CAPTULO 5

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

5.1 Contextualizando
A velocidade em que as informaes esto processando as mudanas organizacionais e socioculturais na atual conjuntura talvez seja mais preocupante que as prprias mudanas do mercado financeiro, pois se impem, a cada momento, novos desafios e aprendizados para as pessoas e para as empresas, os quais precisam ser enfrentados pelo novo mundo corporativo. O processo de mudana no comportamento das pessoas incluindo os valores, princpios, cultura e a prpria formao profissional leva as organizaes a reconstrurem o perfil do profissional coorporativo, onde ele passa de coadjuvante a agente de transformao do ambiente organizacional. O sucesso das organizaes est nas pessoas, no capital intelectual, e em muitas situaes, nos empreendedores que l esto. Essas ideias de que na empresa no h lugar para mais de um empreendedor e que na nossa sociedade no encontramos pessoas criativas e inovadoras esto totalmente equivocadas. Em uma organizao, podem caber tantos empreendedores quanto o nmero de funcionrios que a empresa precisa para seu desenvolvimento. Ou seja, precisamos de pessoas empreendedoras nas nossas organizaes. Neste contexto, o captulo 5 tem por objetivo apresentar a abrangncia do tema empreendedorismo no ambiente corporativo, destacando alguns pontos importantes, como estratgia de gesto e tcnicas de agregar valor ao cliente. Ento, existe empreendedorismo corporativo?

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Figura 1 - Empreendedorismo corporativo Fonte: <www.sxc.hu>.

Ao final deste captulo, esperamos que voc: compreenda o empreendedor no ambiente corporativo; defina o empreendedorismo nas organizaes; saiba definir o empreendedorismo como estratgia de gesto; identifique o empreendedorismo como estratgia de valor agregado ao cliente.

5.2 Conhecendo a teoria

5.2.1 A abrangncia do termo empreendedorismo corporativo
Iniciamos o estudo com a frase do Dolabela: Formar empreendedores, e no somente empresas, razes que levam construo da cultura empreendedora e ao desenvolvimento do arranjo produtivo local. O empreendedor aquele indivduo que vive pensando em inovar e criar, prosperando mudanas, criando novos mtodos para posicionar o seu produto/servio no mercado. algum que imagina, desenvolve e realiza uma viso, alm de ser um indivduo que pode mudar o ambiente no qual est inserido. Mas voc pode estar se perguntando: como tornar a organizao receptiva ao empreendedorismo?

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A organizao a imagem do seu criador, assim importante que o empreendedor se conhea para tornar a empresa receptiva s caractersticas do empreendedorismo. A avaliao das reas de interesse leva a saber como desenvolver a inovao e identificar oportunidades. A organizao precisa aprender a aceitar o empreendedor, e no exclulo do ambiente, pois o perfil de funcionrio empreendedor aquele que geralmente propicia a inovao e as oportunidades empresa e, por outro lado, ele precisa dos recursos da mdia e grande empresa para colocar as suas ideias, tcnicas, inovaes em prtica, ou seja, o perfil funcionrio empreendedor gosta da independncia para poder criar e inovar. E, alm disso, o mercado hoje busca o profissional funcionrio empreendedor, aquele que cria, inova, trabalha em equipe e enxerga a sua atividade profissional como um campo de negcios. O empreendedorismo um processo. Mas afinal, o que inovao?

CONCEITO
A palavra inovar vem do latim e significa renovar, enquanto inovao traduz-se pelo ato de inovar. Coisa introduzida de novo.

No empreendedorismo, a inovao pode ser definida como uma nova ideia, uma nova prtica ou ainda uma nova tcnica a ser desenvolvida na organizao. Alguns autores, como Kotter e Heskett (1994), classificam a inovao em: inovaes administrativas e tcnicas; inovao do trabalho organizacional; inovaes em produtos; inovaes de processos. Para uma empresa ser receptiva ao empreendedorismo, deve ser necessrio o desempenho inovador ou, pelo menos, ter o julgamento de desempenho empreendedor e inovador. Drucker (2002) apresenta trs passos da avaliao do desempenho inovador no ambiente corporativo: 1) O primeiro passo inclui em cada projeto inovador um feedback dos resultados face s expectativas e metas projetadas. O feedback necessrio para todos os projetos ou tentativas de inovaes, principalmente quando se trata de uma nova proposta ou um novo plano, avaliando, principalmente, os indicadores de progressos e resultados.

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2) O prximo passo desenvolver uma reviso sistemtica dos esforos inovadores em conjunto, realizando perguntas que avaliem a administrao empreendedora, como: este desenvolvimento est no caminho certo? Est nos levando a resultados que quereremos implantar nos nossos negcios? Quais estratgias e aes devem receber mais apoio? Alm destas, pode-se acrescentar outras perguntas que a organizao considerar importantes e oportunas ao seu perfil de empreendedorismo. 3) E, por fim, a administrao empreendedora desenvolve a avaliao do desempenho inovador da organizao em relao a seus objetivos, face ao seu desempenho e posio de mercado. O resultado da avaliao vai possibilitar agir com deliberao, baseado em conhecimento, e no em opinio ou achismo. Alm de inovao, o tema liderana tambm tem um significado importante no empreendedorismo coorporativo. Para o processo de inovao se completar com perfeio, necessrio que o empreendedor tenha uma viso da organizao e do gerenciamento, melhor dizendo, uma viso de liderana, que corresponde ao meio para auferir os resultados previstos. Em nossa atual sociedade, criou-se uma ideia distorcida, dbia e pattica referente imagem de ser lder e at mesmo da prpria definio de liderana (OLIVEIRA e MARINHO, 2004). Oliveira e Marinho (2004), em suas colocaes, fazem uma crtica forma como a temtica liderana virou algo comum em todas as empresas e at mesmo na sociedade. Como se liderar correspondesse a uma caracterstica comum e fcil de encontrar no mundo coorporativo. Mas no, corresponde justamente a um perfil difcil de encontrar e de executar, principalmente quando tratamos de organizaes, no sendo uma caracterstica comum a qualquer gestor, mas necessria no empreendedorismo corporativo.
Beck

Figura 2 - Liderana

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Para Hunter (2006), liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalhar entusiasticamente, visando atingir aos objetivos identificados para o bem comum. Liderar est bem longe de ser um exerccio de poder. , antes de tudo, um tremendo exerccio de autoridade, e isso faz toda a diferena. Vamos saber o que poder e autoridade?

CONCEITO
Poder a autoridade de foras ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no fazlo (HUNTER, 2006). Autoridade a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa da sua influncia pessoal (HUNTER, 2006).

Ser lder conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e aes, para atingir objetivos e metas de interesse comum deste grupo, de acordo com uma viso do futuro baseada em um conjunto coerente de ideias e princpios (HEILBORN; LACOMBE, 2007). Liderana um tema amplo de direcionamento e abrangncia do empreendedorismo corporativo. Destaca-se a diferena entre gerenciamento e liderana. Gerenciamento diz respeito a lidar com a complexidade, enquanto liderana, por outro lado, refere-se a lidar com a mudana. Vamos conhecer o que os autores Heilborn e Lacombe (2007) destacam sobre essa diferena no estudo da direo, alinhamento, relacionamentos, qualidades pessoais e resultados.

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GERENCIAMENTO DIREO Planejamento e oramento; manter os olhos nos resultados. Organizao e contratao; direo e controle; criao de barreiras. Foco em objetos produo, venda de bens e servios; baseado no poder da posio; agir como chefe. Mente de especialista; falante; conformidade; viso da organizao.

LIDERANA Criao de viso e estratgia; manter os olhos no horizonte.

ALINHAMENTO

Criao de cultura e valores comuns; ajudar no crescimento de outros; reduo de barreiras.

RELACIONAMENTOS

Foco nas pessoas inspirar e motivar seguidores; baseado em poder pessoal; agir como instrutor ou facilitador.

QUALIDADES PESSOAIS

Ligaes emocionais (corao); mente aberta (conscincia); ouvinte (comunicao); no conformismo (coragem); viso do eu (integridade). Cria mudana, geralmente radical.

RESULTADOS

Mantm a estabilidade.

Quadro1 - Estudo da liderana Fonte: Adaptado de Heilborn e Lacombe (2007).

O empreendedor lder difere dos gerentes e dos empreendedores comuns no ambiente corporativo, sendo uma combinao de funes do empreendedor e do lder. Este profissional geralmente tem expectativas grandes e otimistas em relao performance de suas atividades na organizao e em relao aos seus superiores.

Analisando o empreendedorismo corporativo, podemos dizer que os conceitos fundamentais correspondem a empreendedorismo, inovao e liderana, voltados ao perfil empreendedor dos funcionrios no desenvolvimento de projetos e negcios corporativos, a fim de agregar valor ao cliente e organizao.

No prximo captulo, vamos estudar com mais detalhes a temtica liderana, conhecendo os tipos de liderana e o processo visionrio no perfil do empreendedor.

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5.2.2 O empreendedorismo nas organizaes

A definio de empreendedorismo corresponde a uma rea da administrao que busca entender as oportunidades e ideias para o desenvolvimento de algo novo, que pode ser um novo negcio, novo produto, novo processo e at mesmo novas formas de organizar as tecnologias e ferramentas existentes. Assim, pergunto: podemos encontrar empreendedores dentro de organizaes como hospitais, universidades, organizaes militares? Baron e Shane (2007) apresentam alguns exemplos de empreendedores e locais onde encontr-los. Vamos ao estudo? Uma mulher, que gosta de fazer aperitivos para as festas que realiza em sua casa e sempre elogiada pela famlia e amigos, abre uma empresa para fazer e vender esses aperitivos. Um pesquisador universitrio envolvido em pesquisas sobre a bioqumica da vida faz importantes estudos que ultrapassam as fronteiras da sua rea; no entanto, ele no possui o interesse em evidenciar, na prtica, esses estudos e no faz nenhuma tentativa de prtica a esse respeito, mas continua os estudos e a identificao de oportunidades. Aps ser demitido do seu emprego de gerente, um homem, com idade de 50 anos, tem a ideia de processar pneus velhos de uma maneira diferente para desenvolver cercados para jardins. Uma jovem cientista da computao desenvolve um novo software muito melhor do que os disponveis atualmente na sua empresa; ela busca capital para desenvolver e vender o produto. Agora, responda: quais dessas pessoas so empreendedoras? No primeiro momento, voc pode pensar que somente a mulher dos aperitivos e o gerente demitido so empreendedores porque abriram um negcio prprio, mas no, todos os exemplos apresentados correspondem ao empreendedorismo. E por qu? Todos os casos identificaram uma oportunidade ou tiveram uma ideia, mas no necessariamente colocaram em prtica.

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Assim avaliamos o empreendedorismo nas organizaes. O empreendedorismo requer a criao ou o reconhecimento de uma aplicao ou processo novo, que pode assumir diferentes formas para o desenvolvimento, em muitos casos, sendo inovadora a ideia, o produto, o servio, o processo e at mesmo as tecnologias utilizadas. Ou seja, o ato de reconhecer a oportunidade para a criao de algo novo pode acontecer tanto dentro das organizaes j existentes quanto fora delas.

SAIBA QUE
Muitas empresas esto preocupadas em desenvolver o empreendedorismo e comeam a tomar medidas, como a criao de uma rea de inovao e criao, para oferecer um ambiente de gerao de ideias e oportunidades aos seus funcionrios. O objetivo maior corresponde ao pensar no futuro e permanncia da empresa no mercado. Viste o site: <http://www.universia.com.br/materia/materia.jsp?id=6082> e leia o artigo Conhea o empreendedorismo nas empresas.

Muitas empresas j oferecem participao de lucro e at mesmo um valor de bonificao aos funcionrios que apresentam ideias inovadoras. Segundo Baron e Shane (2007), a empresa General Electric (GE), desde 2005, j tem um programa de recompensa de ideias inovadores a seus funcionrios, levando a empresa aumentar o seu nmero de patentes (lanamento de novos produtos e servios) nos Estados Unidos. Vamos conhecer o conceito de patentes?

CONCEITO
Patente o ttulo oficial de privilgio que se d para um inventor que inscreve a sua inveno no rgo de registro da propriedade industrial, do qual emana um direito que lhe permite o monoplio temporrio para a sua explorao. , portanto, uma figura jurdica, um instrumento de garantia da propriedade (PIMENTEL, 1999, p. 87). Conhea a Lei n. 9.279, de 14 de maio de 1996, e saiba mais sobre marcas e patentes.

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O empreendedorismo nas organizaes o motor do desenvolvimento econmico. H mudanas importantes a respeito do empreendedorismo interno, principalmente no que se refere relao de trabalho entre empregado e empregador, aos valores sobre a relao trabalho e emprego, busca em relacionar a carreira profissional com o prazer de estar trabalhando e, por ltimo, ao nmero de empreendedores internos de sucesso apresentados na mdia e revistas, como Voc S/A, Exame e Empreendedorismo, que relatam nmeros expressivos de crescimento das empresas e dos intraempreendedores. Voc sabe o que intraempreendedor?

5.2.3 O intraempreendedor
O termo intraempreendedor corresponde ao empreendedor interno de uma organizao. Remete queles funcionrios que, a partir de uma ideia ou oportunidade identificada, e com a liberdade e apoio da empresa, criam ou desenvolvem um determinado produto, servio, projeto, processo ou at mesmo alguma ferramenta de tecnologia. O funcionrio no precisa deixar a empresa para empreender; ele pode inovar e criar dentro do seu prprio ambiente de Figura 3 - Intraempreendedor Fonte: <www.analiseempresarial.com/blog>. trabalho, alm de no assumir os riscos sozinho do ato de empreender. Na empresa, o intraempreendedor tem a organizao como apoio financeiro, estrutural e psicolgico. Sabemos que as empresas precisam inovar. Um exemplo dessa necessidade pode ser notado no resultado de grandes companhias de aviao e fabricantes de avies e outras empresas de segmentos diferenciados que se originaram de outros empreendimentos. Voc conhece o caso da empresa de aviao Gol?

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CURIOSIDADE
Existe uma histria muito interessante sobre um dos filhos do grupo mineiro urea, um dos maiores grupos de transporte de passageiros do Brasil. Constantino de Oliveira Junior, presidente da empresa Gol, conta que a sua histria de empreendedorismo nasceu quando trabalhava com o seu pai como funcionrio da transportadora. Envolvido no segmento de transporte e sempre atento ao mercado de automobilismo, motivado pelo seu pai, comeou a acompanhar o mercado de aviao e l identificou uma grande oportunidade de negcio. Visite o site da revista HSM Management e conhea mais sobre essa histria: <http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/documentos/000/061/ 0000061497.pdf>

Drucker (2002), em seu livro Inovao e esprito empreendedor, afirma que o que leva uma empresa a desenvolver e estimular o intraempreendedorismo no o porte ou a atividade fim do seu negcio, mas a cultura e, especialmente, a atividade em andamento bem sucedida. Ou seja, a empresa deve ser receptiva inovao e predisposta a ver a mudana como uma oportunidade, e no como uma ameaa. Diretrizes e prticas so necessrias para criar o clima empreendedor dentro da organizao. Pinchot (1989), o papa do intraempreendedorismo, descreve em seus livros que o empreendedor interno (intraempreendedor) a pessoa que vai levar a inovao para dentro das empresas, sendo o integrador que combina os talentos tcnicos e os elementos de marketing, estabelecendo novos produtos, processos e servios. Os intraempreendedores so todos aqueles sonhadores que assumem a responsabilidade de inovao e criao dentro de uma organizao, e transformam uma ideia em resultados financeiros. Vamos conhecer o quadro que Pinchot (1989) apresenta sobre as principais diferenas entre o empreendedor e o intraempreendedor.

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EMPREENDEDOR O capital utilizado no negcio prprio. Cria toda a estrutura operacional. Tem maior poder de aes sobre a empresa, especificamente a estrutura. Fracasso parcial significa perda de dinheiro investido. Fracasso total significa falncia do negcio.

INTRAEMPREENDEDOR O capital utilizado da empresa. Usa a estrutura operacional da empresa. Maior dependncia das caractersticas da cultura organizacional da empresa. Fracasso parcial significa apenas erro e realinhamento do projeto. Fracasso total significa trmino do projeto e, no mximo, a sua demisso. Reporta-se a um ou mais chefes. A equipe j est estruturada e ele precisa se adaptar quela equipe. Salrio? Lquido e certo.

Ele chefe, responsvel pela empresa. Monta sua prpria equipe.

Salrio? Depende.

Quadro 2 - Diferena entre empreendedor e intraempreendedor Fonte: adaptado de Pinchot (1989).

Avaliando as diferenas apresentadas por Pinchot, podemos identificar que realmente h uma diferena entre o empreendedor e o intraempreendedor. O empreendedor depende somente da sua criao e oportunidades por ele construdas, j o intraempreendedor depende das condies oferecidas por terceiros para inovar, criar e desenvolver novas ideias, produtos, servios, processos e outras tecnologias. Voc j conhece os 10 mandamentos do intraempreendedor? Vamos conhecer as recomendaes apresentadas por Pinchot (1989): v para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido; evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho; execute qualquer tarefa necessria a fazer seu projeto funcionar, principalmente aquelas relacionadas ao seu trabalho; busque pessoas para ajud-lo na sua realizao; siga sua intuio a respeito das pessoas que escolher para trabalhar; trabalhe de forma clandestina o mximo que puder a publicidade aciona o mecanismo de imunidade da corporao; nunca aposte em uma corrida, a menos que esteja correndo nela; lembre-se de que mais fcil pedir perdo do que pedir permisso; seja leal s suas metas, mas realista quanto s maneiras de alcan-las; honre seus patrocinadores.

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A evoluo das escolas e modelos de administrao implica no estudo do empreendedorismo sobre os vrios elementos que compem um empreendedor, entre os quais, o intraempreendedor, ou seja, o funcionrio interno que propicia a inovao e a criao no ambiente organizacional. Assim, surge a pergunta: como incentivar o intraempreendedorismo nos funcionrios de uma empresa? Para que essa mudana ocorra na organizao, necessrio uma gesto de liderana, uma liderana que liberte os funcionrios para que eles possam criar e tambm errar, porque errar tambm leva a novas ideias e oportunidades. Assim, verificamos que liderar e empreender so aes que nos levam a lidar com a mudana e a inovao, e esse deve ser o perfil da empresa que pensa em incentivar o intraempreendedorismo em seus funcionrios, exigindo do lder postura diferenciada perante a sua equipe. Afinal, precisa-se de um lder estratgico, e no somente um gerente.

EXPLORANDO
Uma reportagem sobre intraempreendedorismo do Jornal Gazeta do Povo apresenta as principais caractersticas para voc mudar e inovar dentro da empresa. A reportagem tambm apresenta um caso da indstria Metalesp, empresa de 150 funcionrios instalada em Rio Branco do Sul, regio metropolitana de Curitiba. Visite o site do Jornal e conhea a reportagem na ntegra: <http://www.gazetadopovo.com.br/economia/conteudo. phtml?tl=1&id=774967&tit=Vale-a-pena-mudar-e-inovar-dentroda-propria-empresa>

Vamos conhecer os seis pontos fundamentais para se tornar um intraempreendedor. Segundo Pinchot (1989), preciso: encontrar algo em que voc realmente acredite, que esteja alinhado com seus valores e que voc queira empreender; fazer um plano de negcio para ajud-lo a transformar sua ideia em realidade;

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tirar suas dvidas com outros empreendedores; estar pronto para fazer qualquer trabalho necessrio para sua ideia dar certo e consiguir coloc-la em prtica; montar uma equipe. Voc precisa vender bem sua ideia para deix-la clara e entusiasmada. E no esquea: precisamos ouvir as ideias dos outros; encontrar algum para apadrinhar sua ideia, para lhe dar suporte e at mesmo proteg-lo. Geralmente, essa pessoa no seu chefe, ela pode estar em outro local da empresa.

5.2.4 O empreendedor corporativo

O empreendedorismo corporativo tem por objetivo introduzir os conceitos de empreendedorismo e da inovao na organizao, propiciando, dessa forma, o desenvolvimento de caractersticas empreendedoras nos funcionrios, executivos, gerentes e lderes na criao de negcios corporativos. Como o empreendedor corporativo pode tornar a organizao receptiva inovao, alcan-la e trabalhar para ela? Iniciamos esse tpico com uma boa pergunta, no? Sim, esse tipo de pergunta costuma ser realizado dia a dia pelos empreendedores corporativos, aqueles que tambm chamamos de lderes estratgicos e que possuem como objetivo influenciar funcionrios a tomar, voluntariamente, decises que ajudem a organizao no alcance de seus resultados. O empreendedor corporativo enfatiza o comportamento tico e decises baseadas em valores de seus funcionrios, formulam estratgias para impacto imediato e manuteno de metas em longo prazo, pensando na sobrevivncia e crescimento da empresa. Utilizam o uso de conhecimento tcito e explcito em relao ao indivduo e organizao na qual esto inseridos. Voc sabe o que conhecimento tcito e explcito? Vamos conhecer os conceitos?

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CONCEITO
Nonaka e Takeuchi (1997) classificaram dois tipos de conhecimentos o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. O conhecimento explcito aquele formal e sistemtico, expresso por nmeros e palavras, comunicado e compartilhado em dados, informaes e modelos. Esse tipo de conhecimento transmitido em textos, livros, apostilas e por computadores. J o conhecimento tcito pessoal e complexo, oriundo da experincia e tem uma dimenso contextual. Esse conhecimento construdo por vivncias e vai sendo interiorizado pelo indivduo perante as suas experincias, estudos e troca de informaes desenvolvidas durante a sua caminhada pessoal e profissional.

O estudo do conhecimento tcito e explcito importante para o empreendedor corporativo, pois gerenciar lidar com a complexidade, o que exige do empreendedor posturas diferenciadas, em razo das diferentes situaes e perfis dos funcionrios. Segundo Bernardi (2003, p. 133), as caractersticas genricas de um gerente constituem diferenciais, e, simultaneamente, so complementares personalidade tpica do empreendedor, tais como: objetividade; sociabilidade; cooperatividade e ateno; capacidade de ouvir; persuaso; capacidade de viabilizao e hbito de leitura; controle emocional mais acentuado; envolvimento dos subordinados nas decises; delegao de atividades que envolvam concentrao e rotinas; menor ateno aos detalhes; comportamentos racionais.

processos

tcnicos,

As caractersticas separadas ou em conjunto, aliadas cultura organizacional de um ambiente empresarial e ao estudo da liderana, que j comentamos nesse captulo, alm dos fatores econmicos, sociais,

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ambientais, polticos e tecnolgicos, complementam o perfil de um empreendedor coorporativo. A habilidade do empreendedor corporativo inclui, tambm, a capacidade de negociar e operacionalizar estratgias entre todos os atores interessados no negcio, como o cliente externo, fornecedores, concorrentes, comunidade, organizaes de fomento, entre outros que podem ser inseridos de acordo com a situao em anlise, a fim de manter relaes bem sucedidas. O empreendedor corporativo visto como aquele lder ou gestor que busca a melhor combinao de resultados para a empresa que administra, propiciando uma linha produtiva em melhores condies de negociao ao mercado e empresa, ou seja, um indivduo capaz de transformar conceitos em modelo de negcios lucrativos com valor agregado. Para a organizao em atividade, seja de produtos ou servios, o termo administrao empreendedora o principal fator estratgico para o sucesso da empresa. O empreendedor estratgico ou empreendedor corporativo costuma ter expectativas otimistas em relao performance de seus superiores, parceiros, subordinados e dele prprio, sendo a autonomia a chave desse sucesso. O empreendedorismo corporativo pode ser desenvolvido em organizaes de mdio e grande porte, por meio de treinamentos, dinmicas, palestras, seminrios, workshops e consultorias. Este tipo de empreendedorismo vem tendo uma grande repercusso nas organizaes, sobretudo naquelas que j introduziram a inovao ao seu posicionamento estratgico, considerando as aes empreendedoras o caminho para o desenvolvimento de indivduos orientados a mudanas. Vamos conhecer corporativo: algumas

Figura 4 - Empreendedor corporativo Fonte: <www.gettyimages.com>.

diretrizes

para

empreendedorismo

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aspectos tcnicos do negcio em estudo; escolaridade; experincia empresarial; formao complementar em criatividade, inovao, tecnologia, empreendedorismo e outras importantes ao segmento; vivncia de situaes novas.

5.2.5 O empreendedorismo como estratgia de gesto

Uma estratgia que no fale explicitamente sobre os clientes e o ambiente competitivo certamente no conseguir gerar e manter um nvel adequado de conhecimento da concorrncia e do cliente na empresa, principalmente quanto aos detalhes importantes, onde o verdadeiro trabalho realizado repensando na forma de gerenciar, ou seja, a estratgia de marketing de relacionamento na gesto (McKENNA, 1994). s vezes, o empreendedor concentra-se em como desenvolver ou realizar o seu produto/servio da melhor forma, perguntando-se sobre qual estratgia adotar para conseguir o objetivo e resultado proposto. Com certeza, essa no uma pergunta fcil de responder e nem mesmo difcil de aparecer no dia-adia do empreendedor, mas as caractersticas do empreendedorismo precisam ser o caminho correto e promissor para atender o cliente. E qual ser esse caminho?

Figura 5 - Estratgia Fonte: <http//mundosebrae.les.wordpress.com>.

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Vejamos se voc concorda com a minha afirmao: o cliente a principal razo da existncia de um empreendimento e, por consequncia, do sucesso do negcio. Espero que sim, pois essencial que o empreendedor se aproxime dos seus clientes. Empresas orientadas para o cliente visam a alcanar objetivos desenvolvendo valor superior para o cliente. Os princpios que levam a tal afirmao correspondem ao foco na necessidade e desejo do cliente, foco no negcio, conhecimento do mercado, conhecimento do produto ou servio que ser ofertado, bem como uma linha de servio e atendimento muito bem planejados. Assim, o caminho para o empreendedorismo como estratgia de gesto est no estudo de mercado, mais especificamente na pesquisa de mercado, que, segundo Mattar (2001, p. 15), corresponde investigao sistemtica, controlada, emprica e crtica de dados com o objetivo de descobrir e (ou) descrever fatos e (ou) de verificar a existncia de relaes presumidas entre fatos (ou variveis) referentes ao marketing de bens, servios e ideias, e ao marketing como rea de conhecimento. O estudo de mercado, geralmente, uma questo complicada para os gestores. Por outro lado, os gestores precisam de informaes do mercado para tomar decises antes de iniciar o seu negcio e tambm durante o desenvolvimento do negcio, como o objetivo de estar sempre atualizado e conhecer o mercado. Alm disso, pesquisas sobre casos de sucesso relatam que empresas em constante estudo de mercado so melhor sucedidas do que aquelas que no focam no estudo de mercado. As informaes essenciais do seu futuro negcio podem ser coletadas por meio de pesquisas, mapeamentos por regio e discusso de grupo. Ter o empreendedorismo como estratgia de gesto significa se aproximar dos clientes e falar a sua lngua para identificar suas necessidades e desejos, saber quais fatores so considerados na tomada de deciso e por que so considerados, alm da importncia de tambm conhecer as estratgias adotadas pelos concorrentes. So perguntas importantes para empresas orientadas ao cliente, segundo Malheiros, Ferla e Cunha (2005): Quem so os meus clientes? O que esses clientes esperam do meu produto ou servio? Que preos esto dispostos a pagar? Que nveis de qualidade eles exigem?

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SAIBA QUE
Essas e outras perguntas que o empreendedor deve identificar oportunas ao seu negcio e realizar sempre antes de definir uma estratgia de gesto. Os empreendedores precisam reunir vrios tipos de informaes antes de tomar uma deciso.

Antigamente, era possvel observar uma separao entre empreendedores e gestores, e esta distino definia tambm papis diferenciados no ato de administrar uma organizao. Hoje, espera-se que o empreendedorismo seja uma estratgia de gesto para profissionais liberais ou gestores, aes que efetivamente possam ser traduzidas em novos produtos, servios, projetos, processos e atividades que, principalmente, gerem resultados positivos.

5.2.6 O empreendedorismo como estratgia de agregar valor ao cliente

Voc sabia que manter um cliente custa cinco vezes menos do que conquistar um cliente novo? Esse dado j justifica o porqu da ateno especial ao cliente. Alm dessa informao, Malheiros, Ferla e Cunha (2005) tambm apresentam outras razes para estabelecer um bom relacionamento com o cliente: Quanto mais os clientes o conhecerem, mais compraro de voc. Quanto melhor voc conhecer os seus clientes, melhor poder atend-los. Clientes satisfeitos costumam fazer propaganda boca a boca positiva. Para uma empresa sobreviver ao mercado competitivo que vivenciamos hoje, indispensvel o estudo do marketing, ou seja, impossvel no se aproximar do cliente. E o empreendedorismo pode justamente estabelecer esse lao com o cliente, propiciando um vnculo positivo e derrubando barreiras que, em muitas situaes de relacionamento, so criadas. O empreendedorismo como estratgia de agregar valor ao cliente, nos ltimos anos, se tornou muito mais do que uma forma de administrar um

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negcio; tornou-se a receita de sucesso de muitos empreendimentos que vm inovando em suas aes de marketing, ao propiciar um relacionamento de longo prazo com seus clientes. Mas vamos conhecer o conceito de marketing para melhor entender as estratgias de agregar valor ao cliente?

CONCEITO
Definimos marketing simplesmente como a inteno de entender e atender o cliente... mercado... empresas... Marketing corresponde s atividades de uma organizao, voltada para a busca e realizao de trocas com seu meio ambiente, visando alcanar os seus objetivos e resultados (RICHERS, 2000). Na viso de Kotler (2000), marketing o conjunto de atividades humanas que tem por objetivo facilitar e consumar relaes de troca.

Hoje, para uma empresa construir e firmar o seu espao de mercado, precisa desenvolver uma identificao de imagem e credibilidade com seus clientes, por meio dos seus produtos e servios. E para isso, necessrio a mudana comportamental dos gestores, adotando o empreendedorismo como estratgia de agregar valor ao cliente. Desse modo, atuar na empresa o profissional que aborda os problemas de forma criativa e que sabe bem a necessidade do cliente e momento do mercado. Com essa nova mudana de mercado, o marketing de relacionamento, assim como o empreendedorismo, passou a ser o diferencial de cada organizao perante o seu concorrente e tambm a estratgia principal para garantir a sobrevivncia e o sucesso do seu produto ou servio, alm de maximizar a reteno dos clientes. Marketing de relacionamento corresponde ao entender para atender, ou seja, preciso conhecer muito bem o cliente, o concorrente, o produto e o mercado para conseguir atender as suas necessidades e desejos. O marketing de relacionamento enfatiza a necessidade de um relacionamento em longo prazo com o mercado, em detrimento das prticas de transaes com objetivos de curto prazo, buscando a fidelizao dos clientes (GORDON, 2002).

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Para muitos autores (MCKENNA, 1993; KOTLER, 2005, dentre outros), o sucesso do relacionamento corresponde a alguns quesitos: compreender as necessidades dos clientes; tratar os clientes como parceiros; assegurar que os funcionrios satisfaam as necessidades dos consumidores; prover os consumidores com a melhor qualidade possvel relativa s necessidades individuais. A prtica do empreendedorismo como estratgia de agregar valor ao cliente ocorre em organizaes que estimulam e incentivam o intraempreendedorismo com seus funcionrios. Os funcionrios se tornam parceiros da empresa, tendo a autonomia para realizar o estudo de mercado e, principalmente, a liberdade para conhecer o seu cliente. A empresa precisa investir em capacitao dos seus colaboradores em reas como marketing, finanas, estratgias, relacionamento com os clientes, trabalho em equipe e, sobretudo, estimular o compartilhamento do conhecimento entre a equipe, uma forma de inovao e troca de experincias. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), em seus livros sobre estratgia, destacam a importncia do empreendedorismo para as empresas do futuro, caracterizando como uma escola de pensamento, pois o empreendedor tem pensamentos, atitudes e comportamentos proativos quanto sua responsabilidade em relao viso de futuro de sua organizao.

SAIBA QUE
As organizaes que aplicam o empreendedorismo como estratgia de agregar valor aos clientes se caracterizam como empresas de aprendizagem, uma vez que favorecem o relacionamento empresa e cliente. Agregar valor no significa realizar promoes ou estratgias que todos j fazem, e sim realizar algo diferente que os outros ainda no desenvolvem. A empresa que pretende diferenciar-se agregando valor precisa, antes de tudo, conhecer o que seus clientes necessitam e, mais do que isso, identificar quais so os atributos dos produtos e servios que, de fato, so determinantes no processo de compra. Leia um artigo interessante sobre o assunto acessando o site do Sebrae. Site: <http://www2.rj.sebrae.com.br/boletim/agregar-valor-mas-como>

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A proposta do empreendedorismo como estratgia de agregar valor ao cliente caracterizada por vrios princpios e pressupostos sobre o cliente. Assim, podemos concluir que esta perspectiva determina que, para alcanar os objetivos de uma organizao, esta deve desenvolver valores superiores para atender os desejos e necessidades de seus clientes. Valor agregado ao cliente concentra-se em compreender os clientes e ambiente no qual est inserido, avaliando o produto/servio, estudo do concorrente, estudo dos fornecedores e distribuidores, estudo das estratgias de relacionamento adotadas e ferramentas utilizadas para posicionamento do produto/servio. Ou seja, corresponde a criar um valor superior para os clientes e, quando apropriado, construir relacionamentos duradouros, chamado de fidelizao ao cliente. Um estudo inteiramente novo que oferece aos profissionais de marketing e aos empreendedores lderes oportunidades para romper limites e criar novos valores para sua empresa e seus clientes.

5.3 Aplicando a teoria na prtica

Vamos analisar um caso que apresenta a forma de um empreendedor gerenciar o seu estabelecimento e, sobretudo a forma como se relaciona com os seus funcionrios. Gostaria que voc analisasse a forma de gerenciar de Roger: se tem algum perfil de empreendedor corporativo, desenvolvendo caractersticas de liderana e inovao junto a sua equipe. Ser que Roger estimula o intraempreendedorismo na sua equipe? Vamos verificar?
O talento gerencial Acho que voc vai achar esta loja um lugar muito agradvel para trabalhar, Susan. Aquilo que no podemos oferecer em termos de salrio compensado por um ambiente de trabalho de cooperao e contentamento. Somos bastante flexveis com o horrio e encorajamos todos a terem atitudes de participao. Eu serei seu supervisor direto e vou tentar interferir o mnimo possvel. Venha comigo, vou lhe apresentar Sharon e Debbie. Elas vo lhe ensinar o trabalho. Roger estava satisfeito com a nova funcionria. Susan parecia ser do tipo que ficaria algum tempo, e no os dois ou trs meses de praxe. Ele estava ansioso para que ela comeasse a trabalhar. Susan estava contente por ter encontrado uma boa loja para trabalhar, prxima de sua casa. Roger pareceu sincero e ela achava que tudo ia dar certo.

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Sharon e Debbie foram cordiais, embora um pouco reservadas. Elas lhe ensinaram os procedimentos do caixa e o sistema de controle de estoque. Depois de duas semanas, Susan sentia-se vontade com suas atribuies, porm ainda se sentia um pouco estranha com as outras garotas. Ela descobriu que, embora gostassem da loja e dos clientes, tinham medo do humor de Roger. Alguns dias ele estava timo, em outros era temperamental e muito impulsivo em seu comportamento. O primeiro contato de Susan com a inconstncia de Roger foi na caixa registradora, enquanto fazia um reembolso para um cliente. Quem foi que falou para fazer desse jeito?, falou Roger. Debbie respondeu Susan. Bem, est tudo errado. Debbie no sabe nada. Vou falar com ela; enquanto isso, por favor, pegue aquele papel do cho. Este lugar parece um chiqueiro. Roger pegou bruscamente o recibo e foi diretamente falar com Debbie, dando-lhe uma bronca em frente ao cliente. O resultado desse incidente foi a aceitao de Susan pelas outras garotas. Elas comearam a reclamar juntas do comportamento instvel de seu chefe. Debbie insistia Eu no vou ser tratada assim. Quando ele estiver mal humorado desaparecerei da sua frente, passarei o dia no estoque ou ento direi que estou doente e sairei mais cedo. No demorou muito tempo para Roger perder a pacincia com Debbie e demiti-la. Sua substituta durou menos de duas semanas antes que Roger a mandasse embora em um de seus dias ruins. Sharon e Susan comearam a procurar outros empregos, pois ningum sabia quem era a prxima. Susan no queria sair, mas viver naquela incerteza estava acabando com ela. Texto extrado de: HALLORAN, J. W. Por que os empreendedores falham. So Paulo: Makron Books, 1994.

5.3.1 Resolvendo
O que voc analisou no caso? Neste captulo, podemos observar que o empreendedor corporativo aquele que busca aplicar uma combinao de ferramentas e formas de liderar pessoas, ou seja, a liderana estratgica pressupe a habilidade de influenciar seus subordinados, pares e superiores, propiciando uma linha produtiva em melhores condies de negociao ao mercado e a empresa, um indivduo capaz de transformar conceitos em modelo de negcios lucrativos com valor agregado.

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Agora, avaliando o caso Talento gerencial, podemos notar que Roger no possui as caractersticas que estudamos em todo o captulo, certo? Roger tem um perfil no muito comunicativo, alm de no saber explicar as atividades que a empresa desenvolve, sendo explosivo e rude com a sua equipe de funcionrios. Sobre estimular o intraempreendedorismo na organizao, tambm no corresponde a uma caracterstica de Roger, pois no propicia aos seus funcionrios a liberdade de inovar e mudar; muito pelo contrrio, todos tm medo da sua pessoa e forma de gerenciar, intimidando a equipe na tomada de deciso e estratgias de atendimento ao cliente. Assim, podemos concluir que realmente existe uma diferena entre o gestor e o empreendedor lder. Afinal, Roger no possui a caracterstica de lder e empreendedor estratgico.

5.4 Para saber mais

Estamos chegando ao final do nosso captulo 5 e quero deixar algumas sugestes de livros e filmes para estudo do empreendedorismo coorporativo. Confira!

Livros:
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo na prtica: mitos e verdades do empreendedor de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2008. Um livro indicado para os intraempreendedores que tm vontade de inovar e mudar no seu ambiente de trabalho como funcionrios. Como j descrevemos em outros captulos, um aspecto interessante nessa leitura so os exemplos e tcnicas apresentadas, que correspondem ao perfil do empreendedorismo no Brasil. BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma viso do processo. So Paulo: Thomson, 2007. Esse livro apresenta uma viso do empreendedorismo, tratando das diversas fases que compem o processo de empreender. Um livro de fcil leitura e compreenso, apresentando a teoria e diversos recursos pedaggicos para entendimento dos captulos, alm de diversos relatos de empreendedores sobre o sucesso e percalos na prtica do empreender.

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HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. So Paulo: Sextante, 2006. Um livro que todo administrador e futuro administrador precisa ler. Conta a histria de um famoso empresrio que deixou a carreira brilhante para se tornar monge em um mosteiro beneditino. O personagem central da histria envolve outros personagens e apresenta, de forma clara e agradvel, os princpios da liderana. Voc no pode deixar de ler este livro.

Filmes:
O filme O Diabo veste Prada (2006), dirigido por David Frankel, muito interessante para todos aqueles que trabalham em alguma organizao, pois apresenta o papel de um chefe que tem o comportamento de chefe general ou at mesmo de um diabo. Miranda uma chefe competente, visionria, organizada, detalhista, exigente no que faz, editora de uma revista famosa de moda, comprometida com o seu trabalho e suas ideias, mas no tem uma caracterstica importantssima do empreendedor corporativo: o carisma e o relacionamento da equipe. Por qu? Assista ao filme para saber a resposta. Outro filme interessante para o assunto aqui abordado A batalha de Mary Kay (2002). Conta a ascenso de Mary Kay ao topo da indstria de cosmticos, fazendo venda direta ao consumidor A histria apresenta a ameaa que Mary comea a sofrer perante o seu cargo com Jinger Heath, uma rival que trabalha na Beauty Control e est conquistando o mercado de cosmticos. Esse filme, dirigido por Ed Gernon, trata do empreendedorismo corporativo, de liderana e estratgia, temticas importantes do captulo 5.

5.5 Relembrando
Neste captulo, tratamos do empreendedorismo nas organizaes, destacando o intraempreendedor, o empreendedor corporativo, o empreendedorismo como uma estratgia de gesto e liderana, chamando ateno para a liderana estratgica. Voc conheceu as caractersticas do intraempreendedor e aprendeu como motiv-lo dentro da organizao, bem como conheceu as caractersticas do empreendedorismo como estratgia de agregar valor ao cliente.

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Principais pontos abordados neste captulo: a abrangncia do termo empreendedorismo corporativo; o empreendedorismo nas organizaes; as caractersticas do intraempreendedor; como se tonar um intraempreendedor; o empreendedor corporativo; a inovao e liderana como estratgia de empreendedorismo corporativo; o empreendedorismo como estratgia de agregar valor ao cliente; o marketing de relacionamento e o empreendedorismo.

5.6 Testando os seus conhecimentos

1) O gerente geral do Hospital Corao de Ouro descreveu a um entrevistador o seu estilo de liderana como uma mistura de todos os estilos. Em alguns momentos, sou um ditador, digo aos meus subordinados o que fazer. Em outros, sou um modelo de funo, lidero pelo exemplo. Nesse ambiente, geralmente deixo que as pessoas participem ... Gosto muito da ideia da participao, mas numa situao crtica, automaticamente me torno autocrtico. Este chefe defende a abordagem situacional da liderana. A justificativa correta para defender essa abordagem a seguinte: (Questo retirada do Provo 2000 do Curso de Administrao) a) O lder que tem poder de competncia respeitado porque possui conhecimentos ou certas habilidades nas quais as pessoas acreditam. b) A liderana atravs do poder de referncia e de coero exige fazer com que as tarefas sejam desempenhadas para garantir que a unidade de trabalho ou a organizao atinjam suas metas. c) As caractersticas pessoais definem o poder legtimo de um lder e so consideradas mais importantes que o seu real comportamento na tomada de deciso. d) As caractersticas de personalidade de fato distinguem os lderes eficazes das outras pessoas pelo seu empenho, motivao, integridade, autoconfiana e conhecimento do negcio.

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e) No existem traos e comportamentos universalmente importantes, pois comportamentos eficazes variam de uma situao para outra e o lder deve primeiro analisar a situao e depois decidir o que fazer. 2) O intraempreendedorismo uma caracterstica interna ou externa da organizao? E qual a sua contribuio para a organizao?

Onde encontrar
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma viso do processo. So Paulo: Thomson, 2007. BERNARDI, L. A. Manual de empreendedorismo e gesto: fundamentos, estratgias e dinmicas. So Paulo: Atlas, 2005. DRUCKER, P. F. Inovao e esprito empreendedor: prtica e princpios. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002. GORDON, I. Marketing de relacionamento: estratgias, tcnicas e tecnologias para conquistar clientes e mant-los para sempre. So Paulo: Futura, 2002.

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LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2007. HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. KOTLER, P. Administrao de marketing. 10. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000. ______. KELLER, K. Administrao de marketing. 11. ed. So Paulo: Pearson, 2005. KOTTER, J.; HESKETT, J. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. So Paulo: Makron Books do Brasil, 1994. MALHEIROS, R. de C. da C.; FERLA, L. A.; CUNHA, C. J. C. de A. Viagem ao mundo do empreendedorismo. Florianpolis: Instituto de Estudos Avanados, 2005. MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing. So Paulo: Atlas, 2001. MCKENNA, R. Marketing de relacionamento: estratgias bem-sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1994. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgias: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Campus, 1997. OLIVEIRA, J. F. de; MARINHO, R. M. Liderana: uma questo de competncia. So Paulo: Saraiva, 2004. PIMENTEL, L. O. As funes do direito de patentes. So Paulo: Sntese, 1999. PINCHOT, G. Intrapreneuring: por que voc no precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor. So Paulo: Harbra, 1989. RICHERS, R. Marketing: uma viso brasileira. So Paulo: Negcio Editora, 2000.

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