Inteligência Competitiva

DOI: 10.5433/1981-8920.
2012v17n1p93
INTELIGNCIA COMPETITIVA: metodologias aplicadas em empresas brasileiras

INTELIGENCIA COMPETITIVA: metodologas aplicadas en las empresas brasileas
Frederico Vidigal - frederico.vidigal@fead.br Doutor em Cincia da Informao UFMG (linha de pesquisa: Gesto da Informao e Conhecimento). Professor e coordenador de cursos do Ncleo de Ps-graduao FEAD. Professor do Curso de Administrao nas reas de Estratgia Empresarial, Marketing e Inteligncia Estratgica, programas corporativos e ps-graduao do IBMEC. Mnica Erichsen Nassif - mnassif@eci.ufmg.br Doutora em Cincia da Informao UFMG. Professora do Departamento de Cincia da Informao da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)
RESUMO Introduo: Apresenta um panorama acerca da Inteligncia Competitiva no contexto das organizaes brasileiras. Objetivo: Investiga a existncia de metodologias de Inteligncia Competitiva aplicadas a organizaes nacionais e multinacionais de diferentes segmentos de mercado. Metodologia: Reviso de literatura nacional e internacional envolvendo o status quo da atividade de Inteligncia Competitiva no mundo e cujo contedo foi confrontado com os resultados obtidos em entrevistas realizadas em 13 organizaes nacionais e multinacionais com atuao no Brasil, no perodo de dezembro de 2010 a abril de 2011. Resultados: No artigo foram analisados os diferentes objetivos e experincias de Inteligncia Competitiva em organizaes envolvendo diferentes prticas para a projeo de cenrios, anlise de contedos provenientes de mdias e monitoramento do ambiente geral e setorial das organizaes. A pesquisa apontou ainda as principais fontes e produtos de informao, perfil dos participantes e ferramentas utilizadas para a prtica de Inteligncia Competitiva no ambiente organizacional brasileiro. Concluses: Embora as organizaes adotem metodologias relativamente similares de Inteligncia Competitiva, essa atividade apresenta objetivos distintos, afeitos tanto ao enfoque estratgico, quanto aos enfoques mercadolgico, comercial e de vendas, prevalecendo o primeiro. O aspecto estratgico tambm est refletido nos modelos de subordinao hierrquica dominante das reas de Inteligncia Competitiva. Palavras-chave: Inteligncia Competitiva. Inteligncia de Mercado. Fontes de Informao. Produtos de Informao. Monitorao Ambiental.
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Frederico Vidigal; Mnica Erichsen Nassif Inteligncia competitiva: metodologias aplicadas em empresas brasileiras.
INTRODUO A gesto da informao e a construo do conhecimento nas organizaes tm
transformado o mundo dos negcios e criado vantagens para os empreendedores que a utilizam, pois a diversidade de aspectos do ambiente externo, que necessitam ser monitorados, exige importantes esforos dos lderes, planejadores e tomadores de deciso. Sobre isso, a literatura traz contribuies importantes e clssicas. Entre outras, as de Choo (1998) e Dill (1958) podem ser destacadas. Choo (1998) descreve que a busca de informaes no ambiente se prope a reduzir a incerteza e fato que as mudanas, eventos e tendncias no ambiente continuamente criam sinais e mensagens que devem ser coletados, tratados, organizados, interpretados, disseminados e usados por gerentes e tomadores de deciso. Por sua vez, Dill (1958) sugere que a melhor maneira de analisar o ambiente no simplesmente tentar entend-lo como um conjunto de outros sistemas ou organizaes e, sim v-lo como informao que se torna disponvel para a organizao ou a que a organizao possa ter acesso. A prtica de Inteligncia Competitiva (IC) permite s organizaes desenvolver uma cultura de busca por informaes, que efetivamente subsidiem as suas estratgias. Com base nos aspectos descritos, o presente artigo pretende inicialmente apresentar e discutir modelos de IC aplicados em organizaes nacionais e multinacionais de diferentes segmentos de mercado, a partir dos estudos da tese de doutoramento em Cincia da Informao (VIDIGAL, 2011). Objetiva-se tambm discutir aspectos atinentes gesto estratgica da informao e da inteligncia em organizaes brasileiras e internacionais, a partir da reviso de literatura desenvolvida para a elaborao da referida pesquisa. Como perguntas orientadoras da pesquisa, procurou-se responder que metodologias de Inteligncia Competitiva as organizaes tm utilizado para fazerem uso efetivo de informao estratgica? Como so aplicadas tais informaes estratgicas dentro dos diferentes contextos organizacionais? A atividade de Inteligncia Competitiva, do ponto de vista das organizaes investigadas, de fato uma atividade afeita estratgia organizacional? Como objetivo geral procurou-se Investigar a existncia de modelos de Inteligncia Competitiva aplicados a organizaes nacionais e multinacionais de diferentes segmentos de mercado. Especificamente pretendeu-se: a) analisar, luz da literatura nacional e
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internacional, as metodologias organizacionais de Inteligncia Competitiva; b) desenvolver um quadro terico-referencial abarcando as diferentes experincias de uso de Inteligncia Competitiva em organizaes brasileiras; e c) apresentar diretrizes para as prticas de Inteligncia Competitiva em organizaes. Do ponto de vista metodolgico, a pesquisa se deu em 13 organizaes nacionais e multinacionais com atuao no Brasil, sendo todas elas praticantes de IC. Para o processo de coleta dos dados foi utilizado um roteiro de entrevistas semi-estruturado, no sentido de proceder ao mapeamento de metodologias utilizadas por essas organizaes no que tange IC. A pesquisa se limitou a averiguar aspectos atinentes a trs categorias de anlise. A primeira categoria envolveu o Funcionamento de IC na organizao e explorou subcategorias como: Localizao na hierarquia organizao, centralizao ou descentralizao das atividades. A segunda categoria envolveu as Prticas de IC envolvendo como subcategorias a definio de necessidades de informao, utilizao dos resultados de IC, periodicidade de uso de IC e tcnicas utilizadas em IC. A terceira e ltima categoria explorada foi Capital Humano envolvido em IC, que explorou como subcategorias: Nmero de pessoas, formao e perfil profissional e funes exercidas das equipes intra-organizacionais, ou seja, os profissionais efetivamente envolvidos com a atividade de IC e suas funes, especificamente exercidas. Para a estruturao do artigo, primeiramente apresentado o referencial da pesquisa, que enfoca a gesto estratgica da informao e sua relao com a IC, bem como o cenrio de pesquisa nessa temtica, na perspectiva nacional e internacional. Posteriormente so apresentados os procedimentos metodolgicos que orientaram a pesquisa, seguidos pelos resultados. Ao final do artigo so apresentadas as proposies e concluses acerca dos resultados encontrados.
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A GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO E INTELIGNCIA COMPETITIVA
Vem crescendo de forma gradativa o reconhecimento de que o relacionamento sintonizado entre a organizao e seu ambiente de negcios tem influncia direta no seu
crescimento e desenvolvimento junto ao mercado. Nesse sentido, a interpretao e monitoramento ambiental, abordagem clssica preconizada por Aguilar (1967), demonstra que os gestores dedicam boa parte do tempo atividade de entender o que est ocorrendo com o ambiente externo da organizao. A atividade de monitoramento do ambiente prov suporte ao executivo para definir os objetivos organizacionais, para buscar alternativas que possibilitem atingir esses objetivos, bem como para escolher dentre as diversas alternativas apresentadas. A viso clssica do referido autor serviu como ponto de partida para diversas outras contribuies inerentes ao campo da gesto estratgica da informao. No campo da cincia da informao, sobretudo na subrea de gesto da informao e do conhecimento, entre outras contribuies da literatura, o entendimento da gesto estratgica da informao freqentemente orientado pela contribuio de Choo (1998). O autor observa que, sob a perspectiva da informao, qualquer mudana ou desenvolvimento no ambiente externo das organizaes cria sinais e mensagens para os quais as organizaes devem dedicar ateno. Esses sinais podem ser fracos (quando so de difcil deteco), confusos (difceis de serem analisados) ou esprios (quando no indicam mudanas verdadeiras). O segredo para executar a rdua tarefa de colecionar informaes externas teis para uma organizao, que pretende praticar IC, encontra-se na seletividade das informaes do ambiente a serem trabalhadas. Autores como Tarapanoff, Araujo Junior e Cormier (2000) contribuem com a afirmativa de que a informao dispersa no constitui inteligncia. A partir da estruturao da informao que a inteligncia passa a existir. Com efeito, a utilizao da gesto estratgica da informao tambm no denota, necessariamente, a utilizao efetiva das prticas de IC. A atividade requer outros fatores e premissas para ser classificada como tal, o que ser discutido a seguir.
A INTELIGNCIA NAS ORGANIZAES E ASPECTOS-CHAVE EM IC A atividade de IC pressupe o uso sistematizado de informaes obtidas tica e
legalmente, relativas ao ambiente competitivo geral para que a organizao possa estabelecer tendncias e cenrios e possam responder mais rapidamente as alteraes de mercado do que seus concorrentes, conforme descrito por Prescott e Miller (2002).
Com base nos objetivos da pesquisa pertinente focalizar o conjunto de metogologias de IC no ambiente organizacional. Para tanto, a reviso da literatura referente ao tema direcionada para alguns aspectos-chave: as necessidades de informao nas organizaes, as fontes de informao para IC e os produtos gerados pela atividade. Com relao s necessidades de informao, foi discutido anteriormente que as organizaes necessitam de interao com seu ambiente externo no sentido de posicionarem-se mais competitivamente, ou seja, tm a necessidade de anteciparem-se s mudanas ocorridas no mercado e em resposta volatilidade do seu macroambiente (poltico, econmico, scio-cultural, tecnolgico e regulatrio). Essas necessidades so potencializadas diante da configurao globalizada do mercado. Como ressaltam, Prescott e Miller (2002), em um mercado global saturado de dados, a necessidade de transformar informaes relativas aos concorrentes em inteligncia prtica nunca foi maior. Segundo Tarapanoff, Arajo Jnior e Cormier (2000) a adoo e a manuteno do que denominam de Sistema de Inteligncia so asseguradas por procedimentos que necessitam estar sempre em reviso, dada a constante mutao e flexibilidade de qualquer mercado, seja de informao ou de bens ou servios. As necessidades de utilizao desse sistema envolvem a produo, pesquisa, desenvolvimento e o negcio. Ainda no que diz respeito necessidade de inteligncia, a anlise de Murphy (2006) demonstra que ter uma boa compreenso da natureza da concorrncia e dos cenrios entendendo suas mudanas de vital importncia para a tomada de decises empresariais. Quando a percepo - tanto da concorrncia quanto do seu meio ambiente - estiver prejudicada, as escolhas realizadas pelos tomadores de deciso podem aumentar as probabilidades de erro. Outra abordagem importante, no que diz respeito ao estabelecimento de necessidades, a de Herring e Francis (1999) que descrevem um processo denominado de Key Intelligence Topics (KITs). Este processo oferece um fluxo prtico para a determinao das necessidades de inteligncia dos executivos: na fase preliminar so definidos os tpicos fundamentais ou tpicos-chave de Inteligncia, bem como os gestores da empresa que necessitam das informaes destes KITs para o processo de
tomada de deciso. Geralmente os gestores so membros da mdia e alta direo, identificando suas necessidades. Posteriormente so coletadas as informaes de interesse, envolvendo o acesso a fontes de informaes primrias ou secundrias. Para tanto so utilizadas as Key Intelligence Questions (KIQs) questes-chave para definir as reais necessidades organizacionais. Considerando as fontes de informao, o trabalho de IC consiste em encontrar dados disponveis a partir de fontes pblicas ou at mesmo de dentro da prpria organizao. Em outro sentido, a atividade de inteligncia nas organizaes utiliza as informaes internas, bem como o pblico externo, embora no necessariamente publicados, como fontes para encontrar e reforar a informao sobre o mercado ambiente (FLEISHER; WRIGHT; ALLARD, 2008, p. 838). Mais especificamente, as fontes de IC incluem clientes, concorrentes, associaes, empregados dos clientes (vendedores, agentes de servio e funcionrios com algum grau de parentesco com os que trabalham para os concorrentes) e registros da empresa. s vezes, os dados so buscados por essas fontes e em outras vezes, eles chegam por acaso. Outras fontes disponveis so registros do governo, recortes de jornais, entrevistas, boletins de imprensa e revistas de setores especficos da indstria. Por fim, os autores afirmam que os profissionais de IC so curiosos por natureza, o que pode levar a inferir uma habilidade de potencializar e ampliar as fontes de informao para uma organizao. Com relao aos produtos de informao, destaca-se a viso de Choo (2003). Para ele o ciclo de atividades para transformao de informao em Inteligncia Competitiva partiria, portanto, de atividades de planejamento e direo estratgicas, passando a seguir para a coleta de informaes propriamente dita e posteriormente para a fase de anlise. Finalmente, partiria para a disseminao sistemtica dessa inteligncia nas reas usurias na organizao. Para o ambiente organizacional essa etapa pode ser vista como o produto a ser entregue por IC. A atividade de IC parte de uma fase de anlise de informaes coletadas, sistematicamente, sobre o ambiente externo. As informaes externas, ao serem internalizadas, necessitam percorrer fluxos internos para a construo de significados (CHOO, 2003). Aps a informao ter sido coletada, processada e filtrada tm-se os principais produtos de IC que so entregues como relatrios, clippings, anlises ou dossis
informacionais (MARIN; POULTER, 2004). Tais produtos so fruto de monitoramento de concorrentes, novidades do mercado, demonstraes financeiras, mudanas no mbito jurdico, patentes, marcas e direitos autorais. Um aspecto relevante que, a IC no possui como essncia a utilizao de recursos tecnolgicos. fato que os profissionais de IC dependem amplamente de inmeras fontes secundrias de informao, que por sua vez, estaro mais acessveis com a disponibilidade de ferramentas tecnolgicas, indubitavelmente menos valiosas do que as fontes primrias, que envolvem um aspecto mais "pessoal" de abordagem. Este tpico pode ser confirmado na literatura internacional por Marin e Poulter (2004). Para os autores a tecnologia em IC apenas uma das partes do processo e torna-se mais presente em organizaes com maior complexidade do uso de informao estratgica. No entendimento de Murphy (2006), a IC deve ser algo desenvolvido de forma consciente, dirigida, sistemtica e planejada procedimentos que segundo o autor so aprovados pela maioria das empresas bem sucedidas. A IC deve ser adotada com vistas preservao de grandes corporaes com amplos recursos, mas tambm pode ser til e essencial s organizaes menores. A diferena fundamental destacada por Murphy
(2006) est na atitude e adoo de um propsito planejado. Um erro comum o fato de as organizaes dedicarem uma ateno excessiva inteligncia focalizada no concorrente e s ameaas que estes podem proporcionar organizao.
A INTELIGNCIA COMPETITIVA E SUAS DIFERENTES FACETAS Embora at aqui tenha sido utilizada a terminologia Inteligncia Competitiva (IC), na
literatura revisitada no h um acordo terminolgico para a utilizao do termo inteligncia. Os termos relativos temtica so identificados como expresses baseadas na lngua inglesa, comumente denominada no campo de conhecimento de Inteligncia Competitiva, Inteligncia Empresarial, Inteligncia do Concorrente ou Monitoramento Ambiental. Alm dos termos competitive intelligence e business intelligence encontra-se, na literatura francesa, o termo veille tecnologique (viglia tecnolgica). A correspondncia entre estes conceitos estreita, com leves variaes (POZZEBON; FREITAS; PETRINI, 1997).
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A literatura espanhola destaca o termo vigilncia em abordagem distinta. Para Gimnez Toledo & Romn Romn (2001) a vigilncia gera inteligncia. Isto supe estar bem informado do que est ocorrendo em um determinado entorno. Para o gestor da informao isto significa tambm detectar informao de interesse procedente de recursos variados e dispersos, como tambm seguir e analisar outras fontes de consulta obrigatria, que habitualmente aportam informao relevante devendo ser explorada sistematicamente. Uma ltima interlocuo estabelecida com IC a baseada em Technology Foresight ou simplesmente Foresight. A expresso passou a ser utilizada para denominar a nova abordagem, que inicialmente, ganhou espao como instrumento de poltica de inovao, em diversos pases (JOHNSTON, 2002), em funo de sua caracterstica de envolvimento com diferentes atores do sistema de inovao e promoo de networking, com vistas construo de compromisso e coordenao, acerca de prioridades nacionais de pesquisa e inovao. As diferentes abordagens aqui discutidas e as interlocues propostas tendem a demonstrar que a atividade de IC tem como premissa bsica a busca constante de informao procedente do ambiente externo no sentido de criar vantagens competitivas para as organizaes. Uma vez que nem todas as organizaes apresentam essa postura, possvel inferir que o uso da atividade de IC permite s organizaes uma postura antecipativa e diferenciada, considerando que carrega um elemento intrnseco de estratgia e competitividade. Por ser uma atividade sistemtica e tica, no pode ser confundida com espionagem, que alm de no ser uma atividade tica e lcita no possui um carter contnuo. Conforme analisado a seguir, a pesquisa de Postigo (2001) detectou que, equivocadamente, algumas empresas espanholas realizam atividades de IC, porm no utilizam o termo para referir-se a elas, por temerem uma confuso com a expresso espionagem.
A IC PELO MUNDO A reviso de literatura demonstrou que, entre os principais obstculos para
implementar processos formais de IC em diferentes pases, so identificados como fatores principais: a cultura organizacional e a ausncia de experincia de anlises, o que
inibe a adoo de procedimentos formais em IC. No que diz respeito experincia espanhola, os seus executivos apontam a ausncia de capital humano como principal fator inibidor da adoo de IC no pas, ou seja, a falta de conhecimento dos executivos espanhis acerca das tcnicas de IC o principal obstculo para implementar a atividade. reconhecido por eles um escasso conhecimento acerca do seu ambiente competitivo. No entanto, boa parte dos executivos espanhis acredita que seus mtodos atuais para esse conhecimento so suficientes, por desconhecer que haja outros. A pesquisa de Postigo (2001) entre as empresas exportadoras espanholas denota a dependncia de atividades de inteligncia. Em anlise rpida, quanto maior a atividade exportadora maior tambm o nmero de novos competidores, o que tambm implicar em uma maior necessidade de inteligncia. Apesar do crescente interesse dos entrevistados em atuar na Espanha, somente 33% afirma conhecer o significado de IC. Postigo (2001) analisa que ainda h um desconhecimento no que tange definio do termo. A pesquisa de Milln e Comai (2004) foi constituda por multinacionais catals quando foram investigadas 35 empresas. O estudo demonstrou que a via de acesso mais comum IC a Inteligncia de Marketing. Foi detectada uma confuso entre essas duas reas de atividade. Tambm foi detectado que um enfoque maior de cunho funcional ou ttico do que de fato o cunho estratgico. Os autores detectaram que as investigaes focalizadas em inteligncia esto mais alinhadas a produtos do que s competncias de outras empresas no seu entorno. Para Milln e Comai (2004) as atividades relacionadas IC esto pouco estruturadas e se do de maneira no sistemtica e informal. Na viso dos autores vrias operaes provam que o dficit de um programa sistemtico no permite antecipar s ameaas provenientes dos competidores. Outra importante experincia internacional em IC encontra-se na sia. A literatura revisitada demonstrou a influncia de fatores culturais e governamentais como sendo os mais importantes para aqueles pases, como pode ser demonstrado na experincia de IC na China. O cenrio chins de IC marcado por uma experincia ainda relativamente embrionria e desigual, se comparada experincia de outros pases ocidentais. Entretanto a sua prtica vem crescendo rapidamente e ganhando a capacidade contnua de acelerao. Nesse sentido, demonstrou-se que importantes avanos tm sido
realizados recentemente na institucionalizao da IC na China, sobretudo nos mbitos acadmico, governamental e empresarial (WRIGHT; FLEISHER, 2009). No entanto, o pas ainda necessita de maiores investimentos em infra-estrutura, envolvendo uma maior ateno aos quesitos da educao e treinamento - da liderana e dos processos que envolvem a de gesto de negcios, sistemas e tecnologia. Embora exista um longo caminho a percorrer, os autores ressaltam que os resultados tendem a vir rapidamente, uma vez que h um crescente interesse na atividade, bem como o desenvolvimento de atividades de campo. Efetivamente, em comparao com a experincia japonesa, a capacidade de IC da China ainda encontra-se incipiente. Entretanto, j se encontra sobreposta sua cultura comunista e o histrico de interveno do Estado que vem implementando mtodos e fortalecendo o sentimento de importncia da prtica de IC para o desenvolvimento e competitividade da nao. A adoo de IC no Japo j vem se desenvolvendo desde as suas prticas relacionadas economia, como estratgias para o crescimento em tempos ps-guerra (Segunda Guerra Mundial). No entanto, embora possa encontrar-se em um estgio de maturidade superior ao da China, ainda menos sofisticada do que a experincia prtica de IC dos Estados Unidos da Amrica (EUA), por exemplo. O Japo, que possui como caracterstica tradicional a valorizao humana e o trabalho em equipe tem se esforado para aplicar de forma extensiva suas tcnicas de coleta de informao, bem como promover a aplicao de ferramentas analticas mais sofisticadas. Na experincia asitica, o Japo poderia ser classificado como uma das naes de maior desenvolvimento em IC, no s pelas caractersticas da tradio militar, mas pela cultura nipnica, naturalmente afeita busca por informaes e aberta a formao das denominadas redes humanas de informao. Experincias em pases asiticos como a Coria, so citadas como outro ambiente em desenvolvimento, demonstrando uma solidificao das prticas em IC. Os autores pesquisados na literatura foram enfticos em associar origem militar das naes a uma maior afinidade com a utilizao da inteligncia. O fator foi associado ao foco nas suas histricas batalhas como uma das razes de diferenciao e desenvolvimento em IC nesses pases. Outras naes que no apresentam o mesmo desenvolvimento nesse sentido, ainda demonstram uma maior necessidade de formalizao, planejamento e adequaes, sobretudo por causas relativas ao
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entendimento das premissas de IC - no que diz respeito sua contribuio para os

efetivos resultados organizacionais, como o caso de Espanha e Reino Unido. Com relao ao desenvolvimento mais lento de empresas de origem espanhola e britnica em relao IC, os aspectos culturais que afetam o comportamento dos seus executivos e o conhecimento da rea, foram apontados como as principais causas.
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS Para o presente estudo e utilizando a contribuio de Minayo e Sanches (1993) e
Gil (2006) a metodologia aplicada para a realizao da pesquisa pode ser classificada como qualitativa e descritiva. Foi desenvolvido um trabalho de campo, onde foram desenvolvidas entrevistas com base em um roteiro semiestruturado. As entrevistas geraram registros escritos de conversas com os responsveis pelo desenvolvimento e efetivao da atividade de IC nas organizaes pesquisadas. As questes foram apresentadas pessoalmente, por telefone e e-mail para fins de complementao. O roteiro de entrevista mostrou-se importante para balizar a coleta de informaes e situar os participantes acerca do propsito da investigao. No incio da pesquisa, foram selecionadas, organizaes de diferentes segmentos do mercado. Efetivamente, 36,11% das empresas selecionadas no chegaram a disponibilizar suas informaes. Foram efetivadas as entrevistas com os responsveis pelo desenvolvimento e efetivao dos processos de IC como gerentes, gestores e analistas de inteligncia de mercado e inteligncia competitiva em 13 organizaes de grande porte. Estas possuem sedes, unidades industriais ou centros administrativos concentrados em oito cidades das Regies Sul e Sudeste do Brasil e possuem operaes nos segmentos de: Tecnologia diversificada (Empresa A) Contact Center (Empresa B) Indstria de refrigerao (Empresa C) Ao (Empresa D) Cosmticos (Empresa E) Indstria automobilstica (F) Galvanizao (Empresa G) Minerao e Alumnio (Empresa H)
Indstria de caminhes (Empresa I) Benefcios e alimentao (Empresa J) Software (Empresa K) Minerao de ferro (Empresa L) Educao (Educao M) Dentre os pontos investigados na pesquisa, foram avaliados: as metodologias de IC, no que diz respeito a: relao da organizao com o mercado, o seu eventual alinhamento ao planejamento estratgico, pesquisa e desenvolvimento (P&D), estratgias mercadolgicas envolvendo o comportamento de consumidores, rgos de
regulamentao, polticas e conjunturas do mercado internacional, sobretudo no que diz respeito ao comportamento da concorrncia. O roteiro de entrevista semiestruturado contemplou trs questes, que originaram trs categorias de anlise e suas subcategorias (Quadro 1). Quadro 1 - Categorias de anlise e suas respectivas subcategorias analisadas CATEGORIA 1: Funcionamento da Inteligncia Competitiva (IC) na organizao Subcategorias: (1.1) Localizao na hierarquia organizacional / Centralizao / Descentralizao de atividades (1.2) Objetivos da IC (1.3) Infraestrutura para IC: local prprio, recursos de tecnologia da informao ________________________________________________________________________ _______________________ CATEGORIA 2: Prticas de IC Subcategorias: (2.1) Praticas de IC (definio de necessidades de informao, utilizao dos resultados de IC, periodicidade de uso de IC e tcnicas utilizadas em IC) (2.2) Fontes para IC (2.3) Produtos de Informao
________________________________________________________________________ _______________________ CATEGORIA 3: Capital humano envolvido em IC Subcategorias: (3.1) Nmero de pessoas (3.2) Formao e perfil profissional (3.3) Funes exercidas ________________________________________________________________________ _______________________
Fonte: categorias definidas com base no roteiro semi-estruturado da pesquisa de campo
Alinhadas s categorias de anlise, as questes apresentadas foram: 1)Descreva como funciona a atividade de Inteligncia Competitiva nesta organizao. Esta questo procurou identificar o ponto de vista hierrquico e de responsabilidades, a hierarquia de IC na organizao e a quais reas (ou departamentos) ela estaria ligada. Procurou-se identificar ainda quais os objetivos da atividade de IC na organizao e qual a infraestrutura existente para a sua aplicao. 2) Como ocorrem as prticas de Inteligncia Competitiva? Esta questo procurou identificar quem teria a responsabilidade por definir a periodicidade de utilizao das informaes produzidas pela Inteligncia Competitiva e que tcnicas seriam utilizadas para definio dessas informaes. Objetivou-se entender se tais tcnicas teriam um cunho de anlise estratgica. Outra informao coletada refere-se ao conjunto de fontes de informao utilizadas pela atividade de IC. Quais produtos de informao seriam gerados pela atividade de IC como: relatrios e para quem seria encaminhado cada um dos produtos de informao da organizao. 3) Qual o capital humano envolvido nas atividades de Inteligncia Competitiva? Nesta ltima questo foram identificados qual o nmero de pessoas envolvidas e qual o perfil profissional das pessoas, envolvendo a sua formao (rea de
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conhecimento e nvel de titulao) e funes especficas exercidas na atividade de IC na organizao pesquisada.
RESULTADOS Entre as 13 empresas pesquisadas, nominadas de A a M, no foi detectada uma
disparidade substancial de tcnicas e mtodos empregados para a prtica de IC, embora tenham sido identificados objetivos divergentes, se considerados os fins tticos ou estratgicos. Os mecanismos de Tecnologia da Informao (TI) ou softwares avanados no se mostraram to essenciais embora presentes na maioria das empresas pesquisadas. Vale ressaltar tambm que as prticas de IC tm sido exercidas nas empresas pesquisadas h um tempo relativamente pequeno, ou ainda encontram-se em fase de maturao. Os resultados sero descritos a seguir conforme as categorias listadas no Quadro 1, apresentado anteriormente: Categoria de anlise 1 - Funcionamento da Inteligncia Competitiva (IC) na organizao: Subcategoria 1.1: Localizao na hierarquia organizacional/Centralizao / Descentralizao de atividades: Em 38% das empresas as atividades de IC esto relacionadas aos departamentos de Marketing, aspecto correspondente maioria das empresas pesquisadas. Cabe ressaltar que ainda assim houve um relativo equilbrio com as outras duas reas apontadas: Comercial e vendas e Estratgia e Planejamento. Verificou-se que 30 % dos entrevistados descreveram que as atividades de IC na sua empresa estavam relacionadas rea Comercial e vendas. Dos entrevistados, 30% deles apontaram a sua ligao hierrquica com Estratgia e Planejamento. Independentemente da questo hierrquica, o contedo das respostas confirmou o papel de IC no apoio e subsdio informacional tomada de deciso nas organizaes - o que pde ser confirmado na literatura revisitada, sobretudo no enfoque estratgico e mercadolgico. Com relao a esse aspecto foi detectada uma variao do uso de inteligncia dentro da mesma empresa, tanto na questo de prospeco de mercados quanto na manuteno e excelncia no atendimento aos clientes j existentes, bem como
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no apoio a rea de pesquisa e desenvolvimento (P&D), responsvel por novos produtos o que ser evidenciado na subcategoria 1.2, a ser analisada a seguir. Subcategoria 1.2 - Objetivos da IC: de todos os resultados obtidos, constatou-se a prevalncia de objetivos como: ampliar vantagens competitivas, possibilitar a previso de mercados e criar posicionamento competitivo, bem como analisar informaes de mercado de forma contnua. 15,38% dos entrevistados manifestaram que para alcanar os objetivos pode ser necessrio modificar a cultura da organizao, sobretudo entre a equipe de vendas (Empresas G e J), descrita como um pblico resistente em internalizar a importncia da sua participao para atingir os objetivos de IC. Vale ressaltar que em apenas uma das empresas pesquisadas (Empresa M) foi explicitado como objetivo produzir a contra-inteligncia1, objetivo este que estaria alinhado a uma postura de competitividade. Subcategoria 1.3 - Infraestrutura para IC: local prprio, recursos de tecnologia da informao: das 13 empresas ouvidas, 84,6% delas possuem espao fsico dedicado s atividades de IC, envolvendo escritrios fixos e estaes de trabalho. As empresas M e H no possuem um espao fsico destinado atividade de IC, que descentralizada na estrutura organizacional, o que corresponde a 15,38% das empresas estudadas. Entretanto, verificou-se em 30,76% dos relatos que, mesmo as empresas que investem em espao fsico, possuem atividades descentralizadas sendo desenvolvidas concomitantemente s atividades centralizadas. Outro ponto relevante identificado entre os entrevistados foi o fator mobilidade como uma forma de expanso da estrutura de IC da organizao. Nesse sentido, de acordo com os dados coletados, constatou-se uma tendncia em disponibilizar dados parciais na web, com acesso restrito aos funcionrios mais usualmente para a fora de vendas - de forma que permita a mobilidade e agilidade na transferncia de dados, no sentido de trazer uma maior dinamicidade s atividades de IC, bem como promover maior agilidade s decises. Para tanto, so disponibilizados e utilizados pelos representantes comerciais laptops, smartphones e tablets no processo de
Segundo a ABRAIC (2011), as atividades de contra-inteligncia so fundamentais para a reduo das vulnerabilidades no que tange informao empresarial. Objetivam neutralizar as aes de espionagem, recuperar, ou mesmo contra-atacar por meio da produo de desinformao. Inf. Inf., Londrina, v. 17 n. 1, p. 93 119, jan./jun. 2012. http://www.uel.br/revistas/informacao/ 107
visita ao cliente no ponto de venda. Nesse sentido, estes abastecem um Data Center, que posteriormente gera informaes para fomentar atividades de IC. Categoria de anlise 2 Prticas de IC Subcategoria 2.1 Prticas de IC (definio de necessidades de informao, utilizao dos resultados de IC, periodicidade de uso de IC e tcnicas utilizadas em IC): No que tange s Prticas de IC nas suas organizaes, constatou -se um relativo equilbrio entre as reas definidoras de necessidades de informao como Estratgia (citada em 38% das respostas), ou seja, foi a rea de maior prevalncia, seguida por Comercial e vendas (citada em 30% das respostas) em equilbrio com a rea de Marketing (tambm citada em 30% das respostas). reas como Suprimentos, Engenharia e pblico interno foram apontadas, isoladamente em uma empresa cada. Constatou-se entre os entrevistados - que apontaram a rea de Estratgia como definidora das necessidades de IC o alinhamento das atividades de inteligncia como instrumentos de Planejamento Estratgico, previamente definido pelo nvel superior empresa. Concomitantemente, constatou-se que a funo de IC acionada para atender s necessidades pontuais e emergentes, de reas de origem ttica. Vale ressaltar uma discrepncia importante em apenas um das empresas, mais especificamente a Empresa I - que relatou um perfil reativo da atividade de IC na organizao e a disperso das reas demandantes (pblico interno) ou que necessitam de IC. Alm disso, segundo as informaes coletadas na Empresa I, a rea de IC na empresa atua de forma fragmentada (conforme relatado em sees anteriores), ou seja, no centralizada. Para clarificar o entendimento do leitor, a rea de IC, em termos prticos, no est formalmente direcionada para atender a um nico nvel superior ou departamento, ao contrrio do que foi relatado em 84,61% das empresas pesquisadas. Foi relatado pelo entrevistado da Empresa I que algumas prticas de inteligncia na organizao esto dispersas em vrios setores que exercem seu papel na atividade de IC. Em suma, o perfil reativo relatado na entrevista diz respeito ao atendimento por demandas especficas, o que confere atividade uma postura ttica. Nesse nvel no so realizadas anlises. Segundo o entrevistado, as anlises estratgicas ocorrem em um nvel superior e que na maioria das vezes as diretrizes j vm definidas da matriz da organizao.
Alm da Empresa I, as atividades de IC tambm se misturam Engenharia e Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) (na Empresa C) e Suprimentos (na Empresa H). Entretanto, as entrevistas demonstraram que tais atividades esto envolvidas com IC para atender s necessidades desses departamentos de agregar valor e competitividade aos seus produtos, bem como promover o monitoramento de portflio, contrastando-o com eventuais inovaes de mercado e percepo de clientes. As entrevistas demonstraram que quem utiliza as informaes no so exclusivamente as reas responsveis por definio, mas tambm outros departamentos da organizao. Entre eles esto os departamentos de Estratgia (citadas em 38% das respostas) tambm, seguido por Comercial e vendas (citadas tambm em 38% das respostas) praticamente em equilbrio com Marketing (citadas em 30% das respostas). Outras reas que utilizam as informaes de IC so: P & D (ligada a Engenharia de produtos) e Suprimentos. Ambas apareceram em 15,38% das respostas. Foram citadas outras reas como Cadeia de demanda, Pricing, Marketing tcnico, Setor de Inteligncia e desenvolvimento de fornecedores e Coordenao acadmica (estas ltimas apareceram apenas uma vez entre as empresas (ou 7,69% do total). A trade Planejamento mercadolgico, Pesquisa de mercado e Estudo de expanso de rede (reas existentes tambm em apenas uma das empresas ou 7,69% do total) foi categorizada e agregada na anlise da pesquisa como Marketing. Entre os resultados encontrados, julgou-se pertinente ressaltar que a Empresa M, alm de apontar as reas de Marketing e Estratgia, descreveu o prprio setor responsvel pelas prticas de IC (Coordenao acadmica) como usurio das informaes, uma vez que no h uma unidade de inteligncia especfica na empresa. Ainda na Empresa M, o entrevistado foi categrico em classificar a rea de marketing como executora. A rea no participa de nenhuma definio em relao s estratgias ou tticas para IC, ou seja, recebe as diretrizes j prontas. Constatou-se em apenas uma das 13 empresas pesquisadas (Empresa I), uma tendncia concomitante ao uso de tcnicas estratgicas e tticas, considerando o perfil de atendimento classificado como fragmentado relatado anteriormente, ou seja, as entregas de IC no acontecem direcionadas exclusivamente a uma nica rea de deciso.
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Prevaleceu a utilizao de tcnicas de anlise estratgica. Em 92% das empresas foi respondido que as tcnicas utilizadas tm perfil estratgico, o que se confirma verificando o alto ndice de utilizao de metodologias afeitas ao planejamento estratgico, utilizadas pelas empresas (como: SWOT, Delphi, Cinco foras de Porter, KITs e KIQs, war games e PESTEL. As respostas demonstram caractersticas de ao e reao em seus mercados de atuao, objetivando o posicionamento estratgico, a criao de vantagens competitivas e principalmente o estudo de viabilidade de fuses e aquisies para as suas empresas e tambm impactos dessas prticas em seus resultados, caso sejam promovidas por outras organizaes (alianas estratgicas ou joint ventures, por exemplo). Foram relatadas tambm tcnicas que objetivam o monitoramento de novos entrantes, performance de concorrentes, novos produtos e produtos substitutos, preconizadas pela literatura clssica afeita estratgia empresarial de Porter (1986). Subcategoria 2.2 - Fontes para IC: com relao s fontes de informao, constatou-se a utilizao de critrios ticos e lcitos (informao disponveis e publicadas) para as atividades de IC em 100% das empresas pesquisadas uma das condies fundamentais preconizadas na literatura para que se possa classificar as atividades como Inteligncia Competitiva, de fato. Entretanto, esse fator foi salientado como poltica formal da empresa em apenas uma das empresas (empresa A). Houve uma prevalncia na utilizao das informaes advindas da fora de vendas (61,53%) e acompanhamento contnuo de informativos setoriais e clippings produzidos por empresas externas. A internet outra fonte de informao utilizada de forma corriqueira, no entanto de formas diferentes. Alguns documentos so publicados em sites, o que favorece o acesso informao. Alguns servios so pagos, com o caso do Economist Intelligence Unit (EIU), que traz informaes da economia global e outros informativos setoriais, como os da rea de minerao, refrigerao, entre outros. Vale ressaltar que outros mecanismos de informaes indiretas ao negcio so acompanhados de forma sistemtica e so interpretados pelas empresas como evidncias de monitoramento ambiental. Subcategoria 2.3 - Produtos de Informao: De acordo com o contedo das respostas obtidas nas entrevistas, constatou-se uma tendncia na produo de informao para a tomada de decises. Tais informaes so demandadas no sentido de
desenhar estratgias para as reas de deciso das empresas (diretorias, gerncias e coordenaes). Constatou-se tambm que os produtos de informao servem como apoio direto rea comercial, ou seja, informaes que possam balizar e orientar a postura da fora de vendas em seu trabalho de campo frente aos clientes. Constatou-se um entendimento consensual entre as empresas pesquisadas, de que o acesso gil informao pode gerar vantagens competitivas. De acordo com os respondentes, os produtos de informao so gerados dentro das organizaes, a partir do acesso s fontes e tambm podem ser comprados. Dois dos mtodos formais de produo da informao mostraram-se bem estruturados e planejados (Empresas B e E), conforme preconizado na literatura. Segundo os entrevistados (Gerentes de Inteligncia de Mercado Empresa B), uma vez adquirida a informao, so realizados anlises e filtros sobre o contedo coletado. A partir disso so gerados relatrios pelos analistas que encaminham coordenao e diretoria comercial. Em 23% das empresas, foi relatado que os produtos so adquiridos de organizaes fornecedoras de informao. Na empresa E, o gerente de IC considera o filtro como um processo de validao das informaes coletadas pelas equipes. Outro fator que contribui para a afirmao prevalente dos entrevistados, diz respeito ao fato das atividades de IC envolverem diversos setores da organizao, como descrito na experincia da empresa G. Constatou-se que em 15,38% das empresas existe uma dificuldade em obter opinio da fora de vendas, ou seja, quem visita o cliente e que pode subsidiar a rea de IC com o retorno de informaes para o desenvolvimento de novos produtos de informao estratgica. O contedo dos produtos de IC, aps ter sido validado e processado, retornaria fora de vendas no sentido de orientar novas estratgias de mercado. Foi relatado pela Empresa M que as novas mdias sociais eletrnicas tm favorecido a gerao de produtos de IC na organizao pesquisada. Estas mdias contemplam as informaes que so levadas ao tratamento e verificao. Aps serem transformadas em produtos, podem apoiar s decises. Enquanto algumas organizaes demonstraram ser dependentes de informaes de terceiros, h outras que
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demonstraram ser capazes de produzir suas prprias informaes, criando assim um maior diferencial competitivo e autonomia. Em uma das empresas pesquisadas (Empresa E), a gerao de informao uma filosofia organizacional. As informaes so postadas a todo o momento por vrios de seus colaboradores. No entanto, so validadas pela equipe de IC antes de serem considerados insumos para a atividade, bem como posterior disseminao. Em 76% das empresas pesquisadas, o modelo prevalente de Produtos de informao so os relatrios. Estes so objetos de disseminao das informaes com vistas tomada de decises. Outras ferramentas como clippings, alm de dashboards e scorecards2 (Empresa A). Estes tambm foram descritos como ferramentas para informar aos interessados sobre os resultados alcanados pela organizao. Alm de relatrios de produo, algumas empresas relataram que produzem slides do tipo Microsoft Power point (Empresa B). Categoria de anlise 3 Capital Humano envolvido em IC: Subcategoria 3.1- Nmero de pessoas: As equipes de IC so pequenas ou compactas. Foi detectada uma mdia de 5,8 pessoas atuando diretamente na atividade. O menor nmero encontrado foi o de duas pessoas e o maior de 11 pessoas na equipe. Cabe salientar que no foram consideradas as pessoas atuantes na fora de vendas e os demais colaboradores de outras reas de apoio na empresa, responsveis pelo abastecimento de informaes em banco de dados para IC perfil encontrado em trs das 13 empresas pesquisadas (23% do total). Subcategoria 3.2 - Formao e perfil profissional: entre os envolvidos com a atividade de IC, prevaleceu a formao em Administrao (que apareceu em 77% das empresas), seguido de Economia (que apareceu em 38,46% das empresas). Outras formaes que aparecem na seqncia so Comunicao (30,76%), Marketing (23%) e Engenharia (23%). Outras formaes tambm citadas foram: Estatstica (15,38%),
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Dashboards so produtos de informao disponibilizados aos interessados onde constam uma associao entre variveis a serem monitoradas, grficos demonstrando a evoluo de variveis. So informaes gerais que fornecem uma representao ilustrada do desempenho dos negcios em toda a organizao. Os Scorecards fornecem uma representao visual dos indicadores chave de desempenho ( Keys Performance Indicators) indicadores cuidadosamente selecionados que ajudam as empresas a medir e gerenciar o desempenho. Inf. Inf., Londrina, v. 17 n. 1, p. 93 119, jan./jun. 2012. http://www.uel.br/revistas/informacao/ 112
formaes em nvel de ps-graduao: como Mestrado em Administrao (com nfase em Gesto da Informao em 7,69% das empresas), Mestrado em Educao (7,69% das empresas), ps-graduao lato sensu em Inteligncia Competitiva (7,69%) e tambm psgraduao lato sensu em Marketing (7,69%), ou seja, apareceram de forma isolada. Vale ressaltar que entre o grupo de entrevistados - que envolveu gestores, gerentes, analistas seniores - o nvel de ps-graduao foi relatado em apenas duas das empresas pesquisadas (15,38%), prevalecendo o nvel de graduao em 84,61% das profissionais atuantes em IC. A formao em mestrado, que embora tenha aparecido por duas vezes, foi apontada em apenas uma das empresas (Empresa M, correspondente a 7,69%) que relativa a dois colaboradores distintos, que atuam no ramo de educao superior, que naturalmente exige uma formao diferenciada. Das reas consideradas como formao profissional em informao, foram detectados apenas profissionais de Comunicao (publicidade e propaganda e jornalismo). Entretanto, outros profissionais de Tecnologia da Informao, Cincia da Informao ou Biblioteconomia no foram detectados nas empresas pesquisadas. O vis concorrencial da atividade, muito provavelmente possa explicar a prevalncia de profissionais oriundos da Administrao e outras cincias gerenciais como Economia e o Marketing - considerado na pesquisa como rea de conhecimento autnoma. Foram encontrados resultados que demonstraram que, alm do perfil adequado atividade de IC, necessrio entender que as prticas de inteligncia na organizao podem ter uma conotao mais quantitativa ou qualitativa, bem como podem necessitar de um maior alinhamento cultura organizacional. No foi detectado um perfil profissional padronizado para atividades de IC em todas as empresas pesquisadas. Subcategoria 3.3 - Funes exercidas: constatou-se que as funes inerentes s atividades de IC so divergentes conforme os mercados em que as empresas atuam, sobretudo, no que diz respeito aos segmentos e disperso geogrfica de atuao (nacional ou global) em funo da estrutura poltico-econmica e acesso s informaes no seu ambiente de atuao. No entanto, do ponto de vista metodolgico, no houve distino importante entre os modos e processos de coletar as informaes, no que diz respeito s empresas pesquisadas no mercado brasileiro. No entanto, no ambiente intraInf. Inf., Londrina, v. 17 n. 1, p. 93 119, jan./jun. 2012. http://www.uel.br/revistas/informacao/ 113
organizacional foram relatados ambientes de IC marcados pela diviso de funes entre as equipes que trabalham no somente para atender s premissas dos planos estratgicos, mas tambm para atender s demandas pontuais - conforme analisado em sees anteriores. Este ponto foi explicitado por 23% dos entrevistados, no que diz respeito s funes exercidas em suas empresas.
CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS Ao trmino da pesquisa, concluiu-se que a informao tem, gradativamente,
ocupado um lugar de importncia em outros campos de estudo. Confirmou-se a importncia da Cincia da Informao, como um campo de pesquisa capaz de abarcar objetivos e mtodos de uma diversidade de cincias e reas do conhecimento. A partir do estudo do contexto das empresas e a anlise da literatura nacional e internacional possvel enumerar trs diretrizes para as atividades de IC nas organizaes. A primeira diretriz diz respeito ao planejamento e enfoque a ser dado atividade, definindo seu papel estratgico ou ttico de atuao. As organizaes tendem a trabalhar de forma profissionalizada e estruturada quando investem em uma estrutura fsica de IC espao fsico com computadores e estaes de trabalho destinadas ao trabalho. Desde que estejam ligadas hierarquicamente alta administrao, as atividades de IC podem contribuir para um alinhamento estratgico da organizao, ou seja, atender s diretrizes de planejamento estratgico, bem como servir como instrumento de verificao da efetividade de suas aes e performance no que tange aos esforos de marketing da organizao como feedback dos clientes em relao imagem da organizao, da percepo dos mesmos acerca dos produtos e servios ofertados. Podem promover a vigilncia aos movimentos da concorrncia gerando condies para antecipar-se de forma gil frente s manobras dos diferentes players no seu ambiente setorial competitivo, bem como contribuir para a organizao proteger-se de foras do macroambiente de atuao. Como segunda diretriz, a atividade de IC envolve prticas diversificadas que abarcam anlises de informaes advindas do ambiente poltico, econmico, scio-cultural, tecnolgico, ecolgico ou natural e principalmente o ambiente regulatrio ou legal. Para analisar conjunturas podem ser utilizadas tcnicas como Delphi, SWOT, anlises estatsticas e de previso economtrica (como regresso linear mltipla),
tcnicas de simulao como war games, previso por julgamento (de vendedores, consumidores e gestores) ou simulaes como o Mr. Shopper
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tcnicas que podem
ser utilizadas como fontes de informao, alm das informaes advindas de clippings adquiridos de empresas de informao, institutos especializados ou associaes ou mesmo clippings desenvolvidos na prpria organizao a partir da monitorao contnua da internet. A partir desse contedo absorvido, filtrado e validado tm-se os produtos de informao, que devem ser desenvolvidos em forma de apresentaes e relatrios que tero seu contedo disseminado entre as reas e principalmente distribudo fora de vendas. Como terceira e ltima diretriz, as organizaes devero compor suas equipes de IC considerando as caractersticas do seu negcio e escopo de atuao. Em termos de quantidade de pessoas para a atuao em IC, a pesquisa demonstrou que as equipes envolvidas com a atividade so pequenas, formadas por menos de seis pessoas. Com relao formao e perfil necessrio considerar a habilidade para o uso da informao e a habilidade para busc-la e process-la, seja atravs da utilizao de ferramentas de TI ou mesmo atravs de redes de relacionamento humano ou anlise de mdias impressas e eletrnicas. As funes principais inerentes s atividades envolvem o manuseio, registro e disseminao da informao, devendo-se observar fatores ticos e, sobretudo mecanismos de proteo da informao, uma vez que se trata de um recurso estratgico, na maioria das vezes, de carter sigiloso. No que tange s trs perguntas orientadoras de pesquisa: que metodologias de Inteligncia Competitiva as organizaes tm utilizado para fazerem uso efetivo de informao estratgica? Como so aplicadas tais informaes estratgicas dentro dos diferentes contextos organizacionais? A atividade de Inteligncia Competitiva, do ponto de vista das organizaes investigadas, de fato uma atividade afeita estratgia organizacional?, as metodologias esto evidenciadas nos resultados encontrados e descritos e no so dspares em sua maioria, conforme discutido anteriormente, envolvendo tcnicas diversas de monitoramento de informaes de mercado. Com base na segunda pergunta orientadora, as informaes recebem tambm um tratamento
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Tcnica de contato com o ponto de venda ou acompanhamento direto de prticas comerciais do concorrente ou da prpria empresa adotando ou incorporando a postura tpica de cliente. Tambm conhecida como cliente misterioso ou oculto. Nessa situao, analisa as informaes de atendimento e tcnicas comerciais utilizadas pelos profissionais de vendas. Inf. Inf., Londrina, v. 17 n. 1, p. 93 119, jan./jun. 2012. 115 http://www.uel.br/revistas/informacao/
diverso dentro das organizaes uma vez que, mesmo no observando uma disparidade importante de prticas, h objetivos muito diferentes entre elas, o que est relacionado ao seu setor de atuao, cultura, porte e posicionamento no mercado. No que tange terceira pergunta orientadora, pode-se concluir que as anlises realizadas so predominantemente estratgicas, se considerada a tipologia de tcnicas de previso e monitorao de ambiente externo e setorial, conforme descrito anteriormente no item sete deste artigo, destinado aos resultados. Por fim, pode-se concluir que o objetivo geral do estudo, que fora investigar a existncia de modelos de IC aplicados a organizaes nacionais e multinacionais de diferentes segmentos de mercado foi plenamente atingido. Acredita -se que o trabalho foi importante para suprir uma lacuna ainda existente no campo cientfico-acadmico, considerando que ainda se trata de uma temtica, relativamente jovem no campo da Cincia da Informao no Brasil e tambm em outros pases do mundo, como demonstrado na literatura internacional pesquisada. Como sugesto para novos estudos alinhados temtica sugere-se direcionar o foco de IC a eventuais prticas aplicadas em outros pases, sobretudo em Micro e Pequenas Empresas, bem como no setor pblico. Direcionar estudos em direo contribuio de IC pesquisa e desenvolvimento de produtos (P&D), relao de vigilncia tecnolgica e IC e, sobretudo investir esforos em estudos que explorem o aspecto proteo da informao nas atividades de IC que, conforme demonstrado na literatura, no tem sido um elemento explorado pelas organizaes. Por fim sugere-se que estudos tambm sejam direcionados para fomentar a insero de profissionais da informao nas atividades de IC envolvendo, de forma geral, um maior alinhamento da sua formao com o mercado - uma vez que o setor ocupado, em sua maior parte por profissionais de reas gerenciais, conforme demonstrou a pesquisa.
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Title Competitive Intelligence: methodology applied in Brazilian companies. Abstract Introduction: This paper presents a view about competitive intelligence in the Brazilian companies context. Purpose: The main objective of this study was to identify the methodologies of the Intelligence competitive that are applied in national and multinational organizations of the several market segments. Methodology: This study was based on review of national and international literature that involved the status quo of competitive intelligence activity in the world and the content was compared with interviews conducted in13 national and multinational organizations with activities in Brazil, from December 2010 to April 2011. Results: This study analyzed the different objectives and experiences of the Competitive Intelligence in organizations that adopt different practices for the projection scenarios, content analysis from media and monitoring of organizational environments based on both: general and by sector. The study also address the main sources and products information as well as profile of
Frederico Vidigal; Mnica Erichsen Nassif Inteligncia competitiva: metodologias aplicadas em empresas brasileiras. participants and tools used to competitive intelligence practices into organizational environments in Brazil. Conclusions: Despite the organizations to adopt methodology similar to develop a intelligence competitive, this activity have different aims given to strategic focus and market, commercial and sales focus, emphasizing the first one. The strategic characteristics have more influence on hierarchical subordination models of the competitive intelligence fields. Key words Competitive intelligence. Market intelligence. Information sources. Information produtos. Environmental monitoring.
Ttulo Inteligencia Competitiva: metodologas aplicadas en las empresas brasileas Resumen Introduccin: Presenta una visin general acerca de la Inteligencia Competitiva en el contexto de las organizaciones brasileas. Objetivo: Investigar la existencia de metodologas de Inteligencia Competitiva aplicadas a las organizaciones nacionales y multinacionales de distintos segmentos del mercado. Metodologa: Revisin de la literatura nacional e internacional que implica el status quo de la actividad de Inteligencia Competitiva en el mundo y cuyo contenido fue confrontado con los resultados obtenidos en las entrevistas realizadas en 13 organizaciones nacionales y multinacionales que actan en Brasil, mientras diciembre de 2010 hasta de 2011. Resultados: En este artculo fueron analizados los diferentes objetivos e experiencias en Inteligencia Competitiva en las organizaciones arrollando distintas practicas para la proyeccin de escenarios, anlisis de contenidos advenidos de los medios de monitoreo ambiental en general y sectorial de las organizaciones. La encuesta indico tambin las principales fuentes y productos de informacin, el perfil de los participantes y las herramientas utilizadas para la prctica de Inteligencia Competitiva en el ambiente de las organizaciones en Brasil. Conclusiones: Aunque las organizaciones adopten metodologas relativamente similares con respecto e la Inteligencia Competitiva, esta actividad tiene objetivos distintos, afectos tanto a lo enfoque estratgico, como a los enfoques de marketing, de negocios y de ventas, prevaleciendo lo que ocurra primeiro. El aspecto estratgico se refleja tambin en los modelos de subordinacin jerquica dominante de las reas de la Inteligencia Competitiva. Palabras clave Inteligencia Competitiva. Inteligencia de mercado. Fuentes de la informacin. Productos de informacin. Monitoreo Ambiental.
Recebido em: 08/06/2011 Aceito em: 04/08/2012
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DOI: 10.5433/1981-8920.

INTELIGNCIA COMPETITIVA: metodologias aplicadas em empresas brasileiras

INTRODUO A gesto da informao e a construo do conhecimento nas organizaes tm

A GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO E INTELIGNCIA COMPETITIVA

entendimento das premissas de IC - no que diz respeito sua contribuio para os

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conhecimento e nvel de titulao) e funes especficas exercidas na atividade de IC na organizao pesquisada.

RESULTADOS Entre as 13 empresas pesquisadas, nominadas de A a M, no foi detectada uma

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tcnicas que podem

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Recebido em: 08/06/2011 Aceito em: 04/08/2012

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