Capacitação de Times de Melhoria - Parte 3

CAPACITAÇÃO DE
TIMES DE MELHORIA
*** Parte III ***
AZEVEDO CONSULTORIA E PROJETOS LTDA 1

CONTEÚDO
• C
Conceitos
it de
d qualidade
lid d
• Ferramentas
e a e as da qua
qualidade
dade
• Metodologia de análise e solução
de problemas
• Trabalho em equipe
q p

Metodologia de Análise e
Solução
ç de Problemas
Descrição e aplicação

Objetivo desta Sessão
• A
Apresentar
t uma abordagem
b d
estruturada para análise e solução de
problemas e para implementação de
melhorias de processo
• A
Aplicar
li as fferramentas
t d da qualidade
lid d
adequadas para cada fase da
metodologia

Por quê usar?
• Utili
Utilizar uma d
das metodologias
t d l i d de
análise e solução de problemas
(MASP’s) torna o processo de
melhoria mais eficiente e mais eficaz
• Existem diversas metodologias, e
nestat apresentação
t ã será á focalizada
f li d a
MASP conhecida como 7 Passos (ou
7 Step)

Problemas e OM’s
OM s
• A metodologia
t d l i poded ser aplicada
li d ttanto
t para
resolver um problema (algo que não atende a
especificação) como para concretizar uma
oportunidade de melhoria (fazer de maneira mais
eficiente algo que já funciona bem)
• Nesta apresentação usaremos o termo problema

para designar tanto um problema propriamente
dito como uma OM

Metodologia dos 7 Passos
Definir • Definir o problema
Medir • Medir o impacto do problema
Analisar • Definir a causa raiz
Implementar • Implementar a solução

Verificar • Verificar o resultado
Padronizar • Documentar a solução
Refletir • Refletir sobre o que foi feito

PDCA x 7 Passos
• Definir
Plan • Medir
• Analisar
Do • Implementar
Check • Verificar
A t
Act • Padronizar
P d i
• Refletir

Passo 1: Definir o problema
• Id
Identifique
tifi os problemas
bl ““candidatos”
did t ” a
serem solucionados pelo time de melhoria
• Estabeleça as prioridades relativas para

solução dos problemas
• O problema mais prioritário deve ser aquele

que traz o maior aumento na satisfação
q ç do
cliente ou o melhor resultado financeiro

Estabelecendo prioridades
• U
Uma d das maneiras
i d
de estabelecer
t b l
prioridades é através do método de critérios
de consenso
• Para isto o time define os critérios e seu
peso e, através de discussões em grupo,
define uma pontuação para cada critério
• O resultado é colocado em uma matriz
(próximos slides)) e a p
(p pontuação
ç de cada
problema é calculada, cf. mostrado

Definindo os critérios
• O grupo deve
d d
definir
fi i os critérios
ité i e como
será feita a pontuação
• A escala de pontuação permite em geral 3

ou 5 graus distintos
• Como será escolhido o problema com

maior ppontuação,
ç og
grau 1 deve ser o
menos positivo e o grau 3 ou 5 o mais
p
positivo
Exemplo de critérios
Graus
Critérios 1 2 3 4 5
Impacto da solução na
Satisfação dos Nenhum Baixo Moderado Alto Muito alto
Clientes
Economia anual Até Até

Nenhuma Até R$500 > R$50000
resultante R$5000 R$50000
Custo de Até Até

>R$50000 Até R$500 Nenhum
implementação R$50000 R$5000
Prazo d
P de >T
Três
ê Até ttrês
ê Até um Até d
duas Até uma
implementação meses meses mês semanas semana

Pontuação dos problemas
Critérios e Pesos
Pesos 0 40
0,40 0 25
0,25 0 20
0,,20 0 15
0,15
Satisfação Total
Critérios dos Economia Custo Prazo
Cli t
Clientes
Problema 1 4 2 2 2 2,80
Problema 2 3 3 1 2 2,45
Problema 3 2 2 3 2 2,35
Problema 4 1 4 3 3 2,45

Descrição do problema
• O quêê está
tá errado
d ou não
ã atende
t d as necessidades
id d
dos clientes?
• A descrição do problema deve ser bem clara e

conter de forma explícita:
p
– o que acontece
– quando acontece
– onde acontece
• A descrição deve conter ao menos uma estimativa

do impacto do problema em termos de custo

Compare as descrições
• D
Descrição
i ã 1 1: “O índice
í di ded defeitos
d f it na lilinha
h SMT é
excessivo”
• Descrição 2: “O índice de defeitos na inspeção

pós-montagem
p g SMT,, nas últimas 25 semanas,, foi
de 1,68% contra um objetivo de 1%. Com base na
quantidade produzida, isto representa o retrabalho
de pouco mais de 1200 peças adicionais com
defeito, ocasionando um custo não previsto de
cerca de R$2000 (apenas a mãomão-de-obra)
de obra)

Dicas para a descrição
• Nã
Não ddescreva a solução
l ã quando
d ffor d
descrever o
problema
• Não aponte nem procure “culpados”
• Lembre-se que todo processo pode ser melhorado

e que as pessoas que o executam são as que
mais podem contribuir para a melhoria

Escopo e resultados
• D
Defina
fi ttambém
bé os limites
li it d
do que vaii ser ffeito,
it ou
seja, o escopo do trabalho de melhoria. Uma boa
forma de definir o escopo é dizer o que NÃO vai
ser feito.
• Deixe claro também o objetivo que o grupo

pretende atingir solucionando o problema
• Estabeleça uma data para conclusão do trabalho

Finalizando a fase “Definir”
Definir
• Descrição
D i ã ddo problema:
bl
– O índice médio de defeitos na inspeção pós-montagem
SMT,, nas últimas 25 semanas,, foi de 1,68%
, % contra um
objetivo de 1%. Com base na quantidade produzida, isto
representa o retrabalho de pouco mais de 1200 peças
adicionais com defeito,
defeito ocasionando um custo não
previsto de cerca de R$2000 (apenas a mão-de-obra)
• Escopo
– Defeitos detectados na inspeção visual, realizada após a
passagem pelo forno de refusão
• Objetivo
Obj ti
– Reduzir o índice de falhas para 1% ou menos no prazo
de duas semanas

Passo 2: Medir o problema
• C
Colete
l t e organize
i os dados
d d didisponíveis
í i
sobre o problema
• Determine o desempenho atual do

processo e compare-o com os requisitos do
negócio ou do cliente
• O desempenho
p atual é o valor de referência
(baseline) contra o qual será avaliada a
eficácia da solução
ç
Dados disponíveis
• Dados sobre o número de cartões inspecionados,

aqquantidade de defeitos encontrados e a taxa de
falhas nas últimas 25 semanas
• Quebra dos defeitos por tipo e por semana (os

defeitos foram estratificados)
• Estas informações estão disponíveis nos slides

seguintes

Dados disponíveis
Taxa de falhas na inspeção de montagem SMT
2,50%
2 00%
2,00%
Taxa de falhas (p)
1,50%
p
Média
1,00% Objetivo
0,50%
0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Semana

Dados: Taxa de falhas semanal
Semana Testados Defeitos p Semana Testados Defeitos p
1 7783 124 0,015932 14 5451 106 0,019446
2 9157 165 0,018019 15 5240 100 0,019084
3 9802 154 0,015711 16 4270 65 0,015222
4 6793 98 0,014427 17 7407 108 0,014581
5 4795 70 0,014599 18 5702 112 0,019642
6 7843 140 0,01785 19 4248 56 0,013183
7 6696 125 0,018668 20 4652 56 0,012038
8 7000 113 0,016143 21 4624 74 0,016003
9 7965 102 0 012806
0,012806 22 4402 68 0 015448
0,015448
10 7706 150 0,019465 23 4833 102 0,021105
11 5569 110 0,019752 24 6465 99 0,015313
12 7621 154 0 020207
0,020207 25 5590 107 0 019141
0,019141
13 8843 130 0,014701

Folha usada na coleta de dados
08:00 10:00 12:00 14:00 16:00
TOTAL
Defeito __ - – - - –
__/__
10:00 12:00 14:00 16:00 18:00
Curto de solda
Solda em excesso
Sem solda (aberto)
Insuficiência de solda
Má qualidade - solda
Componente danificado
Outros
TOTAL

Dados: Defeitos p
por tipo
p ppor semana
Semana
Defeitos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 SUBT
curto 12 15 13 8 6 13 11 10 8 14 8 12 11 141
em excesso 22 26 24 14 11 25 20 18 16 28 19 23 21 267
Solda aberta 12 15 13 9 5 10 11 10 7 10 10 10 11 133
insuficiente 17 25 22 12 10 21 18 14 15 22 14 23 22 235
má
qualidade 6 8 9 5 5 8 8 7 6 10 8 11 7 98
danificado 8 11 11 8 4 9 7 6 6 9 6 9 8 102
deslocado 22 30 32 20 14 25 26 23 21 28 20 29 22 312
Componente
invertido 11 17 15 10 8 14 11 14 12 15 12 15 13 167
faltando 11 16 14 10 6 14 12 10 9 13 10 19 12 156
Outros defeitos 3 2 1 2 1 1 1 1 2 1 3 3 3 24
TOTAL 124 165 154 98 70 140 125 113 102 150 110 154 130 1635

Dados: Defeitos p
por tipo
p ppor semana
Semana
Defeitos 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 SUBT TOTAL
curto 7 7 4 8 8 5 4 5 6 7 8 9 78 219
em excesso 17 17 10 20 17 8 9 14 11 16 16 16 171 438
Solda aberta 8 9 5 6 9 4 4 5 7 7 7 8 79 212
insuficiente 20 14 9 15 14 7 8 11 11 15 13 15 152 387
má
q alidade
qualidade 6 5 4 5 8 6 5 5 4 8 6 8 70 168
danificado 7 7 3 7 6 4 3 4 4 6 8 7 66 168
deslocado 19 18 16 22 22 11 11 13 11 21 20 23 207 519
Componente
invertido 11 10 7 11 14 5 5 7 6 10 11 9 106 273
faltando 9 10 6 13 12 5 6 8 7 9 9 10 104 260
Outros defeitos 2 3 1 1 2 1 1 2 1 3 1 2 20 44
TOTAL 106 100 65 108 112 56 56 74 68 102 99 107 1053 2688

Finalizando a fase “Medir”
Medir
• Desempenho
D h corrente:
t
– O índice médio de defeitos na inspeção pós-montagem
SMT,, nas últimas 25 semanas,, foi de 1,68%,
, %, com um
mínimo de 1,20% e um máximo de 2,11%
• Informações
I f õ disponíveis
di í i
– Cartões inspecionados por semana
– Quantidade de defeitos por semana
– Defeitos estratificados por tipo por semana

Passo 3: Analisar o problema
• N
Nestet passo é realizada
li d a análise
áli dda causa
raiz, ou seja, aquela cuja eliminação faz
d
desaparecer o problema
bl
• Não adianta tratar os sintomas, é preciso ir

até a origem do problema
• Há algumas
g diretrizes ((idéias e p
práticas))
que auxiliam muito na determinação da
causa raiz
Diretrizes para a análise
• Nã
Não suponha
h que já conhece
h a causa antes
t
de completar a análise; evite idéias pré-
concebidas
bid
• Converse com as pessoas que conhecem

e/ou executam o processo; verifique a
documentação e os registros disponíveis
• Trabalhe de forma organizada, orientando

sua ação
ç com base em fatos e dados
Aplicação das ferramentas
• A
Aplique
li as fferramentas
t apropriadas
i d a cada
d
caso, mas em geral sempre é conveniente
– estratificar os dados
– fazer um gráfico de Pareto dos defeitos
– mapear o processo através de um fluxograma
ou equivalente
– criar
i um di diagrama dde causa e efeito
f it

Gráfico de Pareto

Comentário
• Neste caso o gráfico de Pareto mostra que

as três primeiras categorias respondem por
metade dos defeitos
• Eliminar tais defeitos reduziria a taxa de

f lh para cerca d
falhas de 0
0,84%,
84% atingindo
ti i d o
objetivo do time.

Mapeamento do processo
Quando Mapear o Processo Considere o Que Se Segue:
O que Você Acha Que É

É... O que Realmente é
é... O que Poderia ser...
ser

Níveis de mapeamento
Arquitetura do
Sistema
“SIPOC”
Mapeamento de Alto
Aplique os Conceitos e
Nível
Abordagem Lean para
mapeamento de processo
detalhado
Mapa Detalhado
Entradas/Saídas
D d /F
Dados/Formulários
lá i
/Registros
* *
*
Aplicar as ferramentas de análise (listas de *
verificação,
ifi ã hihistograma,
t etc)
t ) aos d
dados
d
• É conveniente iniciar o mapeamento sem

entrar em muitos detalhes
detalhes, procurando
mostrar o fluxo de materiais e informações
• Um diagrama SIPOC (supplier – inputs –

process – outputs
t t – customer)
t ) pode
d ser útil
como primeira abordagem

SIPOC - Exemplo
MAPS_SIPOC.igx
Supplier(s) Inputs/Req'ts Process Output(s)/Req'ts Customer(s)
Componentes Verificação da Varetas e

em varetas e posição dos bandejas
b d j
bandejas componentest verificadas
ifi d
Pasta de solda
Verificar tipo e correta e no Linha de
Estoque Pasta de Solda
validade prazo de produção
validade
Componentes Montagem dos Feeders

em fitas Feeders montados

SIPOC - Exemplo
Lista de
posição dos
feeders
Printer com
Parâmetros da Programação
programa
printer da printer
carregado
Engenharia
Programa da Programação Insersora

insersora da insersora pprogramada
g Linha de
produção
d ã
Programa do Programação Forno de

forno de do forno de refusão
refusão refusão programado

• A medida que o trabalho progride, aumente

o nivel de detalhes do mapeamento do
processo nas áreas de foco
• Pode ser necessário um fluxograma

d t lh d d
detalhado de alguns
l ((ou ttodos...)
d ) os passos
do processo para determinar a causa raiz

Fluxo: Programação do Reflow
Programação reflow.igx
Início
Líder verifica
documentação
Yes Verifica
Perfil
registros de
definido?
manutenção
No
No 60 Aciona
Forno Yes
minutos? Engenharia
verif?
Yes
No
Aciona
Carrega perfil
Escala para Engenharia
gerência
No 60
minutos
FIM
Fim
Yes

Diagrama de causa e efeito
• Reúna as pessoas que mais conhecem o

processo numa sessão de “brain
brain storm”
storm , na
qual todos poderão contribuir com idéias a
respeito das possíveis causas do problema
• D
Depois
i d
de prontot o di
diagrama, o grupo
deve definir responsabilidades e prazos
para verificação
ifi ã ddos pontos
t llevantados
t d

Diagrama de causa e efeito

Finalizando a fase “Analisar”
Analisar
• U
Uma vez ddeterminadas
t i d as causas raízes,í
estas devem ser estratificadas segundo o
i
impacto
t (alto
( lt / médio
édi / b
baixo)
i ) e o controle
t l
(sob o controle do time / fora do controle do
ti )
time)
• Poucas causas de alto impacto sob o

controle do time provavelmente indicam
que a composição deste foi inadequada

Finalizando a fase “Analisar”
Analisar
IMPACTO
Alto Médio Baixo
Ajuste dos feeders Periodicidade da limpeza Método de limpeza do
Sob o controle
do stencil stencil
do time
Periodicidade das Erros no setup inicial dos
cado
manutenções equipamentos
omponente desloc
Setup dos equipamentos

alterado sem autorização
o controle
e
Dimensões
Di õ Tipo da
Ti d pastat de
d solda
ld Variação
V i ã didimensional
i lddos
componente/pad (projeto (especificado pelo cliente) componentes
da placa)
do time
Temperatura ambiente
Co
Fora do

Passo 4: Implementar as melhorias
• N
Neste
t passo é realizado
li d o planejamento
l j t ea
implementação das soluções /melhorias
• Faça uma nova sessão de “brain storm”, na

qual todos poderão contribuir com idéias
sobre como eliminar as causas raízes
• O time deve chegar

g a um consenso sobre
as soluções / melhorias que serão
implementadas
p e o cronograma
g de trabalho
Comentários
• Evite ao máximo “soluções”
ç do tipo
p
“conscientizar os operadores”, “fornecer
treinamento”, etc
• É claro que isto tem que ser feito, mas não

como solução de um problema
• Operadores adequadamente treinados e

conscientes de suas responsabilidades
constitui um requisito básico, sem o qual a
linha não deveria nem estar funcionando
Comentários
• Evite também adicionar inspeções
p ç a cada
passo do processo; isto apenas transfere a
responsabilidade
p dos operadores
p p
para os
inspetores e pode até piorar os problemas
• Busque melhorias / soluções que tornem o

processo mais robusto, ou seja, capaz de
produzir resultados corretos em uma
ampla gama de situações

Escolha das soluções
• A escolha das melhorias /soluções que serão
implementadas deve ser feita considerando fatores
tais como:
– custo de implementação
– custo operacional
– f ilid d d
facilidade de iimplementação
l t ã
– contribuição para o objetivo do projeto
– abrangência
– apoio da gerência
• As melhorias /soluções podem ser classificadas

como de curto prazo e de longo prazo

Exemplo de critérios
Graus
Critérios 1 2 3 4 5
Custo de Até Até

>R$50000 Até R$500 Nenhum
implementação (C1) R$50000 R$5000
Custo de operação Até Até

>R$50000
$ Até R$500
$ Nenhum
(C2) R$50000 R$5000
Facilidade Muito Muito

Complexa --- Simples
implementação (C3) complexa simples
Contribuição para a
redução de falhas 0 – 5% 5 – 10% 10 – 15% 15 - 20% 20 – 25%
(C4)
Discordam Discordam Concordam

Apoio das gerências Discordam Concordam
em pontos em pontos em
envolvidas (C5) totalmente totalmente
maiores menores princípio

Pontuação das soluções
Critérios e Pesos
Pesos → 0,20 0,20 0,10 0,25 0,25
Soluções ↓ Critérios → TOT

eslocado
C1 C2 C3 C4 C5
Ajustar todos os feeders 2 5 4 4 4 3,80

onente de
Realizar manutenção preventiva

5 2 4 5 2 3,55
semanal aos domingos
Travar setup
p de equipamentos
q p via
Compo
4 5 5 2 5 4 05
4,05
senha
Limpar stencial a cada uma hora 5 3 5 2 3 3,35
Implementar limpeza do stencil por

2 4 4 1 2 2,35
ultra-som

Soluções de curto prazo
• S
Selecione,
l i se aplicável,
li á l 2 ou 3 melhorias
lh i /
soluções de curto prazo
• As soluções de curto prazo, em geral (mas

nem sempre), apenas contém o problema,
evitando que o cliente seja afetado
• Com frequência,
q , adicionam recursos ao
processo, aumentando os custos

Soluções de longo prazo
• S
Selecione,
l i se aplicável,
li á l 1 ou 2 melhorias
lh i
/soluções de longo prazo
• As soluções de longo prazo devem eliminar

o problema de forma definitiva e, em geral
(mas nem sempre), evitar problemas
similares
• Com frequência, requerem investimentos

em hardware e/ou software
Implementação das soluções
• A
Analise
li o risco
i associado
i d à
às melhorias
lh i /
soluções escolhidas – que tipo de problemas
podem
d surgir
i na iimplementação
l t ã e que
consequências podem ter sobre a operação?
• Sempre que possível, faça um teste piloto das

melhorias / soluções
• Estabeleça um plano para implementação,

definindo ações,
ç , responsáveis
p e datas
Passo 5: Verificar a efetividade
• N
Neste
t passo é realizada
li d a verificação
ifi ã d
da
efetividade das soluções / melhorias
i l
implementadas
t d
• Essencialmente, trata-se de coletar e

analisar, por um tempo razoável, dados
referentes ao desempenho do novo
processo e comparar com o desempenho
anterior

Ferramentas
• Al
Algumas ferramentas
f t utilizadas
tili d para
verificar a efetividade das soluções /
melhorias
lh i iimplementadas
l t d são:
ã
– gráficos de Pareto antes e depois
– gráficos
áfi d
de execução
ã
– testes estatísticos

Finalizando a fase “Verificar”
Taxa de falhas na inspeção de montagem SMT (após melhorias)
2,50%
2,00%
has (p)
1,50%
Taxa de falh
p
Média
1,00% Objetivo
0,50%
0,00%
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Semana

Passo 6: Padronizar e controlar
• N
Neste
t passo as melhorias
lh i são ã fformalmente
l t
incorporadas ao processo, através da
criação
i ã d de padrões
dõ d de ttrabalho
b lh e controles
t l
• Padrão de trabalho é a regra que orienta a

execução de uma atividade
• Controle são os métodos utilizados para

p
verificar se os padrões de trabalho estão
sendo cumpridos
p
Padrões de trabalho
• Podem
P d ser, entre
t outros:
t
– diretrizes organizacionais
– procedimentos
– rotinas de trabalho
– normas administrativas
– fluxogramas
– desenhos, esquemas
– planos de gerenciamento do processo
– objetivos de desempenho

Controles
Baseados • Painel de pilotagem / Balanced Scorecard

em • Cartas de controle
• Análise da capacidade do processo
medições
di õ
• Manutenção programada
Verificações • Auditorias de produto e processo
periódicas •
•
Certificação de operadores
Calibração de equipamentos
Baseados • Testes funcionais

em • Testes de confiabilidade
• Inspeção
operações

Avaliando a padronização
• Quando o pprocesso está p
padronizado, a
resposta a estas perguntas é “SIM”:
– Se uma ppessoa chave deixasse a empresa,
p , o novo
processo ainda seria seguido?
– Há documentação ou conhecimento suficiente
para que um novo funcionário possa aprender?
– Há um mecanismo que assegure a disciplina na
execução do processo? ?
– Há um responsável que valoriza realmente o
processo??

Passo 7: Refletir
• N
Neste
t passo o titime d
de melhoria
lh i reflete
fl t
sobre o trabalho realizado:
– Quais foram as lições aprendidas?
– Como poderíamos ter alcançado os
mesmos resultados mais rapidamente e
de forma mais simples?
– Quais foram as maiores dificuldades?
– O que pode ser feito para evitar
problemas semelhantes no futuro?

Resumo
Passo Finalidade Saídas
Problema identificado (impacto, o

1 Definir o problema
quê, onde, quando)
Medir o impacto do
2 Desempenho de referência
problema
3 A li
Analisar a causa raiz
i Li t d
Lista das possíveis
í i causas
Implementar a soluçao / Lista de possíveis melhorias,

4
melhoria soluçao implementada
Informações sobre o
5 Verificar a eficácia
desempenho do novo processo
6 Padronizar e controlar Padrões de trabalho e controles
7 Refletir Aprendizado

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*** Parte III ***

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• Nesta apresentação usaremos o termo problema

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Medir • Medir o impacto do problema

Analisar • Definir a causa raiz

Implementar • Implementar a solução

Padronizar • Documentar a solução

Refletir • Refletir sobre o que foi feito

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• Estabeleça as prioridades relativas para

• O problema mais prioritário deve ser aquele

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• A escala de pontuação permite em geral 3

• Como será escolhido o problema com

Economia anual Até Até

Custo de Até Até

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• A descrição do problema deve ser bem clara e

• A descrição deve conter ao menos uma estimativa

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• Descrição 2: “O índice de defeitos na inspeção

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• Não aponte nem procure “culpados”

• Lembre-se que todo processo pode ser melhorado

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• Deixe claro também o objetivo que o grupo

• Estabeleça uma data para conclusão do trabalho

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• Determine o desempenho atual do

• Dados sobre o número de cartões inspecionados,

• Quebra dos defeitos por tipo e por semana (os

• Estas informações estão disponíveis nos slides

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Sem solda (aberto)

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• Não adianta tratar os sintomas, é preciso ir

• Converse com as pessoas que conhecem

• Trabalhe de forma organizada, orientando

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• Neste caso o gráfico de Pareto mostra que

• Eliminar tais defeitos reduziria a taxa de

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O que Você Acha Que É

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• É conveniente iniciar o mapeamento sem

• Um diagrama SIPOC (supplier – inputs –

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Supplier(s) Inputs/Req'ts Process Output(s)/Req'ts Customer(s)

* Parte III *