, bagagem e bens pessoais.
O servidor ficar obrigado a restituir a ajuda de custo quando, injustificadamente,
no se apresentar na nova sede no prazo de 30 dias (no h prazo par devolver).
Dirias
Destinam-se a compensar as despesas com deslocamentos eventuais ou transitrios
do servidor para outros pontos do territrio nacional ou para o exterior (ex.: pousada,
alimentao, locomoo...); far jus a passagens + dirias.
A diria ser concedida por dia de afastamento (valor fixado em lei), sendo devida
pela metade quando o deslocamento no exigir pernoite fora da sede, ou quando a
Unio custear, por meio diverso, as despesas extraordinrias cobertas por dirias. No
ter diria quando for mesma regio metropolitana (salvo se tiver que pernoitar).
Nos casos em que o deslocamento da sede constituir exigncia permanente do cargo,
o servidor no far jus a dirias (ex.: exigncia do cargo viajar 1 vez por ms para a
outra sede).
O servidor que receber dirias e no se afastar da sede, por qualquer motivo, fica
obrigado a restitu-las integralmente, no prazo de 5 dias. Ou, se o afastamento durou
menos que o previsto, dever devolver o excesso no prazo de 5 dias.
Transportes
Indenizao de Transporte destina-se a compensar despesas com a utilizao de

meio prprio de locomoo para a execuo de servios externos, por fora das
atribuies prprias do cargo (ex.: policial que utiliza o carro prprio para uma
investigao).
Auxlio-moradia
Destina-se ao ressarcimento das despesas comprovadamente realizadas pelo
servidor com aluguel de moradia ou com meio de hospedagem administrado por
empresa hoteleira, no prazo de 1 ms aps a comprovao da despesa pelo servidor.
(servidor que est exercendo um cargo em comisso em outra sede limite 25%)
Alguns dos requisitos para o auxlio-moradia:

I - no exista imvel funcional disponvel para uso pelo servidor;
II - o cnjuge ou companheiro do servidor no ocupe imvel funcional;
IV - nenhuma outra pessoa que resida com o servidor receba auxlio-moradia;...
No caso de falecimento, exonerao, colocao de imvel funcional disposio do
servidor ou aquisio de imvel, o auxlio-moradia continuar sendo pago por 1
ms.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores Art. 50. As vantagens pecunirias no sero
pblicos civis da Unio, das autarquias e das computadas, nem acumuladas, para efeito de
fundaes pblicas federais. concesso de quaisquer outros acrscimos pe-
cunirios ulteriores, sob o mesmo ttulo ou
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o idntico fundamento.
guinte Lei: Seo II
DAS GRATIFICAES E ADICIONAIS
TTULO I Art. 61. Alm do vencimento e das vantagens
previstas nesta Lei, sero deferidos aos servi-
CAPTULO NICO dores as seguintes retribuies, gratificaes e
adicionais: (Redao dada pela Lei n 9.527, de
(...) 10.12.97)
I retribuio pelo exerccio de funo de
TTULO III direo, chefia e assessoramento; (Redao
Dos Direitos e Vantagens II gratificao natalina;
IV adicional pelo exerccio de atividades
insalubres, perigosas ou penosas;
CAPTULO II V adicional pela prestao de servio ex-
DAS VANTAGENS traordinrio;
Art. 49. Alm do vencimento, podero ser pagas VI adicional noturno;
ao servidor as seguintes vantagens:
VII adicional de frias;
I indenizaes;
VIII outros, relativos ao local ou nature-
II gratificaes; za do trabalho.
III adicionais. IX gratificao por encargo de curso ou
concurso. (Includo pela Lei n 11.314 de
1 As indenizaes no se incorporam 2006)
ao vencimento ou provento para qualquer
efeito.
2 As gratificaes e os adicionais incor-
poram-se ao vencimento ou provento, nos
Subseo I Pargrafo nico. (VETADO).
DA RETRIBUIO PELO EXERCCIO Art. 65. O servidor exonerado perceber sua
DE FUNO DE DIREO, CHEFIA E gratificao natalina, proporcionalmente aos
ASSESSORAMENTO meses de exerccio, calculada sobre a remunera-
o do ms da exonerao.
(Redao dada pela Lei n 9.527, de
10.12.97) Art. 66. A gratificao natalina no ser consi-
derada para clculo de qualquer vantagem pe-
Art. 62. Ao servidor ocupante de cargo efetivo cuniria.
investido em funo de direo, chefia ou asses-
soramento, cargo de provimento em comisso Subseo III
ou de Natureza Especial devida retribuio DO ADICIONAL POR
pelo seu exerccio.(Redao dada pela Lei n TEMPO DE SERVIO
9.527, de 10.12.97)
Pargrafo nico. Lei especfica estabelece- Subseo IV
r a remunerao dos cargos em comisso
de que trata o inciso II do art. 9o. (Redao DOS ADICIONAIS DE
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) INSALUBRIDADE, PERICULOSIDADE
Art. 62-A. Fica transformada em Vantagem Pes-
OU ATIVIDADES PENOSAS
soal Nominalmente Identificada VPNI a incor- Art. 68. Os servidores que trabalhem com ha-
porao da retribuio pelo exerccio de funo bitualidade em locais insalubres ou em contato
de direo, chefia ou assessoramento, cargo de permanente com substncias txicas, radioati-
provimento em comisso ou de Natureza Espe- vas ou com risco de vida, fazem jus a um adicio-
cial a que se referem os arts. 3 e 10 da Lei no nal sobre o vencimento do cargo efetivo.
8.911, de 11 de julho de 1994, e o art. 3o da Lei
no 9.624, de 2 de abril de 1998. (Includo pela 1 O servidor que fizer jus aos adicionais
Medida Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001) de insalubridade e de periculosidade deve-
r optar por um deles.
Pargrafo nico. A VPNI de que trata o ca-
put deste artigo somente estar sujeita s 2 O direito ao adicional de insalubridade
revises gerais de remunerao dos servi- ou periculosidade cessa com a eliminao
dores pblicos federais. (Includo pela Me- das condies ou dos riscos que deram cau-
dida Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001) sa a sua concesso.
Subseo II Art. 69. Haver permanente controle da ativida-

de de servidores em operaes ou locais consi-
DA GRATIFICAO NATALINA derados penosos, insalubres ou perigosos.
Art. 63. A gratificao natalina corresponde a Pargrafo nico. A servidora gestante ou
1/12 (um doze avos) da remunerao a que o lactante ser afastada, enquanto durar a
servidor fizer jus no ms de dezembro, por ms gestao e a lactao, das operaes e lo-
de exerccio no respectivo ano. cais previstos neste artigo, exercendo suas
Pargrafo nico. A frao igual ou superior atividades em local salubre e em servio
a 15 (quinze) dias ser considerada como no penoso e no perigoso.
ms integral. Art. 70. Na concesso dos adicionais de ativida-
Art. 64. A gratificao ser paga at o dia 20 des penosas, de insalubridade e de periculosi-
(vinte) do ms de dezembro de cada ano.
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Gratificaes / Adicionais Prof Tatiana Marcello
dade, sero observadas as situaes estabeleci- Subseo VII

das em legislao especfica. DO ADICIONAL DE FRIAS
Art. 71. O adicional de atividade penosa ser
devido aos servidores em exerccio em zonas de Art. 76. Independentemente de solicitao, ser
fronteira ou em localidades cujas condies de pago ao servidor, por ocasio das frias, um adi-
vida o justifiquem, nos termos, condies e limi- cional correspondente a 1/3 (um tero) da re-
tes fixados em regulamento. munerao do perodo das frias.
Art. 72. Os locais de trabalho e os servidores Pargrafo nico. No caso de o servidor

que operam com Raios X ou substncias radio- exercer funo de direo, chefia ou asses-
ativas sero mantidos sob controle permanen- soramento, ou ocupar cargo em comisso,
te, de modo que as doses de radiao ionizante a respectiva vantagem ser considerada no
no ultrapassem o nvel mximo previsto na le- clculo do adicional de que trata este artigo.
gislao prpria. Subseo VIII
Pargrafo nico. Os servidores a que se re- DA GRATIFICAO POR ENCARGO
fere este artigo sero submetidos a exames DE CURSO OU CONCURSO
mdicos a cada 6 (seis) meses.
(Includo pela Lei n 11.314 de 2006)
Subseo V
DO ADICIONAL POR Art. 76-A. A Gratificao por Encargo de Curso
ou Concurso devida ao servidor que, em ca-
SERVIO EXTRAORDINRIO rter eventual: (Includo pela Lei n 11.314 de
Art. 73. O servio extraordinrio ser remunera- 2006) (Regulamento)
do com acrscimo de 50% (cinqenta por cento) I atuar como instrutor em curso de forma-
em relao hora normal de trabalho. o, de desenvolvimento ou de treinamen-
Art. 74. Somente ser permitido servio extra- to regularmente institudo no mbito da ad-
ordinrio para atender a situaes excepcionais ministrao pblica federal; (Includo pela
e temporrias, respeitado o limite mximo de 2 Lei n 11.314 de 2006)
(duas) horas por jornada. II participar de banca examinadora ou de
comisso para exames orais, para anlise
Subseo VI curricular, para correo de provas discursi-
DO ADICIONAL NOTURNO vas, para elaborao de questes de provas
ou para julgamento de recursos intentados
Art. 75. O servio noturno, prestado em horrio por candidatos; (Includo pela Lei n 11.314
compreendido entre 22 (vinte e duas) horas de de 2006)
um dia e 5 (cinco) horas do dia seguinte, ter o
valor-hora acrescido de 25% (vinte e cinco por III participar da logstica de preparao
cento), computando-se cada hora como cin- e de realizao de concurso pblico envol-
qenta e dois minutos e trinta segundos. vendo atividades de planejamento, coorde-
nao, superviso, execuo e avaliao de
Pargrafo nico. Em se tratando de servi- resultado, quando tais atividades no esti-
o extraordinrio, o acrscimo de que tra- verem includas entre as suas atribuies
ta este artigo incidir sobre a remunerao permanentes; (Includo pela Lei n 11.314
prevista no art. 73. de 2006)
IV participar da aplicao, fiscalizar ou
avaliar provas de exame vestibular ou de
concurso pblico ou supervisionar essas 3 A Gratificao por Encargo de Curso ou
atividades. (Includo pela Lei n 11.314 de Concurso no se incorpora ao vencimento
2006) ou salrio do servidor para qualquer efeito
e no poder ser utilizada como base de cl-
1 Os critrios de concesso e os limites culo para quaisquer outras vantagens, inclu-
da gratificao de que trata este artigo se- sive para fins de clculo dos proventos da
ro fixados em regulamento, observados os aposentadoria e das penses. (Includo pela
seguintes parmetros: (Includo pela Lei n Lei n 11.314 de 2006)
11.314 de 2006)
(...)
I o valor da gratificao ser calculado em
horas, observadas a natureza e a complexi-
dade da atividade exercida; (Includo pela
Lei n 11.314 de 2006)
II a retribuio no poder ser superior
ao equivalente a 120 (cento e vinte) horas
de trabalho anuais, ressalvada situao de
excepcionalidade, devidamente justificada
e previamente aprovada pela autoridade
mxima do rgo ou entidade, que pode-
r autorizar o acrscimo de at 120 (cento
e vinte) horas de trabalho anuais; (Includo
pela Lei n 11.314 de 2006)
III o valor mximo da hora trabalhada cor-
responder aos seguintes percentuais, in-
cidentes sobre o maior vencimento bsico
da administrao pblica federal: (Includo
pela Lei n 11.314 de 2006)
a) 2,2% (dois inteiros e dois dcimos por
cento), em se tratando de atividades previs-
tas nos incisos I e II do caput deste artigo;
(Redao dada pela Lei n 11.501, de 2007)
b) 1,2% (um inteiro e dois dcimos por cen-
to), em se tratando de atividade prevista
nos incisos III e IV do caput deste artigo.
(Redao dada pela Lei n 11.501, de 2007)
2 A Gratificao por Encargo de Curso
ou Concurso somente ser paga se as ati-
vidades referidas nos incisos do caput des-
te artigo forem exercidas sem prejuzo das
atribuies do cargo de que o servidor for
titular, devendo ser objeto de compensao
de carga horria quando desempenhadas
durante a jornada de trabalho, na forma do
4 do art. 98 desta Lei. (Includo pela Lei
n 11.314 de 2006)
Gratificaes
Retribuio pelo exerccio de funo de direo, chefia e

assessoramento;
Gratificao natalina;
Gratificao por encargo de curso ou concurso.
Retribuio pelo exerccio de funo de direo, chefia e assessoramento.

Vantagem conferida ao servidor ocupante de cargo efetivo investido em funo de
direo, chefia ou assessoramento, cargo de provimento em comisso ou de
Natureza Especial. (retribuio de CC ou FC no incorpora remunerao)
Gratificao natalina.
Corresponde a 1/12 (um doze avos) da remunerao a que o servidor fizer jus no
ms de dezembro, por ms de exerccio no respectivo ano. Ser paga at o dia 20 de
dezembro de cada ano. (Na prtica, o 13 salrio).
Gratificao por encargo de curso ou concurso
Devida ao servidor que, em carter eventual:

I - atuar como instrutor em curso de formao, de desenvolvimento ou de
treinamento regularmente institudo no mbito da administrao pblica federal;
II - participar de banca examinadora ou de comisso para exames orais, para anlise
curricular, para correo de provas discursivas, para elaborao de questes de
provas ou para julgamento de recursos intentados por candidatos;
III - participar da logstica de preparao e de realizao de concurso pblico
envolvendo atividades de planejamento, coordenao, superviso, execuo e
avaliao de resultado, quando tais atividades no estiverem includas entre as suas
atribuies permanentes;
IV - participar da aplicao, fiscalizar ou avaliar provas de exame vestibular ou de
concurso pblico ou supervisionar essas atividades.
Essas atividades devem ser desenvolvidas em horrio diverso do de trabalho, ou
compensadas.
Adicionais
Adicional de insalubridade, periculosidade ou penosidade;

Adicional de servios extraordinrios (hora-extra);
Adicional noturno;
Adicional de frias.
Obs.: no h mais o adicional por tempo de servio (quinqunio).
Adicional de insalubridade, periculosidade ou penosidade
Devido ao servidor que trabalhe com habitualidade em locais insalubres ou em

contato permanente com substncias txicas, radioativas ou com risco de vida.
Insalubre o servio prejudicial sade do servidor (ex.: operador de RX);

Perigoso o que cria risco a sua vida (ex.: trabalha consertando redes eltricas);
Penoso o trabalho em rea de fronteira.
O servidor que fizer jus aos adicionais de insalubridade e de periculosidade dever

optar por um deles.
O direito de receber o adicional cessa com a eliminao das condies que lhe
deram causa.
Adicional de servios extraordinrios (hora-extra)

Ser remunerado com acrscimo de 50% em relao hora normal de trabalho,
sendo permitido apenas para atender a situaes excepcionais e temporrias,
respeitado o limite mximo de 2 horas por jornada.
Adicional noturno
Prestado em horrio compreendido entre 22 horas de um dia e 5 horas do dia
seguinte. Ser remunerado com acrscimo de 25% em relao hora normal de
trabalho. possvel acumular adicional noturno + adicional de servio
extraordinrio.
Adicional de frias
Por ocasio das frias, ser pago ao servidor um adicional correspondente a 1/3 da
remunerao do perodo das frias.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores 3 As frias podero ser parceladas em
pblicos civis da Unio, das autarquias e das at trs etapas, desde que assim requeridas
fundaes pblicas federais. pelo servidor, e no interesse da administra-
o pblica. (Includo pela Lei n 9.525, de
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que 10.12.97)
seguinte Lei: Art. 78. O pagamento da remunerao das f-
rias ser efetuado at 2 (dois) dias antes do in-
cio do respectivo perodo, observando-se o dis-
TTULO I posto no 1o deste artigo. (Vide Lei n 9.525,
de 1997)
CAPTULO NICO 3 O servidor exonerado do cargo efetivo,
(...) ou em comisso, perceber indenizao re-
lativa ao perodo das frias a que tiver di-
reito e ao incompleto, na proporo de um
doze avos por ms de efetivo exerccio, ou
TTULO III frao superior a quatorze dias. (Includo
pela Lei n 8.216, de 13.8.91)
Dos Direitos e Vantagens
4 A indenizao ser calculada com base
na remunerao do ms em que for publi-
cado o ato exoneratrio. (Includo pela Lei
CAPTULO III n 8.216, de 13.8.91)
DAS FRIAS 5 Em caso de parcelamento, o servidor
receber o valor adicional previsto no inci-
Art. 77. O servidor far jus a trinta dias de frias,
so XVII do art. 7o da Constituio Federal
que podem ser acumuladas, at o mximo de
quando da utilizao do primeiro perodo.
dois perodos, no caso de necessidade do servi-
(Includo pela Lei n 9.525, de 10.12.97)
o, ressalvadas as hipteses em que haja legisla-
o especfica. (Redao dada pela Lei n 9.525, Art. 79. O servidor que opera direta e perma-
de 10.12.97) (Vide Lei n 9.525, de 1997) nentemente com Raios X ou substncias radio-
ativas gozar 20 (vinte) dias consecutivos de
1 Para o primeiro perodo aquisitivo de
frias, por semestre de atividade profissional,
frias sero exigidos 12 (doze) meses de
proibida em qualquer hiptese a acumulao.
exerccio.
Art. 80. As frias somente podero ser inter-
2 vedado levar conta de frias qual-
rompidas por motivo de calamidade pblica,
quer falta ao servio.
comoo interna, convocao para jri, servio
militar ou eleitoral, ou por necessidade do servi-
o declarada pela autoridade mxima do rgo
ou entidade.(Redao dada pela Lei n 9.527,
de 10.12.97) (Vide Lei n 9.525, de 1997)
Pargrafo nico. O restante do perodo in-
terrompido ser gozado de uma s vez, ob-
servado o disposto no art. 77. (Includo pela
Lei n 9.527, de 10.12.97)
(...)
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Frias Prof Tatiana Marcello
Frias
O servidor far jus a 30 dias de frias por ano trabalhado, que podem ser
acumuladas, at o mximo de 2 perodos, no caso de necessidade do servio,
ressalvadas as hipteses em que haja legislao especfica.
Regra 30 dias por ano
Operadores de Raio X 20 dias por semestre (o servidor que opera direta e

permanentemente com Raios X ou substncias radioativas gozar 20 dias
consecutivos de frias, por semestre de atividade profissional, proibida em
qualquer hiptese a acumulao).
Para o primeiro perodo aquisitivo de frias so exigidos 12 meses de exerccio, mas

para os demais, no ser necessrio completar os 12 meses (depois, basta virar o
ano).
As frias podem ser parceladas em 3 etapas, desde que requeridas pelo servidor e
que seja interesse da Administrao Pblica (nesse caso, o adicional de frias ser
recebido no 1 perodo).
O servidor exonerado do cargo efetivo, ou em comisso, perceber indenizao

proporcional.
Obs.:
No pode converso em pecnia, ou seja, servidor no pode vender frias!
No podem ser descontados das frias as faltas do servidor!
As frias somente podero ser interrompidas por:
a) motivo de calamidade pblica;

b) comoo interna;
c) convocao para jri;
d) servio militar ou eleitoral, ou
e) por necessidade do servio declarada pela autoridade mxima do rgo ou
entidade.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores V prmio por assiduidade;

fundaes pblicas federais. V para capacitao; (Redao dada pela
Lei n 9.527, de 10.12.97)
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que
o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a VI para tratar de interesses particulares;
seguinte Lei: VII para desempenho de mandato classis-
ta.
TTULO I 1 A licena prevista no inciso I do caput

deste artigo bem como cada uma de suas
CAPTULO NICO prorrogaes sero precedidas de exame
por percia mdica oficial, observado o dis-
(...) posto no art. 204 desta Lei. (Redao dada
pela Lei n 11.907, de 2009)
3 vedado o exerccio de atividade re-
TTULO III munerada durante o perodo da licena pre-
vista no inciso I deste artigo.
Dos Direitos e Vantagens
Art. 82. A licena concedida dentro de 60 (ses-
senta) dias do trmino de outra da mesma es-
pcie ser considerada como prorrogao.
CAPTULO IV
Seo II
DAS LICENAS
DA LICENA POR MOTIVO DE
Seo I DOENA EM PESSOA DA FAMLIA
DISPOSIES GERAIS Art. 83. Poder ser concedida licena ao servi-
Art. 81. Conceder-se- ao servidor licena: dor por motivo de doena do cnjuge ou com-
panheiro, dos pais, dos filhos, do padrasto ou
I por motivo de doena em pessoa da fa- madrasta e enteado, ou dependente que viva
mlia; a suas expensas e conste do seu assentamen-
to funcional, mediante comprovao por pe-
II por motivo de afastamento do cnjuge rcia mdica oficial. (Redao dada pela Lei n
ou companheiro; 11.907, de 2009)
III para o servio militar; 1 A licena somente ser deferida se a
IV para atividade poltica; assistncia direta do servidor for indispen-
svel e no puder ser prestada simultane-
amente com o exerccio do cargo ou me- deral e dos Municpios, poder haver exer-
diante compensao de horrio, na forma ccio provisrio em rgo ou entidade da
do disposto no inciso II do art. 44. (Redao Administrao Federal direta, autrquica ou
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) fundacional, desde que para o exerccio de
atividade compatvel com o seu cargo. (Re-
2 A licena de que trata o caput, inclu- dao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
das as prorrogaes, poder ser concedida
a cada perodo de doze meses nas seguin- Seo IV
tes condies: (Redao dada pela Lei n DA LICENA PARA
12.269, de 2010)
O SERVIO MILITAR
I por at 60 (sessenta) dias, consecutivos
ou no, mantida a remunerao do servi- Art. 85. Ao servidor convocado para o servio
dor; e (Includo pela Lei n 12.269, de 2010) militar ser concedida licena, na forma e condi-
es previstas na legislao especfica.
II por at 90 (noventa) dias, consecutivos
ou no, sem remunerao. (Includo pela Pargrafo nico. Concludo o servio mili-
Lei n 12.269, de 2010) tar, o servidor ter at 30 (trinta) dias sem
remunerao para reassumir o exerccio do
3 O incio do interstcio de 12 (doze) me- cargo.
ses ser contado a partir da data do defe-
rimento da primeira licena concedida. (In- Seo V
cludo pela Lei n 12.269, de 2010) DA LICENA PARA
4 A soma das licenas remuneradas e das ATIVIDADE POLTICA
licenas no remuneradas, includas as res-
pectivas prorrogaes, concedidas em um Art. 86. O servidor ter direito a licena, sem
mesmo perodo de 12 (doze) meses, obser- remunerao, durante o perodo que mediar
vado o disposto no 3o, no poder ultra- entre a sua escolha em conveno partidria,
passar os limites estabelecidos nos incisos I como candidato a cargo eletivo, e a vspera do
e II do 2o. (Includo pela Lei n 12.269, de registro de sua candidatura perante a Justia
2010) Eleitoral.
1 O servidor candidato a cargo eletivo na
Seo III localidade onde desempenha suas funes
DA LICENA POR MOTIVO DE e que exera cargo de direo, chefia, as-
AFASTAMENTO DO CNJUGE sessoramento, arrecadao ou fiscalizao,
dele ser afastado, a partir do dia imediato
Art. 84. Poder ser concedida licena ao servi- ao do registro de sua candidatura perante
dor para acompanhar cnjuge ou companheiro a Justia Eleitoral, at o dcimo dia seguin-
que foi deslocado para outro ponto do territrio te ao do pleito. (Redao dada pela Lei n
nacional, para o exterior ou para o exerccio de 9.527, de 10.12.97)
mandato eletivo dos Poderes Executivo e Legis-
lativo. 2 A partir do registro da candidatura e
at o dcimo dia seguinte ao da eleio, o
1 A licena ser por prazo indeterminado servidor far jus licena, assegurados os
e sem remunerao. vencimentos do cargo efetivo, somente
2 No deslocamento de servidor cujo cn- pelo perodo de trs meses. (Redao dada
juge ou companheiro tambm seja servidor pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
pblico, civil ou militar, de qualquer dos Po-
deres da Unio, dos Estados, do Distrito Fe-
Direito Administrativo Licenas Prof Tatiana Marcello
Seo VI gerncia ou administrao em sociedade coope-

Da Licena-Prmio por Assiduidade rativa constituda por servidores pblicos para
prestar servios a seus membros, observado o
Da Licena para Capacitao disposto na alnea c do inciso VIII do art. 102
desta Lei, conforme disposto em regulamento e
(Redao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) observados os seguintes limites: (Redao dada
pela Lei n 11.094, de 2005)
Art. 87. Aps cada qinqnio de efetivo exer-
ccio, o servidor poder, no interesse da Admi- I para entidades com at 5.000 (cinco mil)
nistrao, afastar-se do exerccio do cargo efeti- associados, 2 (dois) servidores; (Redao
vo, com a respectiva remunerao, por at trs dada pela Lei n 12.998, de 2014)
meses, para participar de curso de capacitao II para entidades com 5.001 (cinco mil e
profissional. (Redao dada pela Lei n 9.527, um) a 30.000 (trinta mil) associados, 4 (qua-
de 10.12.97) tro) servidores; (Redao dada pela Lei n
Pargrafo nico. Os perodos de licena de 12.998, de 2014)
que trata o caput no so acumulveis.(Re- III para entidades com mais de 30.000
dao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) (trinta mil) associados, 8 (oito) servidores.
Art. 90. (VETADO). (Redao dada pela Lei n 12.998, de 2014)
Seo VII 1 Somente podero ser licenciados os

servidores eleitos para cargos de direo ou
DA LICENA PARA TRATAR DE de representao nas referidas entidades,
INTERESSES PARTICULARES desde que cadastradas no rgo compe-
tente. (Redao dada pela Lei n 12.998, de
Art. 91. A critrio da Administrao, podero 2014)
ser concedidas ao servidor ocupante de cargo
efetivo, desde que no esteja em estgio proba- 2 A licena ter durao igual do man-
trio, licenas para o trato de assuntos particu- dato, podendo ser renovada, no caso de re-
lares pelo prazo de at trs anos consecutivos, eleio. (Redao dada pela Lei n 12.998,
sem remunerao. (Redao dada pela Medida de 2014)
Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
Pargrafo nico. A licena poder ser inter-
rompida, a qualquer tempo, a pedido do
servidor ou no interesse do servio. (Reda-
o dada pela Medida Provisria n 2.225-
45, de 4.9.2001)
Seo VIII
DA LICENA PARA O DESEMPENHO
DE MANDATO CLASSISTA
Art. 92. assegurado ao servidor o direito li-
cena sem remunerao para o desempenho de
mandato em confederao, federao, associa-
o de classe de mbito nacional, sindicato re-
presentativo da categoria ou entidade fiscaliza-
dora da profisso ou, ainda, para participar de
Licenas
O art. 81 do Estatuto elenca 7 licenas a serem concedidas ao servidor:
I - por motivo de doena em pessoa da famlia;*

II - por motivo de afastamento do cnjuge ou companheiro;*
III - para o servio militar;*
IV - para atividade poltica;*
V - para capacitao;
VI - para tratar de interesses particulares;
VII - para desempenho de mandato classista.
Obs.: no existem mais a licena-prmio.
* Licenas que podem ser gozadas durante estgio probatrio.
Porm, no art. 185, que trata da Seguridade Social do Servidor, assunto menos
recorrente em provas, h mais 3 licenas elencadas:
a) Licena para tratamento de sade (do servidor) - Ser concedida ao servidor
licena para tratamento de sade, a pedido ou de ofcio, com base em percia
mdica, sem prejuzo da remunerao a que fizer jus.
b) Licena gestante, adotante e licena-paternidade Gestante ter 120 dias
consecutivos, sem prejuzo da remunerao. Pelo nascimento ou adoo de filhos,
o servidor ter direito licena-paternidade de 5 dias consecutivos. servidora
que adotar ou obtiver guarda judicial de criana at 1 ano de idade, sero
concedidos 90 dias de licena remunerada; se a criana tiver mais de 1 ano, o
prazo ser de 30 dias.
c) Licena por acidente em servio - Ser licenciado, com remunerao integral, o
servidor acidentado em servio.
Licenas que integram a seguridade Licena para tratamento de sade (do servidor);
social Licena gestante, adotante e licena-
paternidade ;
Licena por acidente em servio.
Licenas que no podem ser tiradas capacitao;
no estgio probatrio tratar de interesses particulares;
desempenho de mandato classista.
Licenas que podem ser tiradas no por motivo de doena em pessoa da famlia;
estgio probatrio, mas o suspendem. por motivo de afastamento do cnjuge ou
companheiro;
para servio militar;
para atividade poltica.
Licena por motivo de doena em pessoa da famlia
Considera-se pessoa da famlia o cnjuge ou companheiro, os pais, os filhos, o

padrasto ou madrasta e enteado, ou dependente que viva assuas expensas do
servidor e conste do seu assentamento funcional, mediante comprovao por
percia mdica oficial.
A licena, bem como cada uma de suas prorrogaes, sero precedidas de exame
por percia mdica oficial.
A licena somente ser deferida se a assistncia direta do servidor for indispensvel

e no puder ser prestada simultaneamente com o exerccio do cargo ou mediante
compensao de horrio.
A licena, includas as prorrogaes, poder ser concedida a cada perodo de 12

meses nas seguintes condies:
I - por at 60 dias, consecutivos ou no, mantida a remunerao do servidor; e
II - por at 90 dias, consecutivos ou no, sem remunerao.
Licena por motivo de afastamento do cnjuge ou companheiro
Poder ser concedida licena ao servidor para acompanhar cnjuge ou

companheiro que foi deslocado para outro ponto do territrio nacional, para o
exterior ou para o exerccio de mandato eletivo dos Poderes Executivo e
Legislativo.
A licena ser por prazo indeterminado.

Sem remunerao.
Pode no estgio probatrio, mas suspende.
Licena para prestar servio militar
Ao servidor convocado para o servio militar ser concedida licena, na forma e

condies previstas na legislao especfica.
Concludo o servio militar, o servidor ter at 30 dias sem remunerao para

reassumir o exerccio do cargo.
Licena para exerccio de atividade poltica (antes da eleio)
O servidor ter direito a licena, sem remunerao, durante o perodo que mediar
entre a sua escolha em conveno partidria, como candidato a cargo eletivo, e a
vspera do registro de sua candidatura perante a Justia Eleitoral.
A partir do registro da candidatura e at o 10 dia seguinte ao da eleio, o

servidor far jus licena, assegurados os vencimentos do cargo efetivo, somente
pelo perodo de 3 meses.
10 dia seguinte
escolha registro eleio
/_________________/_______$$$$$$_______/----------------
Licena para capacitao
Aps cada qinqnio (5 anos) de efetivo exerccio, o servidor poder, no interesse

da Administrao, afastar-se do exerccio do cargo efetivo, com a respectiva
remunerao, por at 3 meses, para participar de curso de capacitao
profissional.
Os perodos no podem ser acumulados (ex.: o servidor tem 10 anos de efetivo
exerccio e nunca gozou dessa licena, ao gozar ter direito somente aos 3 meses e
no a 6 meses).
Obs.: antes era chamada de licena-prmio por assiduidade (que no existe mais).
Com remunerao $$$$
No pode no estgio probatrio.
Licena para tratar de interesses particulares
A critrio da Administrao, podero ser concedidas ao servidor ocupante de cargo

efetivo, desde que no esteja em estgio probatrio, licenas para o trato de
assuntos particulares pelo prazo de at 3 anos consecutivos, sem remunerao.
A licena poder ser interrompida, a qualquer tempo, a pedido do servidor ou no

interesse do servio.
Sem remunerao.
Licena para desempenho de mandato classista
assegurado ao servidor o direito licena sem remunerao para o

desempenho de mandato em confederao, federao, associao de classe de
mbito nacional, sindicato representativo da categoria ou entidade fiscalizadora
da profisso (cargos de direo ou de representao nas referidas entidades) ou,
ainda, para participar de gerncia ou administrao em sociedade cooperativa
constituda por servidores pblicos para prestar servios a seus membros.
A licena ter durao igual do mandato, podendo ser renovada, no caso de
reeleio.
Sem remunerao.
LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que II em casos previstos em leis especfi-

o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a cas.(Redao dada pela Lei n 8.270, de
seguinte Lei: 17.12.91)
1 Na hiptese do inciso I, sendo a cesso
para rgos ou entidades dos Estados, do
TTULO I Distrito Federal ou dos Municpios, o nus
da remunerao ser do rgo ou entidade
CAPTULO NICO cessionria, mantido o nus para o cedente
(...) nos demais casos. (Redao dada pela Lei
n 8.270, de 17.12.91)
2 Na hiptese de o servidor cedido a em-
TTULO III presa pblica ou sociedade de economia
mista, nos termos das respectivas normas,
Dos Direitos e Vantagens optar pela remunerao do cargo efetivo ou
pela remunerao do cargo efetivo acresci-
da de percentual da retribuio do cargo em
comisso, a entidade cessionria efetuar o
CAPTULO V reembolso das despesas realizadas pelo r-
DOS AFASTAMENTOS go ou entidade de origem. (Redao dada
pela Lei n 11.355, de 2006)
Seo I 3 A cesso far-se- mediante Portaria pu-
DO AFASTAMENTO PARA SERVIR A blicada no Dirio Oficial da Unio. (Redao
OUTRO RGO OU ENTIDADE dada pela Lei n 8.270, de 17.12.91)
Art. 93. O servidor poder ser cedido para ter 4 Mediante autorizao expressa do Pre-
exerccio em outro rgo ou entidade dos Pode- sidente da Repblica, o servidor do Poder
res da Unio, dos Estados, ou do Distrito Fede- Executivo poder ter exerccio em outro
ral e dos Municpios, nas seguintes hipteses: rgo da Administrao Federal direta que
(Redao dada pela Lei n 8.270, de 17.12.91) no tenha quadro prprio de pessoal, para
(Regulamento) (Vide Decreto n 4.493, de fim determinado e a prazo certo. (Includo
3.12.2002) (Regulamento) pela Lei n 8.270, de 17.12.91)
I para exerccio de cargo em comisso ou 5 Aplica-se Unio, em se tratando de

funo de confiana; (Redao dada pela empregado ou servidor por ela requisita-
Lei n 8.270, de 17.12.91) do, as disposies dos 1 e 2 deste ar-
tigo. (Redao dada pela Lei n 10.470, de
25.6.2002)
6 As cesses de empregados de empresa 2 O servidor investido em mandato ele-
pblica ou de sociedade de economia mista, tivo ou classista no poder ser removido
que receba recursos de Tesouro Nacional para ou redistribudo de ofcio para localidade di-
o custeio total ou parcial da sua folha de pa- versa daquela onde exerce o mandato.
gamento de pessoal, independem das disposi-
es contidas nos incisos I e II e 1 e 2 des- Seo III
te artigo, ficando o exerccio do empregado DO AFASTAMENTO PARA
cedido condicionado a autorizao especfica ESTUDO OU MISSO NO EXTERIOR
do Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto, exceto nos casos de ocupao de car- Art. 95. O servidor no poder ausentar-se do
go em comisso ou funo gratificada. (Inclu- Pas para estudo ou misso oficial, sem autoriza-
do pela Lei n 10.470, de 25.6.2002) o do Presidente da Repblica, Presidente dos
rgos do Poder Legislativo e Presidente do Su-
7 O Ministrio do Planejamento, Ora-
premo Tribunal Federal.
mento e Gesto, com a finalidade de pro-
mover a composio da fora de trabalho 1 A ausncia no exceder a 4 (quatro) anos,
dos rgos e entidades da Administrao e finda a misso ou estudo, somente decorrido
Pblica Federal, poder determinar a lota- igual perodo, ser permitida nova ausncia.
o ou o exerccio de empregado ou servi-
dor, independentemente da observncia do 2 Ao servidor beneficiado pelo disposto
constante no inciso I e nos 1 e 2 des- neste artigo no ser concedida exonerao
te artigo. (Includo pela Lei n 10.470, de ou licena para tratar de interesse particular
25.6.2002) (Vide Decreto n 5.375, de 2005) antes de decorrido perodo igual ao do afasta-
mento, ressalvada a hiptese de ressarcimen-
Seo II to da despesa havida com seu afastamento.
DO AFASTAMENTO PARA 3 O disposto neste artigo no se aplica
EXERCCIO DE MANDATO ELETIVO aos servidores da carreira diplomtica.
Art. 94. Ao servidor investido em mandato eleti- 4 As hipteses, condies e formas para
vo aplicam-se as seguintes disposies: a autorizao de que trata este artigo, inclu-
sive no que se refere remunerao do ser-
I tratando-se de mandato federal, estadu- vidor, sero disciplinadas em regulamento.
al ou distrital, ficar afastado do cargo; (Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
II investido no mandato de Prefeito, ser Art. 96. O afastamento de servidor para servir em
afastado do cargo, sendo-lhe facultado op- organismo internacional de que o Brasil participe
tar pela sua remunerao; ou com o qual coopere dar-se- com perda total
III investido no mandato de vereador: da remunerao. (Vide Decreto n 3.456, de 2000)
a) havendo compatibilidade de horrio, per- Seo IV

ceber as vantagens de seu cargo, sem pre- DO AFASTAMENTO PARA
juzo da remunerao do cargo eletivo; PARTICIPAO EM PROGRAMA
b) no havendo compatibilidade de horrio, DE PS-GRADUAO STRICTO
ser afastado do cargo, sendo-lhe facultado SENSU NO PAS
optar pela sua remunerao.
1 No caso de afastamento do cargo, o
servidor contribuir para a seguridade so- Art. 96-A. O servidor poder, no interesse da
cial como se em exerccio estivesse. Administrao, e desde que a participao no
Direito Administrativo Afastamentos Prof Tatiana Marcello
possa ocorrer simultaneamente com o exerccio perodo igual ao do afastamento concedido.

do cargo ou mediante compensao de horrio, (Includo pela Lei n 11.907, de 2009)
afastar-se do exerccio do cargo efetivo, com a
respectiva remunerao, para participar em 5 Caso o servidor venha a solicitar exone-
programa de ps-graduao stricto sensu em rao do cargo ou aposentadoria, antes de
instituio de ensino superior no Pas. (Includo cumprido o perodo de permanncia pre-
pela Lei n 11.907, de 2009) visto no 4 deste artigo, dever ressarcir
o rgo ou entidade, na forma do art. 47 da
1 Ato do dirigente mximo do rgo ou Lei no8.112, de 11 de dezembro de 1990,
entidade definir, em conformidade com a dos gastos com seu aperfeioamento. (In-
legislao vigente, os programas de capa- cludo pela Lei n 11.907, de 2009)
citao e os critrios para participao em
programas de ps-graduao no Pas, com 6 Caso o servidor no obtenha o ttulo ou
ou sem afastamento do servidor, que sero grau que justificou seu afastamento no pe-
avaliados por um comit constitudo para rodo previsto, aplica-se o disposto no 5
este fim. (Includo pela Lei n 11.907, de deste artigo, salvo na hiptese comprovada
2009) de fora maior ou de caso fortuito, a critrio
do dirigente mximo do rgo ou entidade.
2 Os afastamentos para realizao de (Includo pela Lei n 11.907, de 2009)
programas de mestrado e doutorado so-
mente sero concedidos aos servidores 7 Aplica-se participao em programa
titulares de cargos efetivos no respectivo de ps-graduao no Exterior, autorizado
rgo ou entidade h pelo menos 3 (trs) nos termos do art. 95 desta Lei, o disposto
anos para mestrado e 4 (quatro) anos para nos 1o a 6o deste artigo. (Includo pela
doutorado, includo o perodo de estgio Lei n 11.907, de 2009)
probatrio, que no tenham se afastado por
licena para tratar de assuntos particulares
para gozo de licena capacitao ou com
fundamento neste artigo nos 2 (dois) anos
anteriores data da solicitao de afas-
tamento. (Includo pela Lei n 11.907, de
2009)
3 Os afastamentos para realizao de
programas de ps-doutorado somente se-
ro concedidos aos servidores titulares de
cargos efetivo no respectivo rgo ou enti-
dade h pelo menos quatro anos, includo
o perodo de estgio probatrio, e que no
tenham se afastado por licena para tratar
de assuntos particulares ou com fundamen-
to neste artigo, nos quatro anos anteriores
data da solicitao de afastamento. (Reda-
o dada pela Lei n 12.269, de 2010)
4 Os servidores beneficiados pelos afas-
tamentos previstos nos 1o, 2o e 3o deste
artigo tero que permanecer no exerccio
de suas funes aps o seu retorno por um
SLIDES - LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990
Afastamentos
Do afastamento para servir a outro rgo ou entidade;
Do afastamento para exerccio de mandato eletivo;*
Do afastamento para estudo ou misso no exterior;*
Do Afastamento para participao em Programa de Ps-Graduao Stricto

Sensu no Pas.*
* Afastamentos que podem ser concedidos durante estgio probatrio.
Do afastamento para servir a outro rgo ou entidade
O servidor poder ser cedido para ter exerccio em outro rgo ou entidade dos
Poderes da Unio, dos Estados, ou do Distrito Federal e dos Municpios, nas
seguintes hipteses:
I - para exerccio de cargo em comisso ou funo de confiana;
II - em casos previstos em leis especficas.
Direito Administrativo Afastamentos Prof Tatiana Marcello
Do afastamento para exerccio de mandato eletivo

Ao servidor investido em mandato eletivo aplicam-se as seguintes disposies:
mandato federal, estadual ou ficar afastado do cargo, recebendo $ do mandato.
distrital
mandato de Prefeito ser afastado do cargo, sendo-lhe facultado optar
pela remunerao do cargo ou a do mandato;
mandato de vereador: havendo compatibilidade de horrios, perceber a

remunerao do cargo + a do mandato (acumular);
no havendo compatibilidade de horrios, ser
afastado e poder optar pela remunerao do cargo ou
a do mandato (regra do Prefeito).
Obs.: servidor aposentado pode acumular qualquer cargo eletivo (proventos +
subsdio).
Do afastamento para estudo ou misso no exterior
O servidor no poder ausentar-se do Pas para estudo ou misso oficial, sem

autorizao do Presidente da Repblica, Presidente dos rgos do Poder Legislativo
e Presidente do Supremo Tribunal Federal.
A ausncia no exceder a 4 anos, e finda a misso ou estudo, somente decorrido

igual perodo, ser permitida nova ausncia.
As hipteses, condies e formas para a autorizao de que trata este artigo,

inclusive no que se refere remunerao do servidor, sero disciplinadas em
regulamento.
O disposto neste artigo no se aplica aos servidores da carreira diplomtica.
Do Afastamento para participao em Programa de Ps-Graduao Stricto
Sensu no Pas
O servidor poder, no interesse da Administrao, e desde que a participao no

possa ocorrer simultaneamente com o exerccio do cargo ou mediante
compensao de horrio, afastar-se do exerccio do cargo efetivo, com a respectiva
remunerao $$$$, para participar em programa de ps-graduao stricto
sensu em instituio de ensino superior no Pas.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores a) casamento;

fundaes pblicas federais. b) falecimento do cnjuge, companheiro,
pais, madrasta ou padrasto, filhos, entea-
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que dos, menor sob guarda ou tutela e irmos.
seguinte Lei: Art. 98. Ser concedido horrio especial ao ser-
vidor estudante, quando comprovada a incom-
patibilidade entre o horrio escolar e o da re-
partio, sem prejuzo do exerccio do cargo.
TTULO I
1 Para efeito do disposto neste artigo,
CAPTULO NICO ser exigida a compensao de horrio no
rgo ou entidade que tiver exerccio, res-
(...) peitada a durao semanal do trabalho. (Pa-
rgrafo renumerado e alterado pela Lei n
9.527, de 10.12.97)
TTULO III
2 Tambm ser concedido horrio es-
Dos Direitos e Vantagens pecial ao servidor portador de deficincia,
quando comprovada a necessidade por jun-
ta mdica oficial, independentemente de
compensao de horrio. (Includo pela Lei
CAPTULO VI n 9.527, de 10.12.97)
DAS CONCESSES 3 As disposies do pargrafo anterior
so extensivas ao servidor que tenha cnju-
Art. 97. Sem qualquer prejuzo, poder o servi- ge, filho ou dependente portador de defici-
dor ausentar-se do servio: (Redao dada pela ncia fsica, exigindo-se, porm, neste caso,
Medida provisria n 632, de 2013) compensao de horrio na forma do inciso
II do art. 44. (Includo pela Lei n 9.527, de
I por 1 (um) dia, para doao de sangue;
10.12.97)
II pelo perodo comprovadamente neces-
4 Ser igualmente concedido horrio es-
srio para alistamento ou recadastramen-
pecial, vinculado compensao de horrio
to eleitoral, limitado, em qualquer caso,
a ser efetivada no prazo de at 1 (um) ano,
a 2 (dois) dias; (Redao dada pela Lei n
ao servidor que desempenhe atividade pre-
12.998, de 2014)
vista nos incisos I e II do caput do art. 76-A
III por 8 (oito) dias consecutivos em razo desta Lei. (Redao dada pela Lei n 11.501,
de : de 2007)
Art. 99. Ao servidor estudante que mudar de
sede no interesse da administrao assegura-
da, na localidade da nova residncia ou na mais
prxima, matrcula em instituio de ensino
congnere, em qualquer poca, independente-
mente de vaga.
Pargrafo nico. O disposto neste artigo
estende-se ao cnjuge ou companheiro, aos
filhos, ou enteados do servidor que vivam
na sua companhia, bem como aos menores
sob sua guarda, com autorizao judicial.
Direito Administrativo Concesses Prof Tatiana Marcello
Concesses
Sem qualquer prejuzo, poder o servidor ausentar-se do servio para:
doao de sangue 1 dia

alistamento ou recadastramento eleitoral o tempo comprovadamente
necessrio, limitado a 2 dias.
casamento 8 dias consecutivos
falecimento do cnjuge, companheiro, pais, 8 dias consecutivos
madrasta ou padrasto, filhos, enteados, menor
sob guarda ou tutela e irmos
Concesses de horrios especiais para:

Servidor estudante, quando comprovada a incompatibilidade entre o horrio escolar
e o da repartio, sem prejuzo do exerccio do cargo, exigido-se a compensao de
horrio no rgo ou entidade que tiver exerccio, respeitada a durao semanal do
trabalho.
Servidor portador de deficincia, quando comprovada a necessidade por junta
mdica oficial, independentemente de compensao de horrio; essa concesso
estende-se ao servidor que tenha cnjuge, filho ou dependente portador de
deficincia fsica, exigindo-se, porm, neste caso, compensao de horrio.
Vinculado compensao de horrio a ser efetivada no prazo de at 1 ano, ao
servidor que desempenhe atividade prevista nos incisos I e II do caput do art. 76-A
desta Lei (I - atuar como instrutor em curso de formao, de desenvolvimento ou de
treinamento regularmente institudo no mbito da administrao pblica federal; II -
participar de banca examinadora ou de comisso para exames orais, para anlise
curricular, para correo de provas discursivas, para elaborao de questes de
provas ou para julgamento de recursos intentados por candidatos)
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores a) ao pblico em geral, prestando as infor-
pblicos civis da Unio, das autarquias e das maes requeridas, ressalvadas as protegi-
fundaes pblicas federais. das por sigilo;
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que b) expedio de certides requeridas para
o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a defesa de direito ou esclarecimento de situ-
seguinte Lei: aes de interesse pessoal;
c) s requisies para a defesa da Fazenda
Pblica.
TTULO I
VI levar as irregularidades de que tiver ci-
CAPTULO NICO ncia em razo do cargo ao conhecimento
da autoridade superior ou, quando houver
(...) suspeita de envolvimento desta, ao conhe-
cimento de outra autoridade competente
para apurao;(Redao dada pela Lei n
TTULO IV 12.527, de 2011)
Do Regime Disciplinar VII zelar pela economia do material e a

conservao do patrimnio pblico;
VIII guardar sigilo sobre assunto da repar-
tio;
CAPTULO I
DOS DEVERES IX manter conduta compatvel com a mo-
ralidade administrativa;
Art. 116. So deveres do servidor: X ser assduo e pontual ao servio;
I exercer com zelo e dedicao as atribui- XI tratar com urbanidade as pessoas;
es do cargo;
XII representar contra ilegalidade, omis-
II ser leal s instituies a que servir; so ou abuso de poder.
III observar as normas legais e regulamen- Pargrafo nico. A representao de que
tares; trata o inciso XII ser encaminhada pela via
IV cumprir as ordens superiores, exceto hierrquica e apreciada pela autoridade
quando manifestamente ilegais; superior quela contra a qual formulada,
assegurando-se ao representando ampla
V atender com presteza: defesa.
REGIME DISCIPLINAR
Dos Deveres
Das Proibies
Da Acumulao
Das Responsabilidades
Das Penalidades
Dos deveres
Art. 116. So deveres do servidor:
I - exercer com zelo e dedicao as atribuies do cargo;
II - ser leal s instituies a que servir;
III - observar as normas legais e regulamentares;
IV - cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais (dever de
obedincia, fundamento na hierarquia);
V - atender com presteza:
a) ao pblico em geral, prestando as informaes requeridas, ressalvadas as
protegidas por sigilo;
b) expedio de certides requeridas para defesa de direito ou esclarecimento de
situaes de interesse pessoal;
c) s requisies para a defesa da Fazenda Pblica.
Direito Administrativo Deveres Prof Tatiana Marcello
VI - levar as irregularidades de que tiver cincia em razo do cargo ao conhecimento

da autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, ao
conhecimento de outra autoridade competente para apurao;
VII - zelar pela economia do material e a conservao do patrimnio pblico;
VIII - guardar sigilo sobre assunto da repartio;
IX - manter conduta compatvel com a moralidade administrativa;
X - ser assduo e pontual ao servio;
XI - tratar com urbanidade (respeito, cortesia, educao...) as pessoas;
XII - representar contra ilegalidade, omisso ou abuso de poder.
A inobservncia desses deveres funcionais do servidor est sujeita pena de

advertncia, sendo que a reincidncia pode ensejar a suspenso.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores IV opor resistncia injustificada ao anda-
pblicos civis da Unio, das autarquias e das mento de documento e processo ou execu-
fundaes pblicas federais. o de servio;
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o V promover manifestao de apreo ou
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- desapreo no recinto da repartio;
guinte Lei:
VI cometer a pessoa estranha reparti-
o, fora dos casos previstos em lei, o de-
sempenho de atribuio que seja de sua
TTULO I responsabilidade ou de seu subordinado;
CAPTULO NICO VII coagir ou aliciar subordinados no sen-
tido de filiarem-se a associao profissional
(...) ou sindical, ou a partido poltico;
VIII manter sob sua chefia imediata, em
TTULO IV cargo ou funo de confiana, cnjuge,
companheiro ou parente at o segundo
Do Regime Disciplinar grau civil;
IX valer-se do cargo para lograr proveito
pessoal ou de outrem, em detrimento da
dignidade da funo pblica;
CAPTULO II
DAS PROIBIES X participar de gerncia ou administra-
o de sociedade privada, personificada ou
Art. 117. Ao servidor proibido: (Vide Medida no personificada, exercer o comrcio, ex-
Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001) ceto na qualidade de acionista, cotista ou
comanditrio; (Redao dada pela Lei n
I ausentar-se do servio durante o expe- 11.784, de 2008
diente, sem prvia autorizao do chefe
imediato; XI atuar, como procurador ou intermedi-
rio, junto a reparties pblicas, salvo quan-
II retirar, sem prvia anuncia da autori- do se tratar de benefcios previdencirios
dade competente, qualquer documento ou ou assistenciais de parentes at o segundo
objeto da repartio; grau, e de cnjuge ou companheiro;
III recusar f a documentos pblicos; XII receber propina, comisso, presente
ou vantagem de qualquer espcie, em razo
de suas atribuies;
XIII aceitar comisso, emprego ou penso
de estado estrangeiro;
XIV praticar usura sob qualquer de suas
formas;
XV proceder de forma desidiosa;
XVI utilizar pessoal ou recursos materiais
da repartio em servios ou atividades
particulares;
XVII cometer a outro servidor atribuies
estranhas ao cargo que ocupa, exceto em si-
tuaes de emergncia e transitrias;
XVIII exercer quaisquer atividades que se-
jam incompatveis com o exerccio do cargo
ou funo e com o horrio de trabalho;
XIX recusar-se a atualizar seus dados ca-
dastrais quando solicitado. (Includo pela
Lei n 9.527, de 10.12.97)
Pargrafo nico. A vedao de que trata o
inciso X do caput deste artigo no se apli-
ca nos seguintes casos: (Includo pela Lei n
11.784, de 2008
I participao nos conselhos de adminis-
trao e fiscal de empresas ou entidades
em que a Unio detenha, direta ou indire-
tamente, participao no capital social ou
em sociedade cooperativa constituda para
prestar servios a seus membros; e (Inclu-
do pela Lei n 11.784, de 2008
II gozo de licena para o trato de interes-
ses particulares, na forma do art. 91 desta
Lei, observada a legislao sobre conflito de
interesses. (Includo pela Lei n 11.784, de
2008
Direito Administrativo Proibies Prof Tatiana Marcello
Das Proibies
Art. 117. Ao servidor proibido:
I - ausentar-se do servio durante o expediente, sem prvia autorizao do chefe

imediato;
II - retirar, sem prvia anuncia da autoridade competente, qualquer documento ou
objeto da repartio;
III - recusar f a documentos pblicos;
IV - opor resistncia injustificada ao andamento de documento e processo ou
execuo de servio;
V - promover manifestao de apreo ou desapreo no recinto da repartio;
VI - cometer a pessoa estranha repartio, fora dos casos previstos em lei, o
desempenho de atribuio que seja de sua responsabilidade ou de seu subordinado;
VII - coagir ou aliciar subordinados no sentido de filiarem-se a associao profissional

ou sindical, ou a partido poltico;
VIII - manter sob sua chefia imediata, em cargo ou funo de confiana, cnjuge,
companheiro ou parente at o 2 grau civil;
IX - valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou de outrem, em detrimento da
dignidade da funo pblica; (carteirada)
X - participar de gerncia ou administrao de sociedade privada, personificada ou
no personificada, exercer o comrcio, exceto na qualidade de acionista, cotista ou
comanditrio;
XI - atuar, como procurador ou intermedirio, junto a reparties pblicas, salvo
quando se tratar de benefcios previdencirios ou assistenciais de parentes at o
segundo grau, e de cnjuge ou companheiro;
XII - receber propina, comisso, presente ou vantagem de qualquer espcie, em razo
de suas atribuies;
XIII - aceitar comisso, emprego ou penso de estado estrangeiro;
XIV - praticar usura sob qualquer de suas formas (agiotagem);
XV - proceder de forma desidiosa (preguiosa, sem vontade, negligente);
XVI - utilizar pessoal ou recursos materiais da repartio em servios ou atividades
particulares;
XVII - cometer a outro servidor atribuies estranhas ao cargo que ocupa, exceto em
situaes de emergncia e transitrias;
XVIII - exercer quaisquer atividades que sejam incompatveis com o exerccio do cargo
XIX - recusar-se a atualizar seus dados cadastrais quando solicitado.
A vedao quanto a X - participar de gerncia ou administrao de sociedade

privada, personificada ou no personificada, exercer o comrcio, exceto na
qualidade de acionista, cotista ou comanditrio no se aplica nos seguintes casos:
I - participao nos conselhos de administrao e fiscal de empresas ou entidades

em que a Unio detenha, direta ou indiretamente, participao no capital social ou
em sociedade cooperativa constituda para prestar servios a seus membros; e
II - gozo de licena para o trato de interesses particulares, na forma do art. 91 desta
Lei, observada a legislao sobre conflito de interesses.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores 3 Considera-se acumulao proibida a

pblicos civis da Unio, das autarquias e das percepo de vencimento de cargo ou em-
fundaes pblicas federais. prego pblico efetivo com proventos da
inatividade, salvo quando os cargos de que
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que decorram essas remuneraes forem acu-
o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a mulveis na atividade. (Includo pela Lei n
seguinte Lei: 9.527, de 10.12.97)
Art. 119. O servidor no poder exercer mais de
TTULO I um cargo em comisso, exceto no caso previsto
no pargrafo nico do art. 9o, nem ser remune-
CAPTULO NICO rado pela participao em rgo de deliberao
coletiva. (Redao dada pela Lei n 9.527, de
(...) 10.12.97)
Pargrafo nico. O disposto neste artigo
no se aplica remunerao devida pela
TTULO IV participao em conselhos de administra-
o e fiscal das empresas pblicas e socie-
Do Regime Disciplinar dades de economia mista, suas subsidirias
e controladas, bem como quaisquer em-
presas ou entidades em que a Unio, direta
ou indiretamente, detenha participao no
CAPTULO III capital social, observado o que, a respeito,
DA ACUMULAO dispuser legislao especfica. (Redao
dada pela Medida Provisria n 2.225-45,
Art. 118. Ressalvados os casos previstos na de 4.9.2001)
Constituio, vedada a acumulao remunera-
da de cargos pblicos. Art. 120. O servidor vinculado ao regime desta
Lei, que acumular licitamente dois cargos efeti-
1 A proibio de acumular estende-se a vos, quando investido em cargo de provimento
cargos, empregos e funes em autarquias, em comisso, ficar afastado de ambos os car-
fundaes pblicas, empresas pblicas, so- gos efetivos, salvo na hiptese em que houver
ciedades de economia mista da Unio, do compatibilidade de horrio e local com o exer-
Distrito Federal, dos Estados, dos Territrios ccio de um deles, declarada pelas autoridades
e dos Municpios. mximas dos rgos ou entidades envolvidos.
2 A acumulao de cargos, ainda que l- (Redao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
cita, fica condicionada comprovao da
compatibilidade de horrios.
Acumulao
Ressalvados os casos previstos na Constituio, vedada a acumulao remunerada
de cargos pblicos.
CF, art. 37, XVI e XVII: vedada a acumulao remunerada de cargos pblicos, bem
como de empregos e funes, abrangendo autarquias, fundaes, empresas
pblicas, sociedades de economia mista, suas subsidirias, e sociedades
controladas, direta ou indiretamente, pelo poder pblico; porm permitida a
acumulao, excepcionalmente, quando houver compatibilidade de horrios,
observado em qualquer caso teto:
a) a de 2 cargos de professor;
b) a de 1 cargo de professor + 1 tcnico ou cientfico (cargo que exige nvel superior
ou formao tcnica);
c) a de 2 cargos ou empregos privativos de profissionais de sade, com profisses
regulamentadas (mdicos, dentistas, psiclogos...).
A proibio de acumular estende-se a cargos, empregos e funes em autarquias,

fundaes pblicas, empresas pblicas, sociedades de economia mista da Unio, do
Distrito Federal, dos Estados, dos Territrios e dos Municpios.
A acumulao de cargos, ainda que lcita, fica condicionada comprovao da

compatibilidade de horrios.
Considera-se acumulao proibida a percepo de vencimento de cargo ou

emprego pblico efetivo com proventos da inatividade, salvo quando os cargos de
que decorram essas remuneraes forem acumulveis na atividade.
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Acumulao Prof Tatiana Marcello
O servidor no poder exercer mais de um CC, exceto no caso previsto no pargrafo

nico do art. 9, (como interino, devendo optar pela remunerao de 1 deles) nem
ser remunerado pela participao em rgo de deliberao coletiva.
O servidor vinculado ao regime desta Lei, que acumular licitamente 2 cargos

efetivos, quando investido em CC, ficar afastado de ambos os cargos efetivos, salvo
na hiptese em que houver compatibilidade de horrio e local com o exerccio de
um deles, declarada pelas autoridades mximas dos rgos ou entidades envolvidos.

companheiro ou parente at o 2 grau civil;
IX - valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou de outrem, em detrimento da
dignidade da funo pblica; (carteirada)
X - participar de gerncia ou administrao de sociedade privada, personificada ou
no personificada, exercer o comrcio, exceto na qualidade de acionista, cotista ou
comanditrio;
XI - atuar, como procurador ou intermedirio, junto a reparties pblicas, salvo
quando se tratar de benefcios previdencirios ou assistenciais de parentes at o
segundo grau, e de cnjuge ou companheiro;
XII - receber propina, comisso, presente ou vantagem de qualquer espcie, em razo
de suas atribuies;
XIII - aceitar comisso, emprego ou penso de estado estrangeiro;
XIV - praticar usura sob qualquer de suas formas (agiotagem);
XV - proceder de forma desidiosa (preguiosa, sem vontade, negligente);
XVI - utilizar pessoal ou recursos materiais da repartio em servios ou atividades
particulares;
XVII - cometer a outro servidor atribuies estranhas ao cargo que ocupa, exceto em
situaes de emergncia e transitrias;
XVIII - exercer quaisquer atividades que sejam incompatveis com o exerccio do cargo
A vedao quanto a X - participar de gerncia ou administrao de sociedade

privada, personificada ou no personificada, exercer o comrcio, exceto na
qualidade de acionista, cotista ou comanditrio no se aplica nos seguintes casos:
I - participao nos conselhos de administrao e fiscal de empresas ou entidades

em que a Unio detenha, direta ou indiretamente, participao no capital social ou
em sociedade cooperativa constituda para prestar servios a seus membros; e
II - gozo de licena para o trato de interesses particulares, na forma do art. 91 desta
Lei, observada a legislao sobre conflito de interesses.
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Acumulao Prof Tatiana Marcello
REGIME DISCIPLINAR
Dos Deveres
Das Proibies
Da Acumulao
Das Responsabilidades
Das Penalidades
Dos deveres
Art. 116. So deveres do servidor:
I - exercer com zelo e dedicao as atribuies do cargo;
II - ser leal s instituies a que servir;
III - observar as normas legais e regulamentares;
IV - cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais (dever de
obedincia, fundamento na hierarquia);
V - atender com presteza:
a) ao pblico em geral, prestando as informaes requeridas, ressalvadas as
protegidas por sigilo;
b) expedio de certides requeridas para defesa de direito ou esclarecimento de
situaes de interesse pessoal;
c) s requisies para a defesa da Fazenda Pblica.
VI - levar as irregularidades de que tiver cincia em razo do cargo ao conhecimento
da autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, ao
conhecimento de outra autoridade competente para apurao;
VII - zelar pela economia do material e a conservao do patrimnio pblico;
VIII - guardar sigilo sobre assunto da repartio;
IX - manter conduta compatvel com a moralidade administrativa;
X - ser assduo e pontual ao servio;
XI - tratar com urbanidade (respeito, cortesia, educao...) as pessoas;
XII - representar contra ilegalidade, omisso ou abuso de poder.
A inobservncia desses deveres funcionais do servidor est sujeita pena de

advertncia, sendo que a reincidncia pode ensejar a suspenso.
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores 2 Tratando-se de dano causado a tercei-
pblicos civis da Unio, das autarquias e das ros, responder o servidor perante a Fazen-
fundaes pblicas federais. da Pblica, em ao regressiva.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o 3 A obrigao de reparar o dano estende-
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- -se aos sucessores e contra eles ser execu-
guinte Lei: tada, at o limite do valor da herana rece-
bida.
Art. 123. A responsabilidade penal abrange os
TTULO I crimes e contravenes imputadas ao servidor,
nessa qualidade.
CAPTULO NICO
Art. 124. A responsabilidade civil-administrativa
(...) resulta de ato omissivo ou comissivo praticado
no desempenho do cargo ou funo.
TTULO IV Art. 125. As sanes civis, penais e administrati-

vas podero cumular-se, sendo independentes
Do Regime Disciplinar entre si.
Art. 126. A responsabilidade administrativa do
servidor ser afastada no caso de absolvio
criminal que negue a existncia do fato ou sua
CAPTULO IV autoria.
DAS RESPONSABILIDADES
Art. 126-A. Nenhum servidor poder ser res-
Art. 121. O servidor responde civil, penal e ad- ponsabilizado civil, penal ou administrativa-
ministrativamente pelo exerccio irregular de mente por dar cincia autoridade superior ou,
suas atribuies. quando houver suspeita de envolvimento desta,
a outra autoridade competente para apurao
Art. 122. A responsabilidade civil decorre de ato de informao concernente prtica de crimes
omissivo ou comissivo, doloso ou culposo, que ou improbidade de que tenha conhecimento,
resulte em prejuzo ao errio ou a terceiros. ainda que em decorrncia do exerccio de cargo,
emprego ou funo pblica. (Includo pela Lei n
1 A indenizao de prejuzo dolosamen-
12.527, de 2011)
te causado ao errio somente ser liquida-
da na forma prevista no art. 46, na falta de
outros bens que assegurem a execuo do
dbito pela via judicial.
Responsabilidades
O servidor responde civil, penal e administrativamente pelo exerccio irregular de
suas atribuies.
Responsabilidade Civil Prejuzo (por culpa ou dolo)

Responsabilidade Penal Crime ou Contraveno
Responsabilidade Administrativa Deveres e Proibies
As sanes civis, penais e administrativas podero cumular-se, sendo

independentes entre si.
Cumulao poder ser condenado em todas as esferas
Ex.: servidor que frauda licitao, gerando dano ao errio:
responder civilmente tendo que ressarcir $ o errio;
responder administrativamente com a pena de demisso;
responder penalmente pelo crime.
Independncia das esferas (relativa) h casos em que a deciso na esfera penal

pode interferir nas demais: A responsabilidade administrativa do servidor ser
afastada no caso de absolvio criminal que negue a existncia do fato ou sua
autoria.
Se absolvido na ao penal:
a) por negativa de autoria ou inexistncia de fato = absolve-se nas demais esferas;

b) por outro motivo = pode ser condenado nas outras esferas (ex.: absolvido na
esfera penal por falta de provas do crime, mas pode haver provas de que houve
alguma infrao administrativa e o servidor ser condenado administrativamente).
Obs.: se a absolvio penal ocorrer aps a demisso, mesmo assim refletir na esfera
administrativa, tendo o servidor o direito de retornar ao cargo (Reintegrao).
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Responsabilidades Prof Tatiana Marcello
Responsabilidade civil - decorre de ato omissivo ou comissivo, doloso ou culposo,

que resulte em prejuzo ao errio ou a terceiros.
A indenizao de prejuzo dolosamente causado ao errio somente ser liquidada na

forma prevista no art. 46 (pagamento em 30 dias ou parcelamento), na falta de
outros bens que assegurem a execuo do dbito pela via judicial.
Tratando-se de dano causado a terceiros (com dolo ou culpa), responder o servidor

perante a Fazenda Pblica, em ao regressiva.
A obrigao de reparar o dano estende-se aos sucessores e contra eles ser

executada, at o limite do valor da herana recebida.
Responsabilidade penal - abrange os crimes e contravenes imputadas ao servidor,

nessa qualidade. (CP, Art. 327 - Considera-se funcionrio pblico, para os efeitos
penais, quem, embora transitoriamente ou sem remunerao, exerce cargo,
emprego ou funo pblica.)
Responsabilidade civil-administrativa - resulta de ato omissivo ou comissivo

praticado no desempenho do cargo ou funo (desrespeita deveres e proibies).
Art. 126.A - Nenhum servidor poder ser responsabilizado civil, penal ou

administrativamente por dar cincia autoridade superior ou, quando houver
suspeita de envolvimento desta, a outra autoridade competente para apurao de
informao concernente prtica de crimes ou improbidade de que tenha
conhecimento, ainda que em decorrncia do exerccio de cargo, emprego ou funo
pblica (intuito de incentivar a denncia de irregularidades).
Dispe sobre o regime jurdico dos servidores Art. 128. Na aplicao das penalidades sero
pblicos civis da Unio, das autarquias e das consideradas a natureza e a gravidade da in-
fundaes pblicas federais. frao cometida, os danos que dela provierem
para o servio pblico, as circunstncias agra-
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o vantes ou atenuantes e os antecedentes funcio-
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- nais.
guinte Lei:
Pargrafo nico. O ato de imposio da pe-
nalidade mencionar sempre o fundamento
TTULO I legal e a causa da sano disciplinar. (Inclu-
do pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
CAPTULO NICO Art. 129. A advertncia ser aplicada por escri-
(...) to, nos casos de violao de proibio constante
do art. 117, incisos I a VIII e XIX, e de inobservn-
cia de dever funcional previsto em lei, regula-
mentao ou norma interna, que no justifique
TTULO IV imposio de penalidade mais grave. (Redao
Do Regime Disciplinar
Art. 130. A suspenso ser aplicada em caso de
reincidncia das faltas punidas com advertn-
cia e de violao das demais proibies que no
CAPTULO V tipifiquem infrao sujeita a penalidade de de-
DAS PENALIDADES misso, no podendo exceder de 90 (noventa)
dias.
Art. 127. So penalidades disciplinares:
1 Ser punido com suspenso de at 15
I advertncia; (quinze) dias o servidor que, injustificada-
mente, recusar-se a ser submetido a inspe-
II suspenso; o mdica determinada pela autoridade
III demisso; competente, cessando os efeitos da penali-
dade uma vez cumprida a determinao.
IV cassao de aposentadoria ou disponi-
bilidade; 2 Quando houver convenincia para o
servio, a penalidade de suspenso poder
V destituio de cargo em comisso; ser convertida em multa, na base de 50%
(cinqenta por cento) por dia de vencimen-
VI destituio de funo comissionada.
to ou remunerao, ficando o servidor obri-
gado a permanecer em servio.
Art. 131. As penalidades de advertncia e de larizao imediata, cujo processo administrativo
suspenso tero seus registros cancelados, aps disciplinar se desenvolver nas seguintes fases:
o decurso de 3 (trs) e 5 (cinco) anos de efeti- (Redao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
vo exerccio, respectivamente, se o servidor no
houver, nesse perodo, praticado nova infrao I instaurao, com a publicao do ato que
disciplinar. constituir a comisso, a ser composta por
dois servidores estveis, e simultaneamen-
Pargrafo nico. O cancelamento da penali- te indicar a autoria e a materialidade da
dade no surtir efeitos retroativos. transgresso objeto da apurao; (Includo
pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
Art. 132. A demisso ser aplicada nos seguin-
tes casos: II instruo sumria, que compreende in-
diciao, defesa e relatrio; (Includo pela
I crime contra a administrao pblica; Lei n 9.527, de 10.12.97)
II abandono de cargo; III julgamento. (Includo pela Lei n 9.527,
III inassiduidade habitual; de 10.12.97)
IV improbidade administrativa; 1 A indicao da autoria de que trata o

inciso I dar-se- pelo nome e matrcula do
V incontinncia pblica e conduta escan- servidor, e a materialidade pela descrio
dalosa, na repartio; dos cargos, empregos ou funes pblicas
VI insubordinao grave em servio; em situao de acumulao ilegal, dos r-
gos ou entidades de vinculao, das datas
VII ofensa fsica, em servio, a servidor ou de ingresso, do horrio de trabalho e do
a particular, salvo em legtima defesa pr- correspondente regime jurdico. (Redao
pria ou de outrem; dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
VIII aplicao irregular de dinheiros pbli- 2 A comisso lavrar, at trs dias aps
cos; a publicao do ato que a constituiu, termo
de indiciao em que sero transcritas as
IX revelao de segredo do qual se apro- informaes de que trata o pargrafo ante-
priou em razo do cargo; rior, bem como promover a citao pesso-
X leso aos cofres pblicos e dilapidao al do servidor indiciado, ou por intermdio
do patrimnio nacional; de sua chefia imediata, para, no prazo de
cinco dias, apresentar defesa escrita, asse-
XI corrupo; gurando-se-lhe vista do processo na repar-
tio, observado o disposto nos arts. 163 e
XII acumulao ilegal de cargos, empregos
164. (Redao dada pela Lei n 9.527, de
ou funes pblicas;
10.12.97)
XIII transgresso dos incisos IX a XVI do
3 Apresentada a defesa, a comisso ela-
art. 117.
borar relatrio conclusivo quanto ino-
Art. 133. Detectada a qualquer tempo a acu- cncia ou responsabilidade do servidor,
mulao ilegal de cargos, empregos ou funes em que resumir as peas principais dos au-
pblicas, a autoridade a que se refere o art. 143 tos, opinar sobre a licitude da acumulao
notificar o servidor, por intermdio de sua che- em exame, indicar o respectivo dispositivo
fia imediata, para apresentar opo no prazo legal e remeter o processo autoridade
improrrogvel de dez dias, contados da data da instauradora, para julgamento. (Includo
cincia e, na hiptese de omisso, adotar pro- pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
cedimento sumrio para a sua apurao e regu-
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Penalidades Prof Tatiana Marcello
4 No prazo de cinco dias, contados do da nos termos do art. 35 ser convertida em

recebimento do processo, a autoridade jul- destituio de cargo em comisso.
gadora proferir a sua deciso, aplicando-
-se, quando for o caso, o disposto no 3o Art. 136. A demisso ou a destituio de cargo
do art. 167. (Includo pela Lei n 9.527, de em comisso, nos casos dos incisos IV, VIII, X e
10.12.97) XI do art. 132, implica a indisponibilidade dos
bens e o ressarcimento ao errio, sem prejuzo
5 A opo pelo servidor at o ltimo dia da ao penal cabvel.
de prazo para defesa configurar sua boa-
-f, hiptese em que se converter auto- Art. 137. A demisso ou a destituio de cargo
maticamente em pedido de exonerao do em comisso, por infringncia do art. 117, in-
outro cargo. (Includo pela Lei n 9.527, de cisos IX e XI, incompatibiliza o ex-servidor para
10.12.97) nova investidura em cargo pblico federal, pelo
prazo de 5 (cinco) anos.
6 Caracterizada a acumulao ilegal e
provada a m-f, aplicar-se- a pena de de- Pargrafo nico. No poder retornar ao
misso, destituio ou cassao de aposen- servio pblico federal o servidor que for
tadoria ou disponibilidade em relao aos demitido ou destitudo do cargo em comis-
cargos, empregos ou funes pblicas em so por infringncia do art. 132, incisos I, IV,
regime de acumulao ilegal, hiptese em VIII, X e XI.
que os rgos ou entidades de vinculao Art. 138. Configura abandono de cargo a ausn-
sero comunicados. (Includo pela Lei n cia intencional do servidor ao servio por mais
9.527, de 10.12.97) de trinta dias consecutivos.
7 O prazo para a concluso do processo Art. 139. Entende-se por inassiduidade habitual
administrativo disciplinar submetido ao rito a falta ao servio, sem causa justificada, por ses-
sumrio no exceder trinta dias, contados senta dias, interpoladamente, durante o pero-
da data de publicao do ato que constituir do de doze meses.
a comisso, admitida a sua prorrogao por
at quinze dias, quando as circunstncias Art. 140. Na apurao de abandono de cargo ou
o exigirem. (Includo pela Lei n 9.527, de inassiduidade habitual, tambm ser adotado
10.12.97) o procedimento sumrio a que se refere o art.
133, observando-se especialmente que: (Reda-
8 O procedimento sumrio rege-se pelas o dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
disposies deste artigo, observando-se, no
que lhe for aplicvel, subsidiariamente, as I a indicao da materialidade dar-se-:
disposies dos Ttulos IV e V desta Lei. (In- (Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
cludo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
a) na hiptese de abandono de cargo, pela
Art. 134. Ser cassada a aposentadoria ou a dis- indicao precisa do perodo de ausncia
ponibilidade do inativo que houver praticado, intencional do servidor ao servio superior
na atividade, falta punvel com a demisso. a trinta dias; (Includo pela Lei n 9.527, de
10.12.97)
Art. 135. A destituio de cargo em comisso
exercido por no ocupante de cargo efetivo ser b) no caso de inassiduidade habitual, pela
aplicada nos casos de infrao sujeita s penali- indicao dos dias de falta ao servio sem
dades de suspenso e de demisso. causa justificada, por perodo igual ou su-
perior a sessenta dias interpoladamente,
Pargrafo nico. Constatada a hiptese de durante o perodo de doze meses; (Includo
que trata este artigo, a exonerao efetua- pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
II aps a apresentao da defesa a comis- 2 Os prazos de prescrio previstos na lei
so elaborar relatrio conclusivo quanto penal aplicam-se s infraes disciplinares
inocncia ou responsabilidade do ser- capituladas tambm como crime.
vidor, em que resumir as peas principais
dos autos, indicar o respectivo dispositivo 3 A abertura de sindicncia ou a instau-
legal, opinar, na hiptese de abandono de rao de processo disciplinar interrompe a
cargo, sobre a intencionalidade da ausncia prescrio, at a deciso final proferida por
ao servio superior a trinta dias e remeter autoridade competente.
o processo autoridade instauradora para 4 Interrompido o curso da prescrio, o
julgamento. (Includo pela Lei n 9.527, de prazo comear a correr a partir do dia em
10.12.97) que cessar a interrupo.
Art. 141. As penalidades disciplinares sero
aplicadas:
I pelo Presidente da Repblica, pelos Pre-
sidentes das Casas do Poder Legislativo e
dos Tribunais Federais e pelo Procurador-
-Geral da Repblica, quando se tratar de
demisso e cassao de aposentadoria ou
disponibilidade de servidor vinculado ao
respectivo Poder, rgo, ou entidade;
II pelas autoridades administrativas de
hierarquia imediatamente inferior quelas
mencionadas no inciso anterior quando se
tratar de suspenso superior a 30 (trinta)
dias;
III pelo chefe da repartio e outras autori-
dades na forma dos respectivos regimentos
ou regulamentos, nos casos de advertncia
ou de suspenso de at 30 (trinta) dias;
IV pela autoridade que houver feito a no-
meao, quando se tratar de destituio de
cargo em comisso.
Art. 142. A ao disciplinar prescrever:
I em 5 (cinco) anos, quanto s infraes
punveis com demisso, cassao de apo-
sentadoria ou disponibilidade e destituio
de cargo em comisso;
II em 2 (dois) anos, quanto suspenso;
III em 180 (cento e oitenta) dias, quanto
advertncia.
1 O prazo de prescrio comea a correr
da data em que o fato se tornou conhecido.
Penalidades
Art. 127. So penalidades disciplinares:
I - advertncia;
II - suspenso;
III - demisso;
IV - cassao de aposentadoria ou disponibilidade;
V - destituio de cargo em comisso (exonerao no penalidade);
VI - destituio de funo comissionada.
A aplicao de quaisquer das penalidades sempre requer prvio PAD ou

sindicncia.
Sobre as penalidades:
No processo administrativo basileiro prevalece o princpio da atipicidade de ilcitos

e infraes (ou tipicidade aberta), ou seja, nem tudo est definido objetivamente -
aspectos subjetivos (ex.: conduta escandalosa na repartio).
Na aplicao das penalidades sero consideradas a natureza e a gravidade da

infrao cometida, os danos que dela provierem para o servio pblico, as
circunstncias agravantes ou atenuantes e os antecedentes funcionais.
O ato de imposio da penalidade mencionar sempre o fundamento legal e a

causa da sano disciplinar.
Aplica-se o princpio da pluralidade de instncias (possibilidade de recurso).
Prazo de prescrio das penalidades
Prazo que a Administrao tem para aplicar a penalidade ao servidor.
A ao disciplinar prescrever:
I - em 5 anos, quanto s infraes punveis com demisso, cassao de aposentadoria
ou disponibilidade e destituio de cargo em comisso;
II - em 2 anos, quanto suspenso;
III - em 180 dias, quanto advertncia.
O prazo de prescrio comea a correr da data em que o fato se tornou conhecido.
Abertura de PAD ou Sindicncia interrompe a prescrio.
Prazo para cancelar o registro
As penalidades de advertncia e de suspenso tero seus registros cancelados,

aps o decurso de 3 e 5 anos de efetivo exerccio, respectivamente, se o servidor
no houver, nesse perodo, praticado nova infrao disciplinar.
Advertncia 3 anos
Suspenso 5 anos
Demais penas (demisso, cassao ou destituio), no h prazo para cancelamento

porque o servidor deixar de ter pasta funcional.
O cancelamento da penalidade no surtir efeitos retroativos.
Quadro comparativo:
Penalidades Prescrio Cancelamento Registro
Advertncia 180 dias 3 anos
Suspenso 2 anos 5 anos
Demisso, Cassao ou 5 anos -----------

Destituio
Advertncia
Aplicada sempre por escrito;

Prazo prescricional 180 dias;
Cancelamento em 3 anos;
Art. 129. A advertncia ser aplicada por escrito, nos casos de violao de proibio
constante do art. 117, incisos I a VIII e XIX, e de inobservncia de dever funcional
previsto em lei (dentre os quais, os deveres do art. 116), regulamentao ou norma
interna, que no justifique imposio de penalidade mais grave.
Hipteses do art. 117. Ao servidor proibido:
I - ausentar-se do servio durante o expediente, sem prvia autorizao do chefe

imediato;
II - retirar, sem prvia anuncia da autoridade competente, qualquer documento ou
objeto da repartio;
III - recusar f a documentos pblicos;
IV - opor resistncia injustificada ao andamento de documento e processo ou
execuo de servio;
V - promover manifestao de apreo ou desapreo no recinto da repartio;
VI - cometer a pessoa estranha repartio, fora dos casos previstos em lei, o
desempenho de atribuio que seja de sua responsabilidade ou de seu subordinado;
companheiro ou parente at o segundo grau civil (evitar o nepotismo);
Suspenso
Prazo mximo de 90 dias de suspenso;
Prazo prescricional 2 anos;
Cancelamento em 5 anos;
Sem remunerao.
Art. 130. A suspenso ser aplicada em caso de reincidnc

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Edital n 196 / 2016

Portugus Prof. Carlos Zambeli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Professor Carlos Zambeli

3. Comparaes entre fonemas e letras

3.1. Uma palavra pode apresentar o mesmo nmero de fonemas e letras.

4.1. Dgrafos consonantais

4.2. Dgrafos voclicos

Estrutura e formao de palavras. Famlias de palavras.

FAMLIA DE PALAVRAS = Palavras que possuem o mesmo radical. (cognatas)

Acrscimo de um prefixo palavra j existente.

Acrscimo de um sufixo palavra j existente.

3. Derivao Prefixal e Sufixal

deslealmente, descumprimento, infelizmente.

1. Usando o processo de sufixao, forme substantivos abstratos dos seguintes adjetivos:

2. Indique o processo de formao utilizado nas palavras abaixo.

Por que no me disse a verdade?

Gostaria de saber por que no me disse a verdade.

As causas por que discuti com ele so srias demais.

2. por qu = por que

Voc no veio por qu?

No sei por qu.

Por qu? Voc sabe bem por qu!

No v, porque voc til aqui.

Ele sabe o porqu de tudo isso.

Este porqu um substantivo.

Quantos porqus existem na Lngua Portuguesa?

Existem quatro porqus.

So: forma reduzida de santo.

Eu cedo essa cadeira para minha professora!

Eu nunca acordo cedo!

Acessrio: pertences de qualquer instrumento; que no principal

Caado: apanhado na caa

Cerra: do verbo cerrar (fechar)

Descrio: ato de descrever

Emergir: sair de onde estava mergulhado

Emigrao: ato de emigrar

Espectador: o que observa um ato

Incipiente: que est em comeo, iniciante

Mandado: ordem judicial

Tacha: tipo de prego; defeito; mancha moralTaxa - imposto

Acento: inflexo de voz, tom de voz, acento

Concerto: sesso musical; harmonia

Deferir: atender, conceder

Acerca de: Sobre, a respeito de.

O alfabeto passa a ter 26 letras. Foram reintroduzidas as letras k, w e y.

Sempre se usa o hfen diante de h:

Prefixo Palavra REGRA

contra-ataque / semi-interno / anti-inflamatrio / micro-ondas / inter-racial / sub-

antieducativo / autoescola / infraestrutura / socioeconmico/ semirido / agroexportador

Prefixo Palavra REGRA

autossuficiente / contrarregra / cosseno / semirrgida / ultrassom microssistema / minissaia

CLASSES DE PALAVRAS (MORFOLOGIA) / FLEXO NOMINAL E VERBAL

A morfologia est agrupada em dez classes, denominadas classes de palavras ou classes

Dor, saudade, beijo, pontap, chute, resoluo, resposta

A Nossa banca fcil.

Adjetivo a palavra que expressa uma qualidade ou caracterstica do ser e se "encaixa"

O aluno concurseiro estuda com o melhor curso.

Os pronomes pessoais classificam-se em retos e oblquos, de acordo com a funo que