Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas

Captulo 6
O conceito de carreira O conceito de carreira tem sido abordado por vrios autores, observando-se diferentes sentidos atribudos a este termo. Carreira como uma sequncia de trabalhos/funes ao longo da vida este significado centra-se na histria ou percurso profissional do individuo; Carreira como uma sequncia de experiencias profissionais ao longo da vida este significado compreende as aspiraes, concees e atitudes dos indivduos face sua vida profissional; Carreira como desenvolvimento profissional o que corresponde a uma sequencia de promoes no contexto de trabalho, ao longo da atividade profissional do individuo, sem que se torne necessrio a sua permanncia numa s organizao ou ocupao; Carreira como ocupao profissional o que se traduz em atividades que pressupem um conjunto de movimentos ascendentes ao longo do tempo de trabalho, independentemente da organizao em que tm lugar;

O conceito foca-se sobretudo no individuo e nas suas necessidades. No entanto, ele no pode centra-se apenas na perspetiva individual, devendo implicar uma anlise dinmica decorrente da relao entre a organizao e o individuo. Da que se considere mais pertinente e abrangente utilizar o termo de desenvolvimento de carreiras ao invs de gesto de carreiras. O desenvolvimento de carreiras um processo de avaliao, alinhamento e conciliao entre as necessidades, oportunidades e mudanas organizacionais e individuais, atravs do recurso a mltiplas abordagens e metodologias. Objetivos do Desenvolvimento de Carreiras Genericamente este desenvolvimento permite que: O prprio colaborador e a organizao possam conhecer melhor as Exista um melhor conhecimento sobre as opes e carreira do colaborador Se faa um planeamento especifico e concreto da ao; Se desenvolvam as competncias dos indivduos; Se concretize

uma gesto do mercado interno em consonncia com as

necessidades da

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas caractersticas do colaborador e os seus interesses Considerando a importncia quer do individuo quer da organizao, torna-se pertinente identificar que benefcios podem existir para uns e para outros, com a implementao de um sistema de desenvolvimento de carreiras. Estes sistemas so uma oportunidade para aumentar as sinergias interdepartamentais e a responsabilidade das chefias e colaboradores em relao sua carreira.
Na Perspetiva das Chefias Na Perspetiva dos Colaboradores Na Perspetiva da Organizao

organizao

com a cultura organizacional;

Aumento da capacidade para gerir a prpria carreira.

Ajuda

nas

decises

de Melhor uso das capacidades e conhecimentos dos seus colaboradores.

carreira e de mudana.

Capacidade para manter os Enriquecimento melhores colaboradores. funo e

da

atual Aumento da lealdade. da

aumento

satisfao no trabalho. Melhor comunicao entre a Melhor comunicao entre o Alargar a informao a todos chefia e o colaborador. colaborador e a chefia. os nveis da organizao. comunicao (na

Capacidade para estabelecer Objetivos e expetativas mais Melhor o plano de desenvolvimento. realistas. sobre atual

organizao como um todo) a Aumentar a sua reputao ao e nvel das preocupaes com os seus empregados. da Aumento da eficcia dos

Avaliao da produtividade e Informao do desempenho. organizao

tendncias futuras. Aumento da compreenso da Aumento prpria organizao.

responsabilidade na gesto sistemas e procedimentos da sua prpria carreira. relativamente aos recursos humanos.

Melhor pessoas projetos. Melhor

colocao em

das

Clarificao

dos

objetivos

eventuais

organizacionais.

correspondncia

entre os objetivos individuais e organizacionais.

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas Algumas abordagens em termos de carreiras Estdios de Carreira A fase de explorao, onde se faz a transio da escola para o mundo do trabalho. Esta , na maior parte dos casos, uma fase crtica, pois nela que se fazem muitas opes que mais tarde iro influenciar o itinerrio profissional dos individuo. Nesta fase existem influncias que derivam dos conselhos e exemplos. Surgem aqui as primeiras escolhas; A fase do A fase do A fase de maturao Onde o individuo passa a desempenhar papis de coacher/mentor. O processo de transferncia de conhecimento tcito e tambm explicito passa a ser fulcral nesta fase, podendo assumir-se como uma fonte de satisfao para o individuo; Na fase de declnio Verifica-se uma preparao formal para a reforma. O individuo passa a ter uma vida menos estruturada em funo das atividades profissionais, tendo agora disponibilidade para assumir outro tipo de papis na comunidade.

estabelecimento desenvolvimento Onde, normalmente, se inicia uma procura do primeiro emprego. A entrada efetiva no mundo do trabalho que caraterizada por realizar uma escolha real aceitar ou no o primeiro emprego. Porm, outras escolhas se sucedem; Onde ocorrem normalmente situaes de transferncia, promoes. Este pode ser um perodo de grande produtividade, com desempenhos de excelncia que podem conduzir a novas ambies profissionais. Porm, tambm poder ocorrer o oposto, possivelmente devido natureza das feitas anteriormente;

Esta teoria v a carreira como um processo evolutivo que deve ser analisado ao longo da vida do individuo considerando as interaes do trabalho e famlia, o trabalho e o autodesenvolvimento. Carreira interna Carreira Externa

Engloba as motivaes, os valores, as Engloba as exigncias, os requisitos e as

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas capacidades e os constrangimentos oportunidades de uma organizao.

decorrentes da personalidade do individuo

Explorando melhor a noo de carreira interna podemos referir a abordagem de Schein sobre as ncoras na carreira. O autor considera que atravs de sucessivas experincias profissionais que o individuo desenvolve um autoconceito sobre os seus talentos (o que sabe que faz bem),motivaes e necessidades (o que importante como objetivos: salrio, estatuto social e viagens) e atitudes e valores (em que organizao que o individuo se sente confortvel em trabalhar). Este autoconceito profissional influencia as ncoras de carreira e determina as escolhas a fazer. Atualmente diferentes perspetivas tm vindo a ganhar espao na aceo de carreira. Desligando-se de um sector especfico de atividades composto por estruturas hierrquicas fixas, onde o individuo vai progredindo ao longo da vida, a carreira passou a ser vista como uma trajetria profissional, onde pressupe-se a acumulao de atividades e experincias de trabalho individuais, sendo aqui o sentido de trabalho amplo, incluindo a forma como o individuo se relaciona com outros indivduos, organizaes e sociedade. A ltima perspetiva de carreira concebe-a como uma sequncia de experincias profissionais ao longo da vida, a diferena entre esta e a antecedente deve-se ao fato de que a primeira foca-se no exterior do individuo, na sua trajetria profissional global de trabalho, a nfase agora colocada nas suas percees e interpretaes relativas s suas experincias profissionais. O mbito pessoal na perspetiva de carreira e a descoberta do eu interior, leva o individuo a desenvolver o seu auto conceito ocupacional, permitindo-o identificar a sua ncora de carreira. O autor Edgar Schein define ncora de carreira como um padro de talentos, motivos e valores percebidos que guiam, limitam e estabilizam a carreira do individuo. Estas ncoras so constitudas por trs componentes: Os talentos e habilidades percebidas, que o individuo aprende a conhecer com base nas primeiras experincias de trabalho, que o levam a identificar o que sabe fazer e os seus talentos. Os motivos e necessidades percebidas pelo individuo atravs do feedback de terceiros e auto avaliao. As atitudes e valores percebidos, que adquire quando confrontado pelos valores e normas da organizao. Schein identifica cinco ncoras de carreira, tendo posteriormente alargado essa tipologia para oito.

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas ncora Objetivo ou preocupao principal Competncia tcnica/funcional Desenvolver o contedo do Prossecuo de carreira na trabalho. Integrar Competncia de gesto geral os esforos rea da sua competncia do Desenvolvimento de Padro ou comportamento

conjunto dos colaboradores e atividades de gesto geral. responsabilizar-se resultados. Desenvolver uma carreira em Preservao da autonomia pelos

Autonomia/ independncia

que possa decidir quando, como algo mais importante como e em que trabalhar do que qualquer promoo. na mesma

Obter a estabilidade a longo Permanncia Segurana/estabilidade

prazo e um trabalho estvel e organizao, ou no mesmo previsvel setor ou na mesma

localidade Servio ou dedicao a uma causa Contribuir terceiros para ajudar Ligao a organizaes de solidariedade economia social Procurar grandes desafios, a Trabalho ou organizao que Desafio puro novidade e a variedade proporcione a satisfao ou de

destes objetivos. Equilibrar Integrao e estilo de vida harmoniosa de as forma Trabalho ou organizao que diversas proporcione a satisfao

vertentes da vida Criar Criatividade empreendedora algo de

destes objetivos novo, Envolvimento em trabalho que permite a liberdade de construir um projeto

assumindo riscos

A carreira externa tem trs componentes importantes: a cultura organizacional, as oportunidades de carreira e as opes para o desenvolvimento de carreiras. A cultura organizacional tem um papel decisivo nas carreiras na medida em que influi na forma como o individuo perceciona determinadas ocupaes. Para alm disso, permite que o individuo confronte a sua aspirao de carreira individual com a cultura organizacional dominante.

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas As oportunidades de carreira colocam-se tanto no interior como no exterior da organizao. Um movimento de carreira deve ser realizado no momento mais adequado da carreira e da vida pessoal do individuo, procurando uma adequao entre o seu estdio de carreira e as oportunidades organizacionais. Movimentaes de carreira A carreira do individuo num contexto organizacional pode ser analisada segundo trs dimenses. Estas podem corresponder aos movimentos possveis dentro de uma organizao: movimentos horizontais, movimentos verticais e movimentos internos. Os movimentos horizontais Os movimentos verticais Os movimentos internos

assentam em conceitos como implicam uma progresso e, esto assentes em processos a polivalncia e a rotao de mais do que isso, promoo informais de obteno de postos de trabalho. Existem na carreira, assente num influncia alteraes ao nvel do sistema de e poder. A

nveis pertena ou proximidade ao ncleo de poder e influncia da organizao, conduz

contedo e dos processos de hierrquicos; trabalho, sendo,

normalmente, aumentada a complexidade das tarefas e das competncias

normalmente, a movimentos verticais.

necessrias para as realizar;

Modelos de carreiras A literatura apresente a careira tradicional, a carreira ilimitada e a carreira protean. A carreira tradicional aquela carreira que se desenvolve no contexto de uma ou duas organizaes. Por sua vez, a carreira ilimitada consiste na sequncia de oportunidade que transcendem os limites de uma nica organizao (emprego). Por ltimo, a carreira protean a carreira dirigida pelo individuo, no pela organizao, e que pode ser reinventada pelo prprio medida que a pessoa ou o ambiente mudam. As caractersticas da carreira protean para alguns, o modelo de carreira do sculo XXI so: A focalizao no sucesso psicolgico em vez do sucesso vertical; A contnua mudana e contnua aprendizagem; A idade cronolgica no relevante, sendo relevante a antiguidade; A segurana no emprego substituda pelo objetivo da empregabilidade; O novo contrato no consiste num pacto com a organizao, antes num acordo do individuo consigo mesmo;

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas A aprendizagem centra-se na aprendizagem de como aprender (desenvolvimento de autoconhecimento e adaptabilidade); A interao com os outros muito importante; Tradicional Limites Identidade Uma ou duas organizaes Dependente do empregador Protean Mltiplas organizaes Independente empregador Relaes Segurana no emprego Empregabilidade para do

performance e flexibilidade Competncias Medida do sucesso pela/o Especificas organizao Remunerao, estatuto Responsabilidade gesto de carreiras Atitudes-chave Compromisso/ envolvimento Satisfao organizacional no trabalho e pela Organizao promoo, Transferveis Trabalho psicologicamente significativo Individual

compromisso/envolvimento profissional

O Papel dos Recursos Humanos A gesto de recursos humanos poder assumir diferentes alinhamentos na conceo, implementao e manuteno de um sistema de desenvolvimento de carreiras: Um papel mais estratgico; ou um papel que d relevncia formalizao, assumindo-se meramente como gesto administrativa. Neste ltimo caso, imperam as promoes automticas que esto, normalmente, definidas nos contratos coletivos de trabalho, com base na antiguidade do colaborador na empresa. Caso assuma um papel mais estratgico, pretende-se: Alinhas as expetativas dos colaboradores com a estratgia da empresa ao construir planos de carreiras, o departamento de recursos humanos fica mais habilitado a otimizar os recursos humanos de forma a suportar a estratgia da empresa; Desenvolver os colaboradores com vista sua promoo ajuda a desenvolver colaboradores que ficam em linha de sucesso/substituio em caso de sadas da empresa (demisses, reformas); Diminuir os nveis de turnover o interesse da empresa sobre as carreiras individuais dos colaboradores, de acordo com os objetivos especficos de carreira, tendo em vista um maior

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas desenvolvimento/crescimento a nvel profissional, fato que pode aumentar a motivao e melhorar o desempenho nos cargos atuais; Promover a mobilidade interna permite ter uma noo das qualificaes, competncias e potencialidades dos colaboradores, levando a uma distribuio mais estratgica dos indivduos pela empresa; Promover a mobilidade internacional auxilia a identificar ou a preparar a colocao de colaboradores em cargos no estrangeiro. As metodologias Existem um conjunto de atividades ou mtodos em termos de desenvolvimento de carreiras. A sua escolha implica uma deciso a vrios nveis: Quais so os objetivos do desenvolvimento de carreiras da organizao e, a partir da, escolher as intervenes que mais se adequam cultura da organizao; Quais so os objetivos dos colaboradores. As atividades ou mtodos podem variar em abordagem Formal vs. Informal no primeiro caso possvel identificar os centros de desenvolvimento e de workshops em termos de carreira, enquanto no segundo caso, o encorajamento autogesto individual das carreiras; Centralizao vs. Descentralizao de igual forma, encontram-se mtodos como os planos de sucesso que so organizados centralmente, enquanto outros, como coaching so organizados, sobretudo, ao nvel mais local; Perfil dos colaboradores algumas organizaes decidem que os programas de desenvolvimento de carreiras devem aplicar-se a todos os colaboradores enquanto outras escolhem apenas um segmento deste grupo, caso dos quadros superiores ou dos colaboradores com um vnculo efetivo organizao. Centros de Planos de Sucesso Aconselhamento e Coaching Mentoring avaliao e centros de desenvolvimento Plano de desenvolvimento pessoal

A Implementao de um Sistema de Desenvolvimento de Carreiras Importa ainda apresentar algumas ideias sobre a implementao de um sistema de desenvolvimento de carreiras. Este pode ser estruturado em vrias etapas e respetivas atividades. Esta implementao tem 7 etapas 1 Etapa: Diagnstico da situao atual 2Etapa: Estabelecimento de objetivos

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas 3Etapa: Escolha das metodologias 4Etapa: Integrao com outras prticas 5Etapa: Plano de ao 6Etapa: Experimentao 7Etapa: Divulgao e implementao Relao entre Desenvolvimento de Carreiras e as outras Prticas de Gesto de Recursos Humanos O desenvolvimento de carreiras deve estar integrado com a poltica de recursos humanos definida pela organizao. Mais precisamente, deve ser concebido de forma a contribuir para o sucesso organizacional (integrao vertical) e suportar outras atividades (integrao horizontal). Caso contrrio, as vrias atividades/prticas podem ser contraditrias e criar obstculos organizao. Vejamos alguns exemplos: Deve existir uma integrao com o planeamento de recursos humanos, tendo em vista delinear uma melhor gesto das competncias: ao nvel do recrutamento interno face a uma possvel promoo, transferncia, reconverso, planos de sucesses, e ao nvel do recrutamento externo pela promoo de opes de mobilidade profissional; Deve existir uma forte ligao prpria gesto de competncias, atravs da definio das competncias potenciais o que permite definir evolues possveis na carreira tendo em conta o itinerrio profissional do colaborador ou pela mudana/reconverso para uma outra carreira, seja esta similar ou no anterior; O desenvolvimento de carreiras deve ter um papel muito importante na definio de planos de formao, tendo em conta as capacidades e aspiraes das pessoas que integram a empresa e sempre considerando as possibilidade de mobilidade profissional, bem como as necessidades presentes e futuras da organizao; A integrao com a avaliao de desempenho deve existir e fundamental, permitindo que, mediante os resultados, exista uma reorientao para os objetivos individuais e organizacionais. Uma anlise de desempenho bem desenhada e gerida torna-se um meio fundamental para a efetivao de um plano de carreira. Anexos retirados do meu trabalho de grupo Planos de Sucesso

O plano de sucesso um plano que diz respeito substituio estratgica dos colaboradores na organizao. Tem como objetivo aproveitar ao mximo o potencial do colaborador

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas colocando-o a desempenhar a funo em que melhor se enquadra. Procura a sustentabilidade das funes. Para executar este mtodo necessrio definir o perfil do cargo, para se encontrar o perfil do colaborador que melhor se adapta ao cargo vago. Esta ocupao feita por motivos de promoo, reforma ou transferncia do anterior ocupante do cargo. As ferramentas utilizadas na Seleo e recrutamento so as, normalmente, utilizadas para a definio do perfil do cargo e a manuteno do mtodo em causa. Para a escolha do ocupante da funo feita o Gestor ir fazer uma avaliao de desempenho do colaborador, obtendo tambm informaes sobre as aspiraes individuais e desta forma recomendar-lhe-, mtodos (ou formaes), como alguns dos que sero em seguida indicados, tendo em vista o desenvolvimento das competncias deste colaborador importante referir que o planeamento de carreira existe, de forma embrionria ou sofistica, na generalidade das empresas (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007). No se encontram empresas na fase inicial a disporem de planos de sucesso, pelo menos para os gestores de topo e altos cargos, este processo desenvolve-se com tempo sendo necessria a identificao e preparao dos sucessores que podem vir a assumir essas responsabilidades. Estes planos pretendem operacionalizar o princpio da prioridade do recrutamento interno, cada vez mais as empresas procuram diminuir custos, os custos associados ao recrutamento e seleo so elevados. A principal vantagem deste plano a viso que proporciona aos colaboradores de elevado potencial. Estes passam a ter uma viso de mdio prazo acerca do seu emprego e oportunidades de desenvolvimento dentro da Empresa, reforando assim o seu compromisso com a mesma. Isto uma forma de assegurar uma melhor taxa de reteno das pessoas chave na organizao (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007). Coaching

O Coaching uma prtica de desenvolvimento pessoa e profissional, trata-se de uma ao sistematicamente programa para provocar mudanas vlidas nas pessoas, com um grau de permanncia. Essas mudanas incidem nos conhecimentos, na compreenso, nas competncias, nos desempenhos, e na qualidade de vida e bem-estar. Estas aes so preparadas por profissionais que t, algum tipo de reconhecimento ou certificao (Pereira, 2007). O aconselhamento Coaching, como o prprio nome indica um mtodo que fornece ao Conselheiro, neste caso um gestor ou especialista em recursos humanos as ferramentas necessrias para auxiliar o colaborador na identificao e explorao das suas opes de

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas carreira, ajudando-os a seleciona-las de forma prudente, esta prtica parte do principio que o colaborador tem todos os recursos que precisa para gerir a sua carreira, neste caso o seu papel ajuda-lo a atingir os seu objetivos num espao de tempo determinado que vai dos trs aos seis meses, no dizendo-lhe o que tem que fazer mas trabalhando juntos para acelerar o pensamento de como fazer e quais as alternativas possveis. Neste processo interagem dois lados o coachee e o coach. O principal objetivo desenvolver o potencial intrnseco do coachee de forma a melhorar o seu desempenho e contribuir para o desenvolvimento daqueles que com ele interagem. Este processo de aprendizagem comea numa aprendizagem individual e passa para uma aprendizagem coletiva, esta aprendizagem traz um valor ilimitado para a empresa a longo prazo, transportando flexibilidade e desenvolvimento pessoal aos colaboradores. Em suma o Coaching uma metodologia que troca uma cultura de poder sobre as pessoas por outra onde se desencadeia o poder dentro das pessoas (Pereira, 2007). Proporciona um veculo que conduz ocorrncia do aprendizado organizacional e busca ativa dos interesses legtimos de todos. Mencionando o caso prtico de Korn Ferry o Coaching foi uma experincia marcante na vida organizacional, que permitiu aos colaboradores evolurem a nvel pessoal e na atividade profissional (Chiuzi, 2009).

Mentoring

Ao contrrio do Coaching onde no existe uma indicao direta do caminho a seguir, o mentoring um processo que consiste na indicao de o que fazer, isto , consiste num ensino mais pratico dado normalmente pelo colaborador mais antigo na empresa que vai mostrar ao novo colaborador a melhor o que este deve fazer no desempenho das suas funes para obter melhores resultados. A metodologia do mentoring pode ser associada a um processo de discipulado, em que um Mestre transmite conhecimentos aos seus discpulos, desde a Antiguidade assiste-se a este estilo de ensino. A origem do conceito de mentoring, vem do nome de um personagem homrico o Mentor. Na sua obra-prima Odisseia, Homero criou uma personagem que cuidava do palcio e famlia de Odisseu, este homem chamava-se Mentor. O mentoring concebe uma relao entre protetor e protegido. Um vnculo prolongado no qual o protegido usa as suas potencialidades graas proteo e ajuda de um mentor/protetor (Chiavenato, 2002) Muitas empresas de consultoria utilizam o mentoring na preparao e no monitoramento dos seus consultores iniciantes. Uma das principais vantagens desta

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas metodologia so o fato da liderana envolver-se na criao continua de talentos e na construo sem fim de competncias para a organizao (Chiavenato, 2002). Diferentemente do Coaching, o processo de mentoring no tem um prazo estipulado, terminado quando o colaborador mais novo apreende a sua funo e j no mostra necessidade de suporte pessoal.

Centros de avaliao e centros de desenvolvimento

uma metodologia de avaliao de competncias que recria situaes profissionais de modo a criar analogias com situaes tpicas com que os avaliados so confrontados no desempenho da funo (Ceitil, 2006). O termo assessment center em portugus centro de avaliao diz respeito, no a um espao, mas a uma ferramenta que tem como objetivo a realizao de um conjunto de exerccios prticos para avaliar as caractersticas pessoais dos indivduos normalmente utilizado na Seleo e recrutamento. Estes exerccios combinados com teste psicomtricos e entrevistas so utilizados para a avaliao de competncias e neste sentido que o Assessment Center culmina com o Developement Center. Numa perspetiva de desenvolvimento de carreira o centro de desenvolvimento vai utilizar as competncias diagnosticadas no centro de avaliao e criar planos para o desenvolvimento pessoal dos colaboradores, descobrindo assim as suas foras e fraquezas para a criao de tcnicas para o seu desenvolvimento. A metodologia dos centros de desenvolvimento foca-se na identificao de potencial e no desenvolvimento de competncias, costuma ser aplicada por organizaes que pretendem identificar necessidades de formao. Assiste-se neste caso a um plano de formao interligado com os objetivos estratgicos da empresa, explorando as necessidades individuais de reforo de competncias e dando uma resposta ao plano de carreiras da organizao (Ceitil, 2006). Adequao e evoluo so conceitos chave para ilustrar esta metodologia, a gesto de recursos humanos procura alinhar e desenvolver as competncias dos colaboradores com as necessidades da organizao, proporcionando um clima de desenvolvimento e aprendizagens continuas para responder s crescentes necessidades da organizao.

Planos de desenvolvimento pessoal

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas Este plano, normalmente utilizado nos development centers ou no processo de avaliao de desempenho, um plano que consiste no desenvolvimento competncias e conhecimentos do colaborador com base nas suas necessidades, interesses e aspiraes. Este tem de responder a preguntas que o faro refletir sobre as suas perspetivas de desenvolvimento a curto medio e longo prazo.

Os principais objetivos do desenvolvimento passam por facilitar o conhecimento do colaborador e dos seus interesses, por parte da empresa e do prprio colaborador; melhorar o conhecimento do sobre as opes e a carreira do colaborador e se elabore um plano mais concreto da sua ao; desenvolver as competncias pessoais e a realizao de uma gesto do mercado interno de acordo com as necessidades da organizao e com a sua cultura.

Vantagens da Gesto de Carreiras

A gesto de carreiras traz vrias vantagens s organizaes. O desenvolvimento pessoal dos colaboradores gera motivao intrnseca, a noo de que podem progredir na carreira e de que os seus potenciais so utilizados ao mximo motiva os colaboradores intrinsecamente, sentido prazer naquilo que fazem. tambm uma oportunidade para a cooperao entre os departamentos e de responsabilizao, da chefia e dos colaboradores, pela sua carreira. Peter Drucker comparou as empresas a orquestras sinfnicas. Esta metfora torna-se pertinente na elaborao deste trabalho, uma vez que de forma sucinta permite relacionar vrios temas da matria abordada em aula, estabelecendo uma ponte entre teoria e prticas no interior da organizao. A sinfonia da mudana guia cada instrumento, cada maestro, cada msico a encaixar os seus talentos para produzir um som de qualidade superior, a mudana organizacional, criada pelos lderes, colaboradores e ferramentas associadas no funcionamento do projeto. A excelncia e a qualidade so trunfos essenciais numa organizao competitiva. Competncia tcnica, motivao intrnseca e capacidade de trabalho em grupo so alguns dos fatores necessrios para adquirir estes trunfos, estas so tambm as caractersticas utilizadas pelas orquestras sinfnicas para alcanar o sucesso (Martinez, 2008). As orquestras so constitudas por maestros que dirigem os msicos a tocarem as notas num timing certo, cada instrumentista tem tempos especficos para tocar as suas notas, e estas encaixam-se de forma perfeita nas melodias dos outros msicos. Notamos aqui o trabalho em equipa, coordenado por um lder flexvel que tem em ateno a pauta mas abre excees para acrscimos criativos no decorrer de um concerto.

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas O mesmo nas organizaes, compostas por departamentos com lderes individuais, tm prazos especficos para desempenhar o trabalho que os leva a alcanar objetivos que permitem organizao gerar o produto ou servio final. O trabalho em equipa essencial, para uma organizao funcionar no tempo adequado, esta caracterstica foi um dos impactos produzidos pela ferramenta nesta organizao. O talento individual ou o chamado so importantes no contexto organizacional, mas torna-se necessrio afin-los no mesmo objetivo. O msico no produz a msica inteira, mas sim uma parte, nenhum colaborador ou departamento especfico criam o resultado final do projeto, todos juntos em equipa produzem o valor acrescentado, o servio de qualidade que contribui para o alcance das transformaes sociais. Outra lio que se pode retirar desta metfora o facto de entendermos que os nmeros no so importantes, este projeto no se destaca pelo seu elevado nmero de colaboradores. Algumas orquestras sinfnicas so compostas por cerca de 30 msicos. O segredo do seu sucesso passa pela colocao ideal dos colaboradores. Colocar as pessoas certas no lugar certo, de forma a estas produzirem mais. Referimos o chamado como uma caracterstica produtora de talento e dedicao no local de trabalho, algo causado por esta ferramenta no ambiente organizacional e que se torna um fator necessrio na composio das orquestras. Qualquer msico ou compositor sente que aquele o seu chamado e talento inato, o talento fundamental, mas quando acompanhado de esforo, dedicao ou paixo por aquilo que fazemos (Faria, 2010). O talento por si s tem que estar alinhado com o chamado, quando isto ocorre o resultado final inquestionvel. A partir destas caractersticas ligadas noo de chamado, todas as tarefas da organizao dotaram-se de qualidade. O trabalho realizado em qualquer rea pode ser comparado ao trabalho de um msico. Este pensa em melhores formas de improvisao no trabalho, maior preciso, afinao, interpretao e melhores instrumentos, a vida profissional dos msicos passa pelo treinamento, aperfeioamento e aprendizagem constantes. A liderana, como os maestros, tem um papel fundamental na conduo dos resultados do grupo de trabalho. A boa relao entre o lder e os colaboradores, caraterizada pela boa comunicao, vontade, espirito participativo e acima de tudo pelo trato pessoal, onde os colaboradores so tratados pelo nome e ouvidos, permite equipa alcanar elevados nveis de produtividade. As orquestras criam sinfonias magnficas no pelos instrumentos, mas pela genialidade dos seus msicos. Todas as caractersticas e comportamentos acima referidos nascem na viso comum, esta permitiu liderana e aos liderados caminharem em direo sua vocao. Nas orquestras a produo musical depende da viso comum, se nos msicos no houver sintonia o som no o

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas mesmo, o feedback do maestro e o treinamento devem ser uma constante. Neste projeto o feedback, a sintonia e a participao traduziram-se na polivalncia dos colaboradores e na flexibilidade funcional da estrutura. O estudo da msica e do funcionamento das orquestras ilustra vrias realidades organizacionais, na aprendizagem de qualquer instrumento musical, o individuo d ateno a pequenos detalhes por longos perodos de tempo, desenvolve o sistema nervoso, o domnio prprio e os reflexos melhora o tempo de reao em relao a imprevistos. No contexto organizacional vrias lies podem ser retiradas destes princpios, o primeiro seria a aprendizagem continua dentro das atividades profissionais, saber mais e melhor, porque nunca ningum sabe tudo. A capacidade de resilincia das organizaes deveria ser desenvolvida, ensinando os colaboradores a adaptarem-se a qualquer situao adversa, podendo ultrapassar obstculos e dar uma resposta rpida ao imprevisto. Pequenos detalhes como a forma de liderar, a criatividade, o planeamento e a disciplina, pensados a longo prazo expandem os resultados individuais e coletivos da organizao. Nesta comparao vrias metodologias aplicadas gesto de carreiras surgem, como o desenvolvimento pessoal, a sucesso dentro da organizao, o mentoring e o Coaching.

Coaching e Mentoring Instrumentos na gesto da carreira

Muitas organizaes no contexto empresarial observam as organizaes como mquinas de fazer dinheiro, as pessoas nesta perspetiva so pensadas como empregados, recursos disposio, nmeros que geram nmeros, concebidos de forma a funcionar de uma forma perfeita sem erros. As mquinas no aprendem (Bilhim J. , 2011) A vantagem competitiva da empresa cria-se atravs da boa gesto dos recursos humanos. Este capital humano traduz-se em pessoas qualificadas que trabalham juntas dentro de uma estrutura organizacional comportando-se conforme a cultura organizacional. Os mtodos de gesto de carreira criam na organizao um clima favorvel aprendizagem continua, criao de conhecimento e realizao pessoal. Este ambiente propicio ao desenvolvimento dos colaboradores e dirigentes. O Coaching e o mentoring so instrumentos estratgicos na criao deste ambiente organizacional repleto de sinfonias positivas como a inovao ou o crescimento. A sua execuo revela-se mais barata e gera resultados imediatos. So investimentos que exigem uma maior dedicao do executivo principal da empresa na criao de mentores e Coaches de forma estratgica e contnua.

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas Esta metodologia contribui para a sustentabilidade da empresa no sentido em potenciar os colaboradores de uma forma constante. Segundo Idalberto Chiavenato (Chiavenato, 2002) existem caractersticas bsicas que uma empresa dever ter, consequente da aplicao destes mtodos: As empresas tero que ser democrticas e participativas, nota-se nestas organizaes um espirito de cooperao e colaborao, h uma autonomia a nvel dos colaboradores, cada um acrescenta as suas qualificaes de forma autnoma no processo produtivo. Esta autonomia dota as organizaes de ordem e desordem. Para alm da estabilidade, ocorrem situaes de adaptabilidade e mudana interna. A gesto do conhecimento o foco primordial, uns dos objetivos do mentoring e Coaching procurar a aplicao rentvel deste conhecimento, graas a mecanismos internos e externos de aprendizagem organizacional. Todas estas caractersticas s so possveis graas ao capital humano envolvido. A Implementao de um Sistema de Desenvolvimento de Carreiras

As organizaes utilizam a ferramenta da implementao dos sistemas de desenvolvimento de carreiras, pois possibilita aos gestores conhecerem a dinmica da empresa. Baseados no manual tcnico da Lidel (Sousa, Duarte, Sanches, & Gomes, 2006)expomos de forma sucinta como se desenrola este processo. O Sistema de desenvolvimento de carreiras um processo de desenvolvimento organizacional, que permite aos gestores planear as carreiras dos colaboradores dentro das organizaes em que se encontram inseridos. A utilizao deste mtodo possibilita aos gestores diagnosticar, compreender e planejar carreiras dos seus colaboradores, deste modo contribuem para o progresso da empresa e realizao pessoal dos seus colaboradores. A conceo de um sistema de carreira relaciona-se com as exigncias e necessidades da organizao, permitindo desta forma ajudar os gestores de recursos humanos a detetar os problemas e ultrapassa-los da melhor maneira. Para implementar um plano de desenvolvimento de carreiras necessrio ter em considerao vrios processos tais como, os fatores humanos, as aspiraes profissionais de cada colaborador para o futuro, o desempenho, motivao e a atribuio de trabalho. Um bom plano para ser eficaz a organizao e os seus colaboradores tem de estar em sintonia. Existem sete etapas de implementao de um sistema de desenvolvimento de carreiras que so, diagnstico da situao atual, estabelecimento de objetivos, escolha das metodologias, integrao com outras prticas, plano de ao, experimentao, e divulgao e implementao.

Resumos do manual prtico da Lidel Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas Na primeira etapa diagnostica-se a realidade organizacional, atravs de uma anlise das funes existentes na empresa. A anlise deve incluir um levantamento das competncias e potencialidades de cada colaborador e as suas respetivas funes. Para gestor de recursos humanos dar continuidade ao seu trabalho necessria ter acesso a um conjunto de informaes, em relao organizao e aos seus colaboradores. A organizao deve ter um plano estratgico onde o gestor possa retirar toda a informao de que precise para exercer melhor o seu trabalho. Esse plano deve conter as competncias dos colaboradores, funes exercidas na empresa, o tipo de estratgia utilizada na empresa, informaes gerais dos colaboradores (gnero, antiguidade, localizao, categoria). Em relao ao trabalhador o gestor tem de ter um porteflio onde contenham os dados pessoais dos colaboradores, registo de formao que o colaborador tenha participado, a sua avaliao de desempenho. O diagnstico inicial permite alertar a organizao para o facto de haver colaboradores perto da idade da reforma que necessitam de ser substitudos. Feita o diagnstico estabelecem-se objetivos para desenvolver as competncia e as capacidades de cada individuo tendo como finalidade o alcance de melhores resultados para fazer face ao mercado externo. A organizao deve escolher qual o mtodo mais eficaz, para aumentar o crescimento da empresa. Para a escolha das metodologias necessrio ter em considerao a dimenso da organizao e os recursos disponveis, pois a utilizao deste mtodo requer custos elevados. Nesta etapa necessrio analisar a adequabilidade do mtodo escolhido em conformidades com as prticas j existentes na organizao. Nesta fase elabora-se de um plano de ao que deve abranger, as metodologias propostas, os resultados esperados, as prioridades dentro da lista de aes, as fases de implementao do Projecto e suporte necessrio para a realizao formao e sistema de recompensa. A etapa da implementao consiste em adaptar um Projeto-piloto dentro da organizao, num espao de tempo para ver a sua aceitabilidade na organizao. Apos a implementao do programa analisa-se os pros e contra, elabora-se um relatrio com os resultados reportando a informao aos recursos humanos. Feita a anlise da implementao do programa o modelo ento implementado na organizao.