UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, ATURIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO CURSO DE ADMINISTRAO

PROGRAMA 5S e KAIZEN

FORTALEZA 2009

Equipe: Felipe Kaiser Fernandes 0278004 Juliana Silva de Sousa 0286766 Sheyliane Sales Luz 0286760 Talita Liberato Custdio 0286790

SUMRIO

1. INTRODUO ............................................................................................................ 4 2. GESTO DA QUALIDADE TOTAL........................................................................... 5 3. PROGRAMA 5SS ....................................................................................................... 7 3.1. Origem ....................................................................................................................... 7 3.2. Conceito..................................................................................................................... 8 3.3. SEIRI Senso de Utilizao..................................................................................... 10 3.4. SEITON Senso de Ordenao................................................................................ 15 3.5. SEISO Senso de Limpeza ...................................................................................... 18 3.6. SEIKETSU Senso de Sade................................................................................... 21 3.7. SHITSUKE Senso de Auto-disciplina.................................................................... 22 3.8. Implantao do Programa 5S .................................................................................... 23 3.9. Manuteno do 5S.................................................................................................... 27 3.10. Benefcios do Programa 5S....................................................................................... 28 3.11. Programa 5Ss e Kaizen .......................................................................................... 29 4. KAIZEN ..................................................................................................................... 30 4.1. Kaizen Melhoria Contnua..................................................................................... 30 4.2 Principais sistemas Kaizen. ........................................................................................ 32 5. Estudo de Caso: Empresa VTI Tecnologia da Informao ........................................... 36 5.1 VTI Tecnologia da Informao.................................................................................... 36 7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................... 42

1. INTRODUO Este trabalho tem o propsito de abordar o programa 5S e Kaizen. Eles so utilizados para a implantao e melhoria da gesto da qualidade nas organizaes. As empresas, visando o melhor desempenho do trabalhador, tendem a melhorar o ambiente profissional. Para isso, necessria a criao de uma atmosfera na qual os colaboradores gostem de trabalhar. Por estes motivos, surgiu o programa 5S, que cria um ambiente digno de trabalho, onde o homem possa sentir-se bem consigo, com aqueles que o cercam e o local de trabalho. O intuito deste trabalho fazer com que haja um entendimento do que so esses programas, bem como a sua aplicabilidade no ambiente que se vive.

2. GESTO DA QUALIDADE TOTAL

A idia de qualidade total foi introduzida por Feigenbaum, em 1957, e teve vrias outras abordagens pelos chamados gurus da qualidade. Para a base terica desse trabalho importante conhecermos suas contribuies. Armando Feingebaum

Nos anos 50 lanou a primeira edio de seu livro Total Quality Control, onde a definia como um sistema eficaz para integrar as foras de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade de vrios grupos de uma organizao (SLACK et al., 2008), permitindo levar a produo e o servio a nveis mais econmicos e atender plenamente satisfao do consumidor. W. E. Deming

Conforme Deming qualidade a perseguio s necessidades dos clientes, homogeneidade dos recursos do processo, previsibilidade e reduo da variabilidade. Afirmava que a qualidade comea com a alta administrao e uma atividade estratgica. Suas idias esto nos seus 14 pontos para a qualidade (SLACK et al., 2008). 1. Crie constncia de propsito 2. Adote nova filosofia 3. Cesse a dependncia de inspeo 4. Evite ganhar negcio baseando-se em preo 5. Melhore constantemente o sistema de produo e servio. 6. Institua treinamento no trabalho. 7. Institua liderana. 8. Elimine o medo. 9. Elimine slogans e exortaes. 10. Elimine cotas numricas ou padres de trabalho. 11. Faa com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho. 12. Institua programas de educao e automelhoria. 13. Romper as barreiras entre as reas e o Staff.

 J. M. Juran

Para Juran qualidade significa adequao ao uso atravs da percepo das necessidades dos clientes e aperfeioamentos introduzidos a partir de patamares j alcanados (SLACK et al., 2008). Juran criou a expresso adequao ao uso; por exemplo, um produto perigoso podia atender s especificaes, mas no era adequado ao uso. K. Ishikawa

Criador do conceito de crculos de qualidade e dos diagramas de causa-e-efeito. Conforme a definio de Ishikawa (apud SLACK et al., 2008), praticar um bom controle de qualidade projetar, produzir, desenvolver e comercializar um produto de qualidade que seja mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor. Praticar e atingir esse objetivo obrigao de todos na empresa (diretores, gerentes, tcnicos e operadores) e, para isso, precisam trabalhar juntos. A chave para a implementao bem-sucedida da TQC a participao do trabalhador. P. B. Crosby

mais conhecido pelo seu trabalho sobre custo da qualidade. Em seu livro Quality is Free procurou destacar os custos e benefcios da implementao de programas de qualidade. (SLACK et al., 2008). Enfatiza o meeting the requeriments ir ao encontro das exigncias, das necessidades, tendo como objetivo a satisfao do cliente. Seus conceitos podem ser resumidos em: 1. Qualidade conformidade s exigncias. 2. Preveno, no inspeo. 3. O padro de desempenho deve ser zero defeito. 4. Mensurao do preo de no-conformidade.

3. PROGRAMA 5SS 3.1. Origem

Segundo Silva (1996, p.13) as organizaes recebem presses de todos os lados e competem entre si pela sobrevivncia. Os clientes das organizaes, com liberdade de escolha, fazem uma srie de exigncias. Os clientes exigem qualidade intrnseca, preo acessvel, baixo custo de manuteno, prazo de entrega, variedade de opes, compromisso social, entre muitas outras. Os empregados necessitam boa remunerao, um ambiente de trabalho seguro e agradvel. Difundiu-se no mundo uma filosofia de vida e de trabalho que, ao menos teoricamente, incorpora as posturas necessrias sobrevivncia com dignidade: Qualidade (SILVA, 1996, p.15). De acordo com Derisbourg (1993 apud SILVA, 1996, p. 20) no ambiente profissional, imprescindvel que os dirigentes saibam criar uma atmosfera na qual os colaboradores gostem de trabalhar. Esse ambiente poderia ser conseguido por meio de: Disposio de um ambiente no qual haja ordem e tranqilidade; Boa organizao do trabalho; Boa comunicao; Sentimento compartilhado da finalidade do trabalho; Orgulho coletivo diante das realizaes. Os sensos de Qualidade

Logo aps a Segunda Guerra Mundial, em 1945, e at aproximadamente 1953, os produtos japoneses eram reputados como de pssima qualidade. As fbricas eram bastante sujas e, isso no era percebido pela alta administrao. A partir de 1954, depois de muito estudo, treinamento e trabalho rduo seus produtos ganharam qualidade e confiana no mundo inteiro. Foi o Centro de Educao para a Qualidade no Japo, com a equipe do Dr. Kaoru Ishikawa, que criou em maio de 1950 um modelo prtico para o combate s causas de perdas e desperdcios, ao qual deu o nome de Regra dos 5S. Eles viram que para comear qualquer programa de qualidade total se deve comear por uma faxina geral. Kaoru Ishikawa aconselhou: Comece varrendo. O 5S uma grande faxina fsica e mental.

O programa do 5S foi redescoberto na dcada de 80 como uma excelente maneira de se comunicar eficazmente a idia de qualidade como um ato, e no como um mero ato (SILVA, 1996, p.22). De acordo com Masao (1997), o 5S foi iniciado tambm para a diminuio de desperdcio nos locais de trabalho. Esses desperdcios significam todo servio que no agrega qualquer valor. Um exemplo o gasto em um documento que no produz nenhum lucro. Outros exemplos, segundo Masao (1997), o transporte de material de um lado para o outro dentro de uma fbrica e os materiais e produtos no-conformes estocados. 5S no Brasil.

Em 1991, o 5S foi lanado formalmente no Brasil (SILVA, 1996, p.27) e desde ento vem ganhando reconhecimento no mundo empresarial e tambm sendo levado por seus empregados para o ambiente familiar.

3.2. Conceito A essncia do 5S o ambiente da qualidade, na qual as pessoas tenham um senso de qualidade, criar um ambiente digno de trabalho, onde o homem possa sentir-se bem consigo e com aqueles que o cercam. Ele deve ser implementando com o objetivo especfico de melhorar as condies de trabalho e criar o ambiente de qualidade (SILVA, 1996, p.23), transformando-o no ambiente ideal para que as pessoas transformem seus potenciais em realizao. Em qualquer empresa, ao adotar o 5S, introduzem-se naturalmente atividades que passam a envolver fbrica toda, por exemplo: programa de preveno de higiene e segurana, programa de reduo de custos, programa de combate aos desperdcios, como apresentado no Quadro 1 a seguir:

Quadro 1: Relao entre as diversas atividades e o 5S Fonte: Silva (1996, p. 59)

Conforme Silva (apud BARBOSA et al., 1995, p. 166), o 5S um programa de educao que enfatiza a prtica de hbitos saudveis para a integrao do pensar, do agir e do sentir. Este programa considerado como a base de qualquer programa de Qualidade e 9

Produtividade. Osada (1992, p.2) vai alm ao afirmar que se qualquer pessoa no consegue realizar os 5Ss no consegue realizar as outras tarefas, pois quaisquer procedimentos operacionais por mais difceis que sejam devem comear com o programa dos 5Ss. Para Coutinho (2006, p. 03) os 5Ss focalizam a sua ateno na organizao dos locais de trabalho simplificando os postos de trabalho, e reduzindo desperdcios, eliminando as atividades que no acrescentam valor ao produto. Para Barbosa et al. (1995, p. 166), o 5S parte do princpio de que tudo pode ser feito de maneira melhor, eliminando desperdcios e transformando o local de trabalho em um ambiente agradvel. Silva et al. (2008, p. 01) corrobora afirmando que o programa 5S uma ferramenta de inovao tecnolgica importante para a manuteno de um ambiente saudvel, colaborando para o desenvolvimento sustentvel da organizao e crescimento do ser humano. Para esse autor, o Programa 5S uma filosofia de trabalho que promove na organizao, limpeza e disciplina, atravs da conscincia e responsabilidade de todos, tornando o ambiente de trabalho agradvel, seguro e produtivo. um programa de educao que d nfase prtica de hbitos saudveis que permitem a integrao do pensar, do sentir e do agir. Segundo Masao (1997, p.1), o 5s representa as iniciais de 5 palavras japonesas que so: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE. No Brasil convencionou-se chamlos de cinco sensos com as seguintes denominaes: Primeiro S senso de utilizao (SEIRI) Segundo S senso de ordenao (SEITON) Terceiro S senso de limpeza (SEISO) Quarto S senso de sade (SEIKETSU) Quinto S senso de autodisciplina (SHITSUKE)

3.3. SEIRI Senso de Utilizao

Alguns autores chamam SEIRI de senso de utilizao, outros de senso de organizao, contudo so apenas termos que no mudam em nada o significado de real desse senso. Segundo Osada (1992, p.43), desde muito tempo sabe-se sobre a importncia da organizao. A histria ensina que as pessoas que a desconsideram frequentemente, tendem a perder de vista os seus objetivos e at os recursos que dispe.

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Parece haver uma grande quantidade de artigos e livros sobre organizao. Esse nmero to grande de artigos marca a transio da organizao/utilizao como conceito do bom-senso aplicado pelas prprias pessoas a uma disciplina acadmica que demanda estudo e reflexo. Osada (1992, p.43) observa que atualmente, dispomos de uma grande quantidade de produtos, servios e informaes, contudo saber classificar essas coisas se torna mais importante do que guardar cada pedacinho. Em relao s informaes, existe um campo novo chamado gerenciamento das informaes, que responsvel em organiz-las e classific-las. Economizar importante, mas eliminar as coisas tambm . E mais importante do que tudo isso saber o que eliminar. Um dos pontos-chaves da organizao/utilizao, de acordo com Osada (1992, p. 45), definir seu significado. Esse conceito, em sentido amplo, significa utilizar os recursos disponveis, com bom senso e equilbrio, evitando ociosidades e carncias (SILVA, 1996, p.35). Para ao imediata, significa manter no ambiente considerado, apenas os recursos necessrios. A sua aplicao se d mediante: Seguir o fluxograma, que pode ser visualizado na Figura 1, para aes de curto prazo. Persistir na educao a longo prazo, principalmente por meio da identificao e soluo de problemas em equipe.

Figura 1: Senso de Utilizao: Etapa Inicial Fonte: Silva (1996, p. 39)

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Masao (1997, p.13) define senso de utilizao como dar jeito nas coisas desnecessrias, ou seja, deixar o mnimo necessrio junto a si mesmo. Segundo ele, tais coisas desnecessrias consistem em lixo de papel, insumos, resduos, madeira, componentes sem previso de utilizao, etc. Barbosa et al. (1995, p. 166) resume esse senso como a identificao e alocao apenas do que se necessrio no local de trabalho Silva et al. (2008, p.02) afirma que neste senso necessrio tomar decises difceis e implementar o gerenciamento pela estratificao, para livrar-se do desnecessrio. Implica em identificar e descartar materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados desnecessrios ao exerccio das atividades. Corrobora Osada(1992, p. 44), definindo o senso de utilizao, ou organizao, como a arte de eliminar coisas desnecessrias. O primeiro passo livrar-se de tudo o que no precisa. evidente que o conceito de eliminar tudo o que desnecessrio esteja associado a julgamentos de valor e ao gerenciamento pela estratificao. De acordo com Osada (1992, p. 46), o gerenciamento pela estratificao envolve definir o nvel de importncia de uma coisa e logo em seguida providenciar a reduo do estoque no-essencial. To importante quanto manter o que necessrio mo, manter o que no necessrio longe do alcance das mos. Ainda segundo o autor, logo depois da classificao e estratificao preciso decidir o que fazer com as coisas que so pouco utilizadas. O que deve ser feito? Guardar ou jogar fora? E se utilizado, em que quantidade estocar? Masao (1997, p.13) a favor de mtodos para o senso de utilizao. Ele afirma que saber que para praticar o senso de utilizao necessrio dar um jeito nas coisas desnecessrias fcil. No entanto, promover a prtica do senso de utilizao requer mtodos ou etapas. Para Masao (1997, p.13), a primeira etapa para a implementao do primeiro sseria a Realizao da Operao Descarte. Essa operao pode ser identificada como uma forma de estratificar, classificar e determinar o que fazer com os materiais, definido por Osada (1992, p.46) e citado anteriormente. Na Operao Descarte todos os materiais so reunidos em um local. Alguns so aproveitados para outras reas, e objetos como computadores, que no so mais utilizados na empresa, seriam vendidos externamente empresa, e os realmente imprestveis podem ser vendidos como sucata. A Operao Descarte condiz com o fluxograma apresentado por Silva (1996, p.35), na figura 1, j mencionada. 12

Osada (1992, p. 44) afirma que quando fazemos uma limpeza geral, notamos que possumos uma grande quantidade de coisas desnecessrias. Isso acontece por causa da tendncia de se acumular coisas e tambm por que as pessoas tendem a errar mantendo a viso conservadora de que necessrio conservar tudo para o caso de precisar depois. Concordando com essa idia, Masao (1997, p.15) afirma que uma maneira de promover esse primeiro s seria efetuar a compra de materiais para serem utilizados imediatamente. Segundo Masao (1997, p.15), o pedido de compras deve ser emitido para o seu suprimento, acrescido de uma determinada folga. Com essa idia percebe-se que o objetivo final desse senso atingir o sistema Just in time. O Senso de Utilizao significa manter longe de si o que no necessrio. No entanto preciso saber quais as etapas para se eliminar o desnecessrio e em quais lugares geralmente se acumular coisas que no so mais utilizadas. Como eliminar o desnecessrio

Osada (1992, p. 48) afirma que em geral a tarefa de livrar-se do desnecessrio compreende a seguinte seqncia:

1. Defina o escopo da operao e os objetivos que deseja alcanar: Antes de tudo importante determinar em que locais e zonas de trabalho ser realizada a operao. 2. Prepare-se: Logo em seguida se preparar, ou seja, passar pelas cinco perguntas: Quem vai fazer o que? Onde? Quando? Como? Por qu? importante considerar todos os detalhes 3. Ensine s pessoas a reconhecerem o que desnecessrio o que desnecessrio: A terceira etapa consiste em fazer com que todos saibam exatamente o que deve ser feito. 4. Quantifique e avalie: tenha sempre um registro de tudo que est sendo descartado. Decida e avalie o que deve ser jogado fora, consertado e o que pode ser aproveitado em alguma outra seo. 5. Faa a inspeo e a avaliao gerencial e fornea indicadores de como fazer um trabalho melhor da prxima vez: a gerncia deve visitar a fbrica, verificar os progressos feitos at o momento e aconselhar sobre o que mais pode ser feito.

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 Identificao do que no necessrio

Segundo Osada (1992, p. 50) parece que existem lugares em que as coisas que ningum utiliza ficam sendo acumuladas. Um exemplo so as estantes, armrios, cantos e corredores. Nesses lugares em geral possvel encontrar objetos desnecessrios e poeira, sendo preciso a remoo dessas coisas que no possuem mais utilidade para ningum. Itens e peas podem se encontrar debaixo das mquinas e equipamentos. Esses mesmos objetos tambm podero ser encontrados embaixo dos carrinhos. Excesso de itens inacabados, bem como estoques considerveis estoques de peas defeituosas so exemplos de coisas que no so necessrias. Segundo Osada (1992, p. 50) tambm cita vrios outros lugares onde possvel encontrar peas defeituosas e estoques desnecessrios, so alguns deles: Ao lado de colunas e sob escadas; Mquinas, estantes, caambas e carros; Cho, orifcios e divisrias; Armazns e galpes; Parede e quadro de avisos com notcias que perderam a relevncia e; Partes externas. Benefcios

Os benefcios do senso de utilizao do 5S (SILVA, 1996, p.36) entre outros, so: Liberao de espaos para diversos fins; Reciclagem de recursos escassos; Re-alocao de pessoas que no estejam sendo bem utilizadas; Combate ao excesso de burocracia; Diminuio de custos.

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3.4. SEITON Senso de Ordenao

Segundo Osada (1992, p.71), depois de eliminar tudo o que no precisa, o prximo passo seria resolver quanto guardar e onde. Isso arrumao, ou em um termo mais utilizados, isso o senso de ordenao. Ordenar significa guardar, tendo em mente a eficincia, a qualidade e a segurana, em outras palavras, procurar a forma ideal de fazer as coisas. De acordo com a definio de Masao (1997, p.17) temos que o senso de ordenao significa deixar os materiais a serem utilizados sempre disponveis, sem precisar procurlos. Quando os objetos no possuem padres de ordenao pode-se perder tempo demasiado na procura deles, tempo que deveria ser aproveitado para gerar valor. Nos termos de Barbosa Barbosa et al. (1995, p. 166) o senso de ordenao inclui determinar a localizao dos itens essenciais do trabalho e ter cada coisa em fcil acesso. Para Badke (apud SILVA et al., 2008, p. 02) este senso define, alm de locais, critrios para estocar guardar ou dispor os materiais de modo que facilite seu manuseio, procura, localizao e guarda de qualquer item. De forma geral, o sentido desse senso resume-se em dispor os recursos de forma sistemtica e estabelecer um excelente sistema de comunicao visual para rpido acesso a eles (SILVA, 1996, p.42). A ordenao facilita a utilizao, diminuindo o tempo de busca. Osada (1992, p.72) afirma que visualizar e avaliar o conceito do senso de ordenao fcil. Difcil coloc-lo em prtica. Para Osada a prtica desse senso deixa de ser difcil se trs regras simples forem seguidas: Definir um lugar para cada coisa; Definir como guardar cada coisa; e obedecer s regras de ordenao. Masao (1997, p.17) afirma que para evitar desperdcio de tempo e poder encontrar qualquer material imediatamente necessrio praticar o senso de ordenao no dia-a-dia. Promover o senso de ordenao, segundo resume-se no cumprimento das seguintes regras. Demarcar as reas de circulao Determinar o local onde cada material deve ser colocado Determinar como os materiais devem ser colocados Determinar a quantidade de materiais a serem colocados Determinar a visualizao dos materiais Procurar no deixar os cabos dos terminais muito expostos A instalao de divisrias em escritrio deve ser a mnima necessria. 15

Segundo Masao (1997, p.17), deve haver uma demarcao nas reas de circulao. Masao d algumas caractersticas de como seriam essas demarcaes. Por exemplo, as vias de comunicao devem ser amplas, em linha reta e de boa visibilidade. Tambm deve haver distino entre as reas quanto s cores. De acordo com Masao (1997, p.17) as cores mais utilizadas so: marrom ou cinza para reas de circulao e a cor verde para reas operacionais. Entre as duas reas deve haver linhas brancas a fim de acentuar a separao. Um outro detalhe a ser observado que de maneira alguma deve haver quaisquer tipos de materiais, tais como caixas e equipamentos, invadindo as reas de circulao. Masao (1997, p.21) tambm afirma que cada material deve ter o seu determinado local. Segundo Osada (1992, p.76), antes de tudo necessrio reduzir os estoques pela metade, logo em seguida realizar uma estratificao para saber quais coisas devem ficar mo e quais podem ficar mais afastadas. Por exemplo, talvez seja melhor colocar as coisas usadas com freqncia em um local prximo a porta. E os objetos pesados em um local onde podem ser facilmente retirados. Masao (1997, p.19) corrobora ao afirmar que os materiais se uso constante, de emergncia e pesados devem ser colocados em junto s reas de circulao e ainda nos lugares mais baixos e no o contrrio. Osada (1992, p.77) atenta para o fato de no misturar coisas com nomes diferentes. As pessoas tendem a cometer erros com objetos semelhantes, por isso preciso manter objetos que parecem iguais, ou que tm nomes ou nmeros semelhantes. Algumas dicas, dadas pelo autor, na hora de determinar o local de cada material. Por exemplo, ao executar essa tarefa imprescindvel que todas as coisas tenham um nome e uma localizao. Todas as coisas devem ter, alm do nome, a indicao exata do local onde esto armazenadas. Masao (1997, p.20) atenta para o fato de que no se deve colocar materiais fora de seus lugares. Caso realmente seja preciso fazer isso necessrio solicitar autorizao do gerente da rea. Todo esse processo, de acordo com Osada (1992, p.79), objetiva fazer com que o trabalho transcorra mais tranquilamente, pois, quando as coisas tm seu prprio lugar e esto em seus devidos lugares, existe menos confuso e o trabalho fica mais tranqilo. Um ponto citado por Masao (1997, p.21) que os materiais devem ser colocados diretamente no piso. Os mveis e equipamentos, assim como outros materiais, devem ficar dispostos perpendicular ou paralelamente s reas de circulao ou dispostos a 45 ou 30 graus e se possvel indicados com a linha branca. Osada (1992, p.88) complementa ao afirmar que a 16

primeira exigncia desenhar um layout que estimule o bom trabalho, e isso se aplica tambm a ordenao. Outra pergunta em relao ao senso de ordenao seria como determinar a quantidade de materiais a serem colocados. Masao (1997, p.21) afirma que o melhor seria possibilitar a visualizao da quantidade de materiais colocados. Para isso Masao (1997, p.21) cita trs sistemas utilizados conjuntamente para a execuo dessa tarefa: sistema de recipiente duplo, sistemas de linha-limite e sistema de limitao de quantidade. No sistema de linha-limite, os limites superior e inferior so estabelecidos traandose linhas, emite-se o pedido de compras a partir do momento em que o material atinge o limite inferior. Para peas pequenas, como para parafusos, o sistema utilizado o de recipiente duplo. Essas peas devem ser colocados em dois recipientes A e B. Quando o recipiente A se esvaziar emitido o pedido de compras e passa-se a utilizar os parafusos do recipiente B. O sistema de limitao de quantidade apenas uma maneira de impedir a colocao de matrias alm da quantidade j determinada. Segundo Masao (1997, p.21), o senso de ordenao tambm inclui a possibilidade de visualizar os materiais, pois isso evita o desperdcio de tempo ao de tentar procurar determinado objeto e previne o esquecimento de ferramentas em qualquer lugar. Alguns mtodos utilizados para melhorar a visualizao dos materiais incluem a identificao atravs de cores diferenciadas e a indicao feita pelo desenho da forma. Os documentos, por exemplo, devem ser classificados por cores de acordo com a sua natureza. Deve existir tambm quadro de ferramentas e gavetas com espuma de nylon recortada para cada material. O Seiton tambm inclui procurar no deixar os cabos dos terminais muito expostos. A instalao de divisrias deve ser ao a mnima necessria, pois ocupam espao e dificultam a evacuao em casos de emergncia e prejudicam a comunicao Segundo Masao (1997, p.24), se houver necessidade de divisrias elas no podem ultrapassar um metro de altura. Um dos grandes efeitos do segundo s a reduo de estoque dos almoxarifados. Silva (1996, p 43) corrobora, explicando de maneira sucinta ao afirmar que a prtica desse senso de d por frmulas bsicas e simples de serem seguidas: Melhorar o layout de forma a facilitar o fluxo das atividades e pessoas; Padronizar os termos importantes de uso comum na organizao; Expor visualmente todos os pontos crticos, como locais perigosos, partes das mquinas que exigem ateno especial. 17

 Benefcios

Segundo Silva (1996, p. 42), os benefcios do Senso de Ordenao so: Economia de tempo; Diminuio do cansao fsico por movimentao desnecessria; Melhoria do fluxo de materiais; Rapidez na movimentao e resgate de pessoas em caso de emergncia; Diminuio do estresse por buscas mal sucedidas.

3.5. SEISO Senso de Limpeza

Com o ritmo alucinado da vida moderna, as pessoas comearam a pensar que seria mais barato comprar um equipamento novo do que consertar um velho, ou mant-lo em boas condies. (OSADA, 1992, p. 115). Segundo Osada (1992, p. 116), cada vez mais a limpeza se torna um grande negcio. Existem empresas especializadas na limpeza. Entretanto, limpar significa muito mais do que deixar as coisas limpas. A limpeza deve ser encarada como uma maneira de eliminar as causas dos problemas uma a uma. O senso de limpeza equivale a praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira e, sobretudo, no sujar (SILVA, 1996, p.46). Num sentido mais amplo, limpeza dentro do 5S significa manter os equipamentos em plenas condies de uso, transformando a limpeza em oportunidades para inspees detalhadas, quando podero ser identificados problemas reais ou potenciais. Masao (1997, p.27) define senso de limpeza como conservar sempre limpo o ambiente de trabalho e os equipamentos. Em termos concretos eliminar o p, a sujeira dos locais de trabalho, pois a limpeza pr-requisito para a realizao do trabalho de forma agradvel. Osada (1992, p.116), geralmente a limpeza adequada compreende trs etapas. A primeira consiste em limpara tudo e descobrir as causas gerais relacionadas a situaes como um todo. A segunda se d em um nvel individual: tratar de locais de trabalho especficos e at com tipos de mquinas diferentes.

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A terceira e o nvel micro. Peas e ferramentas especficas so limpas e as causas da sujeira so identificadas e corrigidas. As trs etapas podem ser visualizadas na Figura 2, a seguir:

FIGURA 2 Uma abordagem em trs etapas Fonte: Osada (1992, p.117)

Segundo Silva (1996, p.46), para fazer acontecer o senso de limpeza, seguem-se os seguintes passos: Definir responsveis por reas de limpeza e criar tabela de rodzios; Treinar todos os operadores para que conheam completamente o equipamento que usam, de dentro para fora, e estabelecer periodicidade para inspees detalhadas durante a limpeza; Distribuir, amplamente, recipientes de coleta de lixo; Criar reas modelos em ambiente de muita circulao, para que todos se contaminem com a idia.

De forma semelhante, Osada (1992, p.117) afirma que para a limpeza do ambiente de trabalho e equipamentos consiste em quatro etapas a serem seguidas: 1. Diviso da rea em zonas a alocao de responsabilidades a cada um. 2. Definir o que deve ser limpo, a ordem e a execuo do trabalho. 3. Reviso dos processos de limpeza e dos instrumentos de limpeza. 4. Definio das regras a serem observadas.

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Nas tarefas do 5Ss, melhor basear-se na responsabilidade social, entendendo que as pessoas iro se ajudar mutuamente nas partes realmente difcies. Osada (1992, p.120) exemplifica ao afirmar que se pode comear definindo reas de responsabilidades individuais. Ao faz-lo necessrio que todas as atribuies fiquem totalmente claras e que no existam reas obscuras, abandonadas e indefinidas. Promover o senso de limpeza, segundo Masao (1997, p.27), significa no sujar, no jogar lixo em qualquer lugar e a limpeza deve ser realizada por quem sujou. Aproveitar a fora da gravidade. No levantar e no espalhar o p e nem derramar gua, leo ou qualquer outro material. Alm de limpar mquinas, mesas, janelas, etc., promover o senso de limpeza tambm inclui a no produo de lixo. Isso significa que se deve evitar tirar cpias de documentos em excesso, no colocar os talheres em sacos plsticos nos refeitrios, alm de coisas mais bsicas como no deixar sobrar comida. Outro aspecto importante que o senso de limpeza tambm prope a reciclagem atravs da coleta seletiva do lixo. Uma observao nesse ponto que a aceitao do material coletado pode ser adotada como uma das condies para a escolha do fornecedor. Praticar a arrumao depois de feito o trabalho tambm significa promover o senso de limpeza, segundo Masao (1997, p.30). Cada um deve efetuar a inspeo e a limpeza diria de suas ferramentas e equipamentos de trabalho. 5Ss dos equipamentos

Os 5Ss dos equipamentos so a primeira etapa para a automanuteno. Isso significa uma limpeza minuciosa do equipamento e das ferramentas. Uma das maneiras de promover o senso de limpeza, segundo Osada (1992, p.126), so as listas de inspeo, onde os itens a serem verificados nos equipamentos esto listados, a fim de que nada escape. Limpar e inspecionar equipamentos significa retirar todas as tampas, filtros e outras coisas que impedem de examinar o interior da mquina. De acordo com Osada (1992, p.129) ao realizar a limpeza e a inspeo, quanto menos difcil melhor, contudo isso exige mais de uma rodada de treinamento sobre os equipamentos, com o objetivo de garantir que as pessoas entenderam o seu funcionamento. Quando o processo de limpeza e inspeo se inicia descobre-se a existncia de inmeros problemas, por exemplo, quando algum descobre problemas com leo em um lugar

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onde normalmente ningum dava muita importncia. Porm, uma vez descobertos esses problemas, os empregados ficaro mais confiantes em suas atividades. De acordo com Osada (1992, p.134) as inspees tm seu papel, mas no so o final do processo. A meta de uma inspeo identificar os problemas e depois resolv-los para que no apaream na prxima inspeo. Benefcios

Os benefcios da limpeza, entre outros, so (SILVA, 1996, p.47): Sentimento de bem-estar nos empregados; Sentimento de excelncia transmitido aos clientes; Preveno de acidentes; tima manuteno dos equipamentos.

3.6. SEIKETSU Senso de Sade

De forma simplificada, o senso de sade significa manter as condies de trabalho, fsicas e mentais, favorveis sade. Refere-se ao estado atingido com a prtica dos trs sensos anteriores, somado de providncias rotineiras e habituais em termos de higiene, segurana no trabalho e sade pessoal (SILVA, 1996, p.50). Ao contrrio dos trs primeiros sensos, o senso de sade no traz efeitos imediatos. Mas ao pratic-los iniciou-se, de fato, a prtica do senso de sade, pois excesso de materiais, m ordenao e sujeira so grandes causas de acidentes de trabalho e estresse. Ento combater essas causas uma boa iniciativa pra conservar a vida da empresa e dos empregados em boas condies (SILVA, 1996, p.50). Vrias so as formas de a organizao estimular o senso de sade, entre elas, destacam-se: Difundir material educativo sobre sade; Incentivar as prticas de esportes; Distribuir as tarefas de forma racional, de forma que mesmo em ritmo forte, elas sejam efetuadas naturalmente; Estimular um clima de confiana, amizade e solidariedade.

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Os benefcios relativos ao senso de sade so evidentes, tanto pelo seu objetivo de preservao da vida e do ponto de vista organizacional, o empregado transforma sua energia fsica e mental em bens e servios (SILVA, 1996, p.51). Segundo Masao (1997, p.33), o senso de sade tem o significado de ter sade fsica e mental. No japo est mais ligado sade fsica. No Brasil possui um significado mais amplo, pois inclui a sade mental. Para promover o senso de sade fsica cada um deve manter seu corpo limpo, cabelos cortados, barbas feitas, unhas cortadas e limpas, hbito de lavar as mos antes das refeies. A sade fsica inclui no se sentar ou deitar nas ruas. Melhorar as instalaes sanitrias e efetuar a limpeza das mesmas. Outro fator importante para promover o senso de sade no aspecto fsico seria a existncia de instalaes para descanso. Masao (1997, p.34) afirma que deve existir prtica de ginstica nos postos de trabalho e preciso tambm promover contramedidas em relao a p, rudo, trabalhos pesados etc. Promover o senso de sade no aspecto mental significa ter o trabalho do dia a dia agradvel, possuir companheiros para dialogar. Nesse sentido, a organizao deve construir instalaes destinadas ao lazer.

3.7. SHITSUKE Senso de Auto-disciplina

Segundo Osada (1992, p.155), as pessoas tm, por sua natureza, uma tendncia negligncia. Por isso as regras so necessrias. Segundo Osada (1992, p.156), a disciplina praticar para que as pessoas faam a coisa certa naturalmente. uma forma de transformar maus hbitos e criar bons hbitos. Por essa razo alguns autores, como Masao, chamam esse senso de senso de bons hbitos. Autodisciplina significa o autodomnio, o controle de si mesmo. Todos os outros sensos visam desenvolver a autodisciplina, pois uma pessoa autodisciplinada toma a iniciativa para fazer o que deve ser feito (SILVA, 1996, p.55). No pode ser implantado; apenas estimulado. Segundo Osada (1992, p.156) o programa 5Ss no pode ter sucesso sem disciplina. Autodisciplina o mais alto grau de desenvolvimento atingido pelo ser humano.

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O senso de autodisciplina segundo Masao (1997, p.35), consiste em adquirir bons hbitos, isso para os prprios funcionrios. Masao (1997) adverte que preciso naturalmente praticar os primeiros 4Ss. Dentro do 5S, o senso de autodisciplina, significa ter todas as pessoas comprometidas com o cumprimento dos padres tcnicos e ticos e com a melhoria contnua em nvel pessoal e organizacional (SILVA, 1996, p.56). o desafio de manter e melhorar os 4Ss. Para o estimulo do senso de autodisciplina, seguem algumas aes: Compartilhar misso, viso e princpios fundamentais; Treinar para a criatividade; Melhorar as comunicaes em geral. Atribuir responsabilidades e dar autoridade e Lanar desafios compatveis com as habilidades.

Masao (1997, p.36) afirma que o senso de bons hbitos requer, antes de tudo, o cumprimento das normas pr-estabelecidas pela empresa. Tambm significa honrar compromissos. Por exemplo, ao de ausentar do posto de trabalho necessrio anotar o destino e o ramal no quadro onde estou. O cumprimento dos prazos e horrios de compromissos tambm importante. Outros aspectos so: agir com etiqueta, praticar sempre a arrumao depois do trabalho concludo, chamar ateno mutuamente e por ltimo cada um deve se esforar para se tornar um bom funcionrio e um bom cidado, ou seja, procurar praticar naturalmente os primeiros 4Ss. Segundo Osada (1992, p.167), em muitos aspectos, a criao de um ambiente de trabalho disciplinado a maneira mais importante para garantir a qualidade.

3.8. Implantao do Programa 5S

As primeiras aes do 5S equivalem a uma grande faxina, onde so praticados intensamente os sensos de utilizao, ordenao e limpeza. Assim, diminui-se o estresse e os riscos de acidente, colaborando para o senso de sade. Como o 5S deve ser praticado num ambiente onde impere a boa vontade, todas essas prticas levaro a reflexo da importncia de ser autodisciplina para melhorar a prpria vida (SILVA, 1996, p.106). 23

Deve-se prosseguir aps a faxina geral, com o refinamento dos sensos de utilizao e ordenao, aliados ao senso de limpeza. A ordenao fundamental para a eficiente utilizao de recursos e a limpeza uma importante base para o bem-estar pessoal. Encontra-se dificuldade devido cultura ocidental e deve-se atribuir nobreza ao senso de limpeza. Elaborao de um plano de Implantao

O iniciador do processo deve colher informao suficiente sobre o assunto e montar um plano preliminar que aps aperfeioamentos ser submetido diretoria para aprovao. Na parte da sensibilizao das pessoas-chave, esse plano deve ser apresentado com um pedido de sugestes para a sua melhoria. Provavelmente no haver muitas sugestes, mas a abertura j indica a natureza participativa do 5S (SILVA, 1996, p.109). Para se montar o Plano de Implantao necessrio: Relacionar todas as idias possveis sobre o tema, para depois, analisar criticamente e eliminar as idias que no sejam adequadas; Fazer uma separao clara entre o plano diretor, genrico; o plano ttico, mais detalhado; e o plano operacional, que deve conter os prprios padres operacionais executveis; Responder a todas as perguntas, como quem vai fazer e quem ser beneficiado, quando a atividade deve ser feita, etc. importante ter em mente na elaborao do plano relao custo/benefcio e a cultura local para no se fazer mudanas drsticas (SILVA, 1996, p.111). Comprometimento da Alta Administrao

A qualidade de uma organizao reflete sempre a qualidade da Alta Administrao (SILVA, 1996, p.113). A implantao formal do 5S uma deciso que s pode ser tomada pela cpula administrativa. Em alguns casos, no se pode conseguir esse comprometimento. Ento, cada setor poder decidir adotar o esprito 5S. O responsvel pelo setor criar, atravs de dilogo e exemplo pessoal, o ambiente da qualidade. Se a alta cpula se comprometer com o 5S, pode tomar algumas aes como:

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Demonstrar seu comprometimento, liderando uma faxina geral no escritrio central; Autorizar, de acordo com os recursos disponveis, a execuo de melhorias imediatas. Sensibilizao das Pessoas-chave da Organizao

Nessa etapa, importante que se tenha uma sntese da situao da organizao em relao ao 5S: dados gerais sobre ndices de acidentes e filmes que ilustrem situaes inadequadas, importante registrar a situao atual. Essa sensibilizao deve ser feita por um especialista de fora da organizao e deve envolver todas as pessoas com cargo de chefia, todas as pessoas com potencial para assumir cargos de chefia no futuro e todos formadores de opinio (SILVA, 1996, p.115). Sendo possvel importante que a diretoria participe do curso, como qualquer outro aluno. Caso contrrio, isso no compromete o andamento da implantao. O importante conquistar o mximo de defensores do 5S e dissemin-lo como um sistema de qualidade pessoal, muito alm dos interesses da organizao (SILVA, 1996, p.119). Aps o curso monta-se uma estrutura de apoio, que comea com um coordenador competente, que monta uma equipe, e traa as estratgias e diretrizes do programa. A estrutura responsvel por promover o programa por toda a empresa e criar um grupo de facilitadores, que vo facilitar o processo de criao de uma nova cultura dentro da organizao. Promoo do 5S

importante divulgar internamente o 5S, com cartazes, frases, filmes, material didtico, brindes, etc. Costuma-se usar uma tcnica usada em marketing e propaganda chamada teasing, que se trata de despertar a curiosidade do consumidor para que ele se disponha a provar o produto/servio (SILVA, 1996, p.127). Porm, no se deve criar expectativas quando a diretoria no tiver se comprometido verdadeiramente com o 5S, pois pode gerar grandes decepes nos empregados.

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 Mos obra!

Uma das melhores prticas de incio do 5S o dia D, que consiste em uma faxina geral, mobilizando toda a organizao de uma s vez. um dia agitado, em que todos, inclusive a alta administrao, se junta para fazer uma grande limpeza. Se no for possvel, deve-se fazer aos poucos, por cada setor. No se pode separar educao, treinamento e ao quando se fala no 5S (SILVA, 1996, p.135). O senso se desenvolve somente pela prtica, a ausncia dessa prtica cria relaxamento e desleixo. Logo aps a implantao dos 3S iniciais deve-se fazer uma avaliao, analisar os resultados, tanto tangveis quanto intangveis e planejar o futuro. Cada equipe apresenta seus resultados, usando critrios objetivos. Pode-se perceber que o plano no foi corretamente executado e reajust-lo. Se o 5S tiver sido na organizao, ele dever ser mantido e melhorado. Os outros 2S s podero ser observados a longo prazo e na contnua execuo dos trs primeiros sensos. Avaliao do 5S

Criam-se listas de verificao (check list) e os critrios de avaliao. Os critrios devem abrir espaos para as pequenas realizaes, proporcionando oportunidades para o crescimento das pessoas (SILVA, 1996, p.153). No incio as avaliaes devem ser feitas com mais freqncia, e diminurem medida que as pessoas incorporem os sensos. O avaliador poder ser um gerente ou os coordenadores do 5S. Tambm com o decorrer da implantao, os prprios empregados podero se auto-avaliar (autodisciplina). As pessoas que sero avaliadas devem adotar um comportamento cooperativo; a capacidade de ajuda mtua nas avaliaes um indicador do esprito 5S (SILVA, 1996, p.155). Nessa fase, deve-se encontrar ainda resistentes; necessrio compreender seus motivos e dar tempo ao tempo. No devem ser eliminados, at porque isso vai a filosofia do 5S.

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3.9. Manuteno do 5S

As pessoas no conseguem manter o nimo inicial, pois se gasta muita energia em pouco tempo e no d para manter o ritmo. importante que a liderana continue com forte atuao, com uma boa estrutura de apoio, colaborando para que os empregados continuem num clima alegre e participativo. Deve haver uma continuidade, a empresa no pode se acomodar. Para Barbosa et al. (1995, p. 168) o grande desafio a manter as pessoas motivadas a continuarem a implantao do programa no local de trabalho. Afirma ainda que, para assegurar a continuidade do programa necessrio fazer avaliaes peridicas conduzida por um grupo de pessoas indicadas pela organizao. As premiaes e o reconhecimento so de grande importncia para a manuteno do programa, por motivarem as pessoas a darem continuidade e executarem as atividades do programa. Alm de ser criada uma auditoria interna, para continua inspeo do 5S, pode-se adotar prticas como: Torneio 5S: todos gostam de eventos esportivos e festivos e o torneio transforma o ambiente da organizao num local estimulante; Prmio 5S: fundamental que na premiao no se leve em conta apenas os resultados, mas o esforo do setor para melhor-lo. um reconhecimento para que as pessoas continuem a se empenhar. Encontros 5S: encontros anuais para que os diversos setores apresentem suas conquistas. Deve ser um dia de confraternizao, com atividades culturais e artsticas. O ciclo PDCA para a implantao e manuteno do programa 5S.

Para Barbosa, et al. (1995, p. 120) o mtodo PDCA, implica garantir a previsibilidade dos resultados e permitir o controle da qualidade dos produtos e servios. Ainda de acordo com Barbosa, et al. (1995, p. 22) o gerenciamento de qualquer organizao precisa de um mtodo para proceder para alcanar as metas atingidas. Na GQT o mtodo o ciclo PDCA. Que significa Plan (plano), Do (execuo), Check (verificao), Action (ao). O Plan serve para definir as metas, bem como os meios para alcanar as metas propostas.

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O Do a etapa que se assegura que as pessoas que executaro as tarefas esto preparadas para agir conforme planejado. Check para cumprir essa parte do ciclo coleta os dados durante a execuo pra comparar os resultados alcanados com a meta pr-estabelecida. Action a etapa em que o responsvel procura manter as mesmas aes se obter o resultado esperado, se no, busca encontrar as causas dos problemas e agi para corrigi-las. Conforme Barbosa et al. ( 1995, p. 167) o programa 5Ss de fcil implantao, porm algumas medidas devem ser tomadas para garantir sua continuidade e sucesso. Alguns de seus principais pontos no PDCA so: Comprometimento da direo, criao de uma equipe responsvel pelo programa, diagnstico da situao atual da organizao, elaborao do plano de ao, para o planejamento. O outro principal ponto na execuo que deve ter um treinamento e educao para as lideranas.

3.10. Benefcios do Programa 5S

Para Coutinho (2006, p. 05) os benefcios que as empresas podem ter com a aplicao dos 5Ss so: rpida visualizao do problema; o aumento de eficincia no trabalho; reduo de desperdcios; reduo dos tempos de execuo e locomoo; cria a disciplina para conseguir a estandardizao dos trabalhos; e aumenta a segurana nos postos de trabalho. Segundo Barbosa et al. (1995, p. 168) o 5S promove o crescimento do ser humano dentro de uma abordagem holstica.

Segundo Silva (1996, p.27) os benefcios gerais do programa 5S so muitos, tanto tangveis quanto intangveis, dentre eles ressalta-se: Melhoria da qualidade; Preveno de acidentes; Aumento da produtividade; Incentivo criatividade; Melhoria do moral e bem-estar das pessoas; Preveno quanto parada por quebras e maior disponibilidade das mquinas; Conservao de energia e reduo de custos; Higienizao mental.

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A prtica do 5S produz aumento da auto-estima, maior respeito ao semelhante e ao meio ambiente e crescimento pessoal (SILVA, 1996, p.27). O contnuo desenvolvimento da autodisciplina promove o crescimento do ser humano em iniciativa, criatividade e respeito. Com o desenvolvimento do senso de utilizao, decreta-se guerra ao desperdcio de inteligncia, de tempo e de matria-prima. O combate ao stress auxiliado pelos sensos de ordenao, limpeza e sade. 3.11. Programa 5Ss e Kaizen As atividades do programa 5S so voltadas eliminao das perdas e implantao de Kaizen no ambiente de trabalho. medida que o programa prossegue vo surgindo alguns problemas, contudo eles no so insuperveis. (OSADA, 1992, p.190) As tcnicas do Kaizen so importantes para ajudar a manter o status quo do 5S, isso quando o programa 5S j est em um nvel desejvel. Como j citado, o 5S antes era considerado somente como uma operao de limpeza geral. Hoje, o programa visa identificar problemas e permitir que as pessoas faam o Kaizen necessrio. Segundo Osada (1992, p.191), a maior parte do treinamento e educao voltada ao gerenciamento de tecnologia e controle, somente uma pequena parte objetiva capacitar as pessoas a implementarem as novas idias do Kaisen. Isso uma grande deficincia, pois nas atividades do 5S necessrio treinar as pessoas para torn-las capazes de implementar suas prprias solues. O processo no auto-sustentvel.

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4. KAIZEN 4.1. Kaizen Melhoria Contnua

Em japons, Kaizen significa melhoria contnua. A palavra implica melhoria que envolve todos gerentes e trabalhadores e envolve relativamente poucas despesas. A filosofia Kaizen assume que seu estilo de vida seja a vida profissional, social ou domstica deve ser o foco dos esforos de melhoria contnua. Este conceito to natural e bvio para muitos japoneses que eles muitas vezes no percebem que o tm! (IMAI, 1996). Embora as melhorias Kaizen sejam pequenas e incrementais, o processo proporciona resultados significativos ao longo do tempo. O conceito de Kaizen explica por que as empresas no podem ficar estticas durante muito tempo no Japo. A gerncia ocidental, enquanto isso, venera a inovao: grandes mudanas em funo de revolues tecnolgicas; os mais recentes conceitos gerenciais ou tcnicas de produo. A inovao drstica, um verdadeiro foco de ateno. Kaizen, por outro lado, muitas vezes sutil. Mas a inovao ocorre em nica tacada, enquanto Kaizen um processo contnuo. (IMAI, 1996). Os conceitos mais importantes de Kaisen: 1. Kaizen e Gerncia 2. Processo VS Resultado 3. Siga o ciclo PDCA/SDCA 4. Qualidade em primeiro lugar 5. Utilize dados 6. O prximo processo o cliente Kaizen e Gerncia

No contexto de kaizen, a gerncia desempenha duas principais funes, manuteno e melhoria. A manuteno refere-se a atividades direcionadas manuteno dos padres tecnolgicos, gerenciais e operacionais atuais; apoio a esses padres atravs do treinamento e disciplina. Em sua funo de manuteno, a gerncia executa as tarefas que lhe foram atribudas, para que todos possam seguir o procedimento operacional padro (SOP Standard Operating System). A viso japonesa da gerncia resume-se, assim, a um preceito: manter e melhorar os padres. (IMAI, 1996).

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 Processo vs Resultado

De acordo com Imai (1996), Kaizen estimula o pensamento orientado por processos, pois os processos precisam ser aperfeioados para que os resultados melhorem. Se houver algo de errado com os resultados, porque alguma coisa deu errado no processo. A gerncia deve identificar e corrigir esses problemas baseados no processo. O kaizen concentra-se nos esforos voltados para as pessoas e humanos orientao essa que contrasta muito com o pensamento baseado nos resultados da maioria dos gerentes ocidentais. Deve-se aplicar uma abordagem orientada para os processos na introduo de estratgias de kaizen como TQM (Gesto da Qualidade Total), JIT (Just-in-time) e TPM (Manuteno da Produtividade Total). As estratgias de kaizen no funcionaram para muitas empresas, pois elas ignoraram o processo. O compromisso e o envolvimento da alta gerncia deve ser o elemento mais crucial de kaizen. (IMAI, 1996). Siga o Ciclo PDCA/SDCA

O ciclo PDCA (Planejar-fazer-verificar-agir) um veculo para a continuidade do kaizen, e um dos conceitos mais importantes. Planejar significa estabelecer um alvo para a melhoria (como kaizen um estilo de vida, deve haver sempre um alvo para aperfeioamento em qualquer rea) e elaborar planos de ao para atingir o alvo. Fazer significa implementar o plano; Verificar significa determinar se a implementao proporcionou a melhoria almejada; e agir significa realizar e padronizar os novos procedimentos para recorrncia do problema original ou estabelecer metas para as novas melhorias. (IMAI, 1996). No incio, qualquer processo de trabalho instvel. Antes de se comear a trabalhar no ciclo PDCA, preciso estabilizar o processo atual, em um processo conhecido como ciclo SDCA (Padronizar-fazer-verificar-agir). Toda vez que surge uma anormalidade no processo atual, preciso fazer as seguintes perguntas: Isso aconteceu por que no tnhamos um padro? Aconteceu porque o padro no foi seguido? Ou aconteceu porque o padro no era adequado? S depois de se estabelecer e seguir um padro, estabilizando-se o ciclo atual, que se pode passar ao ciclo PDCA. (IMAI, 1996).

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 Qualidade em primeiro lugar

Das maiores metas da qualidade, custo e entrega, a qualidade deve vir sempre em primeiro lugar. Por mais atraente que sejam o preo e o prazo de entrega oferecidos aos clientes, de nada adiantaro se o produto ou servio no forem de qualidade. A prtica do credo qualidade em primeiro lugar exige o compromisso da gerncia, pois os gerentes muitas vezes tm a tentao de fazer do cumprimento dos prazos de entrega e corte de custos a maior prioridade. Ao faz-lo, eles se arriscam a sacrificar no s a qualidade, mas tambm a vida da empresa. (IMAI, 1996). Utilize dados

Kaizen um processo de resoluo de problemas. Para entender e resolver corretamente um problema preciso reconhec-lo e depois coletar e analisar os dados relevantes. O prximo processo o cliente

Todo trabalho uma srie de processos e cada processo tem um fornecedor e um cliente. Um material ou uma informao fornecida pelo Processo A (fornecedor), que trabalhado e ao qual se agrega valor no Processo B (voc) para, em seguida ser enviado ao Processo C (cliente). O prximo processo deve ser sempre encarado como cliente. Esse axioma O prximo processo o cliente significa que existem dois tipos de clientes: internos (dentro da empresa) e externos (no mercado). (IMAI, 1996).

4.2 Principais sistemas Kaizen.

A seguir encontram-se os principais sistemas que devem existir para que se obtenha uma estratgia Kaizen de sucesso: Controle da Qualidade Total (Gesto da Qualidade Total) Sistema de Produo Just-in-time (Sistema Toyota de Produo) Manuteno Produtiva Total (TPM) Desdobramento da Poltica 32

 Sistema de Sugesto Atividades de Pequenos Grupos Controle da Qualidade Total

Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e Mtodos, aplicados no controle do processo de produo das empresas, para obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigncias e a satisfao dos clientes. (IMAI, 1996). Os princpios da Qualidade Total esto fundamentados na Administrao Cientfica de Frederick Taylor (1856-1915), no Controle Estatstico de Processos de Walter A. Shewhart (1891-1967) e na Administrao por Objetivos de Peter Drucker(1909-2005). Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japo aps o fim da II Guerra Mundial com os Crculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos pases ocidentais a partir da dcada de 1970. (IMAI, 1996). Sistema de Produo Just-in-time

De acordo com Imai (1996), Just in time um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O just in time o principal pilar do Sistema Toyota de Produo ou Produo enxuta. Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao somente no momento exato em que for necessrio. Os produtos somente so fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados. O conceito de just in time est relacionado ao de produo por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matria prima e posteriormente fabric-lo ou mont-lo. Nas fbricas onde est implantado o just in time o estoque de matrias primas mnimo e suficiente para poucas horas de produo. Para que isto seja possvel, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequncia desejada. (IMAI, 1996). A reduo do nmero de fornecedores para o mnimo possvel um dos fatores que mais contribui para alcanar os potenciais benefcios da poltica just in time. Esta reduo, 33

gera, porm, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, j que fornecedores alternativos foram excludos. A melhor maneira de prevenir esta situao selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106). As modernas fbricas de automveis so construdas em condomnios industriais, onde os fornecedores just in time esto a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma frequncia da produo da montadora, criando um fluxo contnuo. O sistema de produo adapta-se mais facilmente s montadoras de produtos onde a demanda de peas relativamente previsvel e constante, sem grandes oscilaes. Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time o Kanban. (IMAI, 1996). Manuteno Produtiva Total

Depois da Segunda Guerra Mundial, as empresas japonesas se lanaram na busca de alcanar metas governamentais de reconstruo nacional, tendo como objetivo principal, recompor as indstrias que estavam, at ento, bastante envolvidas na produo militar. Por questes de sobrevivncia, o Japo precisava produzir e exportar, tendo para isso, que vencer o principal desafio de reverter a reputao de produtor de segunda categoria, devido a exportao de bens de m qualidade antes da Segunda Grande Guerra. Foi dentro deste grande movimento japons em busca da qualidade que se desenvolveu a Manuteno Produtiva Total (TPM), que ao longo dos ltimos 50 anos, vem evoluindo de uma metodologia de manuteno para um completo sistema de gesto empresarial. (IMAI, 1996). Desdobramento de Polticas

Embora a estratgia de kaizen almeje melhorias, seu impacto pode ser limitado se todos estiverem adotando o Kaizen pelo Kaizen, sem uma meta maior. Isso pode ser comparado escola de administrao Cristovo Colombo: Quando partiu, ele no sabia para onde estava indo; quando chegou l, no sabia onde estava e quando chegou no sabia onde havia estado. A gerncia deve estabelecer alvos claros para guiar todos, e se certificar de que todas as atividades kaizen sejam direcionadas concetrizao desses alvos. Essa a verdadeira estratgia de kaizen em ao. (IMAI, 1996). 34

 Sistema de sugestes

O sistema de sugestes parte integral do kaizen orientado para o indivduo. A caracterstica mais importante do sistema de sugesto japons sua nfase nos benefcios da participao positiva do funcionrio no sentido de aumentar os benefcios. Os gerentes japoneses acham extremamente importante despertar o interesse dos funcionrios pelo kaizen, estimulando-os a oferecer maiores sugestes, por menores que sejam; eles no esperaram colher grandes benefcios econmicos com cada sugesto. Esto mais preocupados em desenvolver funcionrios autodisciplinados e com mentalidade kaizen. (IMAI, 1996). Atividades em pequenos grupos

As atividades em pequenos grupos so grupos pequenos, informais, compostos de membros voluntrios vindos de diversas partes da empresa organizados para realizar tarefas especficas em um ambiente de workshop. O tipo mais popular de atividades em pequenos grupos so crculos de qualidade. (IMAI, 1996).

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5. Estudo de Caso: Empresa VTI Tecnologia da Informao 5.1 VTI Tecnologia da Informao

A VTI atua no mercado de informtica desde 1992, iniciando suas atividades com venda e manuteno de equipamentos de hardware, estando hoje voltada para a integrao de solues na rea de tecnologia da informao, assumindo o compromisso de oferecer a seus clientes um elevado padro de qualidade em servios. uma empresa altamente especializada na integrao de solues complexas na rea de tecnologia da informao (TI), com atuao no Norte-Nordeste nos seguintes estados: Cear, Piau, Maranho, Rio Grande do Norte, Pernambuco, Bahia e Par, possuindo parceria com as principais empresas de TI do mercado. Modelo VTI

Os mais modernos princpios administrativos (Gesto da Qualidade, Gesto de Projetos, Gesto Estratgica, Balance Score Card, outros) aliam-se capacidade empreendedora e a experincia de sua equipe. Todo este esforo construiu uma imagem de seriedade e competitividade, proporcionando aos seus clientes e funcionrios confiabilidade e segurana. A VTI oferece um padro de qualidade diferenciado em servios e produtos de tecnologia da informao, construindo a sua metodologia de atuao de forma personalizada, em busca de cada requisito do cliente, procura constante de excelncia em tudo o que faz. Oferecendo um atendimento eficaz e personalizado, a VTI conquistou um lugar de destaque no mercado, atravs do feedback de seus clientes (aplicao sistemtica de pesquisas de satisfao) e uma linha direta de comunicao com seus colaboradores e parceiros. Esta interao gerou uma oportunidade de ajustar a poltica de atuao, estrutura organizacional e estratgia de investimentos, reciclando e treinando sua equipe, o que resultou na ampliao de seu leque de produtos e servios, atravs da transformao do seu modelo de gesto. Poltica de Qualidade VTI

"Proporcionar solues de Tecnologia da Informao, buscando gerar valor e satisfao aos nossos clientes internos e externos, por meio do atendimento aos seus requisitos e da melhoria continua dos processos de gesto da VTI". 36

Para garantir a qualidade dos servios, a VTI possui um programa de qualidade total ISO 9001. Misso da Empresa

"Agregar valor aos negcios dos clientes, provendo e integrando solues em tecnologia da informao e consultoria, com responsabilidade social". Valores da Empresa

1. Pr-atividade, inovao e flexibilidade de idias, produtos e servios. 2. Desenvolvimento e valorizao das pessoas. 3. Responsabilidade scio-ambiental. 4. Comprometimento com a excelncia de resultados. 5. tica e transparncia na atuao. 6. Esprito de equipe com integrao e viso sistmica

5.2 Implantao do 5S

O interesse da VTI Tecnologia da Informao era criar novos procedimentos administrativos que pudessem melhorar o desempenho dos seus funcionrio e reduzir custos. Para a implantao do 5S, foram realizados vrios treinamentos e atividades complementares como: Palestra sobre o que e como funciona o 5S; Criao de um mascote para o 5S; Realizao do dia D; Curso de Formao de Auditores do 5S; Elaborao de um Check List de meio ambiente.

Aps a realizao de todas essas atividades, foi feita uma inspeo em todos os setores da empresa e foi constatado que havia vrios itens de no-conformidade com o 5S. Como medida de ao corretiva dessas no-conformidades, foi implantado um plano de ao coma finalidade de elimin-las. Esse plano foi passado para todos os setores e foram determinados prazos para a realizao das aes. 37

Com o vencimento dos prazos de plano de ao, algumas no-conformidade permaneceram, principalmente as que necessitavam de recursos financeiros e estava aproximando-se a primeira auditoria mensal de 5S. Na primeira auditoria mensal, os resultados foram satisfatrios, mdia ficou em 8,46 pontos, porm no houve comprometimento de todos na realizao da auditoria. A auxiliar de contratos e a coordenadora financeira foram dar incio auditoria nos setores que lhe foram designados s 17h35min e j havia ficado definido que a auditoria deveria ter seu trmino at s 17h. Com o atraso, a auxiliar de contratos no realizou auditoria no setor que lhe foi designado, pois o coordenador responsvel pelo setor j havia encerrado seu expediente na empresa.

5.3 Dificuldades na Implantao do 5S

Os funcionrios envolvidos tinham um baixo nvel de conhecimento sobre o que era de fato o programa 5S em relao a vantagens e desvantagens nas suas atividades de trabalho. Os aspectos educacionais e culturais geraram uma certa resistncia por parte de alguns funcionrios envolvidos em efetivar mudanas em suas atividades de trabalho. Havia layouts desordenados em alguns setores da empresa, que dificultavam o fluxo de pessoas e aes direcionadas ao trabalho. Aps a primeira auditoria, foi elaborado um novo plano de ao. Aes Tomadas Providenciar fardamento para os colaboradores. Organizar fiao dos computadores. Fazer limpeza nas cortinas. Rever um meio para a ventilao no local. Etiquetar e providenciar chave para os armrios. Providenciar pintura para as prateleiras enferrujadas. Providenciar pintura para as paredes. Limpar filtro do ar condicionado. Solicitar compra de carpetes para as bancadas. Cobrar dos tcnicos a limpeza da bancadas. Providenciar lmpadas para reposio. 38

 Rever um meio para diminuir o barulho do ar condicionado. Substituio das calhas. Definir local para armazenamento do arquivo morto. Fazer limpeza nos computadores. Deixar sobre as mesas somente materiais e objetos para uso imediato. Fazer cronograma de retirada de volume dos lixeiros. Fazer limpeza nas prateleiras de armazenamento de material. Rever a validade e o volume dos extintores. Providenciar conserto para mquina de cpias. Solicitar ao CPD retirada de equipamento destinado a treinamento. Providenciar meios para motivao da equipe. Retorno Financeiro

Assim como os custos, difcil prever qual o retorno exato do Programa 5S. O programa gera resultados tangveis e intangveis, e estes s aparecero no aumento global da produtividade. Retorno com Energia Eltrica

A empresa passou a ter uma conta mdia mensal de R$ 5.000,00 com energia eltrica comparando com o ano anterior, ocorreu uma economia mdia mensal de 10%. A empresa acredita que esta economia deve-se as campanhas realizadas de combate ao desperdcio. Retorno com gua e Esgoto

A empresa passou a ter uma conta mdia de R$ 2.000,00 com gua e esgoto, representando em mdia uma reduo de 20% ao ms. Os motivos apresentados pela empresa para a reduo dessa conta foram aes educativas de adequao de utilizao do recurso de gua.

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 Retorno com Reduo de Absentesmo

O absentesmo ocorrido por grande parte dos funcionrios na empresa no era ocasionado por motivos de tratamento mdico, acidentes de trabalho, problemas familiares, e sim, por falta de motivao do funcionrio em estar presente no ambiente de trabalho. De acordo com a empresa atravs de um trabalho de treinamento, comunicao e educao (Comit de Integrao) houve uma melhoria no clima organizacional da empresa. O ndice de absentesmo caiu de 7% ao ano para 5% ao ano. Retorno com a reduo de consumo de combustvel

O tipo de combustvel utilizado pelos veculos da empresa a gasolina. A conta mdia teve uma reduo mdia de 10% ao ms, resultando num valor de R$ 5.000,00. Para a empresa, isto ocorreu devido a um planejamento das rotas de servio prestado pela mesma. Retorno com Venda de Sucatas e Lixo Reciclados

A empresa passou a vender mensalmente itens como papel, papelo, plstico e sucatas de ferro que no eram mais viveis a sua utilizao por parte da mesma. Como no seriam mais utilizados, transformara-se em pequenos potenciais de retornos financeiros para a empresa. A receita da venda destes materiais resultou numa receita de RS 4.000,00 Retorno com Aumento da Produtividade

O 5S faz aflorar a motivao e a criatividade dos funcionrios, e assim, torna-os mais produtivos. No apenas aumentando a quantidade, mas a sua qualidade tambm, tornando os produtos com maior aceitao por parte de clientes. Para isso, dois fatores influem diretamente neste aumento da produtividade: a constncia do trabalho em grupo, especialmente atravs dos crculos de controle da qualidade, e a maior disponibilidade de equipamentos e instalaes, devido a manuteno preventiva e preditiva.

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6. CONCLUSO

A metodologia 5S a base para qualquer sistema de Gesto da Qualidade Total. O 5S foca o trabalho da organizao, simplificando o ambiente, reduzindo o desperdcio, melhorando os aspectos de qualidade. Nenhuma melhoria de qualidade e eficincia pode ocorrer em um ambiente sujo e desorganizado. um processo que deve envolver toda e a empresa e os funcionrios realmente devem acreditar em seus princpios para que ocorra uma mudana verdadeira e profunda. Quando os funcionrios de uma empresa se sentirem orgulhosos por terem construdo um local de trabalho digno e se dispuserem a melhor-lo continuamente, com o apoio da alta direo da empresa, de fato ser compreendida a verdadeira essncia do 5S.

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7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

FERNANDES BARBOSA, Eduardo et al.. Implantao da Qualidade Total na Educao. Minas Gerais: Lttera Maciel, 1995. COUTINHO, Antonio. Tcnicas de melhoria 5Ss O que so? Quando se Utiliza e Principais Benefcios. So Paulo: L. Teixeira & Melo, Ltda., 2006. SILVA, Nivaldo Pereira da; FRANCISCO, Antnio Carlos de; THOMAZ, Marcos Surian. A implantao do 5S na Diviso de Controle de Qualidade de uma Empresa Distribuidora de Energia do Sul do Pas: um estudo de caso. In: 4 Encontro de Engenharia e Tecnologia dos Campos Gerais, 2008. IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen: Estratgias e tcnicas do Kaizen no piso de fbrica. So Paulo: Instituto IMAM, 1996. OSADA, Takashi. Housekeeping, 5Ss Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke: cinco pontos-chaves para o ambiente da Qualidade Total. So Paulo: Instituto IMAM, 1992. SILVA, Joo Martins. O Ambiente da Qualidade na Prtica 5S Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1996. SLACK, Nigel. CHAMBER, Stuart. JOHNSTON Robert. Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 2008.

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