Chegar

ao Acordo
A oportunidade de ter conflitos Ficha Tcnica PRONACI

Ficha Tcnica PRONACI

Chegar ao Acordo - A oportunidade de ter conflitos Camilo Valverde e Rui Loureno PRONACI - Programa Nacional de Formao de Chefias Intermdias AEP - Associao Empresarial de Portugal Janeiro de 2000

"Perito aquele que no comete os erros mais comuns da sua profisso."

Michel Crozier

NDICE

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Prepare-se para Gerir Conflitos

Porque so Inevitveis De que so Sintoma Os seus Desenlaces Negociar o Conflito

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Que se Espera de Si
Agarre a Oportunidade Integre os Interesses Intervenha com Oportunidade

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Como Deve Proceder

Sob que Princpios Como Agir

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Resolva os Conflitos
Desfazer Mal Entendidos Explicitar o Conflito Mediar os Colaboradores Ser Parte Envolvida

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Erros que no vai Cometer

PREPARE-SE PARA GERIR CONFLITOS

Conflitos so divergncias vividas sob a forma de oposio de interesses, sentimentos ou pontos de vista.

Porque so Inevitveis
Os conflitos so inevitveis e perptuos. As empresas no podem fugir a trs das condies que esto na sua origem: Recursos insuficientes para satisfazer todos; Uma rede de comunicao interpessoal; e Acesso desigual aos recursos devido s diferenas de poder. As divergncias do origem a conflitos quando so vividas como disputa de interesses antagnicos. fundamental as chefias saberem enfrentar bem as situaes de conflito porque: A deficiente resoluo dos conflitos fragiliza o rendimento da equipa e pode pr em causa a sua unidade; e Se bem resolvidos os conflitos criam de novo a confiana nas pessoas, estreitam as relaes, criam condies funcionais para manter/ aumentar a produtividade.

No reprima a turbulncia. Enfrente-a flutuando sobre ela.

De que so Sintoma
Os conflitos no so bons, nem maus. Os conflitos so sintomas de insatisfao e/ ou de ignorncia sobre o que melhor para as partes. Os conflitos criam oportunidades de aprendizagem colectiva sobre como se pode: Retirar mais prazer de trabalhar em conjunto; e Organizar melhor as actividades para aumentar a produtividade. Os conflitos solicitam a criao de condies para serem geridos com facilidade. Como princpio orientador so desejveis "mais conflitos pequenos e parciais de abordagem imediata e regular".

Evite conflitos grandes e globais de abordagem adiada e ocasional

Os seus Desenlaces
Os desenlaces dos conflitos so facilitados pelo modo como as partes se posicionam e comunicam. Os conflitos podem ter trs desenlaces: Domnio-submisso; Ruptura/ separao; ou Acordo. Promovem-se os desenlaces por domnio e por ruptura quando se: Salientam posies antagnicas; Comunica predominantemente por crticas, presses e tentativas de imposio dos pontos de vista. Promove-se o desenlace por acordo quando se:

Salientam posies de interesse convergente; Comunica com frequnca por perguntas, snteses e tentativas de persuaso dos pontos de vista.

Pode sintetizar de quatro maneiras: Resumindo o que o interlocutor disse para que ele valide; Resumindo o ponto da situao, focando cabea os consensos j alcanados e tornando bem claras as divergncias que persistem; Tirando concluso lgica, sem distoro, do que se pode concluir a partir do que o interlocutor disse; Explicitando o motivo que levou o interlocutor a exprimir-se de determinada forma.

Negociar o Conflito
A abordagem negocial dos conflitos pode ser feita atravs de trs estratgias e de dez tcticas: As trs estratgias so: Distributiva ou de competio, em que os ganhos de uma parte se fazem custa das perdas das outras, podendo perder todas as partes; Integrativa ou de conciliao de interesses, em que todas as partes obtm aquilo que pretendem, mesmo que umas ganhem mais que as outras; Mistas ou cruzadas, em que, num primeiro momento, se pratica uma das estratgias anteriores, desejavelmente a integrativa, e, num segundo momento se evolui para a outra estratgia. No d realce a discordncias irrelevantes para a vida da equipa/ organizao

Tcticas Negociais
As cinco tcticas distributivas ou de competio: Venda - realar as vantagens para o interlocutor na aceitao do que lhe proposto e agir sobre os obstculos que ele invoca para justificar a recusa; Lisonja - enaltecer o interlocutor para facilitar a aceitao da sua pessoa e dos seus interesses; Desiluso - privar o interlocutor da sua amizade/ considerao dada a posio que ele assume para lhe tornar difcil recusar o que lhe prope; Ameaa - agir sobre a segurana do interlocutor, reduzindo-lhe alternativas de aco e empurrando-o para a posio desejada; Bluff - salientar falsas vantagens, referir alternativas inexistentes ou ameaar sem possibilidade/ determinao de concretizar as ameaas. As cinco tcticas integrativas ou de conciliao: Compatibilizao de prioridades hieraquizar os interesses das partes e satisfazer para cada uma o mais prioritrio; Reduo de custos - garantir o interesse de uma parte atravs de uma cedncia que no constitui uma perda para as outras partes; Ampliao de recursos - adquirir/ atribuir meios que permitam s partes no terem de continuar a disputar o acesso aos recursos; Compensao no especfica assumir o compromisso de prestar um favor indeterminado (ou de concretizao indeterminada) dada a facilidade que o interlocutor concede; Alternativa super ordenada atravs de anlise conjunta acabar por encontrar uma possibilidade mutuamente satisfatria que ainda no tinha sido perspectivada.

QUE SE ESPERA DE SI

Esclarecer sem ambiguidade o comportamento esperado de uma pessoa antes de lhe solicitar que actue muito importante para que cumpra bem. De si esperamos que: Agarre a oportunidade de ter conflitos; Se predisponha a integrar interesses; Intervenha com oportunidade para facilitar a manifestao controlada dos conflitos.

Agarre a Oportunidade
De si espera-se que, face a uma situao de conflito, aproveite a oportunidade que ela oferece para melhorar o funcionamento da equipa/organizao e a aceitao mtua. Para tanto: Crie entre as partes um propsito de aprender com a situao; Mantenha ateno continuada ao clima relacional na equipa; No se imponha pelo prazer que isso lhe possa dar. No refira ou reforce papis contraditrios ou fronteiras ns/vs

Integre os Interesses
De si espera-se que, na abordagem do conflito, se predisponha a: Priorizar a escuta e a verificar a compreenso; Separar as pessoas dos problemas; Focalizar os interesses e no as posies das partes; Ambicionar a procura de ganhos conjuntos; Definir previamente critrios negociais objectivos.

Transforme jogos de perde-ganha em situaes de ganho conjunto.

Intervenha com Oportunidade

De si espera-se que intervenha nos conflitos com oportunidade, facilitando a sua manifestao controlada. Nomeadamente que actue: De forma oportuna e activa; Numa perspectiva de soluo dos problemas; Integrando as capacidades dos colaboradores; Construindo consensos de maior satisfao e de maior eficincia colectiva; Privilegiando o controlo pela anlise conjunta e pela influncia; Desfavorecendo/ adiando o controlo pela fora (apesar do seu poder hierrquico ou do domnio de recursos). No torne os interlocutores alvo de crtica pessoal

COMO DEVE PROCEDER

Agir baseado em princpios e aces de validade geral aumenta a possibilidade de intervir em contextos muito diferentes. Tem que lembrar-se desses princpios e aces nas situaes particulares.

Sob que Princpios

Assuma-se como guardio da coeso; Focalize a sua viso e a das outras partes nas: - Influncias do contexto de trabalho no comportamento das pessoas; - Alternativas de futuro para o relacionamento das partes e para a eficaz resoluo dos problemas; - Solues mais satisfatrias tendo em conta os interesses das diversas partes envolvidas. No deixe de salvar a face aos interlocutores

Como Agir
Ao nvel de como vai comunicar: Mantenha-se calmo; Oua primeiro; Certifique-se que entendeu bem; Amplie as informaes de que dispe: - Distinga verbalmente as informaes que so fornecidas dos juzos crticos que a partir delas se fazem; - Crie dilemas em que o desconforto faa vacilar/ mudar as atitudes desfavorveis concretizao do acordo.

Quem age sem escutar fica cego. Quem s ouve um lado perde neutralidade e viso de conjunto.

Ao nvel dos assuntos que vai abordar: Explicite o que traz as partes ao dilogo ("ao que estamos"); Clarifique os motivos, as atitudes e os papis das partes ("como estamos");

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Tome os problemas como alvo de discusso e nunca as pessoas; Diagnostique os interesses das partes; Desafie procura de alternativas mutuamente satisfatrias: - Face s preocupaes/ queixas proponha a anlise; - Face discusso das culpas/ erros proponha a compreenso do que no contexto originou a aco das pessoas; - Face discusso das punies contraponha o estudo das alternativas que evitam ou reduzem a manuteno/ repetio do problema; - Assegure entre as partes acordos sobre regras e critrios de procedimento conjunto antes de abordar as questes de pormenor.

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RESOLVA OS CONFLITOS

Os conflitos so para se enfrentar. "O que tenha de acontecer que acontea j". Mas preciso saber discriminar as situaes que enfrentamos. Temos de as identificar primeiro.

Desfazer Mal Entendidos

Os mal entendidos so falsos conflitos. Resultam da atribuio errada de significados. Podem ser falsos motivos atribudos a comportamentos ou significados inadequados atribudos a palavras ou a conceitos. Estas atribuies so apresentadas sob a forma de crticas. Se se lhes responder letra a situao pode evoluir para um conflito real. Para se certificar de que est apenas a enfrentar um mal entendido, actue do seguinte modo: Averigue se o significado atribudo s palavras/ conceitos o que o emissor pretendia comunicar; Discrimine os factos (comportamento, palavra usada) do juzo; Sintetize e obtenha aprovao; Esclarea o significado dos termos empregues; Verifique a concordncia aps o esclarecimento do significado. Nunca assuma que algum tem forosamente de perder

Explicitar o Conflito
Fugir dos conflitos reduz a margem de manobra para os gerir. Se os telhados so de vidro evitar o conflito pode estimular a perseguio. Uma vez encurralado no existe ascendente moral. Mesmo que nada se tema, se nada for feito, a confiana, a cooperao e a produtividade ficam muito prejudicadas. Se tardiamente enfrentada a situao acaba por ser explosiva e intratvel. As piadas e os remoques podem ser sinal de um conflito que ainda no se manifestou. Antes que estrague tudo tem de ser enfrentado. Eis como deve abordar este tipo de situaes: Apure se as piadas/ remoques so mais do que uma brincadeira; Compreenda a natureza do conflito antes de agir; Escolha muito bem o momento em que vai tomar as piadas/ remoques como pretexto para explicitar o conflito latente; Passe abordagem descrita em "Mediar os Colaboradores" ou "Ser Parte Envolvida" (conforme o conflito o/(a) envolva ou no). No deixe de admitir a ruptura como um desenlace possvel que apenas solicita prova

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Quem arbitra decide. No serve como mediador.

Mediar os Colaboradores
Quando os conflitos no nos envolvem podemos actuar como mediadores. Para o fazer temos de ser aceites pelas partes envolvidas no conflito. -se aceite se se for digno de confiana e se houver uma expectativa de contributo til. Mediar diferente de arbitrar. Um mediador, ao contrrio de um rbitro, no impe condies s partes em conflito. Mesmo sendo chefia, para se manter como mediador no pode obrigar os colaboradores a aceitarem posies. Ao ter de enfrentar um conflito entre os seus colaboradores no papel de mediador os seus desafios so: Ser aceite pelas partes; Manter neutralidade, no dando apoio a nenhuma das partes, mesmo que solicitado/ merecido; Garantir a disposio para as partes se manterem em dilogo; Fazer aceitar uma viso integrativa dos pontos de vista e das vontades.

No domine depois de ter obtido cedncia ou concordncia

Ser Parte Envolvida

Como parte envolvida no lhe possvel actuar como mediador ou rbitro. A contestao de que for alvo um desafio. No lhe responder implica, pelo menos, perda de imagem. O seu autodomnio emocional fundamental. Lembre-se que uma oportunidade para aprender. No perceber as divergncias e o contexto que as favoreceu a pior das vias.

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Para promover o desenlace por acordo tem de aumentar a informao, fazendo perguntas. Eis algumas recomendaes: Conseguir autocontrolo para no responder emotivamente letra (agresso com agresso); Enfrentar sempre o desafio; Verificar se entre os presentes mais algum alinha na crtica/contestao que lhe dirigida; Garantir que o(s) interlocutor(es) fundamenta(m) as crticas; Assegurar que o(s) interlocutor(es) vacila(m) na firmeza/justeza das crticas; Fazer aceitar uma viso integrativa dos pontos de vista e das vontades das partes. No deixe evoluir para a ruptura sem esgotar a anlise

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ERROS QUE NO VAI COMETER

Para alm das recomendaes j feitas no esquea estas. No ameace: Se a ameaa no puder ser percebida como credvel; Sem estar determinado a concretizar a ameaa; Sem saber se o interlocutor tem alternativas (no caso de no ter apresente-lhe uma ou duas em oposio); Sem acautelar a proporcionalidade da ameaa capacidade emocional do interlocutor, para que este responda no sentido do que quer obter. No intervenha sem oportunidade dada: A desfavorabilidade das circunstncias de vida das partes; A falta de maturao do processo de anlise e de deciso; A falta de argumentos relevantes para passar o conflito de latente (piadas/ remoques) a manifesto; A escassez de tempo disponvel das partes para discusso e anlise da situao; A falta de privacidade do espao para abordar o conflito ou do seu conforto para poder prolongar a discusso e a anlise.

A produo de ferramentas de trabalho para os encarregados e para as chefias intermdias das nossas empresas constitui uma das tarefas mais importantes do PRONACI.
AEP - Associao Empresarial de Portugal

O desenvolvimento integrado das empresas depende cada vez mais de projectos que recorrem a metodologias e instrumentos de formao diferenciados e adaptados aos seus destinatrios.
GdA-fp - Gabinete de Acompanhamento de Formao Profissional do Ministrio da Economia

COMUNIDADE EUROPEIA
Fundo Social Europeu

Programa Estratgico de Dinamizao e Modernizao da Indstria Portuguesa

AEP - Associao Empresarial de Portugal PRONACI - Programa Nacional de Formao de Chefias Intermdias 4450-617 Lea de Palmeira Tel.: 22 998 15 00 / Fax: 22 995 72 99 www.aeportugal.pt/pronaci