1.

RECRUTAMENTO o ato de divulgar no mercado as oportunidades que a organizao pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas caractersticas desejadas. Ele funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH. Mercado de Trabalho OFERTA Abundncia de oportunidades PROCURA Escassez de oportunidades

O mercado de trabalho condicionado por inmeros fatores como: crescimento econmico, natureza e qualidade dos postos de trabalho, produtividade, insero no mercado internacional. Gary Becker afirma que o maior responsvel pelo desemprego da mo-de-obra qualificada na Europa no a modernizao tecnolgica, mas a legislao trabalhista antiquada e retrgrada. O mercado de Recursos Humanos se refere ao conjunto de candidatos a emprego, ou mercado de candidatos. O recrutamento um processo de duas mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. 2.RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO Recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao. Aborda os atuais funcionrios da organizao. Funciona dentro da oferta de promoes e transferncias Recrutamento externo atua sobre os candidatos que esto no Mercado de Rh, portanto fora da organizao, para submet-los ao processo de seleo. Principais tcnicas de recrutamento externo: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Anncios em jornais e revistas especializadas Agncias de Recrutamento Contatos com escolas, universidades e agremiaes Cartazes e anncios em locais visveis Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios Consulta ao arquivo de candidatos cdtos que se apresentam espontaneamente ou que no foram
considerados em recrutamentos anteriores

7) Banco de dados de candidatos O desafio principal do recrutador agregar valor organizao e s pessoas. A qualidade do processo de recrutamento produz forte impacto sobre os candidatos.

3.PRINCPIO DE PETER Numa hierarquia, todo funcionrio tende a crescer at o seu nvel de incompetncia e que com o tempo, toda funo tende a ser ocupada por um funcionrio que incompetente para levar adiante suas responsabilidades. Ou seja: fazemos um bom trabalho, somos promovidos. Fazemos esse novo trabalho bem, somos novamente promovidos. Isso acontece sucessivamente at que por fim assumimos uma funo onde no temos mais um bom desempenho alcanando o nosso nvel de incompetncia. Ali, ou ficamos estagnados, ou voltamos para uma posio mais baixa, ou somos demitidos. O Princpio de Peter: Porque as Coisas Do Sempre Errado foi originalmente escrito para providenciar um tipo de alvio comicamente absurdo, ainda que verdadeiro, para os profissionais diariamente sobrecarregados. Entretanto, a praticidade e a pertinncia do Principio de Peter no se perderam, e a teoria desde ento se transformou num tema de recursos humanos intensamente debatidos. Na economia, existe o chamado "Principio de Peter. Ele deixa implcito que empregados de uma companhia sero promovidos at que eles tenham alcanado uma posio que eles no consigam gerir com competncia as suas funes. nesse ponto que eles geralmente param de escalar a hierarquia. 4.SELEO O calcanhar de Aquiles das organizaes so as pessoas que nela trabalham. So as pessoas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizaes. A competitividade organizacional depende da competncia das pessoas. Seleo processo de agregar pessoas. Escolha, classificao, deciso. uma atividade restritiva e obstativa Enquanto o objetivo do recrutamento abastecer o processo seletivo de candidatos, o objetivo da seleo escolher e classificar os candidatos mais adequados s necessidades do cargo e da organizao. Existem duas alternativas para se fundamentarem o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competncias a serem preenchidas. A seleo pode ser encarada como um processo de comparao entre duas variveis: os requisitos do cargo a ser preenchido e os perfil das caractersticas dos candidatos. Seleo como um processo de deciso e escolha. A deciso final de aceitar ou recusar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e funo de staff (prestao de servio pelo rgo especializado). Responsabilidade de Linha 1) Fazer a requisio de empregado 2) Decidir quanto s caractersticas bsicas do cdto 3) Entrevistar os cdtos

4) Avaliar e comparar os candidatos atravs dos resultados das entrevistas e demais tcnicas de seleo 5) Decidir a respeito da aprovao ou rejeio de cdtos 6) Escolher o candidato final ao cargo Funo de Staff 1) 2) 3) 4) 5) 6) Verificar o arquivo de cdtos Fazer as triagens Desenvolver tcnicas de seleo mais adequadas Preparar e treinar os gerentes nas tcnicas para entrevistar candidatos Aplicar testes psicromtricos Assessorar os gerentes no processo seletivo, se necessrio

5.MODELOS DE COLOCAO, SELEO E CLASSIFICAO DE CANDIDATOS TRATAMENTO 1) Modelo de colocao: H um s candidato e uma s vaga a ser preenchida. No inclui a alternativa de rejeitar o candidato. 2) Modelo de seleo: Vrios candidatos para uma vaga 3) Modelo de classificao: existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Este modelo superior aos outros pois permite uma maior eficincia do processo seletivo , proporcionando a reduo dos gastos operacionais, aproveitando todos os candidatos disponveis. Colheita de informaes sobre o cargo: As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas atravs de cinco maneiras distintas: 1) Descrio e anlise do cargo:requisitos e caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir. 2) Tcnica de incidentes crticos: anotaes dos gerentes sobre os fatos e comportamento dos ocupantes do cargo 3) Requisio de Pessoal: formulrio que o gerente preenche e assina com os requisitos e caractersticas do futuro ocupante. 4) Anlise do cargo no mercado: pesquisa de mercado 5) Hiptese de trabalho: uma previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em relao ao ocupante para quando as demais alternativas anteriores no possam ser utilizadas. 6.TCNICAS DE SELEO Permitem um rastreamento das caractersticas pessoais dos candidatos atravs de amostras do seu comportamento. Deve ter rapidez e confiabilidade.preditor. Entrevistas de seleo, provas ou conhecimentos especficos, testes psicolgicos, testes de personalidade, tcnicas de simulao.

A entrevista final aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos.

7.TESTES PSICOLGICOS So utilizados como uma medida do desempenho e se baseiam em amostras estatsticas de comparao, sendo aplicados sob condio padronizadas. Por isso os testes psicolgicos apresentam 3 caractersticas que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas no tem: Preditor: capacidade de um teste de poferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognsticos para o desempenho de um cargo. Validade Preciso: Teoria Multifatorial de Thurstone Segundo esta abordagem, a estrutura mental das pessoas constituda por numero de fatores relativamente independentes entre si, cada qual responsvel por uma determinada aptido. Criou um conjunto de testes para medi-los, os chamados testes de habilidades primrias. Fator G Inteligncia geral pelo fato de condicionar e completar todas as aptides.

Fator G Inteligncia geral

Fator V Aptido verbal

Fator W Fluncia verbal

Fator N Aptido numrica

Fator S Aptido especial

Fator M memria Associativa

Fator P aptido Perceptiva

Fator R Raciocnio Abstrato

8. TESTES DE PERSONALIDADE

EXPRESSIVOS PMK

PROJETIVOS RORSCHARCH

INVENTRIOS DE MOTIVAO

TESTE DA RVORE DE INTERESSE

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